Xây dựng chiến lược kinh doanh gạo nội địa cho công ty angimex giai đoạn 2015 2020

Dựa vào bước chuyển biến này nên đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh gạo nội địa cho Công ty Angimex giai đoạn 2015 – 2020” được lựa chọn với mục tiêu xác định lại môi trường nội bộ,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY ANGIMEX

GIAI ĐOẠN 2015-2020

TRƯƠNG ANH VŨ

AN GIANG, THÁNG 7 NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY ANGIMEX

GIAI ĐOẠN 2015-2020

TRƯƠNG ANH VŨ MSSV: DQT117595

GVHD: Th.S LƯU THỊ THÁI TÂM

AN GIANG, THÁNG 7 NĂM 2015

Đề tài nghiên cứu khoa học “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Gạo Nội Địa Cho Công Ty Angimex Giai Đoạn 2015-2020” do sinh viên

Trương Anh Vũ thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Lưu Thị Thái Tâm Tác giả đã báo cáo kết quả nghiên cứu và được Hội đồng Khoa học và Đào tạo Trường Đại Học An Giang thông qua ngày…………

Thư ký (Ký tên)

-

Phản biện 1 (Ký tên)

-

Phản biện 2 (Ký tên)

- Cán bộ hướng dẫn

(Ký tên)

-

Chủ tịch Hội đồng (Ký tên)

-

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cám ơn đến Ban Giám hiệu, quý Thầy, Cô khoa Kinh

tế quản trị kinh doanh, trường Đại học An Giang đã tạo thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện khóa luận Cám ơn các thầy cô đã nhiệt tình, tận tâm giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian bốn năm học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm

ơn cô Lưu Thị Thái Tâm, người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình để tôi hoàn thành trọn vẹn chuyên đề này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Angimex, cùng các Anh, Chị trong ngành gạo nội địa của công ty đã hỗ trợ, cung cấp các tài liệu và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành tốt chuyên đề này

Trong quá trình làm chuyên đề khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý Thầy, Cô thông cảm Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên bài chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót, đưa ra các chiến lược chưa thực sự đầy đủ, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô và các Anh, Chị trong công ty

Xin chân thành cảm ơn

Sinh viên

Trương Anh Vũ

TÓM TẮT

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp Công ty Angimex đã sáng suốt nhận ra thị trường gạo nội địa đầy tiềm năng nên đã có những bước chuyển biến trong cơ cấu ngành nghề để thâm nhập thị trường gạo nội địa Dựa vào bước chuyển biến này nên đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh gạo nội địa cho Công ty Angimex giai đoạn 2015 – 2020” được lựa chọn với mục tiêu xác định lại môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp và nghiên cứu môi trường vĩ mô nhằm

đề xuất một số chiến lược khả thi cho công ty

Trong suốt quá trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình

độ nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về khả năng quản lý chất lượng nguồn nguyên liệu, về công tác marketing, nghiên cứu và phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình Bên cạnh đó, công ty đang có được những cơ hội về nhu cầu tăng, sự hỗ trợ, khuyến khích nông nghiệp, xuất khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh không lành mạnh và chất lượng nguyên liệu không

ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu

và tránh né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay

Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tôi đã sử dụng những công cụ xây dựng chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận QSPM để chọn

ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Qua phân tích và đánh giá đề tài đề xuất ra các chiến lược: Xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là chiến lược hấp dẫn nhằm giúp cho công ty có hướng phát triển vững chắc thị trường gạo nội địa và ngày càng vươn lên là một công ty dẫn đầu ngành

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong công trình nghiên cứu này có xuất xứ rõ ràng Những kết luận mới về khoa học của công trình nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

An Giang, ngày 01 tháng 8 năm 2015

Người thực hiện Trương Anh Vũ

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Phương pháp nghiên cứu 1

1.5 Ý nghĩa của đề tài 2

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 3

2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 3

2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

2.2.1 Phân loại theo cấp độ quản lý 4

2.2.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 4

2.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty 7

2.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 7

2.3.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 7

2.3.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 12

2.3.5 Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 14

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu 17

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 18

3.1.3 Quy trình lập bảng câu hỏi phỏng vấn 18

3.1.4 Quy trình nghiên cứu 19

3.2.1 Tổng quan về công ty 20

3.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 20

3.2.3 Thuận lợi của ngành gạo nội địa của công ty 22

3.2.4 Khó khăn của ngành gạo nội địa của công ty 23

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA CHO

CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2015-2020 24

4.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA TRONG 3 NĂM 2012, 2013, 2014 24

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 25

4.2.1 Quản trị 25

4.2.2 Nhân sự 26

4.2.3 Marketing 27

4.2.4 Tài chính – Kế toán 30

4.2.5 Sản xuất – tác nghiệp – quản trị chất lượng 32

4.2.6 Nghiên cứu và phát triển 33

4.2.7 Hệ thống thông tin 33

4.3 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 34

4.3.1 Khách hàng 35

4.3.2 Đối thủ cạnh tranh 35

4.3.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 38

4.3.4 Nhà cung cấp 39

4.4 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 40

4.4.1 Ảnh hưởng kinh tế 40

4.4.2 Ảnh hưởng dân số - xã hội, thu nhập, nhân khẩu và xã hội 40

4.4.3 Ảnh hưởng văn hóa 42

4.4.4 Ảnh hưởng tự nhiên (nguồn nguyên liệu) 42

4.4.5 Ảnh hưởng của pháp luật, chính phủ, chính trị 43

4.4.6 Ảnh hưởng của khoa học – công nghệ 43

4.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO GẠO NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 45

4.5.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh 45

4.5.2 Chọn lựa các chiến lược 50

CHƯƠNG 5 58

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 58

5.1 KẾT LUẬN 58

5.2 KHUYẾN NGHỊ 58

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Tổng quan nghiên cứu 17

Bảng 2: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty 19

Bảng 3: Đánh giá các yếu tố thành công trong ngành 19

Bảng 4: Kết quả kinh doanh gạo nội địa qua 3 năm 24

Bảng 5: Kế hoạch kinh doanh 3 năm và kết quả thực hiện 25

Bảng 6 Chủng loại sản phẩm 28

Bảng 7 Các tỷ số tài chính cơ bản của công ty qua 3 năm 2012, 2013, 2014 30

Bảng 8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 34

Bảng 9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Angimex 37

Bảng 10: Dân số Việt Nam qua các năm 2012, 2013, 2014 41

Bảng 11: Tổng sản phẩm quốc nội và thu nhập bình quân đầu người qua các năm 2012, 2013, 2014 41

Bảng 12: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE) 44

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Mô hình quản trị toàn diện 6

Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 9

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 10

Hình 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Angimex 22

Hình 5: Biểu đồ doanh thu qua 3 năm 24

SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh -

điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng

SXKD: sản xuất kinh doanh

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points): hệ thống xác định, đánh giá

và kiểm soát các mối nguy đáng kể đối với an toàn thực phẩm

HVNCLC: Hàng Việt Nam chất lượng cao

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Công ty Angimex được thành lập từ năm 1976, với gần 40 năm tham gia kinh doanh trên thị trường gạo ( ngành kinh doanh chính của cty) đặc biệt trên lĩnh vực gạo xuất khẩu, nằm trong Top 10 doanh nghiệp xuất khẩu gạo lớn nhất Việt Nam Thành công trên lĩnh vực gạo xuất khẩu nhưng trước tình hình xuất khẩu gạo bắt đầu gặp khó khăn, sự cạnh tranh không chỉ đến từ những doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường quốc tế, đồng thời nhận thấy thị trường gạo nội địa còn tiềm năng chưa được khai thác vì thế công ty Angimex quyết định tham gia thị trường gạo nội địa từ năm 2012

Sau 3 năm hoạt động công ty đạt được những thành công đáng kể tuy nhiên vẫn còn gặp nhiều khó khăn Do vậy “ Chiến lược kinh doanh gạo nội địa của Công

ty Angimex giai đoạn 2015- 2020” được thực hiện nhằm giúp cho Công ty Angimex

có cái nhìn đúng đắn và chọn chiến lược phù hợp để phát triển thành công trên thị trường gạo nội địa

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Bắt đầu kinh doanh từ năm 2012 đến nay công ty đã đạt được những thành công đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh gạo nội địa Qua 3 năm hoạt động từ 2012 đến năm 2014 lượng gạo nội địa được tiêu thụ tăng lên qua từng năm, đến năm 2014

đã chiếm 10% so với tỷ trọng tiêu thụ của gạo xuất khẩu Cho thấy thị trường gạo nội địa có rất nhiều tiềm năng và công ty Angimex đang từng bước phát triển vững chắc trên lĩnh vực mới Công ty đã có hướng đi đúng tuy nhiên vẫn còn đó những khó khăn và sự canh tranh từ các đối thủ Do đó, khi chọn đề tài này tôi mong muốn đạt được các mục tiêu sau:

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Angimex 2012 -

2014

- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho gạo nội địa của Công ty Angimex

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành gạo nội địa

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành gạo nội địa của Công ty Angimex từ năm 2015- 2020

Không gian nghiên cứu: do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường TP Long Xuyên Còn về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của công ty gồm: một công ty có kênh phân phối nội địa khá (Công ty Gentraco) và một công ty có kênh phân phối nội địa yếu (Công ty Afiex)

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó áp dụng phương pháp chuyên gia, cụ thể như sau:

Phương pháp chuyên gia

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách ngành hàng, các nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên quan Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi

- Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của công ty

để tính toán các tỷ số tài chính Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức mạnh tài chính của công ty

- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài Từ đó làm căn cứ quan trọng để xác định các chiến lược cho công ty

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Giúp bản thân tác giả thực hiện đề tài hệ thống lại kiến thức sau quá trình học tập

Đề tài có thể là tài liệu tham khảo cho Công ty Angimex khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành gạo nội địa

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Theo Afred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.”

Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

 Mục tiêu của chiến lược

 Thời gian dài hạn

 Quá trình đưa ra quyết định chiến lược

 Nhân tố môi trường tác động đến khả năng cạnh tranh

 Ưu thế và nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Quản trị chiến lược: Tác giả Boyden Robert Lamb trong tác phẩm

“Competitive Strategic Management” xuất bản năm 1984 đã định nghĩa: "Quản trị chiến lược là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiến lược để bắt kịp và vượt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng như tiềm năng và sau đó đánh giá lại mỗi chiến lược hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiến lược này đã được thực hiện như thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần phải thay thế bằng chiến lược khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi, công nghệ mới, đối thủ mới, môi trường kinh doanh mới, hoặc môi trường xã hội, tài chính hoặc chính trị mới."

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Vai trò hoạch định: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó chỉ cho nhà quản trị biết là phải xem xét và phải xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý

Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có 1 cách tối ưu cũng như phối hợp 1 cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra

2.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.2.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược đưa chiến lược thành 3 nhóm sau đây: Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, đưa ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược cấp công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

2.2.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể chia thành những nhóm sau:

Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về

phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

 Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

 Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

 Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến

lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển

 Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

 Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

 Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao

gồm chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp

 Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

 Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm hoặc dịch vụ đang có

 Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện tại những sản phẩm hoặc dich vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm hoặc dịch

vụ đang có

Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn

có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v

 Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

 Chiến lược thu hẹp hoạt động: Khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế doanh nghiệp

 Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

2.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược

Hình 1: Mô hình quản trị toàn diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company) Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu – khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe dọa từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn thực thi chiến lược: thường được gọi là giai đoạn hành động của

quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và sự hy sinh của mỗi cá nhân Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt việc của mình

Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ chủ

yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tất cả

các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luôn thay đổi Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố

là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai” Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình các bước sau:

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động

cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này ko được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

2.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

2.3.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

2.3.3.1 Môi trường vĩ mô của công ty

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô bao gồm:

 Yếu tố văn hóa – xã hội

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu

tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

 Yếu tố dân số

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng

số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào

xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Yếu tố công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sinh sôi những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

2.3.3.2 Môi trường ngành – mô hình năm tác lực

Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive strategy Newyork

Freepress.)

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh

tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

 Đối thủ cạnh tranh:

Các công ty cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp

phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Micheal E Porter, 1985, dẫn theo Huỳnh Phú Thuận, 2009)

Những yếu tố điều kiện

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có hài lòng về vị trí hiện tại không?

- Những bước đi hay sự dịch chuyển chiến lược nào đối thủ có thể sẽ được thực hiện?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

 Khách hàng

Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…

 Nhà cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức

là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một

ma trận

EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.3.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Theo Fred R David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

 Quản trị

 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh

 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ

đã đề ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền

 Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

 Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo,

phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

 Tài chính- kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và ngành)

 Sản xuất- tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất) Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty

 Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ

cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánhgiá và kiểm soát chiến lược ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà côngty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

2.3.5 Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

2.3.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các

điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

2.3.5.2 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R David Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và

ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4

= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1.1 Tổng quan nghiên cứu

Bảng 1: Tổng quan nghiên cứu

Bước Dạng nghiên cứu Dữ liệu Kỹ thuật

Thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tổng kết hoạt động của công ty

Các báo cáo tài chính, thường niên của công ty đối thủ

Tham khảo luận văn, chuyên đề các khóa trước

Thu thập thông tin từ các trang thông tin điện tử của Tông công ty Lương thực Miền Nam, Hiêp hội lương thực Việt Nam, Bộ Công thương, Tổng cục thống kê

Sơ cấp

Thảo luận tay đôi với ban Giám đốc, Trưởng bộ phận kinh doanh, nhân viên Ngành gạo nội địa của Công ty

Angimex

2 Nghiên cứu chính thức Sơ cấp Phỏng vấn chuyên sâu với ban Giám đốc, Trưởng bộ phận kinh doanh gạo

nội địa của Công ty Angimex

3.1.1.2 Nghiên cứu sơ bộ

 Thu thập thông tin từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty qua các năm 2012, 2013, 2014, các báo cáo trên internet, các trang thông tin điện tử của Tổng công ty Lương thực Miền Nam, Hiệp hội lương thực Việt Nam, Tổng cục thống kê, Bô Công thương… cùng với các chuyên đề trước, các định nghĩa, công cụ xử lý, lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược của các giáo trình

 Thu thập tài liệu liên quan đến đối thủ cạnh tranh: báo cáo thường niên, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014

 Thảo luận tay đôi với ban Giám đốc, Trưởng bộ phận kinh doanh, nhân viên Ngành gạo nội địa của Công ty Angimex

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Dùng phần mềm Excel để thống kê đơn giản, vẽ các biểu đồ về tình hình hoạt động của công ty qua các năm, biểu đồ so sánh với các đối thủ cạnh tranh

 Sử dụng ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu cùng cơ hội, đe dọa, đề xuất các chiến lược thích hợp cho công ty

 Dùng ma trận QSPM để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ đó đề xuất chiến lược tối ưu cho công ty

3.1.3 Quy trình lập bảng câu hỏi phỏng vấn

 Đầu tiên dùng câu hỏi mở phỏng vấn các lãnh đạo và trưởng bộ phận kinh doanh gạo nội địa, nhằm củng cố lý thuyết và tạo cơ sở để lập bảng câu hỏi phỏng vấn

về các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1/ Anh/Chị nhận thấy tình hình kinh doanh gạo nội địa hiện tại của công ty như thế nào?

2/ Điểm mạnh, điểm yếu của công ty hiện nay gồm những mặt nào?

3/ Định hướng phát triển công ty trong tương lai như thế nào? Có những cơ hội

và thách thức gì công ty phải đối mặt?

4/ Nhận định chung về tình hình ngành gạo nội địa hiệ tại của Anh/Chị?

5/ Theo Anh/Chị những nhân tố thành công chủ yếu trong ngành là gì?

 Sau đó tổng hợp những thông tin cần thiết tiến hành lập bảng câu hỏi phòng vấn lãnh đạo, trưởng bộ phận kinh doanh gạo nội địa từ đó nhàm đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến công ty và so sánh với đối thủ

1/ Anh/Chị vui lòng đánh giá các yếu tố được cho là điểm mạnh, điểm yếu của công ty 1.Rất yếu, 2 Khá yếu, 3 Trung bình, 4 Khá mạnh, 5 Rất mạnh

Bảng 2: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Khả năng nghiên cứu và phát triển

Thương hiệu trên thị trường

Quản lý nguồn nguyên liệu hiệu quả

2/ Anh/Chị vui lòng đánh giá các yếu tố được cho là nhân tố thành công chủ yếu trong ngành? 1 Không ảnh hưởng, 2 Ít ảnh hưởng, 3 Trung bình, 4 Khá ảnh hưởng, 5 Rất ảnh hưởng

Bảng 3: Đánh giá các yếu tố thành công trong ngành

Khả năng hoạt động marketing

Kinh nghiệm trong kinh doanh

Nghiên cứu và phát triển

Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại

Đội ngũ nhân sự trình độ cao

3.1.4 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ: sau khi hình thành ý tưởng nghiên cứu, tiếp theo là viết các

lý thuyết có liên quan đến đề tài, sau đó lập bản hỏi thảo luận tay đôi tiến hành thảo luận với Ban giám đốc, trưởng bộ phận kinh doanh để lập bảng hỏi phỏng vấn chuyên sâu đồng thời thu thập số liệu từ báo cáo của công ty

Nghiên cứu chính thức: sau khi có bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn chuyên sâu ban giám đốc, trưởng bộ phận kinh doanh, sau đó tổng hợp và phân tích dữ liệu, loại bỏ những dữ liệu không quan trọng, không ảnh hưởng đến đề tài, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh và cuối cùng soạn thảo báo cáo

3.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ANGIMEX 3.2.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang

Tên giao dịch quốc tế: AN GIANG IMPORT – EXPORT COMPANY

Tên viết tắt: ANGIMEX

Địa chỉ: 01 Ngô Gia Tự, phường Mỹ Long, thành phố Long Xuyên, tỉnh An

Giang

Số điện thoại: 84–76-3841548

Lĩnh vực hoạt động:

 Sản xuất, chế biến và kinh doanh gạo tiêu thụ nội địa, cung ứng xuất khẩu và

xuất khẩu trực tiếp

 Kinh doanh xe mô tô và phụ tùng qua hệ thống cửa hàng do HONDA Việt

Nam ủy nhiệm

 Kinh doanh các loại vật tư nông nghiệp (lúa giống, phân bón, thuốc bảo vệ

thực vật,…)

 Liên doanh với Công ty Kitoku Shinryo (Nhật Bản) thành lập Công ty TNHH

ANGIMEX – KITOKU, chuyên trồng, sản xuất, chế biến các loại gạo, nếp:

Jasmine, Japonica

 Liên doanh với Sài Gòn CO.OP, Sài Gòn SATRA và AFIEX An Giang,

thành lập Công ty TNHH Thương mại Sài Gòn – An Giang hoạt động trong

các lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ, siêu thị

3.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Tiền thân của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang là Công ty Ngoại

thương An Giang, thành lập ngày 23-07-1976 và đi vào hoạt động từ tháng 9/1976

Năm 1979 công ty đổi tên thành Công ty Liên hiệp xuất nhập khẩu An Giang Năm

1982 công ty thành lập Trạm giao nhận tại Thành phố Hồ Chí Minh (nay là Chi

nhánh TP Hồ Chí Minh) Năm 1988 công ty đổi tên thành Liên hiệp Công ty xuất

nhập khẩu An Giang Năm 1992 đổi tên thành Công ty xuất nhập khẩu An Giang

Năm 2008 chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần

Từ những ngày đầu thành lập với qui mô và phạm vi hoạt động còn rất nhỏ,

đến nay Angimex đã thể hiện được là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của

tỉnh An Giang, chuyên lĩnh vực chế biến lương thực, nông sản xuất khẩu và các hoạt

động dịch vụ, kinh doanh thương mại Đặc biệt năm 1998 được Bộ Thương Mại cấp

giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp đã tạo cho Angimex có được những thuận lợi

trong việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, song song với việc tăng

cường phát triển đối tác đầu tư, mở rộng hoạt động liên doanh - liên kết với các công

ty nước ngoài

Tổng số vốn của công ty: 182 tỷ VNĐ

Ban Tổng giám đốc gồm: 3 người

Một Tổng giám đốc công ty: là đại diện pháp nhân của công ty, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ nhà nước theo đúng pháp luật Tổng giám đốc công ty do Hội đồng quản trị của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang bổ nhiệm và miễn nhiệm

Một Phó tổng giám đốc: là người giúp việc tổng giám đốc công ty, điều hành một số lĩnh vực hoạt động công ty theo phân công của Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc công ty và trước pháp luật về nhiệm

vụ được phân công và ủy quyền thực hiện

Một Kế toán trưởng: giúp Tổng giám đốc công ty chỉ đạo, thực hiện công tác hạch toán kế toán, thống kê, tài chính của công ty Kế toán trưởng thực hiện quyền

và nghĩa vụ theo quy định tại Pháp lệnh kế toán thống kê và Điều lệ Kế toán trưởng Các phòng nghiệp vụ và văn phòng đại diện:

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu An Giang có các Phòng chuyên môn nghiệp

vụ, các đơn vị trực thuộc và Trạm đại diện như sau:

Phòng Nhân sự - Hành chánh: tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác tổ chức quản lý bộ máy, đào tạo bồi dưỡng, quản lý tiền lương, nghiên cứu xây dựng các quy chế, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến người lao động, quản lý hành chánh quản trị và công tác bảo vệ an toàn trong công ty

Phòng Tài chính – Kế toán: tham mưu cho Tổng giám đốc về tổ chức và quản

lý công tác tài chính kế toán, tổ chức hạch toán kế toán của toàn công ty Kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện các quy chế: quản lý và sử dụng tài sản, phân phối tiền lương, tiền thưởng, thực hiện định mức chi phí

Phòng Đầu tư: quản lý đầu tư xây dựng, mua sắm tài sản về máy móc thiết bị sản xuất

Phòng Thị trường: tổng hợp kế hoạch, tổng hợp kết quả kinh doanh, xây dựng chiếnlược phát triển Công ty; hỗ trợ Marketing các ngành hàng; cung cấp thông tin thị trường và quản lý công nghệ thông tin của Công ty

Phòng Kiểm soát nội bộ: giám sát ngăn ngừa, hạn chế rủi ro và giám sát hệ thống quản trị trong tất cả các hoạt động của Công ty

Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: là nơi quan hệ và giao dịch với khách hàng, tổ chức giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu tại các cảng thuộc khu vực và lo các thủ tục xuất nhập khẩu cũng như bộ chứng từ thanh toán

Các đơn vị trực thuộc: tổ chức thu mua, chế biến và cung ứng các loại gạo cho xuất khẩu và tiêu thụ nội địa; sản xuất và kinh doanh lúa giống phục vụ cho nhu cầu nông dân vùng nguyên liệu; trung tâm thương mại và dịch vụ kinh doanh xe gắn máy Trong đề tài này đi sâu vào phân tích ngành gạo nội địa do đó chỉ giới thiệu về các đơn vị trực thuộc thuộc về ngành gạo nội địa, gồm có 5 đơn vị trực thuộc:

- Trung tâm Kinh doanh gạo nội địa

- Nhà máy sản xuất kinh doanh Gạo an toàn

- Cửa hàng gạo Angimex – An Giang

- Cửa hàng gạo Angimex – TP HCM

- Cửa hàng gạo Angimex – Bình Dương

Hình 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Angimex

(Nguồn: www.angmex.com.vn)

3.2.3 Thuận lợi của ngành gạo nội địa của công ty

Công ty dễ dàng tiếp cận nguồn liệu, kiểm soát được nguyên liệu được đầu vào đảm bảo được chất lượng sản phẩm

Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong ngành gạo, chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiệt tình, năng động

Được sự quan tâm, giúp đỡ đặc biệt từ Ban TGĐ, đóng góp ý kiến và hỗ trợ kịp thời để giúp gạo nội địa có hướng đi đúng và thành công

Việc tìm thị trường tiêu thụ mới là các công ty sử dụng gạo để sản xuất trực tiếp giúp công ty có lượng tiêu thụ ổn định phần nào giúp ngành gạo nội địa của công

ty có thêm sức mạnh chinh phục thị trường tiêu dùng

3.2.4 Khó khăn của ngành gạo nội địa của công ty

Chi phí vận chuyển cũng như chi phí bao bì sẽ giảm khi gạo được đóng vào túi lớn nhưng việc áp thuế VAT 5% lên loại gạo đóng bao trên 20kg làm cho gạo nội địa của Angimex nói riêng cũng như các công ty kinh doanh gạo nội địa nói chung khó cạnh tranh về giá so với gạo xá trên thị trường

Đồng thời việc đóng túi nhỏ cũng làm cho việc vận chuyển của người dân bất tiện hơn khi nhu cầu cần mua một lần lớn hơn 20kg

Chưa tạo được sự khác biệt đáng kể với các sản phẩm khác trên thị trường Công ty gặp áp lực cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ không chỉ ở các thị trường mới mở mà còn gặp cạnh tranh gay gắt ngay tại thị trường TP Long Xuyên như Gạo Ngọc Đài (Công ty TNHH Ngọc Đài), Gạo Hạt Ngọc Trời (Cty CP Bảo Vệ Thực Vật

An Giang)…

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA CHO

CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2015-2020

4.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GẠO NỘI ĐỊA

TRONG 3 NĂM 2012, 2013, 2014

Bắt đầu kinh doanh từ năm 2009 với nhãn hàng gạo Mục Đồng, được đóng gói 5kg, 10kg, 20kg, gạo nội địa của công ty Angimex đã có những thành công ban đầu

Bảng 4: Kết quả kinh doanh gạo nội địa qua 3 năm

(Nguồn: Báo cáo tổng kết 2012, 2013, 2014 của công ty Angimex)

Từ kết quả trên cho thấy số lượng tiêu thụ tăng trưởng cao, đặc biệt lượng tiêu thụ của năm 2014 tăng 130% so với năm 2013 Có sự tăng trưởng như vậy là do công ty đã phát triển trên 400 đại lý tại 5 tỉnh thành lớn là Long Xuyên, Cần Thơ, Kiên Giang, TP HCM, Bình Dương đồng thời mở rộng bán hàng cho các doanh nghiệp sử dụng gạo sản xuất

Hình 5: Biểu đồ doanh thu qua 3 năm

Đơn vị tính: tỷ đồng

Doanh thu Lợi nhuận

2014

37.514 0.56

52.04 -0.45

112.23

0.186 -20.000

0.000 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000

2012 2013 2014

Từ bảng kết quả kinh doanh trên ta cũng nhận thấy số lượng tiêu thụ tăng, doanh thu cũng tăng cao nhưng lợi nhuận không cao là do:

Cạnh tranh về giá trên thị trường rất khốc liêt Ngoài ra còn phải cạnh tranh chất lượng với gạo Thái Lan được nhập lậu Người tiêu dùng còn thói quen mua gạo

xá do giá cả thấp hơn, tiện lợi

Chênh lệch giữa giá mua và bán không lớn nên chưa bù đắp được chi phí, nhất

là chi phí vận chuyển do giá xăng dầu tăng cao Ngoài ra định phí trong sản xuất của công ty khá lớn cụ thể như khấu hao tài sản, chi phí lương thưởng,…

Khả năng khai thác, tìm hiểu thị trường của các phòng ban hỗ trợ còn hạn chế

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

4.2.1 Quản trị

4.2.1.1 Hoạch định

Dự báo: Công tác dự báo đối với gạo nội địa chưa thực hiện tốt, thể hiện qua

kết quả thực hiện chênh lệch quá xa với kế hoạch Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động thu mua, sản xuất, xác định chi phí, giá bán,…

Bảng 5: Kế hoạch kinh doanh 3 năm và kết quả thực hiện

Đơn vị tính: ngàn tấn

(Nguồn: Báo cáo tổng kết 2012, 2013, 2014 của công ty Angimex)

Qua bảng 5 ta thấy, do 2 năm đầu chưa hiểu rõ về thị trường cũng như mạng lưới tiêu thụ chưa rộng dẫn tới đánh giá không chính xác ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

Hoạch định chiến lược: Việc hoạch định chiến lược sẽ do từng ngành hàng

thực hiện, sau đó Tổng Giám đốc duyệt lại và điều chỉnh đôi chút cho phù hợp Chính vì vậy đã giúp công ty phát huy được năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác hoạch định chiến lược tương đối tốt

Chức năng lãnh đạo của toàn công ty và ở các xí nghiệp trực thuộc tốt, cụ thể

là đội ngũ quản lý gắn bó lâu dài với công ty và ít có trường hợp những người giữ chức năng chủ chốt trong các bộ phận bỏ việc giữa chừng và kết quả hoạt đông kinh doanh qua các năm đạt hiệu quả

Việc thuyên chuyển chức vụ được thực hiện khá bài bản, đáp ứng đúng chức năng và là nguồn lực quan trọng để công ty vươn lên

Đây là một điểm mạnh, giúp công ty sản xuất kinh doanh ổn định, sản phẩm nhất quán

4.2.1.4 Kiểm tra

Chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt, nhất là về giá cả, chi phí, hàng tồn kho và chất lượng