Luận văn thạc sĩ đào tạo theo chuẩn chức danh tại công ty truyền tải điện 3 tổng công ty truyền tải điện quốc gia

Những đóng góp mới của Luận văn Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản và làm rõ công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc trong một tổ chức điện lực, áp dụng vào công tác đào tạo vận hành

NGUYỄN TUẤN HÙNG

ĐÀO TẠO THEO CHUẨN CHỨC DANH TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3 - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014

ĐÀO TẠO THEO CHUẨN CHỨC DANH TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3 - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

công nhân viên Công ty Truyền tải điện 3

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Lê Quân, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy (Cô) Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường ĐHKT đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các vị Lãnh đạo, lãnh đạo các Phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc Công ty Truyền tải điện 3 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút thời gian để thực hiện Phiếu điều tra khảo sát về chương trình đào tạo để tôi có được các dữ liệu phân tích, đánh giá bổ ích

Cuối cùng để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn đến toàn thể các Thầy (Cô) Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và bổ ích

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO THEO CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC………

1.1 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.1.1 Khái niệm về đào tạo………

1.1.2 Khái niệm về chức danh………

1.1.3 Khái niệm về chuẩn chức danh công việc ………

1.1.3.1 Phẩm chất, thái độ nghề nghiệp………

1.1.3.2 Kỹ năng nghề nghiệp………

1.1.3.3 Kiến thức chuyên môn………

1.1.4 Khái niệm về đào tạo theo chuẩn chức danh công việc…………

1.2 Vai trò của đào tạo theo chuẩn chức danh công việc … ………

1.2.1 Với Nhà nước………

1.2.2 Với doanh nghiệp………

1.2.3 Với người lao động………

1.3 Nội dung đào tạo theo chuẩn chức danh công việc…….…………

1.3.1 Đào tạo theo chuẩn chức danh công việc ………

1.3.1.1 Đào tạo phẩm chất, thái độ nghề nghiệp………

1.3.1.2 Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp………

1.3.1.3 Đào tạo kiến thức chuyên môn………

1.3.2 Hình thức đào tạo theo chuẩn chức danh công việc …………

1

10

10

10

10

11

11

12

13

13

14

14

14

15

15

15

15

16

16

17

1.4.1.2 Tiêu chuẩn công việc (specifications of job)………

1.4.2 Quy trình đào tạo………

1.4.2.1 Xác định chuẩn năng lực và yêu cầu theo chức danh………

1.4.2.2 Đánh giá người đảm nhận theo chức danh công việc………

1.4.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo………

1.4.2.4 Tổ chức đào tạo………

1.4.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo ………

1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.5.1 Nhân tố khách quan………

1.5.2 Nhân tố chủ quan………

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3 - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA………

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Truyền tải điện 3………

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 3

2.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ chính của Công ty Truyền tải điện 3……

2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh………

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty Truyền tải điện 3…….…

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức………

2.1.4.2 Quy mô quản lý vận hành………

2.1.5 Cơ cấu lao động của Công ty Truyền tải điện 3………… ……

2.1.6 Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ………

Công ty Truyền tải điện 3 ………

2.2.3 Kết quả đào tạo đạt được trong những năm gần đây………

2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo chuẩn chức danh vận hành viên TBA tại Công ty Truyền tải điện 3……… ………

2.2.4.1 Xét về hình thức đào tạo………

2.2.4.2 Xét về nhu cầu đào tạo ………

2.2.4.3 Xét về việc đánh giá kết quả sau đào tạo………

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO THEO CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3………

3.1 Quan điểm và mục tiêu

3.1.1 Quản điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

3.1.2 Quản điểm, mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3 đến năm 2015

3.1.2.1 Quan điểm

3.1.2.2 Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo theo chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3 đến năm 2015 3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức về vai trò của công tác đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

3.2.2 Nhóm giải pháp về xây dựng kế hoạch đào tạo chiến lược nguồn

48

55

59

59

60

60

64

64

64

66

66

66

68

68

nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3

3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo chuẩn chức danh công việc bằng việc áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho trạm Trưởng TBA 220kV & 500kV

3.2.3.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho đội ngũ nhân viên vận hành TBA 220kV & 500kV

3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3

3.2.5 Nhóm giải pháp hoàn thiện đánh giá nhân sự đáp ứng chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3………

3.2.6 Nhóm giải pháp hỗ trợ

3.2.6.1 Tổ chức đánh giá sau đào tạo

3.2.6.2 Thực hiện đúng quy trình bồi dưỡng, đào tạo lại

3.3 Kiến nghị

KẾT LUẬN………

TÀI LIỆU THAM KHẢO………

PHỤ LỤC………

69

72

75

81

85

89

91

92

92

94

95

97

100

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

14 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí Trưởng TBA 220kV & 500kV

78

17 Bảng 3.6: Bảng năng lực cần đào tạo bổ sung cho nhân viên vận hành

85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở bất kỳ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn lực con người luôn

là vấn đề quan trọng bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia, dân tộc vì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn Bởi lẽ con người vừa là người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ

để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ Tuy nhiên, nguồn nhân lực (NNL) phát huy được vai trò của nó không phải do ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng Vì vậy vấn đề đào tạo NNL đang trở thành vấn đề bức xúc ở mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Một chiến lược đào tạo hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất

cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi, điều đó đồng nghĩa với doanh nghiệp phải đặt công tác đào tạo NNL lên hàng đầu Một doanh nghiệp

có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn

tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu

tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp

Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) luôn chú trọng tới công tác đào tạo NNL của mình và đã xây dựng đề án tổng thể phát triển NNL trên cơ sở “Quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2001 † 2010 có xét triển vọng đến năm 2020”, trong đó có một bộ phận quan trọng là NNL sản xuất trực tiếp cần được đào tạo, nâng cao năng lực quản lý, vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị ngành Điện lực Tuy công tác đào tạo đã có nhiều chuyển biến nhưng vẫn còn nhiều điều bất cập nên chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngành Điện lực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế quốc dân

Thực tế đã đặt ra cho EVN một thách thức to lớn về công tác đào tạo và phát triển NNL Trong đó, nhu cầu đào tạo có hệ thống theo chuẩn chức danh

về công tác vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị điện trở nên cấp thiết đặc biệt là đối với các Công ty Truyền tải điện thuộc Tổng công ty Truyền tải điện

Quốc gia (EVNNPT) Nếu vấn đề này được giải quyết thì đó sẽ là yếu tố quan trọng để EVNNPT có đủ NNL chất lượng cao để đầu tư xây dựng mới, quản

lý vận hành và sửa chữa các thiết bị điện đảm bảo an toàn, hiệu quả đồng bộ với các dự án nguồn điện đáp ứng kịp thời tốc độ tăng trưởng chung của ngành Điện lực Việt Nam

Truyền tải điện là lĩnh vực quan trọng trong dây truyền sản xuất điện năng, đòi hỏi đội ngũ kỹ thuật viên làm công tác vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị điện phải được đào tạo một cách có hệ thống và thường xuyên cập nhật kiến thức về các công nghệ mới nhằm đảm bảo công tác truyền tải năng lượng điện được hiệu quả, an toàn và giảm thiểu tối đa các sự cố nhất là

các sự cố chủ quan, EVNNPT đã xác định điểm trọng tâm phải đột phá trong

thời gian tới là hướng tới con người Bởi lẽ, các nhân viên vận hành sau khi

thi đạt chức danh, đạt bậc thợ phần lớn đều có tâm lý chủ quan, thỏa mãn không tự trau dồi kiến thức dẫn đến khi thực hiện các công việc thường đi vào lối mòn, ít tư duy suy ngẫm vấn đề Vì vậy, việc nâng cao ý thức thực hiện kỷ cương, kỷ luật vận hành, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên trực tiếp quản lý vận hành được đặt lên hàng đầu, với lý do trên

Truyền tải điện 3 - Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” làm đề tài luận

văn tốt nghiệp Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề trên

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài:

Hiện nay, có nhiều đề tài nghiên cứu về đào tạo NNL trong các danh nghiệp và các tổ chức kinh tế lớn trong nước Nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu về “Đào tạo theo chuẩn chức danh tại Công ty Truyền tải điện 3 - Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” Do vậy, tác giả nghiên cứu về đề tài này một mặt nhằm hoàn thiện cơ sở lý thuyết về đào tạo theo chức danh công việc, đưa ra một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo theo

động nhằm góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 3 nói riêng và của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia nói chung Các công trình công bố có liên quan đến luận văn:

+ “Xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính

- Kinh nghiệm từ các nước châu Á”, tác giả Ths Lê Mai Lan, Phó giám đốc

Trung tâm Nhân lực Quốc tế - Đại học Quốc gia thực hiện năm 2012 Tác giả chỉ ra sự thay đổi của môi trường kinh doanh và gia tăng sức ép cạnh tranh đã khiến thị trường nhân lực ngân hàng tài chính Việt Nam xuất hiện nhiều thách thức mới Để có giải pháp trước thách thức này, việc xây dựng chuẩn mực trong đào tạo và phát triển NNL ngân hàng là hết sức cần thiết Chuẩn mực

này tạo cơ sở cho việc đào tạo NNL đúng theo yêu cầu xã hội, góp phần đưa

ra tiêu chí để đánh giá năng lực cán bộ, thiết kế việc sắp xếp lại cán bộ, luân chuyển cán bộ Đồng thời đưa ra kiến nghị về việc xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính tại Việt nam trên cơ sở tham khảo thực tế xây dựng chuẩn năng lực ngành ngân hàng tài chính tại Singapore theo mô hình FICS

+“Một số vấn đề cần trao đổi xung quanh nhiệm vụ đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu xã hội trong giai đoạn hiện nay”, tác giả Ths Trần Công

Chính, Hiệu trưởng Truờng Kinh tế - Kỹ thuật Bạc Liêu thực hiện năm 2011 Tác giả đã chỉ ra thế nào là đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, đào tạo đáp ứng theo nhu cầu xã hội là chủ trương đúng đắn nhưng vấn đề đúng hơn là phải quan tâm xác định trách nhiệm đào tạo theo nhu cầu xã hội không phải chỉ có một chủ thể là Nhà trường quyết định được, mà phải là vấn đề của xã hội mà trước hết là Bộ Giáo dục và Đào tạo, các Bộ, ngành có liên quan và địa phương phải cùng nhau chia sẻ, hợp tác để thực hiện Để làm được điều này thì cần phải đưa ra cách thức để xây dựng và công bố chuẩn đầu ra đồng thời đưa ra các giải pháp cho đào tạo theo nhu cầu của xã hội nhưng chưa đi sâu vào từng lĩnh vực cụ thể

+ “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, tác giả Võ

Xuân Tiến - Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng - Số 5 2010 Tác giả đưa ra định nghĩa NNL là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức, đơn vị

là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lại Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn lực của mình, biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển NNL

+ “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần bảo hiểm Pertrolimex”, tác giả Nguyễn Thị Vân Anh thực hiện

năm 2010 Đề tài đã hệ thống hóa lại kiến thức về đào tạo và phát triển NNL, đánh giá được hiệu quả NNL qua công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Pertrolimex, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị giúp Công ty có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo của mình trong thời gian tới

+ “Bàn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp hiện nay”, tác giả Ths Quách Thị Hồng Liên, Ngân hàng Công

thương Việt Nam thực hiện năm 2009 Tác giả đã chỉ ra sự cạnh tranh gay gắt không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản

lý, sản phẩm dịch vụ, chất lượng, v.v Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển NNL là điều tất yếu được các doanh nghiệp quan tâm Mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều danh nghiệp chưa có phương pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL một cách bài bản, hệ thống, phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan Đồng thời, tác giả cũng đã chia sẻ và trao đổi về phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL nhằm hướng tới tính hiệu quả cao hơn

+ “Nghiên cứu đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức theo vị trí chức

danh”, tác giả Nguyễn Thanh Xuân, Viện khoa học Tổ chức Nhà nước, thực

hiện từ năm 2005 † 2006 Đề tài nghiên cứu về cơ sở khoa học và thực tiễn công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức theo vị trí chức danh, đồng thời

đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức trong thời gian tới

Về các đề tài và dự án liên quan đến công tác đào tạo NNL cho ngành Điện lực Việt Nam thời gian gần đây có:

+ Đề tài “Chiến lược đào tạo nâng cao năng lực vận hành và sửa chữa

thiết bị điện lực của Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam)”, tác giả PGS.TS Đàm Xuân Hiệp và cộng sự, Trường Đại học Điện

Lực [4] thực hiện năm 2004 Tác giả đã đưa ra thực trạng công tác đào tạo về vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị điện lực của Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam-EVN) trên cơ sở các trường trực thuộc EVN mà chủ yếu đào tạo công nhân, kỹ thuật viên thực hành những người trực tiếp tham gia vào sản xuất Đào tạo trực tiếp tại đơn vị sản xuất trên cơ sở thiết bị, công nghệ của chính đơn vị dưới sự hướng dẫn của cán bộ quản lý hoặc cán bộ kỹ thuật của chính đơn vị mình Tuy nhiên, việc xây dựng giáo trình, tổ chức giảng dạy không theo một quy định chung nào, mỗi đơn vị thực hiện theo một cách riêng của mình, chưa có tài liệu chính tắc để giảng dạy chuyên môn và cập nhật công nghệ mới

+ Đề tài “JICA-EVN Case Study: Establishing a Systematic Training

System at Uong Bi Thermal Power company” do nhóm tư vấn Công ty Điện

lực Tokyo - Nhật Bản (TEPCO) và tư vấn trong nước (Công ty Hưng Việt) thực hiện năm 2005 Đây là một nghiên cứu nhằm hỗ trợ cho dự án “Đào tạo giáo viên/hướng dẫn viên ngành Điện lực” (Dự án JICA-EVN) do tổ chức JICA - Nhật Bản tài trợ để đào tạo ngắn hạn theo vị trí công việc về 5 lĩnh vực

tại nhà máy Nhiệt điện Uông Bí mới chỉ mang tính ví dụ, khuyến cáo EVN áp dụng chưa đưa ra được các công cụ hoàn chỉnh Mặt khác, các biểu mẫu và tiêu chuẩn đưa ra trong Dự án nêu trên mới chỉ dừng lại ở mức chung chung đối với mô hình nhà máy Nhiệt điện chưa đi vào chi tiết cho từng vị trí công việc cụ thể tại Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện cơ sở lý luận về đào tạo theo chuẩn vị trí chức danh của một tổ chức điện lực Một mặt, kết quả nghiên cứu của luận văn đáp ứng đòi hỏi về công tác đào tạo NNL đảm bảo yêu cầu truyền tải điện (TTĐ) theo “Quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011†2020 có xét đến năm 2030”

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu, khái quát hóa về đào tạo theo chức danh công việc Phân tích nhằm bổ sung hoàn thiện những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo trong một tổ chức điện lực

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo theo chuẩn chức danh công việc, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc trong lĩnh vực quản lý và vận hành trạm biến

áp tại Công ty Truyền tải điện 3 (PTC3) - Tổng công ty Truyền tải điện Quốc

gia (EVNNPT)

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tương nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc của PTC3 Đây là quá trình nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ quản lý trực tiếp tham gia vào dây truyền sản xuất tại PTC3 để mỗi người đảm nhận tốt vị trí của mình

+ Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu về một Công ty với các chức danh quản lý: Trực chính, trực phụ, trạm trưởng trạm biến áp (TBA) 220kV & 500kV

Thời gian nghiên cứu đề tài tập trung vào đánh giá kết quả đào tạo

chuẩn chức danh công việc tại PTC3 giai đoạn 2010 † 2012 và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3

cho giai đoạn 2013 † 2015

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3 bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về đào tạo theo chức danh công việc tại PTC3

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3, từ

đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc của PTC3

- Các đối tượng được lựa chọn để phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia là các cán bộ làm công tác đào tạo, cán bộ quản lý, trưởng các TBA 220kV & 500kV trực thuộc PTC3 và các đơn vị liên quan

6 Những đóng góp mới của Luận văn

Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản và làm rõ công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc trong một tổ chức điện lực, áp dụng vào công tác đào tạo

vận hành viên trạm biến áp 220kV & 500kV tại Công ty Truyền tải điện 3

Trên cơ sở phân tích làm rõ ở các khía cạnh thực trạng, yếu tố ảnh hưởng, các hạn chế và chỉ ra được các nguyên nhân, Luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo theo chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3 đến năm 2015, cụ thể:

+ Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3

+ Đào tạo chuẩn chức danh công việc bằng việc áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực

+ Hoàn thiện chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3 + Hoàn thiện đánh giá nhân sự đáp ứng chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kiến nghị, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và

2 phụ lục, Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đào tạo theo chuẩn chức danh công việc Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại

Công ty Truyền tải điện 3- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn

chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO THEO CHUẨN CHỨC DANH

CÔNG VIỆC 1.1 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đào tạo theo chuẩn chức

danh công việc

1.1.1 Khái niệm về đào tạo

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của

Đào tạo là làm cho con người trở thành người có năng lực theo những

Như vậy, đào tạo chính là việc tổ chức ra những cơ hội cho người lao động học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng việc tăng cường năng lực, làm gia tăng giá trị của nguồn lực cơ bản, quan trọng nhất là đối với người lao động Đào tạo tác động đến con người trong tổ chức, nhằm nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động

ở những vị trí công việc hiện tại, làm cho người lao động có thể làm việc tốt hơn, cho phép sử dụng các khả năng, tiềm năng vốn có, phát huy hết năng lực làm việc của mình

1.1.2 Khái niệm về chức danh

Chức danh là chức phận về danh tính của một người được xã hội công nhận; Là tên gọi thể hiện cấp bậc, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi chức vụ trong hệ thống tổ chức, có vị trí công tác thường xuyên, ổn định trong bộ máy

cơ quan, đơn vị Xét về bản chất, chức danh cũng nhằm chỉ vai trò và vị trí của một người trong một doanh nghiệp

Chức danh là từ chuyên ngành trong quản lý nhân sự, hiện có thể chưa phổ biến lắm, nhất là với các doanh nghiệp nhà nước nhưng nó là danh từ chỉ chung tất cả các cấp bậc, vị trí trong cả một hệ thống nhân sự, từ chức danh Chủ tịch, Tổng giám đốc, Giám đốc, Trưởng phòng tới chuyên viên, nhân viên bình thường hay lễ tân, bảo vệ, tạp vụ đều là các chức danh

Có 03 loại chức danh: Chức danh lãnh đạo; Chức danh làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ; Chức danh kỹ thuật, hành chính

1.1.3 Khái niệm về chuẩn chức danh công việc

Tiêu chuẩn chức danh trong đó quy định rõ mỗi chức danh cần có những Đơn vị kiến thức/kỹ năng nào, làm được những công việc gì, tới mức

độ nào

1.1.3.1 Phẩm chất, thái độ nghề nghiệp (A)

Nghề nghiệp là một thuật ngữ dùng để chỉ một hình thức lao động trong

xã hội theo sự phân công lao động mà con người sử dụng lao động của mình

để tạo ra sản phẩm vật chất, tinh thần đóng góp cho xã hội Qua hoạt động nghề mà duy trì, phát triển đời sống của cá nhân

Thái độ nghề nghiệp là thuộc tính phức hợp của nhân cách, được biểu hiện ở ý thức, tính cách, động cơ, tình cảm, ý chí, của chủ thể đối với hoạt động nghề nghiệp thông qua các đánh giá chủ quan về mặt nhận thức, tình cảm và hành động với đối tượng có liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu nghề của chủ thể

Thái độ nghề nghiệp là một trong những phẩm chất quan trọng của người lao động, chỉ khi nào con người có được những nhận thức đúng đắn, đầy đủ về nghề nghiệp thì mới hình thành nên những tình cảm sâu sắc, gắn bó với nghề, tạo nên những động lực hoạt động nghề nghiệp mạnh mẽ, bền vững

và bởi thế người ta mới khắc phục được những khó khăn trở ngại trong quá trình hoạt động nghề nghiệp, có khả năng lao động sáng tạo, tích lũy được

nhiều kinh nghiệm quý báu để hoàn thành nhiệm vụ của mình và không ngừng nâng cao chất lượng nghề nghiệp Mặt khác, chính tình cảm nghề nghiệp và quá trình hoạt động nghề nghiệp lại củng cố nhận thức của con người ngày càng đầy đủ và sâu sắc, đồng thời có thêm những hiểu biết mới đối với nghề nghiệp

1.1.3.2 Kỹ năng nghề nghiệp (S)

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống

Kỹ năng nghề nghiệp là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được vào thực tế nghề nghiệp; đó là những kỹ năng cần thiết giúp người lao động trở nên chuyên nghiệp hơn, biết cách thể hiện những điểm mạnh của cá nhân trước nhà tuyển dụng, tìm kiếm việc làm một cách dễ dàng và nhanh chóng thích ứng được với môi trường làm việc, bổ trợ cho công việc của người lao động một cách thuận lợi và thành công

Dựa trên phương diện nghề nghiệp người ta phân chia kỹ năng thành 2 loại là: Kỹ năng cứng và Kỹ năng mềm

- Kỹ năng cứng là những kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng chuyên môn, giúp con người thực thi những công việc cụ thể đạt được những tiêu chuẩn nhất định Kỹ năng cứng thường gắn liền với các tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc tuân theo các trình tự, thủ tục hành chính nhất định của từng tổ chức và có thể đo được Các kỹ năng cứng mà chúng ta có thể thấy rõ trong xã hội như: kỹ năng hàn, kỹ năng lái ô tô; kỹ năng đánh máy, kỹ năng vẽ thiết kế, kỹ năng làm báo cáo tài chính… Những kỹ năng cứng này thường được quy chuẩn theo những quy trình và nguyên tắc cụ thể và được đào tạo ở những trường lớp chính quy

- Kỹ năng mềm là những kỹ năng giúp con người tự quản lý, lãnh đạo chính bản thân mình và tương tác với những người xung quanh để cuộc sống

và công việc thật hiệu quả Kỹ năng mềm bao gồm các kỹ năng như: Kỹ năng giao tiếp và ứng xử, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng tự học và thích nghi, kỹ năng

tư duy sáng tạo, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lập

kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán Kỹ năng mềm thường khó quy chuẩn, phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng tương tác và khó có thể đo được

Mỗi người học nghề khác nhau thì có các kỹ năng khác nhau nhưng các

kỹ năng sống là các kỹ năng cơ bản thì bất cứ ai làm nghề gì cũng cần phải

có

1.1.3.3 Kiến thức chuyên môn (K)

Kiến thức là hiểu biết về một vấn đề nào đó

Kiến thức chuyên môn là sự hiểu biết về lý thuyết, kỹ thuật sản xuất và

kỹ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độ chuyên môn nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định

Kiến thức và trình độ chuyên môn có được do được đào tạo, bồi dưỡng

ở các trường lớp tạo nên cho con người đó một thế giới quan khoa học, óc nhận xét, khả năng tư duy, xét đoán và quyết định hành động đúng quy luật, đúng mức độ và thời điểm Kiến thức cơ bản của một người thể hiện ở bằng cấp chuyên môn được đào tạo ở các trường lớp Người có bằng cấp chuyên môn thuộc lĩnh vực nào có nghĩa cá nhân đó có trình độ kiến thức ở lĩnh vực

đó càng nhiều và kiến thức đó được nhà nước công nhận qua việc cấp văn bằng

1.1.4 Khái niệm về đào tạo theo chức danh công việc

Đào tạo theo chức danh công việc là trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp làm việc theo chương trình quy định cho từng chức danh

Mỗi vị trí việc làm được bồi dưỡng những kiến thức và kỹ năng phù hợp, thiết thực với công việc đang đảm nhận, các chương trình cụ thể như: kỹ

năng, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) làm công tác nhân sự, cải cách tiền lương, văn thư lưu trữ, thực hành văn bản; ứng dụng công nghệ thông tin; xử lý tình huống

Việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng CBCNV theo chức danh công việc cần phải bảo đảm nguyên tắc: làm việc gì, đảm nhận chức danh nào phải được học, được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng của việc làm và chức danh ấy

1.2 Vai trò của đào tạo theo chức danh công việc

1.2.1 Với Nhà nước

Hiện nay nước ta đang tiến hành công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế Trước tình hình đó đòi hỏi nước ta phải có NNL được đào tạo một cách bài bản, đảm bảo cho đội ngũ này có trình độ chuyên môn, tay nghề đáp ứng yêu cầu công việc

Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển Kinh tế - Xã hội của một quốc gia

Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có vai trò to lớn trong sự nghiệp cách mạng của Đảng, Nhà nước, góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực quản lý nhà nước, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội

1.2.2 Với doanh nghiệp

- Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo theo công việc họ có thể tự giám sát được, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho doanh nghiệp;

- Giảm bớt tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc; tạo thái độ tán thành và tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Ổn định

và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên tiến vào doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài ngành;

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho doanh nghiệp trong giai đoạn mới;

- Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp thống nhất với nhau, tăng sự gắn bó của mỗi người lao động với doanh nghiệp

1.2.3 Với người lao động

- Góp phần đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động;

- Giúp người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức phù hợp với công việc; Tạo cho người lao động có cách nhìn mới tư duy mới cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc thích ứng với môi trường hiện tại và các biến động trong tương lai

1.3 Nội dung đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.3.1 Nội dung đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.3.1.1 Đào tạo phẩm chất, thái độ nghề nghiệp (A)

- Lập trường, tư tưởng đúng đắn, vững chắc;

- Có đạo đức nghề nghiệp, ý thức tổ chức, kỷ luật lao động;

- Có tinh thần trách nhiệm, được thể hiện qua cách thực hiện các công việc được giao;

- Có ý thức học tập nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc

- Tinh thần vì cái chung, vì mọi người, không có tư tưởng cục bộ, tính toán cá nhân; muốn gắn bó lâu dài với đơn vị

1.3.1.2 Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp (S)

Ngoài kiến thức chuyên môn, người lao động cần được trang bị các kỹ năng hành nghề để đảm bảo có được việc làm mà còn để tiến bộ trong tổ chức thông qua việc phát huy tiềm năng cá nhân và đóng góp vào định hướng chiến lược của tổ chức góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Tùy theo ngành nghề mà mỗi người lao động cần trang bị cho mình những kỹ năng bổ trợ cho công việc của mình như:

- Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân (Self leadership & Personal branding)

- Kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm (Initiative and enterprise skills)

- Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc (Planning and organising skills)

- Kỹ năng lắng nghe (Listening skills)

- Kỹ năng thuyết trình (Presentation skills)

- Kỹ năng giao tiếp và ứng xử (Interpersonal skills)

- Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills)

- Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork)

- Kỹ năng đàm phán (Negotiation skills)

1.3.1.3 Đào tạo kiến thức chuyên môn (K)

Có hai loại kiến thức Một là kiến thức chung, cơ bản và hai là những kiến thức chuyên ngành

Kiến thức sẽ không thể tạo ra tiền trừ khi chúng được sắp xếp, tổ chức, quản lý một cách thông minh, thông qua các kế hoạch hành động thực tế, hướng tới một điểm cuối xác định trong quá trình tích lũy tiền bạc Kiến thức chỉ là sức mạnh tiềm tàng Nó chỉ biến thành sức mạnh khi và chỉ khi nó được

tổ chức thành một kế hoạch hành động xác định và nhằm thẳng vào một mục đích đã xác định

Thông qua các lớp học, các học viên sẽ được bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, đồng thời bổ sung, cập nhật những kiến thức mới cần thiết, qua

đó nâng cao trình độ hiểu biết chuyên sâu về kiến thức chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công tác của cán bộ tại các đơn vị

1.3.2 Hình thức đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

Có rất nhiều hình thức đào tạo theo chức danh công việc, nhưng nếu xét theo địa điểm của đào tạo có thể chia thành 02 nhóm cơ bản: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc Cả 02 nhóm này đều có thể được áp dụng

để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp

1.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học

sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

* Kèm cặp tại chỗ (còn gọi là Đào tạo trên công việc)

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị Có

ba cách để kèm cặp là:

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

 Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

cách thức để thực hiện công việc tốt hơn

thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc; Ít tốn kém; Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm; Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp; Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo

- Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu; Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn; Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất; Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là

“mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

* Luân chuyển công việc

Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những kinh nghiệm

và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của

các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức

chuyên môn của họ

một nghề chuyên môn

- Ưu điểm: Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp; Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp;Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc

- Nhược điểm: Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý; Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc; Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc

1.3.2.2 Đào tạo xa nơi làm việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi công việc thực tế để dành thời gian cho việc học Phương pháp này thường được áp

dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phương pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dù phần nào khắc phục được hạn chế của hình thức đào tạo tại nơi làm việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp xúc trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc cơ bản bao gồm:

* Đào tạo tại danh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề

- Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức

lý thuyết và thực hành

- Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập; Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém

* Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức

- Ưu điểm: Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định; Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn; Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như: kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng giao tiếp bằng văn bản

- Nhược điểm: Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những

kỹ năng cao; Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định; Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian; Nó không thể thích hợp với mọi người; Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận

* Trò chơi quản trị hay trò chơi kinh doanh

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức

- Ưu điểm: Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó; Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp; Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp; Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

- Nhược điểm: Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao; Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

1.4 Quy trình đào tạo theo chức danh công việc

1.4.1 Xác định vị trí chức danh

Xác định vị trí chức danh là một công cụ quan trọng trong quản lý nhân

sự, giúp các tổ chức tuyển chọn được NNL phù hợp với yêu cầu của công việc, là cơ sở để sắp xếp, bố trí, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá người lao động một cách chính xác, khách quan, công bằng; là cơ sở để trả lương, thưởng phù hợp với công việc đó; đồng thời góp phần đánh giá nhu cầu đào tạo và mức độ quan trọng của từng công việc trong một tổ chức, tạo được sự phân công công việc phù hợp, tránh sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận trong tổ chức

Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ kỹ thuật, Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí công việc

1.4.1.1 Bản mô tả công việc (Job description)

Bản mô tả công việc có thể được hiểu một cách đơn giản là tập hợp các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng, nhận thức, mối quan hệ trong và ngoài đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng năm đối với các vị trí công việc

Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức của doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội dung chính sau đây:

- Nhận diện công việc: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; nhân viên thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị trí

- Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong công việc: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính của một chức danh hoặc chức vụ phải thực hiện

Mô tả từng nhiệm vụ cụ thể, ngắn gọn, chính xác và rõ ràng có trình tự theo từng nhiệm vụ chính

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

- Quyền hạn: Xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến công việc

- Chỉ số đánh giá thực hiện công việc: Xác định cho từng vị trí trên cơ

cần đạt được về số lượng hay khối lượng, chất lượng công việc hoàn thành

- Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, địa bàn công tác)

Xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp Đây là một trong những yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động Bản mô tả công việc không phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhưng là cơ

- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng và yêu cầu của vị trí

Từ những lợi ích trên, yêu cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng cán bộ là đòi hỏi tất yếu trong tiến trình hiện đại hoá

1.4.1.2 Tiêu chuẩn công việc (specifications of job)

Tiêu chuẩn công việc là tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Hay nói khác là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó Tiêu chuẩn công việc được xây dựng căn cứ trên cơ sở yêu cầu thực hiện công việc, được phản ánh trên bản mô tả công việc tương ứng, gồm các năng lực và những kỹ năng cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Do công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn; trình độ ngoại ngữ, tin học

- Các kỹ năng cần thiết cho công việc

- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được

- Các phẩm chất về cá nhân liên quan đến thực hiện công việc: Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, …

- Một số các yêu cầu kỹ năng và kiến thức khác cần thiết cho hoàn thành công việc như khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc, có thể ghi tốc ký, sử dụng powerpoint,

1.4.2 Quy trình đào tạo

1.4.2.1 Xác định chuẩn năng lực và yêu cầu theo chức danh

Trên cơ sở bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, xác định chuẩn năng lực cần có của cán bộ ở mỗi vị trí chức danh để đáp ứng được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ

Năng lực cần có là năng lực cần thiết của cán bộ trong từng vị trí công việc cần phải có để đảm bảo đáp ứng được mục tiêu và nhiệm vụ được giao

Có thể chia ra 2 nhóm năng lực: năng lực cơ bản và năng lực chuyên sâu Năng lực cơ bản: chỉ khả năng thực hiện các loại kỹ năng, công việc thuộc các lĩnh vực mang tính chất chung, cơ bản như: ngoại ngữ, tin học, giao tiếp v.v

Năng lực chuyên sâu: chỉ năng lực thực hiện các công việc mang tính chuyên ngành, chuyên môn sâu về lĩnh vực cụ thể hoặc chuyên biệt, ví dụ như: năng lực chuyên ngành về công nghệ, kỹ thuật, năng lực (kỹ năng) đọc

và phân loại công văn ở một cơ quan chuyên ngành v.v

Để xác định chuẩn năng lực phù hợp theo yêu cầu chức danh cần sử dụng phương pháp phân tích công việc, sử dụng kết quả của bước phân tích tổ chức, phân tích tầm nhìn, kế hoạch của tổ chức Đặc biệt, các phương pháp hiệu quả cần sử dụng ở đây là: phỏng vấn lãnh đạo, quản lý và phương pháp chuyên gia Trong thực tế, mức độ năng lực của từng vị trí thường được yêu cầu với mức khác nhau ở các giai đoạn khác nhau tùy theo chiến lược phát triển và yêu cầu thực tế của từng giai đoạn phát triển, người lãnh đạo, quản lý

ở từng nhóm chuyên môn, từng đơn vị là người có các ý kiến xác đáng về mức độ yêu cầu năng lực cho từng vị trí Tuỳ thuộc yêu cầu của bộ phận, đơn vị

và vị trí về tầm quan trọng, mức ưu tiên , mà người quản lý đưa ra mức cần thiết Xác định năng lực cần có cho các vị trí công việc như Bảng 1.1 dưới đây

Bảng 1.1: Danh mục năng lực và mức năng lực cần có

Bộ phận công tác

Ví trí công việc

Năng lực

cơ bản

Năng lực chuyên sâu Nội

Nhiệm

vụ 1 Nhiệm

vụ 2

…

(B)

Vị trí II

Nhiệm

vụ 1 Nhiệm

vụ 2

…

Xác định bản chất ở từng nội dung công việc của từng vị trí chức danh

cụ thể mỗi người lao động cần có những yêu cầu gì về trình độ kiến thức, kỹ năng

1.4.2.2 Đánh giá người đảm nhận theo chức danh công việc

Xác định cần bao nhiêu người ở mỗi vị trí Dựa vào mô tả chức năng, nhiệm vụ công việc sẽ bộc lộ được năng lực kỹ năng của người lao động

Phân tích nhân viên: Căn cứ vào ngành nghề đã được học tập và công việc hiện tại có liên quan với nhau như thế nào có xem xét tới tình hình thực hiện công việc của họ để có cơ sở đào tạo thêm, đào tạo lại

Số lượng người làm việc và biên chế trong cơ quan, đơn vị được thể hiện

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các vị trí việc làm

Số lượng nguời làm việc

Biên chế cần thiết

I Vị trí việc làm gắn với công việc lãnh đạo, quản

1.4.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo

Để tiến hành đào tạo theo chuẩn chức danh công việc được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan đến các bước tiếp theo của tiến trình tổ chức đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem bộ phận nào, loại lao động nào cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo Trên cơ sở biên chế và số lượng người làm việc của tổ chức, đơn vị và bản mô tả công việc đối chiếu với tiêu chuẩn công việc để xác định nhu cầu cần đào tạo cho phù hợp

Mỗi vị trí chức danh khác nhau có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng khác nhau; có những tiêu chuẩn và yêu cầu khác nhau về trình độ đào tạo, nghề nghiệp chuyên môn cho nên thường nhu cầu đào tạo phân tích từ các đối tượng:

+ Nhu cầu người lao động: Xuất phát từ đòi hỏi thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn có vị trí trong xã hội

+ Nhu cầu tổ chức: Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống; đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách; hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất…

Đánh giá, xếp thứ tự mức độ ưu tiên, mức độ năng lực cần thiết cho từng vị trí theo nhu cầu của đơn vị, tổ chức; đồng thời tiến hành phân loại đối tượng đào tạo, bồi dưỡng theo trình độ, vị trí chức danh, theo nghề nghiệp, là

cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

lý nhà nước… theo từng chức danh cùng với những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng vị trí công việc được giao

Vì vậy, trong tài liệu này sẽ tập trung vào việc thực hiện các bước để triển khai một khoá học hay hoạt động phát triển về kiến thức, kỹ năng theo nhu cầu đào tạo đã xác định Nhìn chung, các nội dung gồm:

- Thiết kế chương trình cho từng khoá đào tạo/hoạt động (đối với các kế hoạch dài hạn và kế hoạch chung)

- Xây dựng chương trình giảng dạy chi tiết (nội dung, thời lượng cho từng chuyên đề)

- Triển khai thực hiện khoá học hoặc ký hợp đồng thực hiện

- Theo dõi, quản lý và điều phối khoá học trong quá trình thực hiện

- Lập báo cáo và tổng hợp kết quả thực hiện

1.4.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi kết thúc chương trình đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của nó

là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo là quá trình liên tục nên phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đó

có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không, cũng cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những mô hình đào tạo có hiệu quả, chất lượng hơn

Các nội dung chính ở bước này gồm:

- Đánh giá chung về khối lượng, kết quả thực hiện các nội dung công tác theo các bước của Quy trình đào tạo từ xác định chuẩn năng lực và yêu cầu theo chức danh, đánh giá người đảm nhận, nhu cầu đào tạo đến tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch

- Đánh giá nội dung các kế hoạch đã được xây dựng, tổ chức thực hiện, chất lượng đạt được của từng kế hoạch, khoá đào tạo

- Đánh giá nhanh tác động của các hoạt động đào tạo thông qua năng lực

và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, nhân viên

- Báo cáo tổng kết, đề xuất các giải pháp hoàn thiện nội dung công tác quản lý đào tạo, đề xuất các chính sách liên quan về NNL và phát triển NNL

Có thể xây dựng một số chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu thức sau:

- Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo trong doanh nghiệp: Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn các chi phí cho đào tạo đó điều đó có nghĩa đào tạo mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn và ngược lại

- Đánh giá những thay đổi của học viên sau khi đào tạo theo các tiêu thức: Phản ứng của họ về chương trình đào tạo thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc bảng hỏi; Khả năng tiếp thu thông qua bảng điểm do nhà trường cung cấp cho học viên hoặc tổ chức thi sau khóa đào tạo; Nghiên cứu hành vi của nhân viên có gì thay đổi do kết quả tham dự khóa học; Học viên có đạt mục tiêu của đào tạo không thông qua việc nắm vững lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện công việc thông qua năng suất, chất lượng tại nơi làm việc

Tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ

và năng suất lao động của họ Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ giao tiếp, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý

Việc đánh giá kết quả đào tạo là một việc làm tương đối khó khăn nên cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không, đạt được ở mức

độ nào và có những tồn tài gì

1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.5.1 Nhân tố khách quan