(Luận văn thạc sĩ) quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Với những vấn đề đặt ra của thị trường viễn thông đã nêu trên, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ NGỌC HÂN

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ NGỌC HÂN

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT" là do cá nhân tôi nghiên cứu Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng Các kết quả nghiên cứu thu được từ đề tài nghiên cứu do tôi tìm hiểu và đúc rút, không sao chép của bất kỳ ai cũng như chưa được công bố trong các nghiên cứu khác

Tác giả luận văn

Lê Ngọc Hân

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Đăng Minh đã dành rất nhiều tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộ Công ty cổ phần Viễn thông FPT

đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như những góp ý

về những thiếu sót trong bảng khảo sát

Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù tôi đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy giảng viên và các bạn

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 5

1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế 5

1.1.2Mục tiêu của quản trị tinh gọn 8

1.1.3Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 9

1.1.4Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn 15

1.2 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” 18

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 23

1.3.1 Mối liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: 23

1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 23

Kết luận chương 1: 26

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1Phương pháp nghiên cứu: 27

2.2 Phương pháp lập bảng khảo sát: 29

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG quản trị TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 31

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 31

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ của FPT Telecom 32

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 32

3.2 Thực trạng hoạt động Quản trị tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 33

3.2.1 Kết quả khảo sát 33

3.2.2 Các công cụ quản trị tinh gọn đang áp dụng tại FPT Telecom 44

3.3 Đánh giá hiệu quả Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. 50

3.3.1 Những mặt đã đạt được 50

3.3.2 Những mặt chưa đạt được 51

Kết luận Chương 3 52

Chương 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 53

4.1 Mục tiêu đưa ra giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 53

4.2 Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 55

4.2.1 Đào tạo bài bản về “Tâm thế” – kim chỉ nam của mọi giải pháp 55

4.2.2 Mô hình quản trị tinh gọn áp dụng cho Công ty cổ phần Viễn thông FPT 56

4.2.3 Gửi “Thư cảm ơn” đến những cán bộ đã gửi ý tưởng 61

Kết luận Chương 4 63

KẾT LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

4 FAD Văn phòng Công ty cổ phần Viễn thông FPT

5 FHR Ban Nhân sự Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

6 FPT Telecom Công ty cổ phần viễn thông FPT

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự 29

2 Bảng 2.2 Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự 29

3 Bảng 3.1 Tỷ lệ đánh giá chất lượng hoạt động theo từng nghiệp vụ của FHR 32

5 Bảng 3.3 Số điểm đánh giá chất lượng hoạt động Ban Nhân sự 33

6 Bảng 3.4 Tỷ lệ đánh giá chất lượng hoạt động theo từng nghiệp vụ của FAD 36

7 Bảng 3.5 Số điểm đánh giá chất lượng hoạt động Văn phòng 38

8 Bảng 3.6 Các lãng phí đang tồn tại tại FHR và FAD 39

9 Bảng 3.7 Các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của

các bộ phận

40

11 Bảng 4.1 Đề xuất giải pháp cho từng loại lãng phí 52

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với

doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

19

6 Hình 3.3 Biểu tưởng chiến dịch Kaizen tại FPT năm 2009 43

7 Hình 3.4 Biểu tượng Kaizen 2015 được dán ở tất cả các

9 Hình 3.6 Chủ tịch FPT Telecom Chu Thanh Hà và Trưởng

Ban Truyền thông Phùng Thu Trang trao giải Sáng kiến Bạc cho anh Nguyễn Hoài Nam (trái) và Sáng kiến Bạc anh Trần Ngọc Quỳnh (phải)

48

10 Hình 4.1 Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn

tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT

55

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ lựa chọn các loại lãng phí đang tồn tại ở

FHR và FAD

40

2 Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ lựa chọn các nguyên nhân dẫn đến lãng phí 42

3 Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ lựa chọn các giải pháp để cắt giảm lãng phí 42

4 Biểu đồ 3.4 Bảng xếp hạng số ý tưởng gửi trong tuần 03

của các đơn vị

47

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thời gian gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải không

ít khó khăn Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2014, tổng số doanh nghiệp đăng kí thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2013 Nguyên nhân chủ yếu từ sự hạn chế trong quản lí, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp

Vì vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu các nhà quản lí, lãnh đạo doanh nghiệp Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lí hiệu quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là câu hỏi cấp bách cho các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) - đơn vị thành viên của Tập đoàn FPT là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và internet FPT Telecom là một đơn vị lớn, có thương hiệu trên thị trường nhưng cũng đang gặp phải sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ cùng ngành Các cuộc đua về giá cước, cạnh tranh trong các sản phẩm dịch vụ gia tăng của các nhà mạng lớn đang diễn ra ngày càng gay gắt Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ internet chủ yếu được chia sẻ giữa 3 doanh nghiệp lớn: VNPT 56,25% , FPT Telecom

26,80% và Viettel 9,74% (Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam 2014)

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khởi

đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm

mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN” Sau hơn 15 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã trở thành một

trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với trên 4.000 nhân viên, 45 chi nhánh trong và ngoài nước

Với những vấn đề đặt ra của thị trường viễn thông đã nêu trên, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập

Quản trị tinh gọn có thể coi là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh

Vì vây, tác giả chọn đề tài "Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn

thông FPT" làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình nhằm nâng cao chất lượng

hoạt động quản trị tinh gọn đã có, giúp tìm ra phương pháp nâng cao năng suất, chất lượng cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:

- Câu hỏi 1: Các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của Công ty? Thực trạng hoạt động Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT như thế nào?

- Câu hỏi 2: Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT để giải quyết các vấn đề lãng phí

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác Quản trị tinh gọn

và giải quyết các vấn đề lãng phí tại Công ty

3) Đề xuất các giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm lãng phí và đưa ra ý tưởng mới để nâng cao năng suất, hiệu quả công tác quản trị nhân sự, hành chính

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

- Các quy trình hoạt động tại 2 bộ phận: Ban Nhân sự và Văn phòng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

- Các công cụ Quản trị tinh gọn đã áp dụng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2017 đến năm 2020

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp;

- Giúp cắt giảm lãng phí tại công ty, từ đó góp phần giảm chi phí và tăng lợi nhuận

- Nâng cao hiệu quả hoạt động tại Ban Nhân sự, Văn phòng Công ty cổ phần viễn thông FPT

- Là tài liệu cho Công ty cổ phần viễn thông FPT tham khảo để để nâng cao kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đứng vững

và phát triển trong thời kỳ hội nhập

5 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị

tinh gọn

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tại Công ty cổ phần Viễn

thông FPT

Chương 4 Giải pháp thúc đẩy Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn

thông FPT

Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế

1.1.1.1 Khái niệm

Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng vầ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối

đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999)

- John Shock – “Kacho” (quản lý) người Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập đoạn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viên nghiên cứu Lean tại Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “ một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” (Liker, 2004)

Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn

"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh

Các cấp độ khác nhau của Quản trị tinh gọn là:

- Lean Manufacturing – sản xuất tinh gọn

- Lean enterprise – doanh nghiệp tinh gọn

- Lean thinking – tư duy tinh gọn

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng

cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục

vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn.Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.1.1.2 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt

động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất

kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary

nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan

điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc

độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả

khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp

theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm

sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho):những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng

tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không

tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng

sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được

làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là trường

hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

1.1.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọnlà một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của

hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình

và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả

hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng

kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn

sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.1.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.1.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn

- Thời gian chuẩn, takt time – nhịp sản xuất, tần suất để một sản phẩm được làm ra

- Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành

phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật,

“Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các

tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay

từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.1.3.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.1.3.3 “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ dàng phát

hiện nếu có.Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để kiểm tra

sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền.Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.1.3.4 Phương pháp 5S

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch

sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn

+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định

các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị

để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công cụ,

phương pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí Cách đánh giá

và duy trì Seiton–Sắp xếp:

- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ,

gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy

móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng –

tâm thế: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá

trình hoạt động của DN Quá trình đánh giá SHITSUKE:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong

tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc “tinh gọn”

+ Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên + Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch cụ thể, tốn kém

Sẵn sàng ( tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S còn lại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏ lãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngoài ra tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho người lao động khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.1.3.5 Cải tiến liên tục – Kaizen:

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra

đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen:

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm;

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả

sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

Những lợi ích mà Kaizen mang lại cho tổ chức:

Lợi ích hữu hình:

- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;

- Giảm các lãng phí, tăng năng suất

Lợi ích vô hình:

- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;

- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;

- Xây dựng nền văn hoá công ty

1.1.3.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình

+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính

an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phương pháp 5S

1.1.3.7 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì.Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn

1.1.3.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

Khái niệm:

- Là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vận hành về mặt vật chất của dòng luân chuyển nguyên vật liệu và cách mà những giá trị cung cấp cho khách hàng được tạo ra

- Chỉ ra những công đoạn chính của quy trình vận hành, bên cạnh những dữ liệu liên quan đến dòng nguyên vật liệu, chất lượng, thời gian đáp ứng đơn hàng và nhịp sản xuất Bao gồm cả một sơ đồ biểu thị sự luân chuyển của dòng thông tin, và cách mà nó được quản lý, kiểm soát hoặc sự tác động của dòng thông tin lên dòng nguyên vật liệu

- Giảm thời gian sản xuất;

- Tạo ra một cái nhìn tổng quan, toàn diện của quá trình; điều này cho phép tránh được hạn chế tạo ra do sự khác biệt về khu vực;

- Tạo cơ sở cho việc triển khai hệ thống sản xuất mới;

- Rút ra những cơ sở dữ liệu cần ưu tiên xử lý trước

Lợi ích của sơ đồ VSM

- Là công cụ trực quan mô tả luồng hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Giúp mọi vấn đề được nhìn rõ tức thì

- Giúp các thành viên thống nhất được nội dung, khu vực, cách thức cải tiến

- Là giáo trình đào tạo sinh động

- Là cơ sở để lập kế hoạch cải tiến

1.1.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn

+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.1.4.2 Phối hợp quản trị tinh gọn với các phương pháp khác

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)

Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lượng xe bán

ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tượng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS được “liên tục cải tiến” và những quan điểm căn bản trong đó đã được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng Có 3 định hướng chính trong TPS:

 Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể

 Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc và chính sách đãi ngộ

 Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và

sự thịnh vượng lâu dài của toàn công ty

TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dư thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả TPS được xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao và được duy trì bằng các công cụ như Kaizen, JIT

Kaizen (cải tiến liên tục) chính là “trái tim” của TPS, giống như tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con người và máy móc đều phải được quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất

JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) được chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lượng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như loại bỏ được sự lãng phí

Jidoka (tự động hóa với tác động của con người), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford.Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó

Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng như chú ý đến mối quan hệ con người trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững

6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu được tiếp cận như một phương pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất Cụ thể, 6 sigma được dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lượng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất

kỳ Đây là một phương pháp quản lý chất lượng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tương tự với việc áp dụng TQM nhưng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng như hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lượng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng như đạt được các tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế này tương đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp

Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả

sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình

và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Do đó, ISO 9001:2008 có thể được xem như một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau

1.2 Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”

Các công cụ, phương pháp của Quản trị tinh gọn hiện đang áp dụng ở Việt Nam chưa thành công vì văn hoá, trình độ các nước khác nhau Chính vì vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”

Mô hình này nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu 1 ý) và phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn soc Tuy nhiên theo TS.Nguyễn Đăng Minh, S5 nên được hiểu theo ý nghĩa “Tâm thế”, tức là là người lao động ý thức, hiểu được lợi ích của việc áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp; từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

Hình 1.1: Phương pháp 5S

Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp lãm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều

so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE

Tâm thế

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4

SEIKETSU

Chuẩn hóa

S1, S2, S3

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B

Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng

Hình 1.2 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có

cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá nhân được minh hoạ bằng một véc-tơ có hướng Theo nguyên lý hình học, các véc-tơ có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng được nối dài từ các véc-tơ thành phần; ngược lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dài của của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hưởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hướng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vươn lên Ngược lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con người/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện - nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Quản trị tinh gọn sử dụng

hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề Các công cụ, phương pháp này là do con người sáng tạo, do vậy, chúng cũng không ngừng được phát triển về mặt nội dung,

số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng phí Các phương pháp, công cụ này được áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất - kinh doanh Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức

Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức

Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tƣ duy của quản

trị tinh gọn tại doanh nghiệp/tổ chức

Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuân (giá trị gia tăng tài chính có giá trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tổ chức phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:

A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

A1, A2, A3, A4,….An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải

có những khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã được thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân các

bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp: người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tham khảo một số công trình nghiên cứu về Quản trị tinh gọn áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và nhận thấy như sau:

Áp dụng “Lean Six Sigma” để cải tiến dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam – Tập thể tác giả Nguyễn Thu Hương và Chu Nguyên Bình

Xuất phát từ bối cảnh những cơ hội và thách thức, khó khăn đặt ra đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, tập thể tác giả Nguyễn Thu Hương và Chu Nguyên Bình đã nghiên cứu mô hình Lean Six Sigma (LSS) được áp dụng tại Việt Nam như một phương pháp quản trị hiệu quả để loại bỏ lãng phí, gia tăng hiệu quả

và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Nhóm tác giả đã khái quát và đánh giá thực tiễn áp dụng mô hình này tại một số ngân hàng ở Việt Nam, từ đó đưa ra một

số khuyến nghị đối với các ngân hàng thương mại nhằm có những bước đột phá, cải tiến dịch vụ, tìm ra phương thức cung cấp dịch vụ “Nhanh hơn – Rẻ hơn – Khác biệt hơn và Tốt hơn”

Mô hình kế tóan quản trị chi phí môi trường: Mô hình quản trị tinh gọn áp dụng tại Nhà máy Chế biến Surimi – Công ty TNHH Bắc Đẩu – Tác giả Nguyễn Đăng Toản

Dựa trên mô hình kế toán tinh gọn của B.H.Maskell (2004), tác giả đã so sánh phương pháp kế tóan truyền thống và kế tóan tinh gọn dành cho công ty áp dụng thành công quản trị tinh gọn Tác giả nhận định phương pháp kế toán tinh gọn có các đặc điểm vượt trội để hướng tới lợi ích của quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất mà phương pháp kế tóan truyền thống dường như chưa phản ánh đầy đủ Bởi phương pháp kế tóan truyền thống bản chất được phát triển dựa trên mô hình sản xuất hàng loạt, do đó nó không phù hợp với doanh nghiệp sản xuất theo quản trị tinh gọn với nguyên tắc “Đúng thời điểm” (Just-in-Time)

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh

1.3.1 Mối liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh:

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng, cũng như quan hệ cung – cầu trên thị trường

Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh đảm bảo chất lượng và dịch vụ như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân…, do đó thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thờiđưa ra các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Thông qua việc cắt giảm được các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ dần được nâng cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ được nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành.Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty

chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu

kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phương pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phương pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng doanh nghiệp mà có sự sáng tạo cho phù hợp nhất với các điều kiện của bản thân doanh nghiệp đó Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậm chí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính…) đều có thể áp dụng được và nếu thành công còn đem lại hiệu quả rất cao

Cụ thể:

Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòng ban một cách linh hoạt Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể hình thành một quỹ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội từ chính chi phí lãng phí đã được cắt giảm Quỹ này có thể sử dụng để: thưởng cho những người thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (A1), tăng phúc lợi xã hội (A2), đầu tư công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành(A3), hoặc có thể lưu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4),…Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua công thức sau:

A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phương pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành công nó Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến

động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân Và quản trị tinh gọn

có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng vững trong giai đoạn khó khăn

Kết luận chương 1

Từ lợi ích trên, tác giả quyết định chọn cơ sở lý luận đã nêu ở mục 1.2.Tư tưởng Quản trị tinh gọn “Made in VietNam” làm cơ sở nghiên cứu đề tài với lý do:

- Đây là cơ sở lý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, mang tính khoa học và thực tiễn

- Các cơ sở lý luận rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng

- Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nghiên cứu, văn hoá Việt Nam nói chung

- Mang lại lợi ích lớn cho Ban Nhân sự cũng như toàn doanh nghiệp, giúp tác giả thực hiện được mục đích nghiên cứu

Để áp dụng cở sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phương pháp nghiên cứu trong chương 2 dưới đây

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp

Phương pháp thu thập thông tin:

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: thu thập thông tin từ các báo cáo nội

bộ, báo - ấn phẩm nội bộ (chungta.vn, fox news) của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

từ năm 2010 đến nay, các bài báo của các đơn vị bên ngoài viết về công ty

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

 Phỏng vấn chuyên gia: Trưởng Ban Nhân sự, Giám đốc Đào tạo

 Khảo sát bằng bảng hỏi với 50 nhân viên tại các phòng ban khác nhau trong công ty (chọn mẫu ngẫu nhiên) Sử dụng công cụ khảo sát qua trang web

www.surveymonkey.com để gửi bảng hỏi đến CBNV và tổng hợp kết quả Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm excel

Phương pháp nghiên cứu thực chứng:

Theo hình 2.1 (trang 34), với mục đích là trả lời câu hỏi “Làm thế nào để áp dụng quản trị tinh gọn có hiệu quả tốt hơn tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT?” Bài nghiên cứu được thực hiện theo 3 bước sau:

 Bước 1: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với nghiên cứu thực tế tại chính doanh nghiệp (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về quản trị tinh gọn Sau đó, tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình thực tế tại doanh nghiệp với lý thuyết đã nghiên cứu

 Bước 2: Sau khi so sánh, bài nghiên cứu tìm ra các vấn đề lãng phí còn tồn tại trong doanh nghiệp Từ các vấn đề này bài nghiên cứu đã sử dụng sơ đồ cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính của vấn

đề Sau đó qua gặp lãnh đạo công ty cũng như các chuyên gia hỗ trợ quản trị tinh gọn để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất

 Bước 3: Từ các nguyên nhân chính bài nghiên cứu đưa ra một số giải pháp tối ưu và thiết kế mô hình áp dụng, các giải pháp này lần lượt được kiểm tra

tính khả thi Cuối cùng, các giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài

Khảo sát doanh nghiệp và phỏng vấn chuyên sâu

về quản trị tinh gọn, quản trị nhân sự, hành chính

Quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

- Xây dựng một mô hình quản trị tinh gọn hiệu quả, phù hợp cho Ban Nhân

sự và Văn phòng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Từ đó, có thể đóng góp cơ sở lý luận nhằm xây dựng mô hình tiếp cận để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự

2.2.2 Nội dung khảo sát:

Đối tượng được phỏng vấn: Ban Giám đốc các phòng ban chuyên môn Đối tượng phát phiếu điều tra: Lấy ngẫu nhiên 50 nhân viên tại các phòng ban khác nhau của Công ty (ngoài Ban Nhân sự và Văn phòng Công ty)

Bảng khảo sát được chia làm 2 phần chính:

- Giới thiệu nội dung khảo sát: mục đích – ý nghĩa khảo sát

- Câu hỏi khảo sát: 37 câu hỏi với 32 câu hỏi đóng và 5 câu hỏi mở Nội dung câu hỏi trong bảng khảo sát:

- Các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc hiện tại của FHR và FAD với mục đích tìm ra các lãng phí đang tồn tại

- Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra lãng phí

- Đánh giá thực trạng quản trị tinh gọn đã áp dụng tại công ty

- Tìm hiểu nguyên nhân áp dụng thành công/ không thành công tại công ty

Bảng 2.1 Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự

ban trong công ty

Hoạt động Tổ chức và quản lý cán bộ 6

Bảng 2.2 Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Văn phòng

Hoạt động hành chính quản trị 5 Toàn bộ các phòng

ban trong công ty Hoạt động đảm bảo cơ sở vật chất 6