Khái niệm
Nhân sự trong luận văn này được hiểu là nguồn nhân lực, một trong những yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển kinh tế xã hội Theo lý thuyết kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm toàn bộ trình độ chuyên môn mà cá nhân tích lũy, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai và tiềm năng lao động sẵn sàng tham gia vào công việc Khái niệm này bao hàm cả chất lượng và số lượng; số lượng nguồn nhân lực liên quan đến quy mô đời sống, cơ cấu tuổi và giới tính, trong khi chất lượng nguồn nhân lực thể hiện khả năng tổng hợp về thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách sống, tinh thần, cùng khả năng nghiên cứu và sáng tạo Do đó, việc đảm bảo nguồn nhân lực cho sự phát triển của tổ chức là cần thiết để đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về cả số lượng lẫn chất lượng.
Phát triển nguồn nhân lực, theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nxb Lao động – Xã hội, là quá trình tổ chức các hoạt động học tập trong một khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Quá trình này không chỉ tăng quy mô mà còn nâng cao chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức Nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục được định nghĩa là những hoạt động học tập nhằm chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển đổi sang một nghề mới phù hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao hiệu quả thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình, thông qua việc củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc Phát triển, ngược lại, mở rộng ra ngoài công việc hiện tại, tạo cơ hội cho người lao động khám phá các vị trí mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức Đào tạo nhân sự trong tổ chức không chỉ trang bị kiến thức chuyên môn mà còn nâng cao năng lực thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động, nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để phát triển tổ chức Hoạt động đào tạo thường được chia thành hai nội dung chính: đào tạo lại kiến thức để củng cố và hệ thống hóa những gì đã học, và đào tạo cập nhật kiến thức nhằm cung cấp thông tin mới phù hợp với sự thay đổi trong môi trường làm việc, quy trình nghiệp vụ và công nghệ.
Vai trò của đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp
Đào tạo là hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự, nhằm thiết kế và thực hiện các chính sách giúp tối ưu hóa giá trị đóng góp của nhân viên cho tổ chức Mục tiêu chính của đào tạo nhân sự là khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp, và thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác với thái độ tích cực, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong công việc tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội và là giải pháp hiệu quả để giảm thiểu thất nghiệp Đầu tư vào giáo dục và đào tạo không chỉ là chiến lược quan trọng mà còn là khoản đầu tư thiết yếu cho sự phồn vinh và thịnh vượng của quốc gia.
Đào tạo nhân sự là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc và phát triển bền vững Hoạt động này không chỉ thu hút nguồn nhân lực tiềm năng mà còn nâng cao năng lực của doanh nghiệp, bù đắp thiếu hụt nhân lực và tiết kiệm chi phí Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh và duy trì tính ổn định cho tổ chức Qua việc cập nhật kiến thức mới và cải thiện kỹ năng, đào tạo nhân sự góp phần nâng cao chất lượng lao động, năng suất làm việc và hiệu quả quản lý, từ đó phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.1.2.3 Đối với người lao động
Đào tạo và phát triển người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cập nhật kiến thức và kỹ năng mới, giúp nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng thích ứng với công việc hiện tại và tương lai Điều này thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên, tạo sự gắn bó và giữ chân những lao động giỏi Qua đó, người lao động có cơ hội phát triển kỹ năng và chuyên môn, từ đó được giao những nhiệm vụ quan trọng hơn và có khả năng thăng tiến tốt hơn Kiến thức thu được từ đào tạo kết hợp với kinh nghiệm trước đó sẽ phát huy khả năng và sự sáng tạo của họ Đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập, tạo động lực lao động tích cực và giúp người lao động tự tin hơn trước yêu cầu công việc Hơn nữa, việc đào tạo cũng đảm bảo rằng người lao động đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc, từ đó mở ra cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự bao gôm hai nhóm:
1.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc nội tại doanh nghiệp
Mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp yêu cầu xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể để đạt được thành công Để thực hiện mục tiêu này, ngoài vốn và công nghệ, doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân lực phù hợp để vận hành hiệu quả Khi kế hoạch thay đổi, điều này ảnh hưởng đến cách bố trí và số lượng lao động, đặc biệt là ở những công ty chú trọng vào chất lượng sản phẩm Nguồn nhân lực có thể được bổ sung qua tuyển dụng và luân chuyển, nhưng để đảm bảo chất lượng cao, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo.
Doanh nghiệp sản xuất hiện đại yêu cầu trình độ cao của người lao động do quy trình sản xuất phức tạp và công nghệ tiên tiến Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, việc đầu tư vào thiết bị công nghệ hiện đại là cần thiết để cải thiện năng suất và giảm giá thành sản phẩm Do đó, người lao động cần được bồi dưỡng thêm kỹ năng để sử dụng hiệu quả các máy móc mới, điều này trở thành một yêu cầu tất yếu trong ngành sản xuất.
Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến quá trình đào tạo, với khả năng tiếp thu của người lao động là yếu tố quyết định Nếu trình độ người lao động đã cao, nhu cầu đào tạo sẽ giảm, ngược lại, nếu trình độ thấp, nhu cầu sẽ tăng Tuổi tác và giới tính, đặc biệt là đối với nữ giới và người lớn tuổi, cũng đóng vai trò quan trọng do họ thường bị chi phối bởi gia đình và khả năng tiếp thu Do đó, khi lập kế hoạch đào tạo, cần xem xét tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này.
Nguồn kinh phí cho cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong quá trình đào tạo Khi doanh nghiệp có nguồn kinh phí lớn, họ có thể mở rộng quy mô đào tạo, cung cấp nhiều khóa học nâng cao và đa dạng chương trình đào tạo Điều này không chỉ tạo cơ hội cho người lao động nâng cao kiến thức mà còn giúp doanh nghiệp áp dụng các chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau quá trình đào tạo Ngược lại, nếu nguồn kinh phí hạn hẹp, điều này có thể ảnh hưởng đến tâm lý và sự tin tưởng của người lao động khi tham gia học tập.
Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mục tiêu sản xuất và kinh phí học tập Nếu lãnh đạo coi đào tạo là chiến lược phát triển, họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên; ngược lại, nếu xem đào tạo là không cần thiết, họ sẽ hạn chế các chính sách hỗ trợ Người cán bộ phụ trách đào tạo cần thuyết phục lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này, nhằm đảm bảo rằng có đủ thời gian và kinh phí cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập.
Năng lực và trình độ giao tiếp của nhà quản trị đóng vai trò then chốt trong công tác đào tạo nhân sự Sự thành công hay thất bại của chương trình đào tạo phụ thuộc nhiều vào khả năng lãnh đạo của họ, vì nhân viên thường dễ dàng tuân thủ sự hướng dẫn từ cấp trên Khi nhà quản trị có kỹ năng giao tiếp tốt và thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, họ có thể hiểu rõ hơn về mong muốn và nguyện vọng của nhân viên Điều này giúp họ thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp, kịp thời và đạt hiệu quả cao nhất.
1.1.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Nhiều yếu tố khách quan từ bên ngoài tác động đến công tác đào tạo nhân sự trong tổ chức Việc nghiên cứu các nhân tố chính này là cần thiết để cải thiện hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Các nhân tố thuộc môi trường làm việc bên trong tổ chức
Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố như điều kiện lao động, trang thiết bị, và bầu không khí trong tổ chức, ảnh hưởng lớn đến tâm lý và khả năng làm việc của nhân viên Một môi trường làm việc vui vẻ và hòa đồng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và tự tin hơn, từ đó nâng cao khả năng tiếp thu kiến thức và kinh nghiệm Khi có sự hỗ trợ từ những người có kinh nghiệm, nhân viên mới sẽ có động lực học hỏi và phát triển bản thân Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực cũng khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc và cải thiện hiệu quả cùng chất lượng công việc.
Trong những năm qua, Đảng và Chính phủ đã chú trọng đến công tác đào tạo nhân sự trong khối cơ quan nhà nước, với quy định rõ ràng về mục tiêu, đối tượng, nội dung và hình thức đào tạo cán bộ, công chức Hàng năm, các đơn vị dành một khoản kinh phí đáng kể cho hoạt động này, dẫn đến sự phát triển của một phong trào học tập rộng rãi trong hầu hết các tổ chức.
Vấn đề đào tạo trong các tổ chức công gặp khó khăn do sự bất cập giữa nhu cầu đào tạo và nguyên tắc ngân sách thực tế Các cơ quan nhà nước không thể tự do quản lý ngân sách như doanh nghiệp tư nhân Hàng năm, các đơn vị đều lập dự toán ngân sách cho đào tạo, và các hoạt động đào tạo chỉ được thực hiện trong giới hạn ngân sách được cấp.
Quy trình đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp
Xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo nhân viên là một phương pháp quan trọng để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc cho cả nhân viên và doanh nghiệp Các nhà quản lý cần chú ý đến những nguyên nhân gây ra hiệu suất làm việc thấp, bao gồm năng lực nhân viên hạn chế, thiếu hệ thống khuyến khích, tổ chức kém và sự không rõ ràng về các yêu cầu, tiêu chuẩn công việc.
Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi nhân viên thiếu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Để xác định nhu cầu này, cần tiến hành các nghiên cứu cụ thể.
+ Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp)
+ Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (phân tích tác nghiệp)
+ Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? (phân tích nhân viên)
Phân tích doanh nghiệp là quá trình đánh giá các chỉ số hiệu quả như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động và tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, nhằm xác định các vấn đề cơ bản và nhu cầu đào tạo trong tổ chức Việc này không chỉ giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về hiệu suất làm việc mà còn chỉ ra sự cần thiết trong việc chuẩn bị đội ngũ kế cận Mặc dù các chỉ số này bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có khả năng nhận diện tác động của việc thiếu đào tạo đối với nhân viên.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định các chức vụ trống và phương pháp chuẩn bị ứng viên cho những vị trí này Nếu áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp nên xây dựng các chương trình đào tạo để trang bị kỹ năng cần thiết cho nhân viên Ngược lại, nếu có chính sách tuyển dụng bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và triển khai các biện pháp để thu hút ứng viên đáp ứng đầy đủ các tiêu chí mong muốn.
Trong phân tích môi trường tổ chức, việc đánh giá quan điểm tình cảm và niềm tin của các thành viên là rất quan trọng Điều này giúp hiểu rõ tác động của việc đào tạo không đầy đủ đến những quan điểm tiêu cực trong môi trường làm việc.
Phân tích công việc gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, tài liệu về mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của doanh nghiệp, cũng như các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc trước đó.
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng và điểm then chốt để thực hiện Phân tích công việc nhằm tối ưu hóa thời gian và tiết kiệm chi phí trong quá trình thực hiện các phân tích công việc tương tự.
Bước 4: Để thu thập thông tin phân tích công việc, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp phù hợp với yêu cầu về độ chính xác và chi tiết, loại hình công việc, cũng như khả năng tài chính Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát để thu thập thông tin hiệu quả.
Bước 5: Kiểm tra xác minh chính xác của thông tin
Để đảm bảo độ chính xác và đầy đủ của thông tin thu thập phục vụ cho phân tích, cần phải kiểm tra lại thông tin này thông qua sự xác nhận của các nhân viên thực hiện công việc và các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát quá trình thực hiện.
Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên tập trung vào năng lực và đặc điểm cá nhân của họ để xác định ai cần được đào tạo và kỹ năng, kiến thức nào cần thiết Các chương trình đào tạo nên chỉ hướng đến những đối tượng thực sự cần thiết, tránh lãng phí tài chính và thời gian của doanh nghiệp Việc đào tạo không đúng đối tượng có thể gây khó chịu cho nhân viên Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, các phương pháp như phương pháp trực tiếp thường được áp dụng.
Dựa vào bảng phân tích công việc và tình hình thực tế của doanh nghiệp, cần xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần thiết cho từng nghề trong các bộ phận và phân xưởng Sau đó, tổng hợp số liệu này để xác định nhu cầu lao động cho toàn doanh nghiệp.
Phương pháp này dựa trên tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm, quy đổi thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật theo công thức nhất định.
Kt1: nhu cầu công nhân kỹ thuật loại nghề chuyên môn i
Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i cần thiết trong tương lai
Qi: quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i
H i : khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i
Khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật loại nghề chuyên môn i.c được tính toán dựa trên số lượng máy móc thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc Phương pháp này giúp đánh giá hiệu suất làm việc và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
S m : số lượng máy móc trong thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch
Hca: hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính
N: số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách d Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Để dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật, cần dựa vào chỉ số tăng trưởng của khối lượng sản phẩm và dịch vụ, tỷ lệ tăng công nhân kỹ thuật trong tổng số nhân viên, cũng như chỉ số tăng năng suất lao động theo kế hoạch.
Isp: chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch
Iktcn: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch
Iw: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức:
Nhu cầu bổ sung trong đào tạo nhân lực được xác định bằng công thức: Nhu cầu bổ sung = nhu cầu cần có - Số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế chủ yếu dành cho những người nghỉ hưu, mất sức lao động, hoặc chuyển công việc, và được tính toán hàng năm dựa trên tỷ lệ phần trăm của tổng số công nhân kỹ thuật Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ học viên không hoàn thành hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, dẫn đến nhu cầu tuyển sinh đào tạo luôn lớn hơn nhu cầu thực tế cần thiết.
Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi xem xét các vấn đề chiến lược trong đào tạo và xác định nhu cầu, doanh nghiệp cần tiến hành xác định nội dung chương trình đào tạo và thực hiện theo sơ đồ đã đề ra.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp
Triển khai thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá hiệ u quả chương trình đào tạo
Hình 1.1 Sơ đồ quá trình đào tạo
Đào tạo nơi làm việc là phương pháp giúp nhân viên học hỏi và thực hành ngay trong quá trình làm việc Tất cả nhân viên, từ cấp thấp đến cao, đều có cơ hội rút ra kinh nghiệm để cải thiện hiệu suất công việc Quá trình đào tạo thường được tổ chức theo kế hoạch, trong đó các nhân viên có tay nghề cao hướng dẫn và chia sẻ kinh nghiệm với những nhân viên mới hoặc có tay nghề thấp.
Các dạng phổ biến nhất tại nơi làm việc bao gồm kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, trong đó học viên quan sát và ghi nhớ để thực hiện công việc theo cách của người hướng dẫn Phương pháp này thường được áp dụng trong đào tạo công nhân kỹ thuật và quản trị gia, với quy trình thực hiện cụ thể cho từng đối tượng.
+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
+ Thao tác mẫu cách thực hiện công việc
+ Để công nhân thực hiện thử công việc từ chậm đến nhanh
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện công việc tốt hơn
+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân khi họ đã đạt được tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc
Trong quá trình đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ có cơ hội làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ kế nhiệm Người này sẽ hướng dẫn học viên cách giải quyết mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm của họ.
Hình thức đào tạo này có các ưu, khuyết điểm sau:
- Đơn giản dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc
Đào tạo học viên với chi phí thấp cho phép doanh nghiệp sản xuất sản phẩm trong quá trình học Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm nguồn lực mà không cần đầu tư vào phòng đào tạo hay đội ngũ giảng viên riêng.
- Học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo
Người hướng dẫn thường thiếu kinh nghiệm sư phạm, dẫn đến việc không thể hướng dẫn học viên theo trình tự từ dễ đến khó Điều này làm cho quá trình học tập không đúng theo quy trình công nghệ mới, gây khó khăn cho học viên trong việc tiếp thu kiến thức.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy lo ngại trước những học viên xuất sắc, dẫn đến sự thiếu nhiệt tình trong việc hướng dẫn Một phương pháp hiệu quả để phát triển nhân viên là luân phiên thay đổi công việc, giúp họ có cơ hội trải nghiệm đa dạng và mở rộng kiến thức Những kinh nghiệm thu được từ việc luân chuyển này sẽ rất quan trọng cho sự nghiệp của họ, đặc biệt khi đảm nhận các vị trí cao hơn trong tương lai.
Đào tạo đa kỹ năng mang lại nhiều lợi ích cho học viên, giúp họ dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau và tránh tình trạng trì trệ Doanh nghiệp có thể linh hoạt hơn trong việc phân công và bố trí nhân viên, nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban Hơn nữa, nhân viên sẽ có cơ hội thăng tiến cao hơn trong sự nghiệp.
Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho phù hợp
1.2.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc Gồm một số phương pháp sau: a Phương pháp nghiên cứu tình huống:
Phương pháp này được sử dụng để cải thiện khả năng quản trị gia, trong đó học viên nghiên cứu các tình huống tổ chức và quản lý diễn ra trong và ngoài doanh nghiệp.
- Tạo khả năng lớn nhất để mọi người cùng tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đưa ra quyết định
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn Để nâng cao hiệu quả của phương pháp cần chú ý:
Việc đưa ra các tình huống thực tế từ hoạt động của công ty sẽ giúp học viên cảm thấy hứng thú và dễ dàng hơn trong việc hiểu rõ về công việc trong doanh nghiệp Điều này không chỉ tạo cơ hội cho học viên áp dụng kiến thức đã học mà còn giúp họ chuyển hóa những kiến thức này thành kinh nghiệm thực tiễn trong công tác.
- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi đưa ra cho học viên b Trò chơi quản trị:
Học viên sẽ đảm nhận vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp, tự giải quyết các tình huống trong môi trường cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu chính và đưa ra quyết định phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.
- Trò chơi sinh động, mang tính cạnh tranh hấp dẫn
- Học viên học được cách phán đoán những gì môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết mọi vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp của doanh nghiệp
- Học viên được phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể
- Đòi hỏi chi phí cao
- Học viên chỉ được chọn một trong các tình huống có sẵn làm hạn chế các tình huống sáng tạo khác c Phương pháp hội thảo:
Các hội thảo thường được tổ chức để phát triển kỹ năng lãnh đạo, cải thiện khả năng giao tiếp, thiết lập mục tiêu hiệu quả và kích thích khả năng ra quyết định.
Các đề tài của hội thảo như:
+ Quản trị học + Quản trị nguồn nhân lực + Tâm lý và nghệ thuật quản trị + Quản trị tài chính
+ Quản trị dự án + Quản trị marketing + Quản trị sản xuất d Phương pháp liên hệ với các trường dạy học:
Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo
Các chương trình các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về các lĩnh vực: tài chính, kế toán, sản xuất
Các chương trình đào tạo sau đại học thường được tổ chức linh hoạt, bao gồm hình thức vừa làm vừa học hoặc học tập trung vào ngày nghỉ Doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức phù hợp với mục đích và yêu cầu của mình.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
Giai đoạn nhận thức là quá trình học viên tiếp thu kiến thức từ khóa đào tạo, trong khi giai đoạn vận dụng là khi họ áp dụng những kỹ năng đã học vào thực tế công việc Đánh giá kết quả học tập ở giai đoạn nhận thức tương đối đơn giản, nhưng việc đánh giá hiệu quả tổng thể của khóa học lại phức tạp và tốn thời gian Để xác định lãng phí trong đào tạo, cần thực hiện đánh giá kết quả đào tạo nhằm xem xét mức độ đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các điều chỉnh cần thiết để nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau Quá trình đánh giá thường bao gồm ba nội dung chính.
Phương pháp kiểm tra hiệu quả đào tạo thông qua thí nghiệm phân tích thực nghiệm so sánh giữa nhóm chưa được đào tạo và nhóm đã qua đào tạo giúp xác định những khác biệt rõ rệt giữa hai nhóm Qua đó, có thể đánh giá phạm vi và mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo Đánh giá này dựa trên bốn dấu hiệu định tính quan trọng.
- Những thay đổi hành vi
- Mức độ đạt mục tiêu Đánh giá bằng định lượng:
Phân tích chi phí và lợi ích đào tạo giúp xác định hiệu quả định lượng của quá trình đào tạo, thông qua việc so sánh lợi ích thu được với chi phí đã bỏ ra.
- Chi phí của chương trình đào tạo:
Chi phí cho cơ sở vật chất và kỹ thuật cơ bản bao gồm xây dựng trường học, trang bị thiết bị và tài liệu giảng dạy Bên cạnh đó, chi phí cũng cần tính đến đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên.
Học bổng hoặc tiền lương trả cho học viên trong thời gian đi học
Chi phí cơ hội cho học viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện các công việc thường ngày của họ
- Những lợi ích do đào tạo mang lại:
Lợi ích tăng thêm hàng năm do học viên mang lại cho doanh nghiệp sau khoá đào tạo
Những tiết kiệm do giảm thiểu những sai sót hoặc lỗi lầm mà nhân viên gây ra so với khi chưa đào tạo
Giảm các tai nạn khi sử dụng các thiết bị và điều kiện làm việc trong công ty
Để tăng cường sự ổn định và linh hoạt cho công ty, việc duy trì hoạt động hiệu quả là rất quan trọng Điều này có thể đạt được thông qua việc chuẩn bị sẵn sàng lớp nhân viên kế cận để đảm nhiệm các vị trí quan trọng.
Đầu tư vào phát triển nhân viên mang lại nhiều lợi ích cụ thể cho công ty Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nắm bắt nghề nghiệp nhanh chóng mà còn tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả công việc.
Nhân viên có thể cải thiện hiệu suất làm việc và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ thông qua việc tham gia các chương trình đào tạo thường xuyên.
Khi giảm thiểu sai sót trong công việc, thời gian giám sát của các nhà quản lý sẽ được cắt giảm, giúp họ có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các hoạt động phát triển và lập kế hoạch chiến lược cho công ty.
Người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn cho công ty nếu họ được đào tạo đúng mục tiêu
Hoàn thiện phương pháp và hệ thống tiêu chuẩn công việc
Nâng cao chất lượng, tính linh hoạt trong công việc
Khuyến khích phát triển trong ngành.
Khái quát về công tác đào tạo nhân sự của Ngân hàng thương mại 31 1 Đặc điểm và phân loại đội ngũ nhân sự của Ngân hàng thương mại
Sự cần thiết của việc đào tạo nhân sự đối với ngân hàng thương mại 34 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT
Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của mỗi công ty, vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ vào công tác tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn phàn nàn về chất lượng nhân viên, cho thấy rằng họ chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của đào tạo trong quá trình làm việc Do đó, việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện nay và nhận diện vai trò của đào tạo nội bộ là rất cần thiết, đặc biệt đối với các ngân hàng thương mại.
- Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho doanh nghiệp
- Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau
- Tăng sự ổn định của tổ chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài ngành, doanh nghiệp cần ổn định và nâng cao chất lượng lao động, đồng thời áp dụng các khoa học tiên tiến vào quy trình sản xuất.
- Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho công ty trong giai đoạn mới
Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể được kết hợp một cách hài hòa, tạo ra sự gắn bó chặt chẽ giữa từng cá nhân với doanh nghiệp Khi cả hai yếu tố này đồng nhất, người lao động sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững cho tổ chức Sự liên kết này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả hơn.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
Cung cấp cho người lao động một cái nhìn và tư duy mới sẽ giúp họ phát huy tính sáng tạo trong công việc, từ đó dễ dàng thích ứng với môi trường hiện tại và những biến động trong tương lai.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
Tổng quan về NHNN & PTNT Mê Linh
Lịch sử hình thành và phát triển
NHNN & PTNT Việt Nam được thành lập vào ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của hội đồng bộ trưởng, hiện nay là chính phủ Ngân hàng này được hình thành từ việc tiếp nhận các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố, và ngân hàng phát triển nông nghiệp Trung ương, dựa trên vụ tín dụng nông nghiệp của ngân hàng nhà nước cùng với một số cán bộ từ các đơn vị khác như Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và xây dựng, và Vụ kế toán.
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (NHNN
& PTNT) Mê Linh là Chi nhánh ngân hàng cấp I, hạng I trực thuộc NHNN
Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam hoạt động đầy đủ các nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại và uy tín cả trong nước và quốc tế Được thành lập vào tháng 9 năm 1991, NHNN&PTNT Mê Linh là chi nhánh huyện thị tách ra từ NHNN&PTNT Hà Nội, và đã được nâng cấp thành chi nhánh cấp I vào năm 2008 Các lĩnh vực kinh doanh của NHNN&PTNT Mê Linh bao gồm dịch vụ tiền gửi, dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ kinh doanh đối ngoại và nhiều sản phẩm dịch vụ khác.
Cơ cấu tổ chức
Chi nhánh NHNN & PTNT Mê Linh được tổ chức theo mô hình ngân hàng hiện đại, hướng tới đổi mới và phát triển tiên tiến, phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh.
Giám đốc chi nhánh là người điều hành chính hoạt động của chi nhánh, với sự hỗ trợ từ hai phó giám đốc Các phó giám đốc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc chi nhánh, tuân thủ các quy định hiện hành.
- Các phòng ban chi nhánh NHNN & PTNT Mê Linh được tổ chức thành
Ngân hàng được tổ chức thành ba khối chính: Khối trực tiếp kinh doanh, bao gồm các phòng Tín dụng, Thanh toán quốc tế, Dịch vụ & Marketing, Kế toán ngân quỹ và các phòng giao dịch; Khối hỗ trợ kinh doanh, gồm Phòng kế hoạch nguồn vốn và Phòng tin học; và Khối quản lý nội bộ, với Phòng hành chính nhân sự và Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ.
Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNN & PTNT Mê Linh giai đoạn 2012-2014
Tổng huy động vốn đã tăng qua các năm từ 2012 đến 2014, với mức tăng 1,28 lần trong năm 2013 so với 2012 và 1,16 lần trong năm 2014 so với 2013 Tuy nhiên, doanh số cho vay năm 2013 chỉ tăng 1,05 lần so với 2012, trong khi năm 2014 lại ghi nhận sự giảm nhẹ 0,87 lần so với 2013.
Tỉ lệ doanh số cho vay trên tổng số vốn huy động của ngành tài chính ngân hàng đã giảm mạnh từ 99% vào năm 2012 xuống 81% vào năm 2013 và chỉ còn 61% vào năm 2014, phản ánh khó khăn trong việc tăng trưởng tín dụng sau các vụ đổ vỡ bong bóng bất động sản Trong khi đó, tại Ngân hàng Nhà nước & Phát triển Nông thôn Mê Linh, tỷ lệ này vẫn duy trì ở mức cao, cho thấy vốn huy động được sử dụng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh thay vì bị đọng lại trong ngân hàng.
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNN & PTNT Mê Linh (2012-2014) Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014 I-Tổng huy động vốn
-Theo thành phần kinh tế 1469 1894 2212
-Theo thời gian huy động 1469 1894 2212
+Có kỳ hạn từ 12 tháng đến 24 tháng
-Theo thời hạn cho vay
+Ngắn hạnVND + Ngắn hạn USD quy đổi
(Nguồn: Phòng Kế hoạch nguồn vốn NHNN & PTNT Mê Linh)
Tổng thu và chi của chi nhánh đã tăng nhanh qua các năm, cho thấy sự cải thiện trong hiệu quả hoạt động Chênh lệch giữa thu và chi cũng gia tăng, phản ánh sự phát triển bền vững của chi nhánh.
Ngoài các chỉ tiêu chủ yếu, còn có những chỉ tiêu khác phản ánh sự phát triển dịch vụ của chi nhánh Trong năm 2014, chi nhánh đã thực hiện tổng cộng 140 món phát hành bảo lãnh, cho thấy sự tăng trưởng so với năm trước.
Tính đến năm 2014, số lượng món bảo lãnh đã tăng lên 69 món với số dư bảo lãnh đạt 28,392 tỷ đồng và phí thu được là 296 triệu đồng, không có khách hàng nào gặp khó khăn trong thanh toán Doanh thu từ kinh doanh ngoại tệ trong năm 2014 ghi nhận doanh số mua đạt 65,374 triệu USD và doanh số bán là 65,349 triệu USD, tăng 35,6 triệu USD so với năm 2013 Tổng số thẻ phát hành tính đến 31/12/2014 là 6,276 thẻ, tăng 2,986 thẻ so với năm trước.
Tình hình sử dụng lao động tại NHNN & PTNT Mê Linh
Theo số liệu, tỷ lệ lao động nữ trong ngành ngân hàng chiếm 59,3%, trong khi lao động nam chỉ chiếm 40,7%, thể hiện đặc thù giới tính của ngành này Tỷ lệ lao động có trình độ cao rất thấp, với chỉ 5,7% có trình độ trên đại học Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên tại chi nhánh là 37 tuổi, trong đó 36,3% trên 35 tuổi và 63,7% dưới 35 tuổi, cho thấy lực lượng lao động khá trẻ Ngoài ra, NHNN & PTNT Mê Linh còn có một số đặc điểm nhân sự độc đáo.
Theo truyền thống của hệ thống NHNN & PTNT, việc tuyển dụng chủ yếu dựa vào con em của cán bộ trong ngành, không qua thi tuyển cạnh tranh mà chỉ cần đáp ứng các tiêu chí tối thiểu Điều này tạo ra sự ổn định nhân sự và tinh thần đoàn kết trong đơn vị, nhưng cũng dẫn đến những bất cập như giảm năng lực cạnh tranh, chất lượng lao động đầu vào không cao, và sự chủ quan, thụ động trong công việc do thiếu động lực phấn đấu.
Hiện nay, NHNN & PTNT Mê Linh có 157 cán bộ công nhân viên với cơ cấu lao động như sau:
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của NHNN & PTNT Mê Linh tính đến
Phân loại lao động theo Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ%
Trình độ đào tạo Tổng số 157 100
Khác 10 2,8 Độ tuổi Tổng số 157 100
Loại hợp đồng lao động Tổng số 157 100
Không xác định thời hạn
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự NHNN & PTNT Mê Linh)
NHNN & PTNT Mê Linh có trụ sở tại xã Quang Minh, huyện Mê Linh, Hà Nội, với hoạt động chủ yếu tại khu vực này Đây là khu vực nông thôn, nhưng nhờ dự án Khu công nghiệp, tốc độ đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng Lao động của đơn vị chủ yếu cư trú xung quanh, tuy nhiên, mức độ tiếp cận sản phẩm mới, công nghệ và ngoại ngữ của cán bộ trong đơn vị còn khá thấp, dẫn đến thiếu nhạy bén với yêu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức tài chính tiền tệ trong thời kỳ mới.
Thực trạng công tác đào tạo tại NHNN & PTNT Mê Linh
Những thành công
Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo cho sự phát triển bền vững, ban lãnh đạo NHNN & PTNT Mê Linh đã chỉ đạo triển khai các chương trình đào tạo và tập huấn nghiệp vụ theo định hướng thống nhất Trong những năm qua, công tác đào tạo nhân sự, kết hợp với các hoạt động khác, đã mang lại hiệu quả cao, thể hiện qua thành tích kinh doanh ngày càng tiến bộ của đơn vị.
Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh của NHNN & PTNT Mê Linh giai đoạn
Huy động vốn bình quân Tỷ VNĐ 1.050 1.170 1.469 1.894 2.212
Dư nợ tín dụng bình quân Tỷ VNĐ 1.035 1.163 1.003 1.183 1.368
Tỷ lê nợ xấu/ Tổng dư nợ % 2,28 2,21 2,20 2,10 1,96
Lợi nhuận trước thuế Tỷ VNĐ 45 67 73 82 97
( Số liệu tổng hợp của phòng Kinh doanh- NHNN & PTNT Mê Linh)
Hàng năm, số lượng cán bộ được đào tạo tăng trung bình từ 10 đến 15% Hiện tại, 100% cán bộ đã đạt trình độ tin học cơ bản, hơn 50% có trình độ đại học trở lên, và gần 40% có trình độ tiếng Anh A hoặc cao hơn.
Các chính sách đào tạo tại NHNN & PTNT Mê Linh thể hiện sự mạnh dạn và sáng tạo, phù hợp với định hướng của NHNN & PTNT Việt Nam Những chính sách này không chỉ phát huy lợi thế về nguồn nhân lực mà còn tối ưu hóa môi trường kinh doanh cả trong và ngoài đơn vị Chính sách đào tạo của NHNN & PTNT Mê Linh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Ngân hàng Nhà nước và PTNT Mê Linh đã nhanh chóng nhận diện xu hướng phát triển của nền kinh tế trong bối cảnh quốc tế hóa và toàn cầu hóa Trước sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật, họ đã thực hiện những bước đi mạnh mẽ trong việc hoạch định chính sách đào tạo, nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thực tiễn về nguồn nhân lực cho đơn vị.
Ban lãnh đạo NHNN & PTNT Mê Linh đã xác định rõ trách nhiệm cho từng bộ phận trong việc triển khai chương trình đào tạo nhân sự Chương trình này được thiết kế phù hợp với kế hoạch kinh doanh hàng quý và hàng năm, nhằm đảm bảo việc thực hiện và áp dụng thống nhất cho tất cả cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cho mỗi khóa học được gắn với các tiêu chuẩn cụ thể, giúp áp dụng các phương pháp đào tạo phù hợp Điều này đã tạo điều kiện cho người lao động dễ dàng và nhanh chóng tiếp thu các kỹ năng, nghiệp vụ Sau khi hoàn thành đào tạo, trình độ chuyên môn của cán bộ được nâng cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới nhanh chóng và kỹ năng giao tiếp cải thiện, thể hiện qua việc gia tăng số lượng khách hàng và giảm thiểu sai sót trong quy trình công việc.
Trường đào tạo cán bộ NHNN & PTNT Mê Linh là đơn vị chính trong hệ thống NHNN & PTNT Việt Nam, đã phát triển nhiều chương trình đào tạo chất lượng cao, được người học và đơn vị sử dụng lao động đánh giá tích cực Hệ thống tài liệu giảng dạy hiện nay không chỉ giúp cán bộ và học viên tiếp thu kiến thức thực tiễn mà còn hỗ trợ trong công việc Các tài liệu trước đây chỉ mang tính tóm tắt đã được nghiên cứu và biên soạn công phu thông qua Hội đồng khoa học của NHNN & PTNT Việt Nam, với 18 bộ tài liệu hoàn thiện và áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống Ngoài các chuyên đề đào tạo thường xuyên, trường còn triển khai nhiều chương trình đào tạo hiện đại như quản lý mạng tin học quốc tế (CISCO), tiếng Anh chuyên ngành tài chính ngân hàng, và nghiệp vụ bảo hiểm.
Hình thức hướng dẫn kèm cặp tại nơi làm việc là giải pháp hiệu quả cho lao động mới tuyển dụng hoặc chuyển công tác Phương pháp này không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí cho đơn vị mà còn giúp người lao động nhanh chóng làm quen với công việc, trang bị kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết.
Chính sách quy định tiêu chuẩn và điều kiện đối với cán bộ cử đi đào tạo, bồi dưỡng giúp cán bộ, nhân viên nhận thức được sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực Điều này không chỉ định hướng phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong tổ chức mà còn góp phần nâng cao ý thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
NHNN & PTNT Mê Linh đã xác định một chiến lược phát triển đúng đắn với lộ trình thực hiện rõ ràng Họ đã có những bước đi thích hợp và kế hoạch cụ thể cho chính sách đào tạo nhân sự, đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Những tồn tại và nguyên nhân
NHNN & PTNT Mê Linh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn, phục vụ đối tượng chính là hộ nông dân và kinh tế khu vực nông thôn Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đầu tư cho vay doanh nghiệp và nhiều ngành nghề khác, dẫn đến sự đa dạng trong đối tượng khách hàng Sự đa dạng này tạo ra thách thức trong việc xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất, khi mà một số khách hàng yêu cầu dịch vụ chất lượng cao và công nghệ tiên tiến.
Lao động tại đơn vị chủ yếu cư trú quanh tỉnh Vĩnh Phúc, nhưng mức độ tiếp cận công nghệ, sản phẩm mới và ngoại ngữ của cán bộ còn thấp, thiếu nhạy bén Chính sách tuyển dụng của NHNN & PTNT Mê Linh ưu tiên con em cán bộ trong ngành mà không qua thi tuyển, dẫn đến chất lượng nhân sự không cao và không phù hợp với nhu cầu thực tế của đơn vị Điều này gây tốn kém về chi phí và thời gian đào tạo lại cho nhân viên.
2.3.3.2 Nguồn lực dành cho đào tạo
Quy mô của NHNN & PTNT Mê Linh còn hạn chế, với quỹ đào tạo nhỏ và cơ sở vật chất chưa hoàn thiện Mặc dù đã có những cải tiến đáng kể, nhưng thiết bị đào tạo vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hiện đại và ứng dụng công nghệ thông tin, điều này ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo nhân sự.
Nhiều cán bộ phụ trách đào tạo nhân sự hiện nay đều là kiêm nhiệm và không chuyên, dẫn đến việc thiếu quy trình đào tạo rõ ràng và không có phụ cấp cho công việc này Kết quả là, công tác đào tạo nhân sự chưa đạt hiệu quả như mong muốn.
Giảng viên tại NHNN & PTNT Việt Nam được lựa chọn theo đề cử của các ban nghiệp vụ nhưng tỷ lệ sử dụng chỉ đạt khoảng 50% Họ tham gia giảng dạy các lớp tin học và đào tạo nhân viên mới, tuy nhiên, trình độ sư phạm, phương pháp truyền đạt và kiến thức của họ còn hạn chế Hơn nữa, giáo trình hiện tại chưa có định hướng rõ ràng để hỗ trợ giảng viên trong việc chuẩn bị bài giảng.
Để nâng cao chất lượng học tập cho cán bộ, cần tổ chức các khóa đào tạo dài ngày, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ mới, tin học, IPCAS và ngoại ngữ Tuy nhiên, việc này cũng gây khó khăn trong việc sắp xếp nhân sự tham gia học tập và bố trí người thay thế Do đó, công tác đào tạo cần được thực hiện với phương thức linh hoạt và phù hợp.
2.3.3.3 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Việt Nam, đặc biệt là tại NHNN & PTNT Mê Linh, đang gia tăng mạnh mẽ Tuy khối lượng và chất lượng đào tạo hiện tại đã đáp ứng một phần nhu cầu trước mắt, nhưng vẫn chưa có kế hoạch dự báo cho nhu cầu dài hạn trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng.
NHNN và PTNT Mê Linh chưa tiến hành lấy ý kiến từ cấp cơ sở, dẫn đến việc đánh giá nhu cầu đào tạo thiếu khách quan Việc chỉ do phòng Hành chính nhân sự đảm nhiệm có thể khiến người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc, và chương trình đào tạo không phù hợp với nguyện vọng của họ Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào kế hoạch kinh doanh và lực lượng lao động hiện tại, mà không tính đến các yếu tố tương lai.
Nhiều ban, phòng, trung tâm chưa chủ động lập kế hoạch và tổ chức tập huấn nghiệp vụ hàng năm theo quy định, dẫn đến việc phát sinh nhiều đợt tập huấn không kế hoạch Điều này ảnh hưởng đến lịch trình tổ chức, thời gian chuẩn bị, và thành phần tham gia, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả triển khai công việc.
Kế hoạch đào tạo chủ yếu do Trung tâm đào tạo quyết định dựa trên nhu cầu toàn hệ thống, khiến NHNN & PTNT Mê Linh chỉ đóng vai trò thụ động trong việc xác định nhu cầu đào tạo của mình Nhiều chính sách đào tạo và phát triển do NHNN & PTNT Việt Nam ban hành không phù hợp với đặc điểm riêng của chi nhánh, dẫn đến những bất cập trong quá trình áp dụng.
Vấn đề ứng dụng phân tích công việc vào hoạt động đào tạo tại đơn vị chưa được thực hiện hiệu quả Mặc dù bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện đã rõ ràng về chức danh, nhiệm vụ, trách nhiệm, cũng như chỉ tiêu năng suất lao động và doanh thu, nhưng việc xác định các công việc còn thiếu nhân lực và những lao động chưa đáp ứng yêu cầu vẫn chưa chặt chẽ Điều này chủ yếu do cán bộ phòng Hành chính nhân sự phụ trách, thay vì do trưởng các bộ phận đề xuất.
Các chương trình đào tạo hiện tại chỉ tập trung vào việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu cấp bách, nhưng chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn Hơn nữa, vẫn thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu về dịch vụ và sản phẩm mới.
Chương trình đào tạo hiện tại chủ yếu mang tính chất "thiếu đâu bù đây" và chưa được thiết kế hệ thống Để đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh hiện nay, NHNN & PTNT Mê Linh cần khẩn trương bổ sung kiến thức thiết yếu cho cán bộ, tạo nền tảng vững chắc cho công việc.
Hợp tác quốc tế trong đào tạo đã có nhiều chuyển biến tích cực với các dự án lớn có định hướng cụ thể, nhưng vẫn chưa thực sự gắn kết với thực tế kinh doanh Mặc dù cán bộ tham gia khảo sát và hội thảo quốc tế đã thu được kiến thức bổ ích để áp dụng vào công việc, tỷ lệ này vẫn còn thấp Nhiều trường hợp không có báo cáo thu hoạch, và công tác phổ biến cũng như vận dụng kinh nghiệm tốt từ các ngân hàng thương mại nước ngoài vào hoạt động của các bộ phận liên quan vẫn còn hạn chế.
Công tác nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới tại Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Việt Nam đang chậm hơn so với các ngân hàng khác Trong 5 năm qua, lĩnh vực tin học đã có sự chuyển biến với việc xây dựng hệ thống thanh toán kế toán nội bộ IPCAS, nhưng vẫn gặp khó khăn do quy mô cồng kềnh và việc triển khai, cập nhật không thuận lợi Bên cạnh đó, các cán bộ lãnh đạo và nhân viên còn thiếu kiến thức về tin học và chưa được đào tạo về công nghệ cao như hệ điều hành và cơ sở dữ liệu, điều này tạo ra thách thức lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hệ thống.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH MÊ LINH
Định hướng phát triển của của NHNN & PTNT Việt Nam
3.1.1 Quan điểm định hướng của NHNN & PTNT Việt Nam nói chung
Tiếp tục đầu tư và củng cố vị thế tại thị trường truyền thống là ưu tiên hàng đầu, đồng thời xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả và thu hút khách hàng từ nhiều khu vực khác nhau.
Đầu tư vào phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiện ích cao là rất quan trọng, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và cân đối giữa ngân hàng bán buôn và bán lẻ, cũng như giữa các sản phẩm thanh toán và tiền gửi Chúng tôi phấn đấu thực hiện tốt các hoạt động cơ bản, đồng thời nghiên cứu và phát triển để mở rộng, đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ mới Việc tích cực áp dụng công nghệ thông tin và nâng cấp mức độ tự động hóa sẽ giúp tận dụng tối đa sức mạnh nguồn nhân lực.
Để tăng cường tiếp thị và xây dựng thương hiệu cho NHNN & PTNT, cần tích cực nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng và phản ứng linh hoạt với sự thay đổi Việc xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ đặc biệt với khách hàng sẽ tạo ra lòng tin và thiết lập mối quan hệ lâu dài, góp phần nâng cao uy tín và giá trị thương hiệu.
Đẩy nhanh tiến trình lành mạnh hóa tài chính tại Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn (NHNN & PTNT) là cần thiết để cải thiện chất lượng tài sản và nâng cao hiệu quả kinh doanh Điều này sẽ góp phần quan trọng vào việc hướng tới sự bền vững tài chính cho NHNN & PTNT Việt Nam.
Tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro độc lập, toàn diện và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế, sẽ nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động Điều này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bằng cách áp dụng các hệ thống thông lệ quốc tế trong tổ chức, quản lý và điều hành Việc này không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm trong hoạt động của ngân hàng.
Nâng cao năng suất lao động và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt trong việc phục vụ khách hàng hiệu quả Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực là cần thiết để đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
- Đẩy nhanh tốc độ áp dụng công nghệ thông tin, cơ cấu lại hệ thống quản lý, công nghệ theo từng mảng kinh doanh
3.1.2 Định hướng của NHNN & PTNT Mê Linh a Định hướng kinh doanh chung
- Thực hiện tốt các nhiệm vụ theo ủy quyền của NHNN & PTNT Việt Nam, đảm bảo hiệu quả trong sử dụng vốn của ngân hàng
- Thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh trực tiếp năm 2015 + Nguồn vốn đạt 2.765 tỷ đồng, tăng 25% so với 31/12/2014
+ Dư nợ đạt 1.532 tỉ đồng, tăng trưởng 12% so với 31/12/2014
- Hoàn thành các chỉ tiêu về tài chính:
+ chênh lệch quỹ thu nhập tăng 10% so với 31/12/2014
+ Chênh lệch lãi suất đầu ra- đầu vào phấn đấu đạt 0,3% trong tháng + Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu chiếm 7%
- Về các mục tiêu khác:
Kiện toàn tổ chức tại Ngân hàng Nhà nước và Phát triển Nông thôn Mê Linh, đảm bảo bố trí cán bộ có năng lực phù hợp để thực hiện nhiệm vụ chuyên môn theo chức năng trong giai đoạn mới.
Xây dựng và triển khai quy định nội bộ là rất quan trọng để quản lý quy trình giao dịch và quản trị rủi ro, đặc biệt trong các hoạt động liên quan đến ngoại tệ, kinh doanh ngoại hối và kinh doanh vốn.
Rà soát và đào tạo lại đội ngũ cán bộ trong và ngoài nước là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới.
Nghiên cứu thị trường và diễn biến lãi suất là yếu tố quan trọng để áp dụng lãi suất linh hoạt, nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh Đối tượng khách hàng chính là dân cư, đồng thời cần triển khai kết nối thanh toán với các khách hàng lớn và các dự án Tiếp tục củng cố chất lượng tín dụng bằng cách rà soát tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của doanh nghiệp để có chính sách đầu tư phù hợp Mở rộng tín dụng có chọn lọc, kiểm soát rủi ro và lường trước các vấn đề phát sinh Tăng cường kiểm tra và giám sát hoạt động tín dụng nhằm phát hiện thiếu sót và chấp hành nghiêm túc việc phân loại nợ cũng như trích dự phòng rủi ro Tích cực xử lý thu hồi nợ quá hạn và nợ đã xử lý rủi ro Mở rộng dịch vụ rút tiền tự động qua ATM, cung cấp dịch vụ ngân quỹ, phát hành và thanh toán thẻ, đồng thời phát triển dịch vụ trả lương qua tài khoản, triển khai SMS Banking và VN TOPUP, kết nối với các công ty chứng khoán và tổ chức khác.
Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có và tăng cường số lượng giao dịch cùng khách hàng, nhằm rút ngắn thời gian xử lý và tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ.
Tổ chức lại Phòng Dịch vụ và Marketing để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên môn, đóng vai trò quan trọng trong chính sách khách hàng và phát triển dịch vụ Đồng thời, xây dựng phong cách kinh doanh chú trọng đến khách hàng, thiết lập quầy giao dịch mẫu mực và thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng khi mở tài khoản đại lý nhận lệnh chứng khoán.
Cơ cấu lại nguồn vốn dư nợ và cho vay theo hướng tối ưu hóa lợi ích cho hoạt động kinh doanh Tập trung vào việc khai thác nguồn thu từ dịch vụ, đồng thời thực hiện các biện pháp tiết kiệm nhằm tạo ra sự tăng trưởng bền vững.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần tăng cường công tác kiểm tra và giám sát nội bộ ở tất cả các lĩnh vực nghiệp vụ Đặc biệt, việc kiểm soát rủi ro trong các lĩnh vực ngoại tệ, tỉ giá, lãi suất và tín dụng là vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra an toàn và hiệu quả.
Kiến nghị giải pháp
3.2.1.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHNN & PTNT Mê Linh đang gặp nhiều thách thức, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các đơn vị trong ngành cần có sự quan tâm và can thiệp từ phía Ngân hàng Nhà nước Việc giải quyết những vấn đề này từ gốc là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong lĩnh vực ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần quy hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng, hạn chế lãng phí nguồn lực xã hội và đảm bảo quyền tự chủ cho các ngân hàng thương mại Cần thực hiện báo cáo định kỳ về nguồn nhân sự và đầu tư phát triển các trung tâm nghiên cứu, chuyển giao công nghệ Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho bộ máy quản lý và viên chức ngân hàng, đồng thời tăng cường đào tạo và sử dụng cán bộ có năng lực Đào tạo lại cán bộ là nhiệm vụ cấp bách, ưu tiên cho quản lý cấp cao với chương trình đào tạo tiên tiến, và chứng chỉ từ các khóa đào tạo hiện nay nên được coi là tiêu chuẩn trong việc lựa chọn nhà quản lý ngân hàng thương mại hiện đại.
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, NHNN đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các tổ chức tín dụng với các trường Đại học và viện nghiên cứu thông qua hoạt động của Vụ.
NHNN cần cải tiến cơ chế tài chính để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ khoa học và công nghệ Đào tạo cán bộ, công chức là nhiệm vụ quan trọng trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, quy định hiện tại về chi phí cho người học từ Bộ Tài chính không khuyến khích cán bộ, công chức tham gia học tập và bồi dưỡng Do đó, NHNN cần kiến nghị với Bộ Tài chính và Chính phủ để điều chỉnh chế độ kinh phí cho cán bộ viên chức tham gia đào tạo.
3.2.1.2 Đối với các cơ sở đào tạo
Cần thực hiện đổi mới mạnh mẽ trong quản lý giáo dục, tái cấu trúc đội ngũ giáo viên, cán bộ nghiên cứu khoa học và quản lý để đảm bảo đủ số lượng và đồng bộ về cơ cấu Đồng thời, cần chuẩn hóa trình độ đào tạo cho đội ngũ này Việc xây dựng nội dung và chương trình môn học cần được cập nhật, đồng bộ, khoa học và thực tiễn.
3.2.2 Nhóm giải pháp vi mô
3.2.2.1 Đối với NHNN & PTNT Việt Nam
Rà soát các chính sách đào tạo hiện tại trong toàn hệ thống là điều cần thiết Đào tạo liên tục cho cán bộ nhân viên không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một khoản đầu tư quan trọng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Xây dựng chính sách khuyến khích và đãi ngộ để thu hút cán bộ có năng lực và chuyên môn cao Tạo chiến lược tuyển dụng các chuyên gia, nhà khoa học nhằm bổ sung cho đội ngũ đào tạo tại NHNN & PTNT Việt Nam Đồng thời, cải tiến nội dung và giáo trình đào tạo để phù hợp với nghiệp vụ và công nghệ ngân hàng hiện đại, phát triển phương pháp đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên.
Xây dựng chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá nhu cầu và chất lượng đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế là cần thiết để nâng cao năng lực cán bộ viên chức trong hệ thống NHNN & PTNT Việt Nam Việc phát triển giáo trình tự học và hệ thống học trực tuyến (E-learning) sẽ giúp cập nhật thông tin và kiến thức hiện đại, đồng thời tạo cơ hội tự đào tạo rộng rãi cho người học.
Tiếp tục triển khai đề án đào tạo trong khuôn khổ cơ cấu lại hoạt động của NHNN & PTNT Việt Nam giai đoạn 2001-2010, đồng thời thực hiện chương trình đào tạo cho khu vực đô thị Tập trung vào một số vấn đề quan trọng để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo.
+ Xây dựng chiến lược tổng thể vầ đào tạo, hệ thống hoá giáo trình, nội dung giảng dạy, hệ thống đánh giá đào tạo và giảng viên
Thường xuyên nghiên cứu và cập nhật nhu cầu đào tạo là rất quan trọng, đặc biệt khi xem xét sự phát triển về quy mô, mô hình tổ chức và loại sản phẩm dịch vụ cung cấp Việc này giúp đảm bảo rằng chương trình đào tạo luôn phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tế của thị trường.
Xây dựng giáo trình phù hợp với sự thay đổi trong mô hình kinh doanh và sản phẩm dịch vụ là rất quan trọng Cần liên kết công tác đào tạo với yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả của việc kiểm tra sau đào tạo Đồng thời, cần thực hiện các quy định đánh giá chất lượng cán bộ sau đào tạo một cách nghiêm túc.
Chúng tôi sẽ tập trung đào tạo các lĩnh vực ưu tiên như quản lý tài chính, quản lý rủi ro, quản lý dự án, thẩm định dự án, nâng cao năng lực quản lý và luật quốc tế Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu cấp bách về kinh doanh và cải tiến quy trình quản lý.
+ Triển khai thực hiện tích cực cấu phần đào tạo và năng lực trong các dự án có tài trợ quốc tế
Học hỏi từ kinh nghiệm quốc tế trong việc xây dựng và áp dụng các chuẩn mực đào tạo dựa trên năng lực (Competency Based Training) là rất quan trọng Việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa cơ sở kinh doanh và cơ sở đào tạo (Industry-school) giúp nâng cao chất lượng đào tạo Đồng thời, phối hợp hợp tác với các tổ chức đào tạo sẽ đảm bảo dịch vụ đào tạo đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp.
Công tác đào tạo cần được thực hiện thường xuyên và đồng bộ từ trung ương đến địa phương, với quy định rõ ràng về nội dung đào tạo giữa hai cấp Cần quy hoạch công tác đào tạo gắn liền với thăng tiến và lộ trình công danh, xây dựng chiến lược đào tạo cụ thể theo từng năm Điều này giúp cán bộ nhân viên có định hướng phấn đấu rõ ràng và tăng cường sự gắn bó lâu dài với ngân hàng.
3.2.2.2 Đối với NHNN & PTNT Mê Linh Để tận dụng triệt để các ưu thế, cũng như khắc phục những tồn tại hiện có trong công tác đào tạo nhân sự, NHNN & PTNT Mê Linh cần tiến hành những giải pháp cơ bản sau:
