luận văn thạc sĩ quản trị tinh gọn của công ty TNHH may hưng nhân

Mục tiêu của quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương phápnhằm liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh.. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dệt may của Việ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Hoàng Tú

LỜI CÁM ƠN

Lời cám ơn đầu tiên tôi xin dành cho thầy TS Lê Tiến Đạt – người trực tiếp

hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện thuận lợi cho tôitrong suốt thời gian thực hiện luận văn Sự hướng dẫn của thầy đã góp rất lớn choviệc hoàn thành luận văn này

Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty TNHH May Hưng Nhân – đối tượng nghiên cứu của đề tài đã giúp đỡ giúp đỡ tôi trong việc thực hiện

luận văn

Tác giả luận văn

Phạm Hoàng Tú

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ v

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2

3 MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ 5

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

6 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 6

7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Lịch sử và khái niệm và các nguyên tắc quản trị tinh gọn 7

1.1.1 Lịch sử quản trị tinh gọn 7

1.1.2 Khái niệm quản trị tinh gọn 10

1.1.3 Các nguyên tắc Quản trị tinh gọn 12

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp 16

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp 16

1.2.2 Hạn chế về nguồn lực 17

1.2.3 Sự học hỏi về quản trị tinh gọn 17

1.2.4 Hiểu sai về quản trị tinh gọn 17

1.2.5 Thiếu sự tham gia từ các phòng ban 18

1.2.6 Kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn 18

1.3 Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong quản trị tinh gọn 18

1.3.1 Sơ đồ dòng giá trị để nhận biết lãng phí 18

1.3.2 Chuẩn hóa quy trình 19

1.3.3 Cân bằng dây chuyền sản xuất (Heijunka) 20

1.3.4 Áp dụng 5S để tạo môi trường làm việc 21

1.3.5 Phòng chống sai lỗi - Poka Yoke 25

1.4 Quy trình triển khai quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân 25 CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH MAY HƯNG NHÂN 28

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH May Hưng Nhân 28

2.1.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh 29

2.1.2 Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty 31

2.1.3 Đặc điểm kết cấu tổ chức sản xuất của công ty may Hưng Nhân 33

2.2 Phân tích thực trạng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân 34 2.2.1 Thực trạng về các dạng lãng phí tồn tại trong Công ty 35

2.2.2 Thực trạng áp dụng các công cụ và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân 39

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị tinh gọn trong Công ty TNHH May Hưng Nhân

45 2.3.1 Văn hóa doanh nghiệp 45

2.3.2 Sự tham gia của Nguồn lực trong Công ty 47

2.3.3 Hiểu biết của cán bộ nhân viên về quản trị tinh gọn 47

2.3.4 Chi phí cho các dự án Quản trị tinh gọn 48

2.4 Đánh giá thực trạng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân 48 CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH MAY HƯNG NHÂN 58

3.1 Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty TNHH May Hưng Nhân từ 2016 -2020 .58

3.1.1 Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh tới hoạt động quản trị tinh gọn tại Việt Nam 58

3.1.2 Phương hướng nhiệm vụ của Công ty TNHH May Hưng Nhân từ 2016 - năm 2020 .60

3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân

60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất 8

Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới 16

DANH M C HÌNH ỤC HÌNH Hình 1: Lịch sử hình thành Quản trị tinh gọn 7

Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất 8

Hình 2: Ngôi nhà chất lượng của Toyota 9

Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới 16

Hình 3: Các ký hiệu được sử dụng trong sơ đồ chuỗi giá trị 19

Hình 4: Ví dụ tài liệu hướng dẫn quy trình làm việc chuẩn 20

Hình 5: Tổng Công ty cổ phần may Đức Giang 28

Hình 6: Công ty TNHH May Hưng Nhân cơ sở 1 28

Hình 7: Sơ đồ quá trình kinh doanh 30

Hình 8: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 32

Hình 09: Sơ đồ layout của Xưởng 3 36

Hình 10: Sơ đồ layout tổ cắt 36

Hình 11: Sơ đồ layout tổ may 37

Hình 12: Sơ đồ tổ đóng gói 37

Hình 13: Quy trình chuẩn bị sản xuất 39

Hình 14: Quy trình sản xuất 40

Hình 15: Kết quả thực hiện QUẢN TRỊ TINH GỌN 50

Hình 16: Kết quả thực hiện QUẢN TRỊ TINH GỌN 51

Hình 17: Ví dụ kỹ thuật cân bằng chuyền 64

Hình 18: Năng suất sản phẩm trên chuyền may 65

Hình 19: Năng suất sản phẩm trên chuyền may 66

Hình 20: Năng suất sản phẩm trên chuyền may 66

Hình 21: Năng suất sản phẩm trên chuyền may 67

Hình 22: Mặt bằng sản xuất 68

Hình 22: Mặt bằng sản xuất 68

Hình 23: Mặt bằng sản xuất 69

Hình 24: Mặt bằng sản xuất 69

Hình 25: Mặt bằng sản xuất 70

Hình 26: Mặt bằng sản xuất 70

Hình 27: Thực trạng tồn kho trên chuyền 72

Hình 28: Thực trạng tồn kho trên chuyền 72

Hình 29: Thực trạng tồn kho trên chuyền 73

Hình 30: Tồn kho trên chuyền 73

Hình 31: Tồn kho trên chuyền 74

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

IE (Industrial Enginneerer) Bộ phận phân tích công nghiệp

QUẢN TRỊ TINH GỌN Management Quản trị tinh gọn

TPM (Total Production Maintenance) Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thểTPS (Toyota Production System) Hệ thống sản xuất của ToyotaVMS (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị

PHẦN MỞ ĐẦU

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cùng với điện thoại và linh kiện, dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của ViệtNam trong những năm qua Năm 2016, Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Dệt mayViệt Nam gồm: EU, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Canada với kinh ngạch xuấtkhẩu ước tính đạt 28,5 tỷ đô la Có thể dễ dàng nhận thấy các thị trường kể trên đều

là những thị trường có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, đóng gópcủa ngành dệt may Việt Nam vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu là không nhiềuNguyên nhân chủ yếu xuất phát từ phương thức sản xuất của các doanh nghiệpdệt may Việt Nam là phương thức CMT (Cut – Make - Trim) Đây là phương thứcđơn giản nhất của ngành dệt may và mang lại giá trị gia tăng thấp

Vì vậy, trong tương lai gần, việc coi lao động giá rẻ như một lợi thế cạnh tranh

sẽ là sai lầm bởi yếu tố quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệpchính là năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm”

Để duy trì tăng trưởng và vượt lên trở thành những doanh nghiệp hàng đầu vềchất lượng sản phẩm, duy trì năng lực cạnh tranh trong khu vực và quốc tế thì việcchỉ dựa vào những phương thức, quá trình xử lý công việc hiện tại sẽ là không đủ

Tổ chức cần phải có những bước đột phá, không ngừng cải tiến để tìm ra cácphương thức tạo sản phẩm, cung cấp dịch vụ nhanh hơn – rẻ hơn – khác biệt và tốt

hơn

Đầu tư đổi mới công nghệ là một trong những giải pháp để tăng năng suấtnhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện thực hiện Tuy nhiên, việcứng dụng các phương pháp, công cụ quản lý như: QUẢN TRỊ TINH GỌN, 6Sigma, TPM, 7 công cụ kiểm soát chất lượng, 5S … để tăng năng suất chất lượngtrong khả năng của doanh nghiệp Với xu thế mới của thời đại tri thức, việc chuyểndịch cơ cấu tài sản của doanh nghiệp hiện đang thay đổi, từ cơ cấu tài sản hữu hìnhchiếm 75% và tài sản vô hình là 25% trong thời đại công nghiệp sang cơ cấu 75% làtài sản vô hình và 25% là tài sản hữu hình trong thời đại tri thức Việc sử dụng các

công cụ quản lý và phương pháp sáng tạo đang là xu thế của thế giới nói chung vàcủa Việt Nam nói riêng Tại Việt Nam, Công ty TNHH May Hưng Nhân cũng nhưcác doanh nghiệp khác cũng đang gặp phải những vấn đề liên quan đến cải thiệnnăng lực làm việc và chất lượng sản phẩm của công ty Hiện nay, chất lượng sảnphẩm chưa đạt được so với yêu cầu, vì vậy mong muốn của ban lãnh đạo công ty làtìm ra những giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua phát huy hiệu quảlàm việc của nguồn nhân lực trong công ty nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công

ty Với những lý do như vậy, tôi chọn đề tài Quản trị tinh gọn của Công ty TNHHMay Hưng Nhân” là đề tài nghiên cứu và chọn tình huống nghiên cứu tại Công tyTNHH May Hưng Nhân” để ứng dụng những lý thuyết học được vào thực tế nhằmtìm ra giải pháp thiết thực nhất góp phần giải quyết bài toán Tinh gọn hiệu quả

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Thuật ngữ quản trị tinh gọn là tư duy và phương thức quản trị tập trung vàoviệc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa việc cắt giảmchi phí, lãng phí, đây là một trong những phương pháp quản trị hiện đại đang được

áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia Việc thực hiện quản trị tinh gọnnhằm tiết kiệm hóa nguyên vật liệu đầu vào là cách Nhật Bản nâng cao năng suấtlao động, phát triển kinh tế và khắc phục tình trạng thiếu tài nguyên của đất nước.Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia làm

4 giai đoạn Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota những năm 1940, Giai đoạnthứ hai trong bối cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu từnăm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tình gọn được phát triển mạnh ở nhiều ngànhcông nghiệp với vai trò ngày càng to lớn Giai đoạn tiếp theo bắt đầu từ năm 1992với thuật ngữ tư duy tinh gọn, ở giai đoạn này thuật ngữ tinh gọn đã dần trở nênquen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình Giai đoạn sau cùng là việc vậndụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe

Sau thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các hãng sản xuất ô tô lớn trên thế giớinhư Ford, General, Moto GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt và tính kinh tếtheo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với điều kiện kinh doanh rất khác biệt

Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ và phải sản xuất nhiều loạiphương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất đề thỏa mãn khách hàng.Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các nhà quản lý , các kỹ sưcủa Toyota tìm kiếm giải pháp lang tăng tính linh hoạt của day chuyền sản xuất tối

đa hóa hiệu quả hoạt động

Mặt khác theo Ashkan Mohajeri và Uday Pavan trong dự án nghiên cứu tạibênh viện Sahlgernska (Thụy Điển) nhấn mạnh tới sự hài lòng của bệnh nhân nhưmột mục tiêu để cải tiến và nâng cao giá trị phục vụ Trong nghiên cứu của mình,

họ chỉ ra sau khi thực hiện quản trị tinh gọn vào bênh viện này đã giúp giảm thờigian giảm thời gian không có giá trị gia tăng là 13,1% và tăng giá trị lên tới 16%cho mỗi người bệnh tại khoa cấp cúu

Nghiên cứu của Christina hang và kenneth Shek áp dụng quản trị tinh gọn chobệnh viện MountSinai – Toronto(2007) cho thấy quãng đường di chuyển của mộtnhân viên ý ta giảm rất nhiều, đồng thời bệnh viện sử dụng tốt hơn các nguồn lực vàgiúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bênh xuống ít nhất 200$/tuần

Mục tiêu của quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương phápnhằm liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh Lợi ích chính làgiảm chi phí, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian tạo sản phẩm

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dệt may của Việt Nam đã coi quản trị tinh gọn

là một giải pháp nhằm giảm thiểu lãng phí và gia tăng các hoạt động tạo giá trị chocác doanh nghiệp như Tổng công ty May Đức Giang, May 10, May Việt Tiến…

Ở Việt Nam, Quản trị tinh gọn còn xa lạ với đa số doanh nghiệp và vì khônghiểu rõ cốt lõi của một quy trình sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp đã đi từ lãng phínày đến lãng phí khác

Rất nhiều doanh nghiệp Việt mà nhịp cầu đầu tư khảo sát đã hiểu sai lệchrằng, để hạ chi phí sản xuất, phải cắt giảm các chi phí (như cắt lương nhân viên,mua vật liệu rẻ …) Trong khi đó, cốt lõi của Quản trị tinh gọn là giảm lãng phí chứkhông phải chi phí

Các nghiên cứu thực tiễn của Ts Nguyễn Đăng Minh đã chỉ ra một mô hìnhhọc thuật của quản trị tinh gọn áp dụng cho thực tiễn Việt Nam Một trong nhữngsai lầm của doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng quản trị tinh gọn là quá chútrọng đến việc sử dụng các công cụ kỹ thuật như 5S, Kaizen, quản lý trực quan màcác công cụ kỹ thuật này lại là nhân tố sẽ thay đổi liên tục theo thời gian và có khảnăng nghiên cứu, bổ sung, tạo ra các công cụ kỹ thuật mới Trong khí đó, các doanhnghiệp Việt Nam chưa chú trọng đến nhân tố quyết định tạo Tâm thế của con người,yếu tố hạt nhân quan trọng bậc nhất trong việc áp dụng thành công quản trị tinhgọn.

Theo Ts Nguyễn Đăng Minh thì tâm thế chính là sự thấu hiểu của từng conngười trong doanh nghiệp rằng việc học/làm này sẽ có ích cho chính bản thân họ,nâng cao năng lực bản thân, phát triển kỹ năng, tạo ra rất nhiều giá trị nội lực bảnthân và gia tăng cơ hội phát triển

Là một doanh nghiệp, không có gì tuyệt vời hơn nếu giảm được chi phí sảnxuất, rút ngắn thời gian sản xuất mà sản lượng vẫn tăng, đáp ứng được mọi nhu cầukhách hàng và liên tục mang về lợi nhuận Nếu Toyota và hàng trăm ngàn doanhnghiệp trên thế giới đã làm cuộc cách mạng của họ bằng Quản trị tinh gọn thì không

có lý do gì các doanh nghiệp Việt Nam lại không tận dụng cỗ máy ấy để làm biếnđổi doanh nghiệp của mình

Việc áp dụng quản trị tinh gọn đem lại một số cơ hội cho doanh nghiệp ViệtNam như cải thiện năng suất chất lượng và dịch vụ nhờ giảm tình trạng phế phẩm

và các lãng phí, rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất và cung cấp dịch vụ nhờ hợp lýhóa các quá trình tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không tạo giátrị, giảm thiểu lãng phí vô hình và hữu hình do tồn kho quá mức không cần thiết, kể

cả tồn kho bán thành phẩm dở dang, nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, tăng khảnăng dối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm áp lực cho các nguồn lực đầu vào.Song song với cơ hội thì cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhữngthách thức khi áp dụng quản trị tinh gọn như cán bộ nhân viên của công ty đềukhông hiểu về quản trị tinh gọn và lợi ích của nó, Vì vậy, không tin tưởng và không

cám kết thực hiện, thiếu sự cám kết từ lãnh đạo cấp cao, thiếu nguồn lực lao động

và tài chính, nhu cầu không ổn định, các khách hàng có thể không có khả năng đưa

ra các yêu cầu dự báo

MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ

Luận văn được thực hiện với những mục đích:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp, nhận diện đượcnhững lãng phí đang tồn tại trong Công ty TNHH May Hưng Nhân

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May HưngNhân

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng

–Nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trịtinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệunhư sau:

- Lý thuyết về quản trị tinh gọn: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiêncứu khoa học đã công bố, sách, báo, internet

- Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp, là nguồn được trích báo cáo bộ phậnMarketing và kế toán của doanh nghiệp

- Dữ liệu do tác giả thu thập từ xưởng hoàn tất và xưởng may trong công ty.Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục đíchlàm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện

NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

+ Về mặt lý luận khoa học: Đề tài cung cấp cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

trong doanh nghiệp

+ Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và đề xuất

giải pháp hoàn thiện tại Công ty TNHH May Hưng Nhân

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục … Luận vănđược kết cấu thành 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công TNHH May HưngNhân

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG

Thuật ngữ quản trị tinh gọn đã xuất hiện hầu hết trong các lĩnh vực như sảnxuất, bệnh viện, bảo hiểm, …

Hình 1: Lịch sử hình thành Quản trị tinh gọn

Nguồn: http://quản trị tinh gọnsigmavn.com/quản trị tinh gọn-la-gi/

Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất

Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/9164-phan-loai-san-xuat Sản xuất đơn chiếc Sản xuất hàng khối Thời kỳ sản xuất hàng

loạt

Khái niệm

- Chủng loại sảnphẩm được sản xuất

ra rất nhiều nhưng sảnlượng mỗi loại đượcsản xuất rất nhỏ

- Số chủng loại sản phẩmđược sản xuất ra ít thường chỉ

có một vài loại sản phẩm vớikhối lượng sản xuất hàng nămrất lớn

- Số chủng loại sảnphẩm được sản xuất ratương đối nhiều nhưngkhối lượng sản xuấthàng năm mỗi loại sảnphẩm chưa đủ lớn đểmỗi loại sản phẩm có thểđược hình thành một dâychuyền sản xuất độc lập

- “Chất lượng cao”;

- “Chi phí sản xuấtcao”

- “Thiết bị máy móc thường

là các loại thiết bị chuyêndùng hoặc các thiết bị tự động,được sắp xếp thành các dâychuyền khép kín cho từng loạisản phẩm”

- “Khâu chuẩn bị kỹ thuật sảnxuất như thiết kế sản phẩm,chế tạo các mẫu thử sản phẩm

và quy trình công nghệ giacông sản phẩm được chuẩn bịrất chu đáo trước khi đưa vàosản xuẩt đồng loại”

- “Trình độ chuyên môn hoángười lao động cao”

- “Chất lượng sản phẩm ổnđịnh, giá thành hạ”

- “Nhu cầu vốn đầu tư ban đầuvào các thiết bị chuyên dùngrất lớn”

- “Công nhân có taynghề thấp và chỉ thaotác một vài công đoạnnhỏ trên chuyền”;

- “Số lượng công nhânlớn”;

- “Chi phí sản xuấtrẻ”

“Trải quá quá trình hình thành và phát triển, Toyota đã áp dụng TPS và xâydựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota”.

Hình 2: Ngôi nhà chất lượng của Toyota Nguồn: http://nguonlucdoanhnghiep.com/phuong-phap-quan-tri-chat-luong-

theo-mo-hinh-tps.html

Hình ảnh ngôi nhà chất lượng lượng của Toyota được miêu tả thông qua hệthống TPS đã trở thành biểu tượng của một hệ thống có kết cấu chặt chẽ và vữngchắc của Hệ thống sản xuất hiện đại Bắt đầu từ phần nền móng của ngôi nhà đượcthể hiện bằng triết lý kinh doanh với các công cụ: quản lý trực quan, chuẩn hóa quytrình và cân bằng sản xuất

Hai nhân tố quan trọng cấu thành là Vừa đúng lúc (Just-in-Time – JIT) tức làkhi cần thì mới sản xuất và không sản xuất thừa cũng như sản xuất sớm hơn yêucầu; và Tự động phòng chống lỗi (Jidoka) nghĩa là trong quá trình tạo sản phẩmkhông có phế phẩm cho công đoạn tiếp theo và giai đoạn trước sẽ phục vụ và cung

cấp sản phẩm cho giai đoạn sau theo đúng yêu cầu Phần trung tâm ngôi nhà đề cao

sự quan trọng của tập thể nhằm cải tiến liên tục và giảm lãng phí Mái nhà là tậphợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn, Tinh thần laođộng

10.3.2 Khái niệm quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là cách gọi khác của hệ thống TPS đồng thời được cải tiến đểphù hợp với các Hệ thống kinh doanh khác nhau

Quản trị tinh gọn được định nghĩa là: Cải tiến từ những công việc nhỏ nhất:Tập trung huy động trí não tập thể và cùng nhau thảo luận nhằm xây dựng nhữngkinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của cả nhóm làm việc nhằm thu thập và phát huy cácsáng kiến, triển khai giải pháp của cả tập thể kể cả những cải tiến nhỏ nhất màkhông cần đầu tư với chi phí lớn

Đặc điểm của quản trị tinh gọn:

–Không tồn tại lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh

–Loại trừ và giảm thiểu tối đa các loại lãng phí;

–Đơn giản hóa công việc nhưng vẫn hoàn thành mục tiêu;

–Sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất khi có một môi trường sản xuất ổn định–Tiêu chuẩn hóa công việc thực hiện được các mục tiêu;

–Áp dụng triệt để hệ thống kéo (Pull) / Vừa đúng lúc(Just-In-Time (JIT);–Khách hàng chỉ chấp nhận sản phẩm khi sản phẩm đó đạt yêu cầu và đáp ứngvượt sự mong đợi;

- Các giải pháp được áp dụng từng bước 1 và được được điều chỉnh trong quátrình áp dụng;

- Giảm thiểu tối đa qua việc lưu kho để tối ưu chi phí;

- Áp dụng vòng tròn Deming Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục(PDCA)

Trong quản trị tinh gọn, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựatrên việc sản phẩm đó có đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu Doanh nghiệp Quản trị tinh gọn(Quản trị tinh gọn Enterprise Research Centre) các hoạt động trong QUẢN TRỊTINH GỌN được chia ra như sau:

Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

-Tổng các hoạt động 100%

Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sảnxuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ

Theo quản trị tinh gọn có 7 dạng lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh:

- Lãng phí do Sản xuất thừa: Là sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn yêu cầucủa khách hàn Điều này dẫn đến tăng chi phí lưu kho, bảo quản, chi phínhân công

- Lãng phí do tồn kho: Các lãng phí tồn kho có thể nguyên liệu, bán thànhphẩm(WIP) hoặc là các sản phẩm hoàn thiện Điều này phản ảnh nguồnvốn bỏ ra chưa tạo doanh thu Vì vậy, tồn kho quá mức cần thiết sẽ gâylãng phí cho doanh nghiệp và khách hàng

- Lãng phí do sai lỗi: Sản phẩm lỗi phải sửa chữ, khắc phục (Ví dụ nhập sai

dữ liệu, thông tin, kiểm soát quá trình kém, chương trình sai sót, nhầmlẫn, thông tin không chính xác)

- Lãng phí do Chờ đợi: là thời gian công nhân chờ bán thành phẩm từ mộtquá trình khác hay máy móc, thiết bị đợi nguyên vật liệu khi bàn giao ca

- Lãng phí trong vận chuyển: Mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, ví

dụ chuyển nguyên vật liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay giữa cáccông đoạn với nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bịchậm trễ Hơn nữa khách hàng không trả tiền cho việc này

- Lãng phí do Xử lý thừa: Các vận động cả tinh thần và thể chất của cánhân không tạo ra giá trị (ví dụ như việc tìm kiếm hồ sơ, tài liệu hay

thông tin trên máy tính, di chuyển không cần thiết do cách bố trí mặtbằng văn phòng, phân xưởng).

- Lãng phí trí tuệ: Không sử dụng hết năng lực và đóng góp của người laođộng

Tìm ra 7 lãng phí và loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí là mục tiêu hàngđầu khi triển khai quản trị tinh gọn

10.3.3 Các nguyên tắc Quản trị tinh gọn.

Triển khai áp dụng Quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắcứng dụng như sau:

–Nhận biết giá trị từ quan điểm của khách hàng cuối cùng đối với sản phẩm vàdịch vụ

–Xác định tất cả các bước trong dòng giá trị cho mỗi nhóm sản phẩm, loại trừnhững bước cho thấy không tạo giá trị gia tăng

–Sắp xếp các bước tạo giá trị gia tăng theo một trật tự chặt chẽ đảm bảo sảnphẩm được sản xuất trôi chảy hướng theo yêu cầu của khách hàng

–Khi luồng quá trình đã được thiết kế, hệ thống kéo sẽ được ứng dụng (kháchhàng kéo giá trị theo hướng người với dòng quá trình)

–Khi giá trị đã được xác định, dòng giá trị được nhận biết, các bước lãng phíđược loại bỏ, luồng quá trình và hệ thống kéo được đưa vào, lại bắt đầu quá trình vàtiếp tục cho đến khi đạt tới sự hoàn hảo, khi đó giá trị là hoàn hảo nhất và không cólãng phí

Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là sự kết hợp giữa yếu tố về con người, máy móc, nguyênvật liệu, phương pháp nhằm tạo thành một dòng chảy công việc hoàn hảo, trong đódòng nguyên liệu luôn trong thạng thái chuyển đổi từ công đoạn trước sang côngđoạn sau mà không bị tồn để chờ xử lý từ đó tiết kiệm thời gian của chờ đợi củacông nhân, máy móc

Nguyên tắc Sản xuất kéo (Pull)

Sản xuất Kéo – Còn được gọi là Sản xuất Vừa đúng lúc - JIT, sản xuất kéo

tức là chỉ tạo sản phẩm khi cần và vào thời gian cần thiết

Khi các công ty bắt đầu thay đổi chiến lược quản trị, họ đều có một khái niệmchung là áp dụng quá trình Vừa đúng lúc trong việc cung cấp và phân phối sảnphẩm Khái niệm Vừa đúng lúc tập trung vào việc sản xuất ra những chi tiết thíchhợp với số lượng yêu cầu trong thời gian cần thiết và cung cấp đến đúng nơi cần.Nhờ đó mà giảm được tồn kho vật liệu và hàng đang gia công trên dây chuyền,dòng chảy quá trình suôn sẻ hơn và tạo không gian để sẵn sàng làm công việc khác Khái niệm Đúng lúc đơn giản là chỉ đặt vật liệu khi nào cần Bộ phận sản xuất

và lắp ráp chỉ sản xuất khi cần, sau đó thay đổi cho đơn hàng tiếp theo Vừa đúnglúc đòi hỏi 100% chi tiết làm ra đạt chất lượng và chuyển ngay sang quá trình kếtiếp Mọi bộ phận đều được tiêu thụ trong một thời gian ngắn và không xuất tiềnđầu tư vào loại vật liệu nào mà chưa được bán ngay

Chất lượng từ gốc (Quality at the Source)

Nguyên tắc chất lượng từ gốc có nghĩa là xây dựng chất lượng từ gốc, hoặcgiải thích bằng từ đơn giản hơn có nghĩa là không chuyển giao khuyết tật “Chấtlượng cao và Vừa đúng lúc là hai trụ cột quan trọng trong Quản trị tinh gọn và cầnphải song hành với nhau Việc giảm tổng thời gian sản xuất (Lead Time) không có ýnghĩa gì nếu như không loại bỏ khuyết tật ra khỏi dòng giá trị

Chất lượng từ gốc thể hiện ba nội dung:

- Không chấp nhận khuyết tật

- Không tạo ra khuyết tật

- Không chuyển giao khuyết tật

Chất lượng từ gốc là một nguyên tắc trong Quản trị tinh gọn trong đó xác địnhrằng chất lượng đầu ra không chỉ được đo ở giai đoạn cuối của quá trình sản xuất

mà còn ở mỗi công đoạn của quá trình sản xuất, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhântham gia vào quá trình sản xuất hoặc trong trong thời gian giao một sản phẩm haymột dịch vụ Trên thực tế, chất lượng từ gốc liên quan việc mỗi nhà sản xuất sẽ

kiểm tra công việc của mình trước khi chuyển sản phẩm của mình đến giai đoạn tiếptheo của quá trình sản xuất Việc triển khai nguyên tắc chất lượng từ gốc đến ngườilao động sẽ là một thách thức để thay đổi nhận thức của công ty nhưng sẽ làm chosản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng và đạt tiêu chuẩn, thông qua

đó truyền đạt tầm quan trọng tiêu chuẩn chất lượng và sự hài lòng của khách hàngđến người lao động

Chất lượng từ gốc là một cách tiếp cận chất lượng đặt trách nhiệm phát hiệnlỗi cho từng người lao động trong quá trình sản xuất Thực hiện thành công nguyêntắc này đỏi hỏi một sự thay đổi lớn nhận thức về giám sát chấtlượng sản phẩm Chấtlượng không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm soát chất lượng Quá trình sảnxuất sản phẩm phải được thiết kế để cho công nhân sản xuất nhận ra lỗi trước khi lỗitrở thành khuyết tật Sự phát triển của phong trào chủ động là hết sức cần thiết đốivới nguyên tắc chất lượng từ gốc

Nguyên tắc chất lượng từ gốc yêu cầu công nhân tại nhà máy phải kiểm trađầu vào và đầu ra với thời gian hợp lý hoặc định kỳ “Tại nơi sản xuất phải có cáccông cụ kiểm tra tốt để kiểm tra chất lượng” Khi người quản lý kiểm tra công việccủa họ và nhân viên kiểm soát khiến cơ hội cho một sai lỗi xảy ra giảm nhanhchóng Một sản phẩm đã được kiểm tra ở từng giai đoạn cho đến giai đoạn cuối sẽkhông có sai lỗi Việc thực hiện nguyên tắc chất lượng từ gốc sẽ mất một thời gian

để thay đổi nhận thức của người lao động Trong nguyên tắc này, chất lượng là côngviệc và trách nhiệm của mọi người

Nguyên tắc cải tiến liên tục (Kaizen)

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cảithiện không ngừng môi trường làm việc, điều kiện cuộc sống

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các doanh nghiệp:

- Cách tiếp cận từng bước – Kaizen

- Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sựcam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộcông nhân viên.

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài”.Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có

sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của cáccán bộ quản lý Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng côngviệc ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, người lao động nâng cao chất lượng sảnphẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá về côngnghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới Đổi mới mang tính đột phá và gây tácđộng mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay” Trongkhi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời

Kết hợp Kaizen và đổi mới:

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu Tất cả các hệ thống đều đi đến

sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập Một trong các định luật nổi tiếng nhấtcủa Parkinson là Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổchức đó bắt đầu xuống cấp Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trìhiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi

Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới thì chuẩn mựchoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như không được bổ sung và cải tiến liên tục

Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt độngcủa Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dầndần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, thì Kaizen là nỗ lựcvới các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian Kaizen,mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nângcấp các chuẩn mực

Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới Nguồn: Mekong Capital, báo cáo Giới Thiệu về Quản trị tinh gọn Manufacturing

cho các Doanh Nghiệp Việt Nam, tháng 6/2004;

Tính hiệu quả Dài hạn, không gấy ấn

tượng hàng ngày Ngắn hạn, gây ấn tượng

Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

10.3.1 Văn hóa doanh nghiệp

Đây là một rào cản có liên quan tới yếu tố tâm lý con người, tâm trí của conngười luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi, ngay cả khi những thay đổi có thểnghằm mục đích lợi ích liên quan đến họ “Khi một tổ chức giới thiệu khái niệmquản trị tinh gọn, nhân viên nói chung có cảm giác rằng họ sẽ phải gánh vác tráchnhiệm mới và học các kỹ năng mới để thực hiện có hiệu quả trong môi trường mới”

“Một số nhân viên thậm chí có thể bắt đầu suy nghĩ rằng họ sẽ bọ mất việc làm khi

nó được thực hiện đầy đủ trong tổ chức”

Mỗi quan tâm của họ có thể đặt sai chỗ, nhưng doanh nghiệp không bao giờđược coi nhẹ vấn đề tâm lý người lao động “Bởi vì cảm giác như vậy có thể dễdàng ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên và sự tự tin” Khi nhân viên phát triển cảmxúc tiêu cực như vậy về tổ chức của họ, họ có xu hướng hiển thị thái độ không hợptác và không ủng hộ, có thể dễ dàng ngăn chặn việc thực hiện thành công của côngcuộc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

10.3.2 Hạn chế về nguồn lực

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn lực hạn chế thưởng cảm thấy khókhăn để thực hiện Quản trị tinh gọn “Công ty thiếu những người có chuyên môn kỹthuật và không có khả năng chịu chi phí cao để thuê chuyên gia” Vì vậy, họ không

có khả năng thực hiện để có thể nhận được lợi ích của nó

“Để khắc phục cản trở này, các doanh nghiệp nhỏ nên lựa chọn chương trìnhđào tạo nội bộ mà không phải mất quá nhiều chi phí cho chuyên gia trong thời giandài (Vì thực hiện Quản trị tinh gọn không phải một vài tháng là mang lại kết quảnhìn thấy ngay được) Đồng thời doanh nghiệp cũng tối đa hóa việc sử dụng nguồnlực của họ” “Các doanh nghiệp có thể ghi danh cho nhân viên học các khóa về thựchiện QUẢN TRỊ TINH GỌN sau đó về áp dụng tại thí điểm tại từng khu vực trongcông ty”

10.3.3 Sự học hỏi về quản trị tinh gọn

Rào cản này được tạo ra khi một doanh nghiệp cố gắng sao chép một dự ánquản trị tinh gọn Các doanh nghiệp không nhận ra rằng quản trị tinh gọn không chỉ

là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật, nó là một quá trình học tập liên tục, phương

án đã có thể áp dụng thành công ở các đơn vị khác nhưng chưa chắc đã mang lạiđiều tương tự đối với tổ chức của mình Để vượt qua rào cản này, các doanh nghiệpcần cố gắng phát triển các dự án độc đáo của riêng mình, liên tục học và cải tiến đểtránh đi vào con đường mòn

Mọi tổ chức sản xuất kinh doanh là khác nhau, đó là lý do tại sao phải học tập

và xây dựng chiến lược quản trị tinh gọn cho riêng mình

10.3.4 Hiểu sai về quản trị tinh gọn

Một số công ty nhìn nhận quản trị tinh gọn đơn thuần chỉ là một phương tiện

để giảm chi phí, không phải là một phương pháp để giảm lãng phí theo quan điểmcủa khách hàng và phục vụ khách hàng tốt hơn Điều này có thể dẫn đến việc hiểu

và thực hiện các công cụ mang tính chất làm cho có chứ không thực sự theo đúnggiá trị cốt lõi của các công cụ trong quản trị tinh gọn

10.3.5 Thiếu sự tham gia từ các phòng ban

Phần lớn sáng kiến được đưa ra từ bộ phận phân tích chuyên môn Các nhàquản trị cấp cao hỗ trợ thực hiện Khi triển khai tới các khu vực sản xuất thì không

có hiệu quả bởi những người lao động trực tiếp không hiểu vấn đề, đôi khi kể cảnhững người quản lý đã từng được đào tạo cũng nằm trong số đó Sự cố gắng ápdụng và phát triển này không nằm trong văn hóa doanh nghiệp

10.3.6 Kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn

Hiện nay, tại Việt Nam đã có rất nhiều doanh nghiệp May mặc đã và đangtriển khai Quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Ông Đoàn TiếnDũng, Giám đốc Công ty TNHH May Hưng Nhân cho biết, khi áp dụng quản trịtinh gọn, các công đoạn được phân chia rõ ràng, bố trí mặt bằng sản xuất ngăn nắp,sạch sẽ, khoa học, cộng thêm những sáng tạo từ chính công nhân đã đưa năng suấtđối với sản phẩm may mặc của công ty tăng 25 -30%, giảm bớt 80% lượng hàng tồntrên chuyền may

Thực tế từ những thành công của các doanh nghiệp trong nước đã cho thấyquản trị tinh gọn không phải là một công cụ quá khó khăn để áp dụng Doanhnghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể thực hiện thành công và thu được những lợi ích

to lớn”

1.2 Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong quản trị tinh gọn.

10.3.1 Sơ đồ dòng giá trị để nhận biết lãng phí

Sơ đồ dòng giá trị là phương pháp xác định dòng công việc của quá trình tạosản phẩ

Mục đích của việc vẽ sơ đồ dòng giá trị:

- Giúp thấy được một cách trực quan của quá trình;

- Giúp nhìn thấy được lãng phí;

- Chỉ ra các mối tương quan giữa các bước trong quá trình

- Tạo cơ sở cho việc ưu tiên áp dụng Quản trị tinh gọn

“Mục đích của phân tích dòng giá trị”

- Xác định các lãng phí;

- Xác định các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị

- Các ký hiệu sử dụng trong sơ đồ dòng giá trị:

Hình 3: Các ký hiệu được sử dụng trong sơ đồ chuỗi giá trị

Nguồn: Tài liệu hướng dẫn vẽ quy trình của Viện Năng suất Việt Nam

10.3.2 Chuẩn hóa quy trình

“Chuẩn hoá quy trình là thống nhất cách thực thực hiện các công việc liênquan nhằm tạo sản phẩm, giảm thiểu sai lỗi và phân định rõ trách nhiệm của các cánhân tham gia vào việc tạo sản phẩm”

Cách thức chuẩn hóa quy trình công việc như sau:

–Xác định trình tự công việc chuẩn

–“Xác đinh thời gian chuẩn tại từng bước công việc”

–Xác định mức tồn kho chuẩn trong quá trình

–Đào tạo và hướng dẫn cách thức áp dụng quy trình chuẩn cho nhân viên:

Hình 5: Sơ đồ dòng giá trị (VSM)

Ký hiệu luồng thông tin

Luồng thông tin

Trạm Kanban

Kanban chuyển theo lô

Dấu hiệu kéo theo

Hình 4: Ví dụ tài liệu hướng dẫn quy trình làm việc chuẩn

Nguồn: Tài liệu hướng dẫn vẽ quy trình của Viện Năng suất Việt Nam

10.3.3 Cân bằng dây chuyền sản xuất (Heijunka)

“Heijunka là một từ có nguồn gốc từ tiếng Nhật, từ tiếng Anh tương đương là

Production leveling nghĩa là Cân bằng sản xuất”

“Theo JIS Z 8141 (Tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật Bản về các thuật ngữ dùng

trong sản xuất): Heijunka là phương pháp sản xuất để cân bằng về loại sản phẩm và

về lượng sản xuất của quá trình lắp ráp cuối cùng, nhằm điều chỉnh quá trình sản

xuất theo sự thay đổi của yêu cầu khách hàng” “Heijunka là một trong những công

cụ để đạt được trình độ sản xuất Vừa đúng lúc (Just-In-Time/ JIT)” “Đó là kỹ thuật

để giúp loại bỏ lãng phí dựa trên nguyên tắc: tạo ra sản phẩm trung gian theo mộttốc độ ổn định nhằm cho phép quá trình tiếp theo cũng được thực hiện theo một tốc

độ ổn định và có thể dự báo trước được”

Tại sao phải cân bằng dây chuyền sản xuất?

“Một nhà sản xuất nhận được nhiều đơn đặt hàng về nhóm các sản phẩm sảnxuất được tạo ra từ cùng quá trình Các đơn hàng này có biên độ dao động về loại vàlượng rất lớn Trong nhiều tuần liền, khách hàng đặt 600 đơn vị, nhiều tuần khác chỉđặt 400 đơn vị, cũng có khi trong một tuần, yêu cầu đặt hàng thay đổi từng ngày Đểđạt được yêu cầu này của khách hàng, theo cách làm truyền thống, nhà sản xuất này

phải dốc toàn lực mới có thể liên tục đáp ứng được đơn hàng, tức là cũng phải chấpnhận sự biến động trong sản lượng và loại sản phẩm đầu ra sao cho cho cùng nhịpvới yêu cầu đầu vào của khách hàng Nếu khách hàng đặt 600 đơn vị trong mộttuần, cứ thế làm 600 đơn vị Nếu khách hàng đặt 120 đơn vị trong 1 ngày, thì cũnglàm 120 đơn vị”.

Theo quan điểm Quản trị tinh gọn, cách làm trên là bình thường và có thểchưa nảy sinh vấn đề gì đối với một nhà cung cấp có quy mô nhỏ, ví dụ ở quy môsản xuất gia đình, có khách hàng đã được xác định rõ, nhưng với một nhà sản xuất

có quy mô lớn hơn thì hoàn toàn không hiệu quả Lý do là vì, sẽ không có một hệthống sản xuất nào có thể liên tục đáp ứng được các đơn hàng thường xuyên thayđổi, biến động như thế mà không khỏi chịu ảnh hưởng bởi sự không đồng đều vềnăng suất, chất lượng (Mura) và sự quá tải đối với máy móc, quản lý và nhân viên/công nhân (Muri) Rõ ràng, với sự biến động lớn về tần suất và biên độ của các đơnđặt hàng đầu vào như thế, chắc chắn sẽ gây ra sự mất cân bằng trong việc hoạchđịnh lịch trình sản xuất của nhà sản xuất để “đuổi” cho kịp tiến độ giao hàng, từ đódẫn đến tình trạng sản xuất và tồn lượng hàng lớn theo lô; hoặc phải thường xuyêntăng ca, làm thêm giờ để kịp tiến độ; gây áp lực lên nhân lực, thiết bị trong tuầnnày, rồi có khi lại phải cho nhân viên nghỉ hoặc giảm cường độ làm việc trong tuầntiếp theo do đơn hàng giảm Sự biến động của quá trình theo đó cũng sẽ dẫn đến sựbiến động về chất lượng sản phẩm

10.3.4 Áp dụng 5S để tạo môi trường làm việc

“5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng Xuấtphát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoángđãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và tạođiều kiện cho việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng đem lại niềm tin chokhách hàng”

5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI”, “SEITON”, “SEISO”,SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tạm dịch sang tiếng Việt là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”,

“Sạch sẽ”, Săn sóc” và “Sẵn sàng”

“Phương pháp 5S bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra môi trường làm việc màmọi công nhân có thể lấy được đồ vật và trả lại một cách dễ dàng Cụ thể”:

1 “Sàng lọc (Sort) – Phân loại vật cần thiết và không cần thiết Vật không cần

thiết thì tiến hành loại bỏ, vật cần thiết thì xem xét đến tần xuất sử dụng, mục đích

sử dụng để có cách sắp xếp phù hợp”

2 “Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết nhằm dễ

tìm – dễ thấy – dễ trả lại”

3 “Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Vệ sinh máy móc và khu vực làm việc theo sự

phân công định kỳ hoặc hàng ngày”

4 “Săn sóc (Stabilize/Standardize) – Lặp đi lặp lại 3S đầu tiên như một thói

quen”

5 “Sẵn sàng (Sustain) – Đào tạo , truyền thông tới mọi cán bộ nhân viên về

việc triển khai 5S”

Các bước triển khai 5S

“Sau đó thì huỷ bỏ những thứ không cần thiết (sử dụng thông báo huỷ bỏ)”

“Đừng giữ lại những thứ không cần thiết cho công việc của bạn”

“Bước 2: Nếu không thể quyết định ngay được là một thứ gì đó còn cần haykhông cần cho công việc thì hãy đánh dấu “sẽ huỷ” kèm theo ngày tháng sẽ huỷ và

để riêng ra một nơi”

Bước 3: “Sau một thời gian, ví dụ 3 tháng, hãy kiểm tra lại xem có ai cần đếnvật dụng đó không Nếu sau 3 tháng mà không thấy ai cần đến, tức là những thứ đó

không còn cần cho công việc nữa Nếu bạn không thể tự mình quyết định thì hãy đề

- Vào trước ra trước (FIFO)

- “Mỗi đồ vật được bố trí ở vị trí riêng”

- Nhận biết các đồ vật và vị trí qua hệ thống nhãn/thẻ nhận biết

- “Đặt các đồ vật sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm”

- Đặt các đồ vật sao cho dễ lấy hoặc dễ vận chuyển

- Để riêng các đồ vật chuyên dụng với các đồ vật dùng chung

- “Các vật dụng dùng thường xuyên được đặt gần người sử dụng”

Bước 3: “Đảm bảo các đồng nghiệp đều biết được cái gì, để ở chỗ nào để tựlấy sử dụng mà không cần phải hỏi Tốt nhất là nên có một danh mục các vật dụng

và nơi lưu giữ” Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để mọi ngườibiết cái gì được lưu giữ ở đó

“Bước 4: Hãy áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hoả và nhữngchỉ dẫn cần thiết khác”

 Sạch sẽ (SEISO)

“SEISO (Sạch Sẽ) có nghĩa là bạn hãy vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc

Có một mối quan hệ rất mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ởnơi làm việc chế tạo ra sản phẩm Như vậy Seiso (sạch sẽ) phải được thực hiện hàngngày, đôi khi là trong suốt cả ngày”.

“Sau đây là những gợi ý thực hiện SEIKETSU”:

- Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc; cần cólịch làm vệ sinh

- “Phong trào thi đua giữa các phòng ban, Chỗ làm việc cũng rất quan trọng và

có hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S”

“Không có cách nào thúc ép thực hiện 5S tốt hơn là thường xuyên thực hành

nó cho tới khi mà mọi người cảm thấy yêu 5S”

Cần tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu5S, muốn vậy cần phải chú ý:

- Coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mình

- Nhận thức được cơ quan, công ty là nơi bạn tạo ra thu nhập cho bạn và giađình bạn

- Nếu bạn mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của bạn sạch sẽ, vệsinh, ngăn nắp thì tại sao bạn lại không cố gắng làm cho nơi làm việc của bạn sạch

sẽ thoải mái dễ chịu như ở nhà

10.3.5 Phòng chống sai lỗi - Poka Yoke

“Đây là phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng sản phẩm từ trênchuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), nhằm ngăn chặn các sản phẩm lỗikhông cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểmtra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tựđộng trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng”

• Các sai lỗi thực tế có thể xảy ra trong sản xuất:

- Quên: quên lấy vật tư, linh kiện, cài đặt máy, nhấn nút, công tắc, kiểm tra,ghi dữ liệu

- Đếm sai

- Thao tác không đúng trình tự

- Thao tác không chính xác

- Sai thời gian thực hiện

- Thực hiện thao tác không được phép dẫn đến chất lượng không đạt hoặc bịtai nạn

• Các sai lỗi thực tế có thể xảy ra trong sản xuất:

- Lựa chọn nhầm vật tư, nguyên liệu, dụng cụ, tài liệu

- Sai định vị: để nhầm vị trí hoặc hướng vật tư, nguyên liệu, vị trí cái đặt/hướng van hay công tắc

- Không tránh vật: sơ xuất đụng vào vật tư, dụng cụ, hóa chất

1.3 Quy trình triển khai quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.

Các bước triển khai Quản trị tinh gọn tuân thủ theo chu trình Plan – Do –Check – Action

1- Lập kế hoạch: Thiết lập mục tiêu, chiến lược và các hành động

Thiết lập chính sách:

Ở bước này, Lãnh đạo tổ chức cần liên kết các chiến lược, mục tiêu và hànhđộng Các chiến lược cần gắn với giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu quả hoạt độngkinh doanh làm tiền đề cho các hoạt động trong Quản trị tinh gọn

Kế hoạch hành động:

Khi các hành động đã được xác định trong bước thiết lập chính sách thì cầnthiết lập một kế hoạch hành động, phân công và tổ chức thực hiện

Thiết lập bức tranh tổng thể bằng sơ đồ dòng giá trị

Sơ đồ dòng giá trị thể hiện luồng nguyên vật liệu và luồng thông tin xuyênsuốt cả hệ thống sản xuất Có ba sản phẩm của bước này là:

–Sơ đồ dòng giá trị hiện tại

–Sơ đồ dòng giá trị tương lai

–Kế hoạch hành động: làm thế nào để từ tình trạng hiện tại đạt tới được viễncảnh trong tương lai

2- Thực hiện: Triển khai thực hiện Quản trị tinh gọn theo kế hoạch

–Tổ chức nhóm cải tiến (Kaizen): thành lập các nhóm cải tiến, tổ chức đào tạo

về các phương pháp và công cụ của Quản trị tinh gọn Các nhóm cải tiến tập trung

và cải tiến quá trình Theo kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn, phần lớn các cảitiến được phát triển và thực hiện bởi các nhóm Kaizen

–Thiết lập dự án: các dự án là các hoạt động cải tiến đòi hỏi thời gian vànguồn lực mà các nhóm Kaizen không thực hiện được

–Hành động làm ngay (Go-do): là các hoạt động cải tiến đơn giản thực hiệnngay mà không cần họp nhóm Kaizen hoặc một dự án cải tiến

3- Kiểm tra–Quá trình đo lường và phân tích hệ thống

Đo lường và phân tích một cách có hệ thống là một khía cạnh quan trọng đểduy trì và cải tiến Nếu không có hoạt động này, các thay đổi sẽ không được duy trì

Có hai dạng đo lường, đó là:

–Đo lường quá trình

–Đo lường hệ thống quản lý

Đo lường quá trình giúp cho người lao động và người quản lý biết được tìnhtrạng của một quá trình cụ thể tại một thời điểm cụ thể Đây là phương pháp đolường để định hướng hoạt động ở cấp độ quá trình cụ thể, giúp cho mọi người hiểuđược quá trình đang được diễn ra như thế nào Ví dụ đo lường quá trình là tính thờigian chu kỳ để đưa vào hệ thống.

Khía cạnh khác trong đo lường là hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh Điều nàyđược hiểu chung là đo lường tạo ra hành vi, tức là các kết quả đo lường sẽ giúp thiếtlập định hướng và khuyến khích thực hiện các hành động

4- Cải tiến, điều chỉnh – Tiêu chuẩn hóa và duy trì các thay đổi

Trong giai đoạn này, hai nội dung quan trọng cần thực hiện:

–Cải tiến quá trình được điều chỉnh và tiêu chuẩn hóa dựa trên các kết quả đolường và phân tích

–Các thay đổi được duy trì và cải tiến

Có rất ít cải tiến có thể duy trì được mãi, vì các hệ thống kinh doanh hiện đạithường phức tạp, các hiệu ứng khó dự đoán trước cần các phản ứng nhanh Các hoạtđộng sau khi đổi mới cần được tiếp tục duy trì, vì vậy cần thiết lập các kế hoạchđảm bảo các nỗ lực được duy trì

Hệ thống đo lường và phân tích cần được tiếp tục duy trì để hỗ trợ các quyếtđịnh dựa trên dữ liệu thực tế

Để duy trì và cải tiến các thay đổi cần có sự cam kết của lãnh đạo Các cam kếtđược thể hiện qua việc tiếp tục các cải tiến liên tục dựa trên các vấn đề cụ thể, thiết lậpcác ưu tiên và hỗ trợ loại bỏ nhưng rào cản của quá trình phòng ngừa và cải tiến”

Để triển khai thuận lợi dự án Quản trị tinh gọn tại một doanh nghiệp nên chú ýtới các nội dung công việc sau:

Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao

Trong bất kỳ công ty nào thì sự quyết tâm của lãnh đạo cũng sẽ đem lại sựthành công của dự án

Lập kế hoạch

Ban triển khai dự án cần xây dựng kế hoạch làm việc chi tiết cho từng giaiđoạn của dự án

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY TNHH MAY HƯNG NHÂN

1.4 Giới thiệu về Công ty TNHH May Hưng Nhân.

Công ty TNHH May Hưng Nhân là công ty con của Công ty cổ phần may ĐứcGiang, có trụ sở tại Xã Phú Sơn, Huyện Hưng Hà, Tỉnh Thái Bình

Hình 5: Tổng Công ty cổ phần may Đức Giang

2.1.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh.

Công ty TNHH May Hưng Nhân chuyên sản xuất gia công các mặt hàng maymặc phục vụ nhu cầu trong nước và ngoài nước trong đó sản xuất và kinh doanhphải tiến hành đồng bộ hướng tới mục tiêu chung là doanh thu và lợi nhuận củaCông ty

Mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty là sản phẩm may mặc xuất khẩu trong

đó mặt hàng gia công chiếm 80% còn lại là hàng bán FOB ( hàng mua đứt, bán đứtđoạn, mua nguyên liệu bán thành phẩm) và hàng tiêu thụ nội địa Số lượng chủngloại, mẫu mã sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào các hợp đồng kinh tế, các đơn đặthàng của khách hàng, chủ yếu tập trung một số mặt hàng chính như áo Jacket, quần,

áo sơ mi và váy

Hình 7: Sơ đồ quá trình kinh doanh

Nguồn: Tài liệu giới thiệu về Công ty TNHH May Hưng Nhân

Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là sản xuất phức tạp kiểu liên tục,sản phẩm được trải qua nhiều giai đoạn kế tiếp nhau Các mã hàng mà Công ty sảnxuất có nhiều kiểu dáng và chủng loại khác nhau song đều phải trải qua các giaiđoạn cơ bản như cắt, may, là, bao gói… riêng với mã hàng yêu cầu giặt mài hoặcthêu thì được thực hiện ở các phân xưởng kinh doanh phụ Có thể khái quát quytrình công nghệ sản xuất sản phẩm.

Vải được nhập trực tiếp từ kho nguyên liệu theo từng chủng loại vải phù hợpvới từng mã hàng mà phòng kỹ thuật yêu cầu sau đó vải được đưa vào nhà cắt, trảivải, đặt sơ đồ, cắt theo sơ đồ, đánh số trở thành bán thành phẩm Sau đó bán thànhphẩm được nhập kho nhà cắt và chuyển cho các chuyền may Chuyền may bao gồmnhiều công đoạn may hoàn thành sản phẩm theo dây chuyền Khi sản phẩm mayhoàn than được bó gửi đi giặt (nếu có) sau đó đưa về bộ phận chuyên dùng dập cúc(nếu có), bộ phận hoàn thiện nhặt chỉ, khâu cúc, khâu logo, luồn chun, luồn dây….(nếu có) Sau khi hoàn thiện sản phẩm được đưa tới bộ phận thu hóa cuối chuyền rồichuyển qua là thành phẩm rồi đưa đến bộ phận KCS Sản phẩm đạt chất lượng đượcnhập kho và bao gói đợi xuất

2.1.2 Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty

Xuất phát từ đặc điểm là một Công ty có số lượng lao động lớn vì vậy “Công

ty TNHH May Hưng Nhân đang sử dụng cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chứcnăng Có thể khái quát Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý của Công ty bằng sơ đồsau:

Hình 8: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Nguồn: Tài liệu giới thiệu về Công ty TNHH May Hưng Nhân

 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong Nhà máy

Giám đốc: Là người quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty, chịu trách nhiệm cao nhất trong Công ty”

Văn phòng nhà máy: Tổ chức xây dựng, sử dụng nguồn nhân lực đảm bảo

phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty; Quản lý việc tuyển dụng: lập

kế hoạch và tuyển dụng, Xây dựng và quản lý công tác tiền lương tại Công ty, Quản

lý công tác hành chính đạt hiệu quả và tiết kiệm chi phí”

Phòng kỹ thuật: Tính định mức kinh tế kỹ thuật cho từng mã sản phẩm; Khảo

sát định mức kinh tế kỹ thuật / từng mã hàng / dòng hàng; Giám sát định mức kinh

tế đến các nhà máy triển khai sản xuất; Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng đói vớitừng dòng nguyên, phụ liệu, dịch vụ công ty”

Phòng kế toán tài vụ: Thực hiện công tác tài chính, kế toán của Công ty theo

đúng quy định của Nhà nước và có hiệu quả đối với Nhà máy, Quản lý tài sản,nguồn vốn, Tham mưu cho Ban giám đốc về công tác tài chính kế toán”