Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính xách tay của công ty cp công nghệ thông tin nam á giai đoạn 2014 2019

Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận EFE 30

Bảng 1.2 Ma trận IFE 32

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 33

Bảng 2.1 : Tình hình lao động của Công ty Cổ phần CNTT Nam Á 41

Bảng 2.2: Tình hình vốn của Công ty CP CNTT Nam Á qua 3 năm (2010-2012) 44

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính qua 3 năm (2010 - 2012) 46

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh máy tính xách tay của Công ty Cổ phần CNTT Nam Á qua 3 năm (2010 - 2012) 48

Bảng 2.5 : Đặc trưng khách hàng sử dụng máy tính xách tay được điều tra 50

Bảng 2.6: Các đối thủ cạnh tranh MTXT của công ty trên thị trường 57

Bảng 3.2: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm 61

Bảng 3.3: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách giá 63

Bảng 3.4: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách giá 63

Bảng 3.5: Ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách giá 64

Bảng 3.6: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách giá của công ty 64

Bảng 3.7: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối 66

Bảng 3.8: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối 66

Bảng 3.9: Ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách phân phối sản phẩm 67

Bảng 3.10: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách phân phối theo tỉnh, thành phố 67

Bảng 3.11: Ý kiến đánh giá của khách hàng về nhân viên bán hàng 68

Bảng 3.12: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về nhân viên bán hàng 69

Bảng 3.13: Kết quả khách hàng nhận biết thông tin về máy tính xách tay qua các phương tiện thông tin đại chúng 70

Bảng 3.14: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách khuyến mãi, quảng cáo của công ty 71

Bảng 3.15: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách khuyến mãi và

quảng cáo của công ty 71

Bảng 3.16: Ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách khuyến mãi, quảng cáo 72

Bảng 3.17: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách khuyến mãi, quảng cáo theo tỉnh, thành phố 72

Bảng 3.18: Ý kiến đánh giá của đại lý về nhân viên thị trường 73

Bảng 3.19: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về nhân viên thị trường theo tỉnh, thành phố 73

Bảng 3.20: Ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi 76

Bảng 3.21: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi 77

Bảng 4.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 81

Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 82

Bảng 4.3: Phân tích ma trận SWOT 84

Bảng 4.4: Lựa chọn chiến lược 87

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Các giai đoạn của chiến lược kinh doanh 28

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Nam Á 40

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 3

3 Mục đích nghiên cứu đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 4

5.1 Ý nghĩa khoa học 4

5.2 Ý nghĩa thực tiễn 4

6 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH, QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh 6

1.1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Quản trị chiến lược 10

1.1.3 Hoạch định chiến lược 11

1.1.4 Chính sách kinh doanh 11

1.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

1.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược 11

1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược 12

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.3.1 Các cấp chiến lược 13

1.3.2 Các loại chiến lược đặc thù của công ty 14

1.3.2.1 Chiến lược phát triển hội nhập 14

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung 15

1.3.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 16

1.3.2.4 Các chiến lược khác 16

1.4 CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 17

1.4.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 17

1.4.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ 18

1.4.1.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 18

1.4.1.3 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 20

1.4.1.4 Xác định mục tiêu chiến lược 22

1.4.1.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 22

1.4.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 22

1.4.3 Giai đoạn kiểm tra 23

1.5 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 29

1.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 29

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31

1.5.3 Ma trận SWOT 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 35

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH 35

MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN NAM Á 35

GIAI ĐOẠN 2010 - 2012 35

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN NAM Á 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

2.1.2 Tầm nhìn và chiến lược của công ty Nam Á 37

2.1.3 Giá trị cốt lõi của công ty Nam Á 37

2.1.4 Triết lý kinh doanh của công ty 37

2.1.5 Đặc điểm tổ chức và quản lý 38

2.1.4 Tình hình lao động của công ty 40

2.1.5 Tình hình vốn 43

2.1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của công ty cổ phần CNTT Nam Á qua 3 năm (2010 - 2012) 46

2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh máy tính xách tay tại Công ty Cổ phần CNTT Nam Á qua 3 năm (2010 - 2012) 47

2.2 TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ MÁY TÍNH XÁCH TAY 49

2.2.1 Chọn mẫu điều tra thị trường máy tính xác tay 49

2.2.2 Thu thập tài liệu 51

2.2.3 Phương pháp phân tích và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm 51

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 53

2.3.1 Môi trường vĩ mô 53

2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế 53

2.3.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố nhân khẩu học và phát triển con người 53

2.3.1.3 Ảnh hưởng của yếu tố pháp lý 54

2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ 56

2.3.2 Môi trường vi mô 56

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 56

3.1.2.2 Khách hàng 57

3.1.2.3 Nhà cung cấp 58

3.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 58

2.4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY NAM Á 59

2.4.1 Marketing 59

2.4.1.1 Tổ chức công tác marketing của công ty 59

2.4.1.2 Chính sách marketing mix sản phẩm máy tính xách tay của công ty 60

2.4.2 Nguồn nhân lực 74

2.4.3 Dịch vụ hậu mãi 75

2.4.4 Hệ thống thông tin 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3 80

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN NAM Á 80

GIAI ĐOẠN 2014 - 2019 80

3.1 MỤC TIÊU KINH DOANH MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CNTT NAM Á GIAI ĐOẠN 2014 - 2019 80

3.2 NHẬN DẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY QUA MA TRẬN SWOT 80

3.2.1 Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài 80

3.2.2 Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong 82

3.2.3 Ma trận xác định chiến lược SWOT 83

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 85

3.4 CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC KHẢ THI 88

3.4.1 Công tác marketing 88

3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 88

3.4.1.2 Chính sách giá 88

3.4.1.3 Kênh phân phối 91

3.4.1.4 Xúc tiến hỗn hợp 91

3.4.2 Công tác tài chính 93

3.4.3 Chính sách nguồn nhân lực 93

3.4.4 Nghiên cứu và phát triển 94

3.4.5 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1 Kết luận 96

2 Kiến nghị 97

2.1 Đối với nhà nước 97

2.2 Đối với Công ty Cổ phần CNTT Nam Á 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh

Công ty Canon của Nhật cách đây mấy chục năm chỉ là một công ty nhỏ, các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm Nhưng lúc đó, công ty đã có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một công ty lớn trên thế giới Đầu tiên, Canon đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào

kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu là hai thị trường mà Xerox chưa vươn tới, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh với Xerox

Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh Năm

1970, con số này đã lên tới 100% Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất Ông Jeffrey R Immelt chủ tịch tập đoàn GE của Mỹ đã từng nói :”Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây

dựng quy hoạch tương lai” (Nguồn: www.unicom.com)

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn không thất bại phải không ngừng đổi mới vì xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi Trong hoàn cảnh đó, nếu một doanh nghiệp vừa và nhỏ cố định sự nghiệp của mình trong một thời gian dài là không thể được Ví dụ, hiện nay nhu cầu sử dụng diêm của xã hội đã giảm nhiều nên các nhà máy diêm phải đổi nghề Các nhà máy sản xuất phụ tùng máy dệt cũng phải đổi nghề vì các nhà máy dệt truyền thống đã bị đào thải Tiến bộ kỹ thuật và mức sống nhân dân được nâng cao đang thúc đẩy sự hình thành của nhiều ngành dịch vụ mới Một số người làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước, nay tách ra kinh

2

doanh độc lập và trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũ Trong tình hình

đó, nếu doanh nghiệp dẫm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất quản lý hiện trường sản xuất, công tác thị trường đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập, bị sát nhập để tăng cường thực lực Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh Nếu không có chiến lược sẽ thất bại Quá trình liên hiệp, sát nhập của một số doanh nghiệp chứng tỏ sau khi liên hiệp, sát nhập năm đầu còn khả

dĩ, năm thứ hai bắt đầu kém và năm thứ ba thì thua lỗ Do đó, phải căn cứ vào tình hình của ngành, tình hình của doanh nghiệp, chiến lược phát triển của doanh nghiệp

để tiến hành hoạt động vận hành vốn

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc quốc tế hoá kinh doanh không phải là không làm được nhưng muốn làm thì phải có chiến lược Chúng ta đang tiến hành tham gia tổ chức thương mại thế giới Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn Hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn Thị trường trong nước và quốc tế sẽ hoà tan làm một Cạnh tranh sẽ quyết liệt hơn Nếu các doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh thì sẽ gặp khó khăn Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh thường xuyên,

và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinh doanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mục tiêu xác định

3

Đối với Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin(CNTT) Nam Á, là một công ty

có quy mô nhỏ, trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, nhiệm vụ chính là nhập khẩu và kinh doanh các loại máy móc, thiết bị thuộc lĩnh vực CNTT Có thể kể đến như: Nhập khẩu, kinh doanh máy tính xách tay, máy tính để bàn, các thiết bị mạng,

hệ thống mạng, các thiết bị văn phòng, các thiết bị di động, hệ thống máy tính Server(hay còn gọi là máy chủ) Đặc biệt là thị trường máy tính xách tay hiện nay đang phát triển rất mạnh mẽ, và doanh thu chủ yếu của Công ty Nam Á là kinh doanh máy tính xách tay Vì những lý do trên và việc nhận thức về mức độ quan trọng của chiến lược kinh doanh, cộng thêm những kiến thức đã nắm bắt được từ chương trình

cao học quản trị kinh doanh, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy

tính xách tay của Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Nam Á giai đoạn 2014 - 2019” với mong muốn đây là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính xách

tay của Công ty Nam Á giai đoạn từ 2014 đến 2019

2 Tổng quan nghiên cứu

Với trọng tâm là xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính xách tay tại Công

ty Nam Á, tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu một số tài liệu về quản trị chiến lược Sau khi theo dõi và nghiên cứu tình hình thị trường máy tính xách tay nói chung và khả năng cung cấp máy tính xách tay của Công ty Cổ phần CNTT Nam Á nói riêng Với họat động chính là xây dựng cho Công ty Nam Á một chiến lược kinh doanh máy tính xách tay đúng hướng và phát triển mạnh mẽ, tác giả đã lựa chọn đề tài cho luận văn là Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính xách tay của Công ty Cổ phần CNTT Nam Á giai đoạn 2014 – 2019

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính xách tay của Công ty

Cổ phần CNTT Nam Á giai đoạn 2014 - 2019 Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau:

- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính xách tay như thế nào?

- Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào đến kinh doanh máy tính xách tay của Công ty Cổ phần CNTT Nam Á

4

- Xác định chiến lược phù hợp cần thực hiện trong tương lai để công ty giữ vững

và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính xách tay

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công ty Cổ phần CNTT Nam Á, thị trường tiêu thụ, khách hàng sử dụng máy tính xách tay của công ty tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và một số đối thủ cùng kinh doanh sản phẩm máy tính xách tay tại khu vực thị trường này

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Với điều kiện có hạn về thời gian thực hiện đề tài, luận văn chỉ tập trung xây dựng chiến lược đối với sản phẩm là máy tính xách tay của Công

ty Cổ phần CNTT Nam Á

- Về thời gian: các tài liệu của công ty dùng để nghiên cứu trong thời gian từ

2010 - 2012 và một số tài liệu khác năm 2013

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

5.1 Ý nghĩa khoa học

Ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện sự đúc kết, tổng hợp các vấn đề có tính tổng quát chung trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các đơn vị kinh doanh nói chung và máy tính xách tay nói riêng

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn đưa ra chiến lược để Công ty Cổ phần CNTT Nam Á giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính xách tay

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương II: Phân tích thị trường kinh doanh máy tính xách tay của Công ty

Cổ phần CNTT Nam Á giai đoạn 2010 - 2012

- Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính xách tay của Công ty

Cổ phần CNTT Nam Á giai đoạn 2014 - 2019

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Quản trị chiến lược là gì? Mô hình hợp nhất giữa thực tiễn và quá trình quản trị chiến lược ra sao? Cùng các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản quản trị chiến lược sẽ được trình bày trong chương này

1.1 ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH, QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự"

Theo Alfred Chandler – giáo sư thuộc Đại học Harvard: "Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục đích mong muốn

Theo James B.Quynn – giáo sư thuộc đại học Darmouth: "Chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện (Nguồn: www.vn.wikipedia.org)

Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghĩa thiếu tính chiến đấu đơn phương, cục bộ trên đã không còn phù hợp Giờ đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm Vì vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có

Theo định nghĩa trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có

4 yếu tố:

doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp

doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới

chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược nguồn nhân lực, sách lược tài chính

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân tích này để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng Nếu

7

xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng

của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp Do

đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Ví dụ, khi Ông A làm giám đốc, ông cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là công tác nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việc tăng cường công tác thị trường Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ông B cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm nên tập trung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm Điều đó chứng

tỏ quan niệm giá trị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của họ khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm

Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp

ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác

8

nhau Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược

đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi

1.1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

9

thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và

do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng

Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa

và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo

10

đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều

mà phải tương đối ổn định

1.1.2 Quản trị chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như:

“Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức"

Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau:

* Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài"

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

*Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty" Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

* Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai"

Từ các cách tiếp cận trên có thể hiểu khái niệm "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục

11

tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp"

1.1.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh doanh cùng các yếu tố ảnh hưởng, quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứu phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh của mình,

so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.1.4 Chính sách kinh doanh

Thuật ngữ này được bao hàm trong định nghĩa của Alfred chadler, đó là phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tài nguyên hữu hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu

Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Do đó chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác thế nào để có thể đạt được các mục tiêu Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và hành động còn chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong quá trình làm quyết định

Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính sách sẽ dẫn dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làm quyết định

1.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược

Không thể cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty, tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau:

12

- Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quản trị thấy được mục đích, hướng đi của mình Từ đó, nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục đích cụ thể nhất định

- Trong tình hình tài nguyên hiện nay ngày càng khan hiếm, việc vận dụng hợp

lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho phép sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên

- Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với môi trường Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn công hay phòng thủ Các công ty không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

- Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gì cần làm

để đạt thành công, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối với những chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lược chỉ là điều kiện chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công Bởi vì, trong quản trị chiến lược, vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục như: thời gian và công sức thiết lập một chiến lược; tính thiếu năng động của chiến lược trước sự thay đổi không lường trước của môi trường, những sai sót trong dự báo

1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược:

1 Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

2 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

3 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

4 Nó tối thiểu hoá tác động những điều kiện và những thay đổi có hại

5 Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

8 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự

9 Nó giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung

10 Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân

11 Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai

12 Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh

13 Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

14 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

Ở nước ta chuyển sang kinh tế thị trường các doanh nghiệp bắt đầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh và phát triển đúng đắn đã nhanh chóng thành đạt Ngược lại nhiều doanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm ăn thua lỗ, vì thế trong nền kinh tế thị trường nếu doanh nghiệp không có chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sớm muộn cũng sẽ không tồn tại

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống

và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược chức năng

a/ Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về:

- Phân bổ tài nguyên như thế nào;

14

- Lĩnh vực nào nên phát triển;

- Lĩnh vực nào nên duy trì;

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia;

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ;

b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề : Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh

c/ Chiến lược chức năng

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết

1.3.2 Các loại chiến lược đặc thù của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là một

số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn

1.3.2.1 Chiến lược phát triển hội nhập

Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hòa Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất đảm bảo mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn

- Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đặt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng Như là doanh số và hệ thống phân phối

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ

Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự hội nhập về sau

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm tăng những

gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn Ba chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu:

16

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn

- Phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có

- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Những sản phẩm mới này có thể đưa tới

sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác

1.3.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt

- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới

với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm hiện có

1.3.2.4 Các chiến lược khác

- Liên doanh : là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất

17

Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu Liên doanh cho phép công ty có được vốn

và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro

- Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được những nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện

- Cắt bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ hoạt động

có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty

- Thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản lớn

- Kết hợp nhiều chiến lược: Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiến lược khác nhau cùng một lúc

Mỗi doanh nghiệp đều có sức mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành công, lại không có hiệu quả trong tình huống khác, doanh nghiệp khác

1.4 CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Trong các giai đoạn của chiến lược kinh doanh thì giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất, nó quyết định đến các giai đoạn tiếp theo sau Bao gồm các bước sau:

18

1.4.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Nội dung đầu tiên của việc xác định chức năng nhiệm vụ là xác định rõ ngành nghề kinh doanh bao hàm các vấn đề như: ngành nghề gì, triển vọng của ngành ra sao, phải làm gì để tham gia vào được thị trường

Tiếp đến phải xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp Mục tiêu là những thành quả mà quản trị chiến lược muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi và có thể thực hiện được sau một khoảng thời gian nhất định Mỗi doanh nghiệp có thể đề ra rất nhiều mục tiêu Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết cách kết hợp hài hòa ba mục tiêu chính sau đây:

- Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận;

- Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;

- Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng

Nội dung thứ ba của việc xác định chức năng nhiệm vụ là công bố các tư tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi

1.4.1.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổ chức khoa học việc thiết lập chiến lược kinh doanh Điều quan trọng trong soạn thảo chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai

Môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, những yếu tố, những áp lực mà có thể tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhà quản trị chiến lược nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố sau: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a/ Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế: Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay đổi về

tỷ số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn lực, chính sách tín dụng

19

đều ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các công ty Có rất nhiều công ty tiến hành công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đã không tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện kinh tế trong nước và toàn cầu

- Các yếu tố thuộc về công nghệ: Có thể thấy rằng công nghệ là nền tảng của

sự cạnh tranh trên thị trường Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối với các sản phẩm có trên thị trường

đề Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau Hơn ai hết các công ty hoạt động trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố này Các yếu tố chính trị

ở tất cả các cấp chính quyền địa phương đều có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty Tuy nhiên nổi bật lên là vai trò chính quyền trung ương Các thể chế chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến đường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như kinh tế, xã hội và từ đó ràng buộc đối với các công ty cũng bị ảnh hưởng Bên cạnh đó, các yếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty, các yếu tố có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết quan tâm đến các yếu tố này

- Các yếu tố môi trường sinh thái: Ngày nay nhân loại quan tâm hơn về môi

trường tự nhiên mà họ đang sống Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh quan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan tâm hàng đầu cả nhân loài Các công ty cần thấy xu thế này để điều chỉnh hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội

dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải Ngày nay, các công

ty không có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu vực, cùng một quốc gia, mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắp các nơi trên thế giới Thị trường của các công ty không chỉ là một khu vực, một thành phố, một quốc gia, mà

nó mở ra trên toàn thế giới Khuynh hướng này mang lại những cơ hội cũng như thách thức lớn đối với công ty

b/ Môi trường vi mô:

20

Gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất, kinh doanh đó

- Các đối thủ cạnh tranh sẵn có: là những công ty, đối thủ đã và đang cạnh

tranh trên thị trường

- Đối thủ cạnh tranh mới: là những công ty, đối thủ có khả năng hay mới gia

nhập thị trường

quyền lực đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên thị trường

- Các khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh

nghiệp Đánh giá của khách hàng chính là thước đo hữu hiệu đối với sản phẩm, cũng như uy tín của doanh nghiệp Khi phân tích khách hàng cần chú ý đến các chỉ tiêu quan trọng như sự mặc cả về giá cả, độ thỏa dụng đối với sản phẩm, những mặt không hài lòng về sản phẩm cũng như doanh nghiệp được biểu hiện thông qua dịch

vụ bán hàng và hậu mãi, thu nhập của khách hàng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng trong tương lai

- Các sản phẩm thay thế: là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu giống nhau của khách hàng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nên nguy cơ cạnh tranh về giá cả Điều này làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống Khi phân tích sản phẩm thay thế, cần xem xét một cách cẩn thận xu hướng giá cả, thị hiếu khách hàng đối với sản phẩm thay thế và dự báo sản phẩm này trong tương lai

1.4.1.3 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiếp lập chiến lược Việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong công ty giúp doanh nghiệp tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình qua đó xác định năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của công ty

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ

yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem

21

xét đến các chỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại

- Sản xuất - tác nghiệp: Sản xuất là chức năng tạo ra sản phẩm của doanh

nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào để tạo thành các sản phẩm đầu ra Nội dung của việc phân tích sản xuất - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình sản xuất

- Hoạt động tài chính kế toán : Tình hình tài chính phản ánh khá chính xác

tình trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc xác định được mặt mạnh hay yếu về tài chính của doanh nghiệp là điều cần thiết trong xây dựng chiến lược kinh doanh Những nội dung khi phân tích hoạt động tài chính kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài chính, quyết định chia lợi tức cho các cổ đông

- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh

nghiệp là chức năng tạo ra sự thay đổi về sản phẩm hay thay đổi về tiến trình chế tạo nhằm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và cải tiến mẫu mã với mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Nội dung của phân tích nghiên cứu

và phát triển bao gồm phân tích bên ngoài và bên trong của tổ chức Đó là việc xem xét các nguồn tài trợ cho hoạt động này, các công việc cụ thể của hoạt động nghiên cứu và phát triển như lập mục tiêu, xây dựng và thực hiện chiến lược, chính sách trong nghiên cứu và phát triển

- Hoạt động Marketing: Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định,

dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp

- Nề nếp tổ chức: Nề nếp văn hóa của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh

nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phương cách ứng xử của doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh

22

hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1.4 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong tương lai nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đồng thời đáp ứng được mong muốn của các bên liên quan

Khi xác định mục tiêu, cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được;

- Mục tiêu phải linh hoạt, có tính hiện thực và thách thức;

- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được để kiểm tra;

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn của các bên liên quan

1.4.1.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thông qua việc phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, doanh nghiệp sẽ kết hợp các tác lực lại, trên cơ sở đó phân tích một cách khách quan để đề

ra chiến lược phù hợp, kết hợp với khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp để cuối cùng lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất Kế đến doanh nghiệp sẽ xây dựng các chính sách và chương trình hành động để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược

1.4.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thương niên, các chính sách cho các bộ phận

và phân bổ nguồn nhân lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình thực thi chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh Sự thực thi thành công một chiến lược, mấu chốt là ở

23

khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó còn là nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là

vô giá trị

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi:

“Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là

“Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?” Những thách thức đặt ra trong công việc thực thi chiến lược khiến tất cả cá thành viên trong công ty, từ giám đốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình hướng về mục tiêu phía trước

Việc vạch ra chiến lược thành công vẫn chưa đảm bảo cho việc thực thi thành công Thực thi chiến lược không là một công việc dễ dàng Lý luận và thực tiễn đã chỉ ra rằng việc thực thi chiến lược luôn khó hơn việc thiết lập chiến lược

Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng trong giai đoạn này, đó là việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích lương thưởng với các chiến lược tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các mối quan hệ chính trị, môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp các quy trình sản xuất hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực

1.4.3 Giai đoạn kiểm tra

Kiểm tra chiến lược là cần thiết để cho doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh

đi đúng hướng đã vạch ra, thường xuyên điều chỉnh xu hướng của chiến lược đó

24

Cũng nên ghi nhận rằng mặc dù sự kiểm tra là một bước cuối cùng nhưng nó cung cấp những thông tin và trở thành một bộ phận của việc thiết kế chiến lược cho thời kỳ tiếp theo

* Một tiến trình kiểm tra chiến lược cơ bản gồm 6 bước sau:

Bước 1: Quy định những nội dung phải kiểm tra:

- Kiểm tra chiến lược tập trung vào đánh giá chiến lược và thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra và cả trong khi thực hiện

- Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến để đạt tới việc hoàn thành những mục tiêu chiến lược

- Sự kiểm soát hoạt động tập trung vào sự thực hiện của cá nhân và những nhóm công tác Mỗi loại kiểm tra này không phải là một thực thể tách rời, biệt lập và thực

ra có thể không phân biệt được

Bước 2: Đặt ra những tiêu chuẩn kiểm tra:

- Những tiêu chuẩn thay thế

+ Đặt những tiêu chuẩn thay thế đôi khi lại khó khăn hơn nhiều bởi vì

những mục tiêu không được xác định rõ và bởi vì những chỉ tiêu thay thế là cần thiết

+ Những chỉ tiêu thay thế khi công việc khó khăn và không thể làm được, chẳng hạn hãy xem xét biện pháp đo lường hiệu quả của việc thực hiện quảng cáo

- Những sai số cho phép

Bước 3: Đo lường sự thực hiện:

- Những kỹ thuật để đo lường:

+ Những số đo hướng về tiếp thị

+Những kỹ thuật đo lường tài nguyên nhân lực

+Những biện pháp sản xuất

+Kiểm toán

Bước 4: So sánh thực hiện với các tiêu chuẩn

25

So sánh kết quả và tiêu chuẩn cùng nhấn mạnh sự đo lường thành tích bằng cùng những điều kiện được sử dụng để đặt những tiêu chuẩn Khi nào thành tích thực sự nằm trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, những xu hướng tiêu cực chưa hiện rõ, quản lý phải có hành động Nếu thành tích vượt quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới hạn quản lý phải có hành động thêm nữa Định rõ lý do quản lý lệch lạc

Bước 5: Tìm ra nguyên nhân của các sai lệch

- Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra không ?

- Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời không ?

- Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện nay không ?

- Cơ cấu tổ chức, hệ thống (ví dụ thông tin) và sự hỗ trợ tài nguyên của hãng có

đủ thực hiện thành công những chiến lược và nhờ đó hoàn thành mục tiêu

- Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không ?

Bước 6: Áp dụng, hành động và sửa chữa

- Xét lại những tiêu chuẩn

Mặc dù đây không phải là sự kiện thông thường nhưng hoàn toàn có thể là những tiêu chuẩn không cùng hướng với những mục tiêu và chiến lược chọn lựa

- Xét lại những chiến lược

Nếu những mục tiêu và những tiêu chuẩn làm thích hợp, sự lệch hướng trong thực hiện có thể gây ra bởi một quản trị tìm ra chiến lược gốc liên quan tới thị trường không có kết quả trong một thời kỳ bởi vì sự chuyển đổi hoàn cảnh

- Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực

Sự thực hiện không đầy đủ đôi khi có thể bắt nguồn từ một cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên Quản lý muốn xét lại cấu trúc tổ chức bằng cách gia tăng thêm những quản đốc bán hàng vùng hay khu vực khi sự bành trướng địa

26

lý không mang lại khối lượng bán hàng không mong đợi Sự hỗ trợ tài nguyên như trên, có thể cần tới sự thực hiện thành công một chiến lược như là một sự hội nhập về sau hoặc tới trước

- Xét lại những hoạt động

Sự điều chỉnh thông thường, nhất là khi tiến hành thiết kế chiến lược đã tương đối thành công là những hoạt động Nhiều khi sự điều chỉnh là một hay nhiều thể thức thực hiện chi li Phần lớn điều chỉnh này được quản đốc chức năng thiết kế và thực thi

- Sự tương quan

Quản trị phải nhớ rằng những điều kiện trong bất cứ lãnh vực nào ở trên cần tới một trong những yếu tố khác Điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau

- Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược

Một trong những dạng kiểm soát quan trọng nhất là theo dõi tiến trình thiết

kế chiến lược để được chắc chắn rằng nó hoạt động đúng và đống góp vào thành tích chung của doanh nghiệp Việc thiết kế chiến lược đã giữ nhiều triển vọng nhất cho những hãng nào có thể dùng nó một cách hữu hiệu và có hiệu quả.

4.1.4 Đánh giá chiến lược:

Giai đoạn cuối cùng của quá trình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh là đánh giá chiến lược Vì những nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn có biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai

Có 3 hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại

- Đánh giá mức độ thực hiện

- Thực hiện những sửa đổi cần thiết

27

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một sự

tự mãn với thành công hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC

- Bản chất của việc đánh giá chiến lược

+ Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty: những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể

cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

+ Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện

28

- Quá trình đánh giá chiến lược

+ Đánh giá chiến lược cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người ta bắt chước sử dụng những câu hỏi như trong quản trị như những mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánh giá này cần được diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuỗi mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn để nảy sinh

+ Quá trình liên tục đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công ty

Có thể tổng hợp các giai đoạn của chiến lược kinh doanh theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Các giai đoạn của chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước sau:

* Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

* Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trfbgọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

* Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

30

* Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

Theo bảng 1.1 cho thấy:

- Các yếu tố bên ngoài chủ yếu(cột 1): Là tất cả các yếu tố, thành tố quan trọng của môi trường kinh doanh (quốc tế, quốc gia, ngành…)

- Mức độ quan trọng(cột 2): Là trọng số của từng yếu tố, thành tố của các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số của từng yếu tố, thành tố thường là khác, thậm chí rất khác nhau, nhưng tổng trọng số của tất cả các yếu tố, thành tố đó phải bằng 1 Như vậy, mỗi trọng số đều nhỏ hơn 1

- Điểm phân loại(cột 3): Trọng số nêu trên là trọng số dùng chung cho cả ngành (ví dụ thuế đánh vào ngành xăng dầu có trọng số là 0,18 thì tầm quan trọng của thuế

đó đới với cả ngành xăng dầu là 0,18) Còn điểm phân loại là điểm xác định mức độ phản ứng của từng doanh nghiệp khác nhau trong ngành xăng dầu, vì không phải

Nếu doanh nghiệp phản ứng xấu với 1 yếu tố, 1 thành tốt nào đó, ứng với 1 điểm, nếu phản ứng tốt: 3 điểm, phản ứng rất tốt 4 điểm Như vậy, cùng một yếu tố, thành tố của môi trường kinh doanh tác động, có doanh nghiệp điểm phân loại là 1,

có doanh nghiệp điểm phân loại là 2, 3 hay cao nhất là 4

- Điểm trọng số (số điểm quan trọng): Điểm trọng số của từng yếu tố, thành tố bằng (mức độ quan trọng) * (điểm phân loại) tương ứng

Cuối cùng phải xác định tổng điểm trọng số Tổng điểm trọng số này sẽ dao động trong khoảng từ 1 đến 4

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có thể phát triển theo 5 bước:

* Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

* Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

32

* Bước 4: Xác định điểm trọng số cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng số của

nó với điểm phân loại tương ứng (cột mức độ quan trọng * cột điểm phân loại)

* Bước 5: Tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1 Điểm mạnh (S = Srrenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (W = Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O = Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4 Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho

các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

* Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)

* Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO)

* Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST)

* Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

33

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

* Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

* Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

* Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty

* Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

* Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

* Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

* Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp

* Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hóa tác dụng điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài