Bài giảng Quản trị chiến lược

Arlleret - “Chiến l ợc là việc xác định những con đ ờng và những ph ơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đ ợc xác - Gluecl - “Chiến l ợc là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn

M«n häc:

Ths NguyÔn Hoµi Dung

§T: 0904213817 E.mail: oanhdung2000@yahoo.com

Tài liệu tham khảo

• 1 PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến l ợc, Nhà xuất bản Thống kê - Hà nội, 2000.

• 2 GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền - Giáo trình chiến l ợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp,

Nhà xuất bản Giáo dục.

• 3 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Th.s Phạm Văn Nam, Chiến l ợc và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê

- 1998.

• 4 GS.TS Ngô Đình Giao, Môi tr ờng kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản Giáo dục - 1997.

• 5 Garry D.Smith - Danny R.arnold - Bobby G Bzzell, chiến l

ợc và sách l ợc kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê- 1997.

• 6 Michael A Hitt - R Duane ireland - Robert E Hoskisson,

Tµi liÖu tham kh¶o

• 7 Raymond Alain - Thietart, ChiÕn l îc doanh nghiÖp,

Nhµ xuÊt b¶n Thanh niªn - Hµ néi 1999.

• 8 PGS.TS Lª V¨n T©m, TS Ng« Kim Thanh, Hoµn

thiÖn m«i tr êng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp nhµ n

íc s¶n xuÊt hµng tiªu dïng, Nhµ xuÊt b¶n chÝnh trÞ

quèc gia - Hµ néi, 2002.

• 9 Ph¹m Lan Anh, Qu¶n lý chiÕn l îc, Nhµ xuÊt b¶n

khoa häc vµ kü thuËt – Hµ néi, 2000.

• 10 John A Pearce – Richart B.Robinson, Strategic

Management Formulation Implementation and control

• 11 David A AAker – Biªn dÞch: §µo C«ng B×nh –

Minh §øc – TriÓn khai ChiÕn l îc kinh doanh, Nhµ xuÊt b¶n trÎ, 1998.

Qu¶n trÞ chiÕn l îc

C1 tæng Quan VÒ qtcl

C4.

C¸c M«

H×nh cl

C5.

Tæ Chøc Thùc HiÖn cl

C1:­tæng­quan­vÒ­qtcl

I ChiÕn l îc

1 Nguån gèc cña chiÕn l îc

2 Quan niÖm vÒ chiÕn l îc

3 Vai trß cña chiÕn l îc

Quan niệm về chiến l ợc

Quanưđiểmư1:ưclkdưlàưkếưhoạchưđặcưbiệt

- G Arlleret - “Chiến l ợc là việc xác định những con đ ờng

và những ph ơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đ ợc xác

- Gluecl - “Chiến l ợc là một loại kế hoạch mang tính

thống nhất, toàn diện và tổng hợp đ ợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đ ợc thực hiện“.

Quan niệm về chiến l ợc

Quanưđiểmư2:ưưclkdưlàưnghệưthuật

- Alain Threlart cho rằng “Chiến l ợc là nghệ

thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi “

- M.Porter cho rằng “Chiến l ợc là nghệ thuật

xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ “

Nh vậy, các tác giả này coi chiến l ợc kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị tr

Quan niệm về chiến l ợc

Quan điểm 3: Clkd vừa là kế hoạch, vừa là

nghệ thuật

- –Chiến l ợc kinh doanh là nghệ thuật phối

hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm

đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp–.

- –Chiến l ợc kinh doanh là một nghệ thuật

thiết kế tổ chức các ph ơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi tr ờng

kinh doanh–

chiến l ợc là một lộ trình

Chúng ta đang ở đâu ?

Chúng ta định đi đâu?

TÇm nh×n

C¸c kiÓu t duy kÕ ho¹ch chiÕn l îc

♦ KiÓu ngo¹i suy

Tưưduyưlạiưtươngưlai nxbưtrẻưTP.HCM,ư2002

• –Các bạn không thể nhìn t ơng lai nh

một sự tiếp tục của quá khứ–vì rằng t

ơng lai sẽ khác–

• –Chúng ta phải từ bỏ việc cố tìm ra điều

sẽ phải làm bằng cách dựa vào điều

chúng ta đã làm–

Tưưduyưlạiưtươngưlai nxbưtrẻưTP.HCM,ư2002

• –ở thế kỷ 21, ng ời chiến thắng là

những ai đứng phía tr ớc đ ờng cong

thay đổi, tạo ra thị tr ờng mới, khai

phá con đ ờng mới, sáng tạo lại các

quy tắc–

• –Đó là những ng ời sáng tạo ra thế

giới chứ không phải những ng ời chỉ

biết ứng phó với thế giới–

Vai trò của chiến l ợc kinh doanh

1 Chiến l ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ

mục đích, h ớng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2 Chiến l ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động v ợt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên th ơng tr ờng cạnh tranh

Vai trò của chiến l ợc kinh

doanh

3 Chiến l ợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng c ờng vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp.

4 Chiến l ợc kinh doanh tạo ra các căn

cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động

* Các căn cứ phân loại:

Phânưloạiưchiếnưlượcư

Cấp Xây Dựng Chiến

lý

tính Chất &

Phạm

Vi

ápdụng

1 Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

 Chiến l ợc tăng tr ởng

 Chiến l ợc ổn định

 Chiến l ợc thu hẹp sản xuất

2 Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

3 Chiến l ợc chức năng

Căn cứ vào cấp xây dựng chiến l ợc

• ChiÕn l îc kinh doanh kÕt hîp:

- KÕt hîp theo chiÒu däc (tr íc – sau)

- KÕt hîp theo chiÒu ngang

• ChiÕn l îc kinh doanh chuyªn s©u:

• ChiÕn l îc kinh doanh më réng:

C¨n cø vµo c¸ch ph©n lo¹i kh¸c

ChiÕn

L îc

H íng Néi

ChiÕn

L îc

H íng Ngo¹i

Các cấp chiến l ợc trong DN

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

SBU 1 SBU 2 SBU 3

Marketing Nhân sự Tài

chính

Sản xuất

Nghiên cứu và phát triển

độc lập)

Nhà QT chức năng

(Chịu trách nhiệm về các chức năng riêng

biệt)

Các giai đoạn qtcl – giai

đoạn i

Hoạch

định cl

Xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

Phân tích mtkd

Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành &

lựa chọn PA CL

Quan điểm trong hoạch định

cl

Từ trênXuốnghay từ

D ớiLên

định vị

DựaTrênLợi thếCạnhtranh

Các giai đoạn qtcl – giai

đoạn ii

Tổ chức Thực hiện

cl

đề ra các quyết định quản trị

Triển khai thực hiện trong các lĩnh vực

Tổ chức thực hiện cl

Kiểm tra, đánh giá & đchỉnh cl

C2:ưxácưđịnhưnhiệmưvụư&ưmụcưtiêuưcl

I Xác định ngành và lĩnh vực kinh doanh của dn

1 Nhiệm vụ kinh doanh của DN

2 Mô hình khung 3 chiều D Abell

3 Yêu cầu khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của DN

II Mục tiêu chiến l ợc của dn

1 Quan niệm mục tiêu

2 Phân loại mục tiêu

3 Mối quan hệ giữa các mục tiêu

4 Chú ý khi các định mục tiêu

IIi triết lý kd & Trách nhiệm xã hội của dn

1 Triết lý kinh doanh

2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

t ơng lai

TriếtưlýưKD Giá trị niềm tin quan điểm

t t ỏng chủ đạo

Xác định ngành kinh doanh

Thỏa mãn bằng cách nào?

Nhóm ng ời tiêu dùng

Nhu cầu cần

đ ợc thỏa mãn?

Nhu cầu tiêu dùng

Công nghệ

đáp ứng

Khung hình 3 chiều của D

Abell

Ph©n lo¹i môc tiªu

môc tiªuNg¾n h¹n

Ph©n lo¹i môc tiªu

tiÕp­cËn­theo­néi­dung Cña­qu¸­tr×nh­kinh­doanh

Môc­tiªu­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Môc­tiªu­kh«ng­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Mụcưtiêu Chiếnưlược

Cụ thể, định l

ợng

Hợp lý Thời hạn

Linh hoạt

Thứ tự u tiên

Cân đối, khả

thi

Các yếu tố tác động tới việc xác định

nhiệm vụ và mục tiêu chiến l ợc

 Các yếu tố của môi tr ờng kinh doanh

 Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Các đối t ợng hữu quan

Khách hàng Chủ sở hữu

Ng ời lao động Giám đốc điều hành

Nhà n ớc

Cộng đồng địa ph

ơng Doanh

nghiệp

• Toàn bộ quan điểm, t t ởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi hoạt

động ra quyết định của doanh

nghiệp

Triết lý kinh doanh

III Ph©n tÝch c¸c yªu tè cña m«i tr êng ngµnh

1 Kh¸ch hµng

2 Nhµ cung øng

3 §èi thñ c¹nh tranh hiÖn t¹i

4 §èi thñ c¹nh tranh tiÒm Èn

5 S¶n phÈm thay thÕ

III Ph©n tÝch c¸c yªu tè néi bé doanh nghiÖp

IV Ma trËn efe, ife, b¶ng tæng hîp mtkd, ma trËn swot

C3: ph©n tÝch chiÕn l îc

Nh©n tè kinh tÕ

M«i tr êng néi bé doanh nghiÖp

Nh©n tè

c«ng nghÖ

Nh©n tè chÝnh trÞ vµ luËt ph¸p

Nh©n tè

tù nhiªn

Nh©n tè v¨n hãa x· héi

MÔI TRƯờng kinh doanh của dn

Là tổng thể các yếu tố, điều kiện k.quan

và chủ quan bên ngoài DN

ả.h ởng trực tiếp,

gián tiếp đến DN

Quan hệ t ơng tác lẫn nhau

Tác động thuận lợi, bất lợi cho DN

quy trình phân tích Mtkd của dn

Xác định mục tiêu P.tích & Các yếu

tố Cần P.tích

Xác định p.pháp p.tích &

Dự Báo

Xác định các Nguồn Dữ liệu

Cần Thu Thập

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

* Yếu tố công nghệ:

- Đầu t của n.n ớc cho NCKH & công nghệ

- Đầu t của ngành cho R & D

- Bảo vệ bản quyền, SHTT

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Cải thiện năng suất nhờ tự động hoá

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

* YÕu tè V¨n ho¸ - X· héi:

- Phong tôc, tËp qu¸n

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

* Yếu tố Tự nhiên:

- Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu

- Sự phân bố và trữ l ợng tài nguyên, khoáng sản

- Đất đai, địa hình

- Vị trí địa lý

Môi tr ờng ngành

Các đối thủ tiềm

ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

DN

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Khách hàng

cung cấp

Phân tích đối thủ cạnh

tranh

 Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Nhận biết và phân tích chiến l ợc của các đối

Thôngưthường

Đậu tr ớc trụ sở Bộ Th ơng mại Mỹ là chiếc xe tải co đuôi hình

TV với hai râu ăng ten “cổ điển” Xe sẽ đi qua 200 thành phố trên khắp n ớc mỹ để tuyên truyền cho thời đại kỹ thuật số

Đây là cuộc trình diễn thể hiện sự đối lập giữa hai công nghệ, một bên là hình ảnh nhòe nhoẹt hiện lên từ khối hộp cồng kềnh, một bên là sắc màu

Hộp Digital Stream là thiết bị đầu tiên được Cơ quan thông tin và truyền thông Mỹ cho phép dùng trong chương trình chuyển đổi sắp tới

Ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

đ.với ngành

Phân loại quan trọng Điểm

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường kinh doanh

bên ngoài DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ

0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố

tương ứng càng quan trọng

Porter’s Value Chain model

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

- Mức độ quan tâm của lãnh đạo

Phân tích nội bộ doanh nghiệp –

theo các lĩnh vực quản trị

• Nề nếp tổ chức:

- Cơ cấu tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp:

+ Triết lý kinh doanh

+ Đạo đức kinh doanh

+ Th ơng hiệu, sản phẩm quý hiếm

+ Nề nếp, ph ơng thức hoạt động

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường nội bộ DN

Cho điểm từ

0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố

tương ứng càng quan trọng

1 = Điểm yếu

lớn nhất

2 = Điểm yếu

nhỏ nhất

3 = Điểm

mạnh nhỏ nhất

4 = Điểm

mạnh lớn nhất

(4) = (2) x (3)

Tổng = 1 Tổng =∑(4)

• Mức độ bảo hộ hữu hiệu – ERP

(Effective rates of Protection) – Sự thay

đổi tính theo % của giá trị gia tăng trong khung khổ chính sách pháp luật hiện

hành so với chính sách th ơng mại tự do

• Lợi thế so sánh biểu hiện – RCA

(Revealed Comparative Advantage)

Khảưnăngưcạnhưtranhưngành

NhânưtốưquyếtưđịnhưkhảưnăngưcạnhưtranhưDN

(M.ưPorter)

- Văn hoá doanh nghiệp

- Sức sinh lời của vốn đầu t

- Năng suất lao động

- Lợi thế về chi phí và khả năng giảm chi phí

- CLSP và khả năng nâng cao CLSP

- Kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo của đội ngũ QTV

- Sự năng động, linh hoạt, nhạy bén của ban giám

đốc

- Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các đặc điểm hay các biến số mà nhờ

đó doanh nghiệp tạo ra một số tính

trội hơn, u việt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trực tiếp

lîi­thÕ C¹nh­tranh BÒn­v÷ng

 Không gian và thời gian

 áp dụng KHKT hiện đại

 Mạo hiểm, chấp nhận rủi ro

Côngưcụưcạnhưtranh

o Khả năng tài chính

o Liên kết

o Móc ngoặc với quan chức, lợi dụng kẽ hở PL

o Làm giả SP của đối thủ cạnh tranh với CL thấp

o Sử dụng thủ đoạn phi kinh tế

o Sử dụng gián điệp kinh tế

Côngưcụưcạnhưtranh

(Không lành mạnh)

Mức tỏc động tới DN

Tính chất tác

Qtrọng = 2

ít qtrọng

= 1

Rất mạnh

= 3 Mạnh = 2 Tbình = 1 Không t.động = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác

động của nguy cơ

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

tr ờng kinh doanh bên ngoài.

Các kết hợp chiến l ợc WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN.

động của các nguy cơ bên ngoài.

Các kết hợp chiến l ợc WT

Là những kết hợp chiến l ợc mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MT bên ngoài

MT bên trong

iiI Ba chiÕn l îc c¹nh tranh c¬ b¶n

cña m.porter

1 ChiÕn l îc dÉn ®Çu b»ng chi phÝ

2 ChiÕn l îc kh¸c biÖt ho¸ s¶n phÈm

3 ChiÕn l îc träng t©m ho¸

IV Lùa chän ChiÕn l îc

1 Lùa chän b»ng ph ¬ng ph¸p cho ®iÓm

2 Ma trËn Mc Kinsey

Bß­s÷a

Bài tập  

Doanh nghiệp Việt Hà có khả năng sản xuất 10 000 sản phẩm A / năm Hiện tại sản phẩm A đ ợc bán với giá 9 000 đ/ 1 sản phẩm Khả năng tiêu thụ sản

phẩm này trên thị tr ờng là 20000 SF/năm Chi phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm biến động theo khối l ợng sản phẩm: nếu sản xuất 10.000 SF thì chi phí là 7 000 đ/SF, còn nếu sản xuất 20 000 SF thì chi phí sẽ là 6000đ/SF Doanh nghiệp Việt Hà đ a ra 3 ph ong án sau:

1 Bố trí sản xuất hết khả năng hiện có của doanh nghiệp.

2 Đầu t mở rộng sản xuất để nâng khả năng sản xuất của doanh nghiệp lên

20000 SFA/năm Ph ơng án này làm chi phí cố định hàng năm tăng thêm 42

triệu đồng

3 Khai thác hết khả năng sản xuất hiện có để sản xuất sản phẩm A, đồng thời tìm cách khai thác tối đa nhu cầu của thị tr ờng bằng cách đặt cho cơ sở khác sản xuất 10000 SF với chi phí là 8 600 đ/SFA.

Theo anh, chị Công ty Việt Hà nên chọn ph ơng án nào và vì sao ?

(Biết rằng thị phần t ơng đối của doanh nghiệp trên thị tr ờng sản phẩm A là 1,2

và tốc độ tăng tr ởng là 15%).

Ma trËn B.C.G (Boston consulting

Group)

A

Giá thành

1 s.phẩm (USD)

3.200 3.000 2.250 4.500

150 210 409 140

119 172 335 121

1,6 1,2 0,9 1,3

8 10,5 15 16

Hãy sử dụng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu

t (SBU) của doanh nghiệp X và đ a ra nh ng định h ớng chiến l

ợc phát triển và u tiên phân bổ nguòn lực cho từng đơn vị

kinh doanh chiến l ơc của công ty đó.

Bài tập: Doanh nghiệp X là một doanh nghiệp may có 4 đơn vị kinh doanh chiến l ợc (SBU) Tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị đ ợc phản ảnh qua bảng số liệu sau:

Liªn doanh

®a d¹ng ho¸

Ngang

Chiếnưlượcưổnưđịnh

Duy trì thị phần, doanh thu, lợi

nhuận, vị thế cạnh tranh hiện tại của

dn mà không tìm cách tăng tr ởng

ChiếnưlượcưcạnhưtranhưcủaưM.ưporter

Chiến l ợcChi phí thấp

ChiÕn l îcKh¸c biÖt ho¸ sp

C¸ch thÓ hiÖn

BÊt lîi

Lîi thÕ

BiÖn ph¸p t¹o

Toilet x¸ch tay

Nh s¸ng chÕ Leonard van Munster cho biÕt à toilet sÏ nh¾c nhë ng êi sö dông nÕu hä quªn kh«ng x¶ n íc, kh«ng nhÊc ghÕ ngåi lªn, hoÆc

toilet dành cho mèo

v sử dụng toilet nh con ng ời, một nh sáng chế à à

Australia đã tuyên bố nh vậy

Sản phẩm có sự khác biệt

Bồn cầu Fish ‘n Flush

Giá 299 USD Tem có mùi v chua v mặn ị à

của thit lợn để ch o đón à

Quang cảnh tại nhà hàng Modern

Toilet ở quận Silin Ảnh: Reuters

Tất cả bàn ghế trong nhà hàng đều được làm từ bồn cầu, bồn tắm và chậu rửa.

Nhân viên nhà hàng đang phục vụ

một suất ăn cho khách

Món kem hấp dẫn của nhà hàng

"WC"

Một khách hàng đang thưởng thức món ăn trong chiếc bát mô phỏng hình bồn cầu

Sản phẩm có sự khác biệt

R ợu ngoại đựng trong bồn tiểu nam

Bồn tiểu nam với hình đôI môI đỏ

v sinh còn nh nó v o ng y hôm sau H n n a, ệ ớ à à ơ ữ

qu ng cáo trong toilet còn ả để ạ l i m t n t ộ ấ ượ ng khó phai, t o d u n nhi u h n cho th ạ ấ ấ ề ơ ươ ng hi u ệ

c a doanh nghi p b i khách h ng nh t i s n ủ ệ ở à ớ ớ ả

ph m c a h nh m t i u khác bi t h n v i ẩ ủ ọ ư ộ đ ề ệ ẳ ớ

nh ng i u khác ữ đ ề