Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh quảng bình giai đoạn 2022 đến 2026

Mục đích và đối tượng nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Luận văn tiến hành đánh giá và phân tích thực tr ng chiến lược kinh doanh t i Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng

LUẬN VĂN CAO HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2026

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:

HỌC VIÊN: ĐẶNG VIỆT HÀ LỚP CAO HỌC: QUẢN LÝ KINH TẾ ỨNG DỤNG K21

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Huế, ngày … tháng … năm 2022

Tác giả luận văn

Đặng Việt Hà

Trường Đại học Kinh tế Huế

ặc biệt, tôi xin tỏ l ng kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy giáo

hư ng dẫn là PGS-TS Bùi Dũng Thể, đã tận tình hư ng dẫn, t o mọi điều kiện giúp

đỡ tôi thực hiện hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đ o Chi nhánh và các anh chị trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình, đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết và những kiến thức qu giá để tôi có thể hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, b n bè, những ngư i thân luôn bên c nh tôi, động viên khích lệ tôi trong quá trình học tập cũng như hoàn thành luận văn

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cám ơn!

Huế, ngày … tháng … năm 2022

Tác giả luận văn

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: ĐẶNG VIỆT HÀ

L p: Quản l kinh tế ứng dụng K21B1

Ngư i hư ng dẫn khoa học: PGS - TS BÙI DŨNG THỂ

Tên đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2026

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Luận văn tiến hành đánh giá và phân tích thực tr ng

chiến lược kinh doanh t i Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình, từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện ho t động xây dựng chiến lược kinh doanh t i Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình trong giai đo n 2022 – 2026

Đối tượng nghiên cứu: là ho t động xây dựng chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Trên cơ s hệ thống hoá cơ s l luận, khung phân tích, khung l thuyết, luận văn tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đánh giá và phân tích thực tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh t i Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình trong những năm qua Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm: thống kê mô tả, phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, suy luận, logic, phương pháp so sánh, tổng hợp, để phân tích và đánh giá các vấn đề liên quan đến thực tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh t i

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình

3 Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các kết quả chính luận văn đã đ t được bao gồm: đã hệ thống hoá cơ s l luận và thực tiễn nhằm xác định khung phân tích, khung l thuyết đánh giá thực

tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng; đã đánh giá và phân tích được thực tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình trong những năm qua; đã đề xuất được các nhóm giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Quảng Bình

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM OAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iv

MỤC LỤC vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC SƠ Ồ, HÌNH VẼ xii

PHẦN 1: MỞ ẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 ối tượng và ph m vi nghiên cứu 3

3.1 ối tượng nghiên cứu 3

3.2 Ph m vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3

4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 4

5 Nội dung nghiên cứu 5

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN

HÀNG 6

1.1 Tổng quan về Ngân hàng 6

1.2 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 9

1.3 Quy trình xác định chiến lược chung 11

1.4 Quy trình để xác định chiến lược kinh doanh Ngân hàng 16

1.5 Giám sát và phản hồi chiến lược 20

1.6 Ðánh giá, điều chỉnh và cải tiến liên tục chiến lược 20

1.7 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của cac ngân hàng trong và ngoài nư c……….21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 25

2.1 Gi i thiệu tổng quan về Vietinbank Quảng Bình 25

2.2 Phân tích môi trư ng kinh doanh ảnh hư ng đến Vietinbank Quảng Bình 31

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ của Vietinbank Quảng Bình 53

2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vietinbank Quảng Bình 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH GIAI OẠN 2022 - 2026 77

3.1 Mục tiêu chiến lược KD của Vietinbank Quảng Bình giai đo n 2022 -2026 77 3.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 79

PHẦN III: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 87

1 Kiến nghị 88

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1 V i Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 88

1.2 V i Chính quyền Tỉnh Quảng Bình 89

1.3 V i Ngân hàng Nhà nư c 89

2 Kết luận 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁN BỘ QUẢN LÝ 92

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ATM Máy rút tiền tự động

BIDV Ngân hàng thương m i cổ phần ầu tư và Phát triển Việt Nam

NHTW Ngân hàng Trung Ương

Sacombank Ngân hàng thương m i cổ phần Sài G n Thương Tín

Vietcombank Ngân hàng Thương m i cổ phần Ngo i Thương Việt Nam MBbank Ngân hàng Thương m i cổ phần Quân đội

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam CTC ịnh chế tài chính

Vietinbank Ngân Hàng Thương M i Cổ Phần Công thương Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu thị phần của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình 35

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình 35

Bảng 2.3: Tình hình cho vay của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình 37

Bảng 2.4: Dân số trung bình phân theo huyện, thị xã, thành phố 38

Bảng 2.5: So sánh thị phần Vietinbank Quảng Bình và đối thủ c nh tranh 41

Bảng 2.6: So sánh thị phần huy động vốn Vietinbank Quảng Bình và đối thủ c nh tranh 42

Bảng 2.7: So sánh thị phần tín dụng Vietinbank Quảng Bình và đối thủ c nh tranh 43

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh c nh tranh 45

Bảng 2.9: Số lƣợng khách hàng của Vietinbank Quảng Bình giai đo n 2016 – 2020 47

Bảng 2.10: Các yếu tố ảnh hƣ ng đến việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng 48 Bảng 2.11: ánh giá cơ hội và thách thức t i Vietinbank Quảng Bình 51

Bảng 2.12: Ma trận EFE của Vietinbank Quảng Bình 52

Bảng 2.13: Kết quả chỉ tiêu tài chính Vietbank Quảng Bình giai đo n 2015 – 2020 53

Bảng 2.14: Thị phần huy động vốn trên địa bàn tỉnh Quảng Bình 54

Bảng 2.15: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ h n 55

Bảng 2.16: Cơ cấu huy động vốn theo phân khúc 56

Bảng 2.17: Cơ cấu dƣ nợ cho vay theo phân khúc 57

Bảng 2.18: Cơ cấu dƣ nợ cho vay theo kỳ h n 57

Bảng 2.19: Chất lƣợng tín dụng t i Vietinbank Quảng Bình 58

Bảng 2.20: Bảng tổng hợp phí dịch vụ t i Vietinbank Quảng Bình 59

Bảng 2.21: Bảng tổng hợp lợi nhuận t i Vietinbank Quảng Bình 60

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.23: Hệ khách hàng cá nhân t i Vietinbank Quảng Bình 62

Bảng 2.24: Cơ cấu hệ khách hàng theo địa bàn 63

Bảng 2.25: Nguồn nhân lực t i Vietinbank Quảng Bình 64

Bảng 2.26: Cơ s vật chất t i Vietinbank Quảng Bình 66

Bảng 2.27: ánh giá điểm m nh và điểm yếu t i Vietinbank Quảng Bình 67

Bảng 2.28: Ma trận IFE của Vietinbank Quảng Bình 68

Bảng 2.29: Ma trận SWOT 69

Bảng 2.30: Ma trận QSPM 73

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh doanh giai đo n 2022 – 2026 78

Biểu đồ 2.1: Kim ng ch xuất nhập khẩu của Việt Nam giai đo n 2011 – 2021 32

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang

Sơ đồ 1.1: Chiến lƣợc tổng quát 12

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy t i Vietinbank Quảng Bình 29

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Ngành Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nư c nhưng cũng rất nh y cảm đối

v i các biến động của môi trư ng kinh tế - chính trị - xã hội trong nư c và quốc tế

Vì thế, ho t động của các Ngân hàng thương m i luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ Bên c nh đó, cùng v i quá trình hội nhập nền kinh tế đất nư c đang diễn ngày càng sâu rộng, áp lực c nh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt Yêu cầu đặt ra cho mỗi Ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể ho t động ổn định và phát triển trên cơ s tận dụng được các cơ hội và h n chế những rủi

ro của quá trình hội nhập

C nh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đ i hỏi các Ngân hàng thương m i cần phải luôn đổi m i và phát triển về mọi mặt như: Vốn, công nghệ, cơ cấu tổ chức, trình độ quản l , chất lượng ho t động hệ thống kiểm soát rủi ro cũng như không ngừng nâng cao uy tín, thương hiệu của mình và cần có những định hư ng

để đáp ứng v i yêu cầu của tình hình m i, quyết tâm phát triển tr thành Ngân hàng hiện đ i, giữ vai tr chủ đ o và chủ lực trên thị trư ng tài chính tiền tệ, có tầm cỡ khu vực, có đủ sức c nh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập và phát triển

Trong những năm gần đây, c nh tranh trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam ngày càng quyết liệt C nh tranh huy động vốn căng thẳng khi các Ngân hàng phải đảm bảo quy định gi i h n an toàn trong ho t động và tác động của thị trư ng bất động sản, chứng khoán, ngo i tệ, vàng; C nh tranh về tín dụng khi phải đồng th i đảm bảo yêu cầu về lợi nhuận, vửa đảm bảo an toàn tín dụng; Cuộc ch y đua gay gắt để chiếm lĩnh thị phần trong phát triển Ngân hàng số, thanh toán điện tử…

Năm 2021 đã đi vào lịch sử của thế gi i b i những thách thức chưa từng có

i dịch Covid-19 là một cú sốc l n đối v i ho t động kinh tế, xã hội của toàn cầu

T i Việt Nam, kể từ th i điểm dịch bệnh xuất hiện đến khi bùng phát nghiêm trọng

Trường Đại học Kinh tế Huế

trên cả nư c, có những th i điểm gần như tất cả các ho t động kinh tế, thương m i, vận tải… phải đóng cửa, ngành Ngân hàng vẫn được quy định là một trong những ngành kinh tế thiết yếu cần phải duy trì ho t động liên tục, nhưng được đ i hỏi có những sự thay đổi so v i các phương thức tương tác truyền thống trong giao dịch ngân hàng trư c đây

Trư c bối cảnh trên, để đảm bảo thực hiện vai tr quan trọng không thể thiếu trong nền kinh tế của mình, cũng như tồn t i và phát triển tốt trong môi trư ng c nh tranh và biến động không ngừng, đ i hỏi các Ngân hàng phải tổ chức tốt việc xây dựng và quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là cách thức để đưa các Ngân hàng

đi đúng lộ trình và chỉnh sửa lộ trình đó theo sự thay đổi của các yếu tố đầu vào Xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh là một yêu cầu cấp bách

và là sứ mệnh đối v i sự tồn t i và phát triển của các Ngân hàng nói chung và của Vietinbank Quảng Bình nói riêng Xuất phát từ tình hình thực tiễn, v i vai tr là

Giám đốc Chi nhánh, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng Chiến lược kinh

do nh tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt N m - Chi nhánh Quảng Bình

gi i đoạn 2022 đến 2026” v i mong muốn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh

doanh và đưa Vietinbank Quảng Bình ngày càng phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ s đánh giá và phân tích thực tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh

t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình, luận văn đề xuất các nhóm giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong giai đo n 2022 – 2026

TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

- ề xuất hệ thống các giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- ối tượng nghiên cứu: Là ho t động xây dựng chiến lược kinh doanh t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các văn bản pháp luật của Nhà nư c, của

Vietinbank về quy mô, lợi nhuận, định hư ng kinh doanh trung, dài h n của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam; thu thập và nghiên cứu các giáo trình, sách chuyên khảo, các bài báo về ho t động quản trị của Ngân hàng thương m i Các số liệu này có tính chất tổng quan, khái quát cơ s l thuyết về xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh

- Thống kê thu thập các số liệu, tài liệu, báo cáo liên quan, các số liệu về kết quả ho t động hàng năm của Vietinbank Quảng Bình và Ngân hàng Nhà nư c tỉnh Quảng Bình

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Nhằm thu thập kiến đánh giá của các đối tượng liên quan đến việc thực hiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quảng Bình trong những năm qua, luận văn tiến hành thu thập kiến của toàn bộ đội ngũ cán bộ cấp quản l đang công tác t i ngân hàng Các đối tượng tham gia khảo sát là phó ph ng, phó phụ trách các bộ phận tr lên Cụ thể hơn, luận văn tiến hành phương pháp phỏng vấn nhóm kết hợp v i phỏng vấn cá nhân nhằm làm rõ những vấn đề liên quan đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp định lượng nhằm đánh giá thực tr ng thực hiện chiến lược kinh doanh t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình trong những năm qua Các phương pháp phân tích dữ liệu mà luận văn sử dụng bao gồm:

Phương pháp phân tích tổng hợp

Là phương pháp tổng hợp l i những nội dung cụ thể, các chỉ tiêu nhằm đánh giá ho t động xây dựng chiến lược kinh doanh t i ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình trong những năm qua

Phương pháp thống kê so sánh

Là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau Phương pháp thống kê so sánh nhằm nghiên cứu và xác định mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích So sánh

dữ liệu kỳ này v i các kỳ trư c để thấy rõ xu hư ng thay đổi của các chỉ tiêu Như vậy, so sánh là phương pháp phân tích dựa vào dữ liệu thứ cấp sẵn có để tiến hành đánh giá sự biến động về các yếu tố ảnh hư ng đến ho t động kinh doanh và ho t động xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp dựa vào dữ liệu sơ cấp thu thập được từ kiến đánh giá của

Trường Đại học Kinh tế Huế

ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình trong những năm qua

5 Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu của luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng;

Chương 2: Thực tr ng kinh doanh và các nhân tố ảnh hư ng chiến lược kinh doanh

t i ngân hàng Thương m i cổ phần Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh t i Ngân hàng Thương m i

cổ phần Công thương Việt Nam- chi nhánh Quảng Bình giai đo n 2022 đến 2026

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại

Ngân hàng là một tổ chức kinh tế có đối tượng trong các giao dịch nghề

nghiệp là tiền tệ Theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng được Quốc hội khóa

X, kỳ họp thứ 2 thông qua năm 1997, ngân hàng được hiểu là doanh nghiệp ho t động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng v i nội dung nhận tiền gửi có kỳ h n, không kỳ h n để cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán [9]

Ngày nay, để đáp ứng sự phát triển đa d ng của nền kinh tể mỗi quốc gia

và tính toàn cầu hoá của kinh tế thế gi i, v i sự phát triển của khoa học và công nghệ, ho t động ngân hàng ngày càng mang tính đa d ng và tinh xảo về các nghiệp

vụ kinh doanh ồng th i, cơ cấu chủ thể ho t động trong lĩnh vực ngân hàng cũng

đa d ng như: ngân hàng trung ương, các ngân hàng thương m i, ngân hàng chính sách, các tổ chức tín dụng phi ngân hàng V.V Tuy vậy, trong các tài liệu nghiên cứu và trong văn bản pháp luật của nhiều nư c, khái niệm “ho t động ngân hàng” thư ng được dùng để chỉ ho t động kinh doanh ngân hàng

Ngân hàng thương m i (NHTM) là tổ chức kinh doanh tiền tệ tín dụng có vị trí quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trư ng các nư c Theo Pháp lệnh Ngân hàng năm 1990 của Việt Nam: NHTM là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp

vụ thư ng xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng v i trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán

1.1.2 Vai trò củ Ngân hàng thương mại đối với nền kinh tế

Vai trò thực thi chính sách tiền tệ

Việc ho ch định chính sách tiền tệ thuộc về Ngân hàng Trung ương; để thực thi chính sách tiền tệ đó phải sử dụng các công cụ như lãi suất, dự trữ bắt buộc, tái

Trường Đại học Kinh tế Huế

sự tác động trực tiếp của những công cụ này và đồng th i đóng vai tr cầu nối trong việc chuyển tiếp các tác động của chính sách tiền tệ đến khu vực phi ngân hàng và đến nền kinh tế Ngược l i, cũng qua NHTM và các định chế tài chính trung gian khác, tình hình sản lượng, giá cả, công ăn việc làm, nhu cầu tiền mặt, tổng cung tiền

tệ, lãi suất, tỷ giá… của nền kinh tế được phản hồi về cho Ngân hàng Nhà nư c để Chính phủ và NHNN có những chính sách điều tiết thích hợp v i tình hình cụ thể

Vai trò thúc đẩy sự phát triển của sản xuất lưu thông hàng hoá

Các ngân hàng thương m i là một công cụ quan trọng thúc đẩy sự phát triển của sản xuất lưu thông hàng hoá Thông qua chức năng huy động vốn, cho vay và đầu

tư các ngân hàng đã huy động nguồn vốn nhàn rỗi của nền kinh tế, cho vay dư i các hình thức khác nhau đối v i các ngành kinh tế, các vùng kinh tế và các thành phần kinh tế, đáp ứng nhu cầu vốn của xã hội nhằm thúc đẩy nền kinh tế phát triển [10]

V i vai tr làm trung gian thanh toán, ngân hàng đã thực hiện các dịch vụ trung gian thanh toán cho nền kinh tế do đó thúc đẩy nhanh quá trình thực hiện luân chuyển hàng hoá, luân chuyển vốn trong xã hội, tiết kiệm chi phí thanh toán cho từng cá nhân doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả cho toàn bộ nền kinh tế ồng

th i ngân hàng cũng giám sát các h t động kinh tế góp phần t o ra môi trư ng kinh

doanh lành m nh, t o ra sự ổn định trong kinh tế xã hội

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu củ Ngân hàng thương mại

Ngân hàng là một sản phẩm độc đáo của nền sản xuất hàng hoá, một động lực quan trọng cho sự phát triển của nền sản xuất xã hội V i vai tr đó, ngân hàng không thể đứng ngoài ho t động của bất cứ quốc gia nào Vì vậy, mỗi nư c đều xây dựng những khung pháp l quy định, gi i h n ho t động của ngân hàng Mỗi nư c khác nhau sẽ có một khái niệm và mô hình tổ chức ngân hàng khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, ho t động ngân hàng thương m i gồm các nội dung chủ yếu sau:

phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nư c và nư c ngoài Ngân hàng thương m i được vay vốn của Ngân hàng nhà nư c dư i hình thức tái cấp vốn theo quy định của Luật Ngân hàng nhà nư c Việt Nam [4]

1.1.3.2 Ho t động cấp tín dụng

Ngân hàng thương m i được cấp tín dụng dư i các hình thức: Cho vay; Chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy t có giá khác; Bảo lãnh ngân hàng; Phát hành thẻ tín dụng; Bao thanh toán trong nư c; bao thanh toán quốc tế đối

v i các ngân hàng được phép thực hiện thanh toán quốc tế; Các hình thức cấp tín dụng khác sau khi được Ngân hàng nhà nư c chấp thuận [4]

1.1.3.3 Ho t động dịch vụ thanh toán

Ngân hàng thương m i phải m tài khoản tiền gửi t i Ngân hàng nhà nư c và duy trì trên tài khoản tiền gửi này số dư bình quân không thấp hơn mức dự trữ bắt buộc; được m tài khoản thanh toán t i tổ chức tín dụng khác và được m tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán nư c ngoài theo quy định của pháp luật về ngo i hối; m tài khoản thanh toán cho khách hàng; Cung ứng các phương tiện thanh toán; Ngân hàng thương m i được tổ chức thanh toán nội bộ, tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia Ngân hàng thương m i được tham gia hệ thống thanh toán quốc tế sau khi được Ngân hàng nhà nư c chấp thuận [4]

Ngân hàng thương m i được thành lập, mua l i công ty con, công ty liên kết

ho t động trong lĩnh vực quản lí tài sản bảo đảm, kiều hổi, kinh doanh ngo i hối,

Trường Đại học Kinh tế Huế

vàng, bao thanh toán, phát hành thẻ tín dụng, tín dụng tiêu dùng, dịch vụ trung gian thanh toán, thông tin tín dụng [4]

1.1.3.5 Ho t động kỉnh doanh, cung ứng dịch vụ ngo i hối và sản phẩm phái sinh

Ngân hàng thương m i sau khi được Ngân hàng nhà nư c chấp thuận bằng vãn bản, được kinh doanh, cung ứng dịch vụ cho khách hàng trong nư c và nư c ngoài các sản phẩm: Ngo i hối; Phái sinh về tỉ giá, lãi suất, ngo i hối, tiền tệ và tài sản tài chính khác [4]

1.2 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đ t được mục tiêu cụ thể [1] Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó ngư i ta thư ng nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đ t t i là gì, cách thức thực hiện ra sao

và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Theo Alfred Chandker: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài h n của ngành, đồng th i lựa chọn cách thức của tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo Wiliam.J.Gluech: “Chiến lược là một kế ho ch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện” Còn theo Ferd David trong tác phẩm

“Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đ t t i những mục tiêu dài h n Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa

l , đa d ng hóa ho t động, s hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trư ng, cắt giảm chi tiêu, thanh l và liên doanh

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược c nh tranh c n được định nghĩa theo 6 yếu tố : Thị trư ng sản phẩm; Mức độ đầu tư; Chiến lược chức năng; Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược; Sự phân bổ tài nguyên; Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp [1]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định có

liên quan chặt chẽ v i nhau, bao gồm chuỗi các phương pháp, cách thức ho t động kinh doanh xuyên suốt trong một th i gian dài nhằm giúp cho doanh nghiệp đ t được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm m nh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét t i những cơ hội, thách thức của môi trư ng [1]

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ngân hàng

Thứ nhất là, chiến lược kinh doanh là một lo i chiến lược tổng hợp, đa d ng

của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền

Thứ hai là, chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nh y cảm cao b i

nó chịu sự tác động m nh mẽ của môi trư ng kinh doanh, vào quá trình hội nhập và

sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nư c Chính vì sự nh y cảm đối v i môi trư ng kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đánh giá thư ng xuyên để có những điều chỉnh kịp th i nếu thấy cần thiết

Thứ ba là, chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao Các

NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên c nh đó thư ng

có một hệ thống tổ chức l n v i ph m vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng

có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức năng v i lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình…

Thứ tư là, hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh

hư ng đến ho t động kinh doanh của Ngân hàng mà c n ảnh hư ng đến hiệu quả của nền kinh tế Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động

ảnh hư ng của nó đối v i nền kinh tế

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh do nh đối với ngân hàng

Trong cơ chế thị trư ng, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có nghĩa quan trọng đối v i sự tồn t i và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của

Trường Đại học Kinh tế Huế

chiến lược kinh doanh đối v i doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng được thể hiện trên các khía c nh sau:

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và

hư ng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi ho t động của doanh nghiệp Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hư ng nào và lúc nào sẽ đ t được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trư ng luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như

nguy cơ luôn luôn xuất hiện.Quá trình ho ch định chiến lược giúp cho Ban lãnh đ o Ngân hàng phân tích môi trư ng và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nh đó Ban lãnh đ o Ngân hàng có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm b t các nguy cơ liên quan đến môi trư ng

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp Lãnh đ o Ngân hàng sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đ t được mục tiêu chung đề ra

1.3 Quy trình xác định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn t i và phát triển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữa Doanh nghiệp và môi trư ng, khẳng định sự phát triển của Doanh nghiệp [1] Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đo n đầu trong quá trình quản trị chiến lược

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát

(Nguồn: Đào Duy Huân, 2006)

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hư ng chiến lược tr thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đ t được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải t o ra được những kết quả cụ thể trong khoảng th i gian nhất định Chúng giải thích rõ lo i thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng

hư ng sự chú và năng lực vào những gì cần hoàn tất

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trư ng bên ngoài (EFE) cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa l , chính trị, pháp luật, công nghệ và c nh tranh… Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình xây dựng M trận EFE

TT Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣ ng kinh

doanh bên ngoài

1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Khi phân tích môi trƣ ng bên ngoài cần phải phải xây dựng ma trận hình ảnh

c nh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lƣợc Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh c nh tranh nhằm nhận diện những nhà c nh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, đồng th i giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ c nh tranh

Mô hình xây dựng M trận hình ảnh cạnh tr nh

Các nhân tố

đánh giá

Mức quan trọng

Do nh nghiệp

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.3.3 Đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp – Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá những mặt m nh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, là cơ s để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình xây dựng M trận IFE

TT Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ

qu n trọng

Phân loại

Số điểm

qu n trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc môi trư ng kinh

1.3.4 Tiến trình xây dựng ma trận EFE, IFE và hình ảnh cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố chính (Cơ hội, nguy cơ, điểm m nh, điểm yếu )

có thể ảnh hư ng chủ yếu đến sự thành công của Doanh nghiệp;

Bước 2: ánh giá tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến

1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng điểm số tầm quan trọng của tất

cả các yếu tố phải bằng 1.0;

Bước 3: Phân lo i từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ phản ứng của mỗi Doanh nghiệp trong đó 4 là tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố v i trọng số của nó để xác định điểm

của các yếu tố;

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.5.1 Ma trận SWOT

ây là mô hình ma trận phân tích theo mặt m nh (Strengths), mặt yếu (Weaknesses) v i cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) để từ đó kết hợp các yếu tố này v i nhau để xác định chiến lược cho doanh nghiệp:

Mô hình xây dựng M trận SWOT

SWOT MATRIX Yếu tố nội bộ

Những điểm m nh (S) Những điểm yếu (W)

Trường Đại học Kinh tế Huế

do môi trƣ ng bên ngoài đem l i

Chiến lƣợc WO: vƣợt qua những điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các th i cơ thuận lợi

Chiến lƣợc WT: giảm sức ảnh hƣ ng của các mối đe dọa từ môi trƣ ng bên ngoài đồng

th i h n chế các yếu điểm

- Kết hợp S-O: giúp doanh nghiệp tận dụng các mặt m nh của mình để nắm

bắt cơ hội

- Kết hợp S-T: doanh nghiệp sử dụng mặt m nh để giảm b t nguy cơ

- Kết hợp W-O: doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội để khắc phục các điểm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình xây dựng M trận QSPM

TT Các yếu tố chính

Mức

độ quan trọng

Các chiến lƣợc Chiến

lƣợc 1

Chiến lƣợc 2

Chiến lƣợc…

AS TAS AS TAS AS TAS

I Các yếu tố bên trong

1 Liệt kê các yếu tố bên trong

2 …

II Các yếu tố bên ngoài

1 Liệt kế các yếu tố bên ngoài

2 …

Tổng

Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn

Các bƣ c cần thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa từ bên ngoài và các điểm m nh, điểm yếu của

Doanh nghiệp ánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đã liệt kê theo thang điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay là xác định trọng số đánh giá mức độ quan trọng của từng mỗi yếu tố đối v i Doanh nghiệp;

- Lựa chọn các chiến lƣợc nổi bật đã nêu ra giai đo n kết hợp ánh giá từng

chiến lƣợc căn cứ trên các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm m nh, điểm yếu đã liệt

kê theo thang điểm từ 1 đến 4;

- Tính tổng số điểm của từng chiến lƣợc bằng cách tính tổng các tích số giữa

điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi chiến lƣợc So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc căn cứ trên tổng số điểm của từng chiến lƣợc, chiến lƣợc có tổng điểm cao nhất là chiến lƣợc

Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một ngân hàng bao gồm: (i) Sứ mệnh: lí do tồn t i của ngân hàng; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố về những mong muốn của ngân hàng trong tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết l chủ đ o trong ho t động kinh doanh của ngân hàng [11,13]

Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham

vọng nhưng có thể đ t được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao “Là ngân hàng tiên phong trong phát triển đất nư c trên cơ s mang l i giá trị tối ưu cho khách hàng, cổ đông và ngư i lao động” là sứ mệnh mà Vietinbank đặt ra trong giai

đo n từ 2021 – 2030

Tầm nhìn là định hư ng mà một ngân hàng t o dựng nhằm phát triển và củng

cố ho t động kinh doanh của mình, là cơ s để v ch ra đư ng lối chiến lược của tổ chức trong tương lai Ðối v i một ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tài chính, Vietinbank xây dựng cho mình tầm nhìn là “Ngân hàng đa năng, hiện đ i, hiệu quả hàng đầu t i Việt Nam, nằm Top 20 ngân hàng m nh nhất Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương; là ngân hàng m nh và uy tín nhất Việt Nam, hàng đầu Khu vực Châu

Á - Thái Bình Dương và uy tín cao trên thế gi i”

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược chính là tr ng thái tương lai mà ngân hàng cố gắng thực hiện, là kết quả cuối cùng của các hành động được ho ch định Ðể xác định được mục tiêu chiến lược, cần phải căn cứ vào nguồn lực và ràng buộc từ môi trư ng bên ngoài cũng như căn cứ vào sự cần thiết phải đ t được mục tiêu

Các mục tiêu thư ng thấy của một doanh nghiệp/ngân hàng chính là chiếm được thị phần thị trư ng l n, tăng khả năng c nh tranh trên thị trư ng, đáp ứng yêu cầu khách hàng, tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, đa d ng hóa các nguồn thu dựa trên các khoản thu nhập ổn định Tính khả thi của chiến lược cần phù hợp v i thực

tế, và nguồn lực phân bổ trong từng giai đo n cụ thể Mỗi doanh nghiệp/ngân hàng cần phải v ch chiến lược đối v i các cấp quản trị Quá trình xác định mục tiêu chiến lược là quá trình đi từ trên xuống dư i chứ không phải từ dư i lên trên

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.3 Phân tích chiến lược

Khi thực hiện phân tích chiến lược, cần triển khai xây dựng các nội dung như sau: (i) Xây dựng năng lực cốt lõi và định vị ngành; (ii) Ðánh giá năng lực c nh tranh; (iii) Phân tích môi trư ng chiến lược; (iv) Phát hiện cơ hội chiến lược

Xây dựng năng lực cốt lõi và định vị ngành

Ðể xác định được năng lực cốt lõi và định vị ngành thì phải phân tích được nội lực của doanh nghiệp/ngân hàng, xác định và xây dựng được năng lực cốt lõi Nội lực của một doanh nghiệp/ngân hàng tập trung vào những khía c nh chủ yếu sau: Tài chính, nhân sự, quản trị, marketing và nghiên cứu phát triển Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp/ngân hàng chính là cách thức mà các nhà quản trị dự định tiến hành kinh doanh, những đặc tính t o dựng cho tổ chức, điều khiển hành vi và t o ra nền tảng văn hóa của tổ chức Năng lực cốt lõi là cái mà doanh nghiệp làm được, trong khi các đối thủ c nh tranh không làm được hoặc làm được không tốt bằng Muốn xây dựng được năng lực cốt lõi, ta phải biết sử dụng nội lực bao gồm: nhân lực, tài lực, vật lực, công nghệ Cùng v i sự hỗ trợ của các chuyên gia, tiếp thu công nghệ m i… nhằm đ t được các mục tiêu

Ðánh giá năng lực cạnh tranh

Muốn xây dựng được chiến lược, ta phải đánh giá được năng lực c nh tranh của bản thân doanh nghiệp/ngân hàng Ho t động phân tích chiến lược giúp cho doanh nghiệp/ngân hàng biết được vị thế của mình trên thương trư ng trong mối quan hệ tương quan so sánh v i đối thủ c nh tranh Ðể đánh giá năng lực c nh tranh của một doanh nghiệp/ngân hàng, chúng ta cần tiến hành: (i) liệt kê các nhân tố t o nên sự thành công của ngành và các biện pháp tốt nhất để xác định sức m nh hay sự yếu kém trong c nh tranh; (ii)đánh giá các đối thủ c nh tranh then chốt về mỗi nhân tố; (iii) tổng hợp các sức m nh riêng lẻ; (iv) rút ra các kết luận về quy mô và mức

độ của ưu thế hay bất lợi c nh tranh của ngân hàng Các nhân tố hay được quan tâm trong đánh giá năng lực c nh tranh bao gồm: thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận Các nhân tố này nói lên vị thế, hiệu quả trong ho t động kinh doanh cũng

Trường Đại học Kinh tế Huế

đối thủ c nh tranh cũng như xu hư ng phát triển trong tương lai Một doanh nghiệp/ngân hàng quản trị tốt các chuỗi giá trị so v i đối thủ c nh tranh sẽ là chìa khóa để xây dựng các năng lực c nh tranh cơ bản và biến chúng thành ưu thế c nh tranh bền vững (Ma trận hình ảnh c nh tranh)

Phân tích môi trường chiến lược

Ðể hiểu được môi trư ng kinh doanh của ngân hàng trong một giai đo n nào

đó ta phải hiểu được chu kì biến động và sự tác động của các vấn đề kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, công nghệ để xác định được xu hư ng chung Trên cơ s đó,

ta có cái nhìn chung để phân tích ngành

Ðối v i ngành ngân hàng, ta phải phân tích trên các chủ đ o như sau:

- Các đặc tính kinh tế chủ đ o của ngành là gì?

- Các lực lượng c nh tranh nào đang ho t động trong ngành và mức độ m nh yếu như thế nào?

- Ðộng lực của sự thay đổi trong ngành và có tác động gì?

- Các động thái tiếp theo của đối thủ c nh tranh?

Phát hiện cơ hội chiến lược

Phát hiện ra cơ hội chiến lược chính là việc nhận diện ra các cơ hội và nguy

cơ thông qua việc xem xét môi trư ng kinh doanh bên ngoài để nhận diện các vấn đề: (i) Những khả năng nào biến động liên quan đến ngành; (ii) những tác động l n nào đối v i ngành do những biến động trên?; (iii) ai hư ng lợi từ những tác động

đó Thông qua việc áp dụng ma trận SWOT (ma trận phân tích điểm m nh - điểm yếu), nhằm hiểu rõ được môi trư ng kinh doanh để v ch ra chiến lược cho ngân hàng phù hợp v i tình hình tài chính của ngân hàng cũng như thích ứng được v i sự biến động đa chiều của nền kinh tế

1.4.4 Xây dựng chiến lược

Sau khi hiểu được tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh, sứ mệnh của ngân hàng, ta

sẽ xem ngân hàng có thế m nh, điểm yếu như thế nào; để từ đó sẽ đưa ra các quan điểm về tài chính, về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, quan điểm nâng cao năng lực quản trị, công nghệ, nguồn nhân lực để hiện thực hóa tầm nhìn sứ mệnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhƣ thế nào Việc xây dựng chiến lƣợc sẽ có nhiều cách khác nhau Nhƣng điểm chung nhất là từ những tầm nhìn l n, ta sẽ đƣa ra các định hƣ ng l n, các chiến lƣợc bộ phận cụ thể cho từng mảng, từng bộ phận Từ đó, thiết lập các KPIs (chỉ số mục tiêu - Key perfomance indicators) cho từng cấp để cụ thể hóa các mục tiêu đề

ra của ngân hàng

Việc xây dựng và đánh giá các chỉ số mục tiêu KPIs (bao gồm các chỉ số về tài chính (F), khách hàng (C), quy trình kinh doanh(O), học hỏi và phát triển (P) )

c n tùy theo bối cảnh của mỗi doanh nghiệp/mỗi ngân hàng, nhƣng dù bối cảnh

nào thì sự tham gia của các nhà ho ch định chiến lƣợc cũng vô cùng quan trọng

1.5 Giám sát và phản hồi chiến lƣợc

Sau khi đặt ra các chỉ số mục tiêu KPIs về tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh và sự phát triển, ta sẽ giám sát việc thực hiện các chỉ số mục tiêu KPIs, đánh giá mức độ tuân thủ và việc thực hiện các chỉ số KPIs đã đề ra, từ đó có sự chuẩn bị và thực hiện điều chỉnh định kỳ (theo tháng/qu /năm) cho phù hợp v i sự biến động của môi trƣ ng kinh doanh cũng nhƣ tình hình kinh tế nếu cần thiết, nhằm đƣa ra những phản hồi hợp l và hiệu quả về chiến lƣợc Trong chiến lƣợc, một trong những thách thức l n nhất là giám sát việc thực hiện chiến lƣợc để có những điều chỉnh cần thiết, cho phù hợp v i những thay đổi/tác động bên ngoài mà trong quá trình làm chiến lƣợc các nhà quản trị không cân nhắc hết Mặt khác, trong quá trình thực hiện chiến lƣợc, ngƣ i giám sát có thể nhận thấy những nhân tố/cơ hội m i xuất hiện, mà nếu chỉ rập khuôn thực hiện chiến lƣợc đã đề ra thì sẽ bỏ qua những cơ hội m i cho doanh nghiệp/ngân hàng Do đó, chiến lƣợc cần đƣợc coi là yếu tố “động” chứ không đơn thuần là một quá trình: lập kế ho ch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh và cải tiến Do đó, một nhà chiến lƣợc hiện đ i cần tích hợp tính “động” và tính “khả thi thực hiện” trong khi thực hiện việc giám sát và phản hồi chiến lƣợc

1.6 Ðánh giá, điều chỉnh và cải tiến liên tục chiến lƣợc

Ðây là bƣ c thực hiện cuối cùng trong quy trình xây dựng chiến lƣợc cho sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoàn thành các chỉ số kết quả chính KPIs các ph ng/ban, bộ phận, hay của từng cá nhân trong ngân hàng Nhà ho ch định chiến lược có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược trong từng th i kỳ để qua đó có sự điều chỉnh cho phù hợp v i thực tế Bên c nh đó, nhà chiến lược là cấp cao nhất trong việc kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của ban điều hành nhằm đánh giá năng lực quản trị của các thành viên trong ban điều hành, ban hành các biện pháp, các chế tài đối v i các ph ng/ban, cá nhân không thực hiện hoàn thành các mục tiêu, chiến lược đã đề ra, đồng th i, có chính sách khen thư ng kịp th i đối v i các ph ng/ban,

chi nhánh, cá nhân thực hiện hoàn thành các mục tiêu, chiến lược

Nói tóm l i, “chiến lược” chỉ được hình thành khi ngân hàng xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ đó m i hình thành các phương án khác nhau (hay c n gọi là lựa chọn chiến lược (strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đ t được các mục tiêu đó Như vậy, một khi ngân hàng xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì chiến lược m i đ t được hiệu quả trong ho t động kinh doanh Do

đó, để ho t động ngân hàng thực sự mang l i hiệu quả, đ i hỏi công tác ho ch định, xây dựng và triển khai chiến lược phải đúng đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp và hệ thống Có thể nói, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng thương m i trong giai đo n nền kinh tế có nhiều diễn biến phức t p như giai đo n hiện nay

1.7 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của các ngân hàng trong

và ngoài nước

1.7.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của các ngân hàng nư c ngoài 1.7.1.1 Kinh nghiệm của ngân hàng Bangkok – Thái Lan

Ngân hàng Bangkok có lợi thế được biết đến như là một trong các ngân hàng

l n nhất t i Thái Lan Theo số liệu thống kê, cứ 6 ngư i Thái thì có 1 ngư i m tài khoản giao dịch t i ngân hàng Bangkok Mặc dù có m ng lư i chi nhánh ho t động rộng nhưng ngân hàng Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên khắp đất nư c Chi nhánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhỏ của ngân hàng Bangkok được m t i siêu thị Lotus Ramintra, Bangkok và hơn 18 tháng sau đó, ngân hàng này đã m thêm 36 chi nhánh m i các siêu thị

l n, các trư ng đ i học và m rộng gi làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tượng khách hàng đến giao dịch Kết quả của việc m m ng lư i và gia tăng th i gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ đã mang l i thành công v i doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so v i ban đầu V i thành công phát triển m ng

lư i, ngân hàng Bangkok không dừng l i đó, họ tiếp tục khôi phục l i các chi nhánh các khu đô thị l n nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Các trung tâm kinh doanh m i và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm tiếp cận khách hàng bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi khách hàng chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân các đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên) Ngân hàng Bangkok xây dựng trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất Thái Lan, m rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ tiền mặt trực tiếp cho các chi nhánh cấp tỉnh và đô thị chính ồng th i v i triển khai dịch vụ séc, ngân hàng Bangkok cũng đã triển khai quy mô l n về việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị trư ng, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa t i Thái Lan 1.7.1.2 Kinh nghiệm của ngân hàng Union Philippine

Ngân hàng Union Philippine được bình chọn là ngân hàng bán lẻ tốt nhất trong các ngân hàng thương m i t i Philippine Thành công của ngân hàng Union Philippine trong lĩnh vực bán lẻ được ghi nhận từ việc chuyển đổi đầy ấn tượng và thành công v i hai sản phẩm truyền thống (nhận tiền gửi và cho vay) sang công ty dịch vụ tài chính đa sản phẩm và sử dụng công nghệ trong ho t động kinh doanh ngân hàng bán lẻ Khi bắt đầu thực hiện mục tiêu này, ngân hàng Union Philippine

đã đối mắt v i nhiều khó khăn và thách thức, thiếu nguồn nhân lực để tr thành một ngân hàng có khả năng c nh tranh được v i các ngân hàng l n Theo Edwin Bautista, phó giám đốc ngân hàng phát biểu rằng: “Theo phương diện nào đó, chúng

ta bị lựa chọn trong việc áp đặt chiến lược Công thức thông thư ng đối v i tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

thêm chi nhánh V i những mục tiêu khó khăn của chúng ta, cách lựa chọn này rất tốn kém và có thể không đ t được trong ph m vi th i gian eo hẹp Do đó chúng ta lựa chọn cách sử dụng công nghệ” Ngân hàng Union Philippine là ngân hàng đa năng trong nhóm 5 ngân hàng đứng đầu Philippine về thị phần và kết quả ho t động Trong số những thay đổi được kỳ vọng nhiều nhất trong ho t động ngân hàng qua Internet của ngân hàng Union Philippine là việc ngân hàng này đã tr thành ngân hàng đầu tiên Philippine cho phép ngư i gửi tiền tiếp cận được số dư tiền gửi, thanh toán trực tuyến và sử dụng các sản phẩm ngân hàng khác thông qua Internet Một sản phẩm tiêu biểu mà ngân hàng Union Philippine tung ra đó là tài khoản điện tử EON và thẻ thanh toán tiền mặt EON Thành công khác của ngân hàng Union Philippine là thay đổi chiến lược Marketing cổ điển không theo chu kỳ sang chiến lược Marketing theo các sản phẩm đưa ra thị trư ng, đầu tư vào việc xây dựng ngân hàng và gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng

1.7.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của các ngân hàng trong nư c 1.7.2.1 Kinh nghiệm tăng trư ng nh thu hút vốn và công nghệ quản lý của Techcombank

Năm 2004, Techcombank có vốn điều lệ chỉ 412 tỉ đồng và được nhìn nhận

là ngân hàng TMCP nhỏ, ít ngư i biến đến Tuy nhiên, v i chiến lược tiên phong bán cổ phần cho các ngân hàng, định chế tài chính nư c ngoài để tăng vốn điều lệ,

từ 2005 đến 2008, Techcombank đã bán 20% cổ phần cho ngân hàng HSBC, từ đó Techcombank đã có những bư c phát triển rất ấn tượng trong những năm gần đây

Hiện nay, vốn điều lệ của Techcombank là 34.966 tỉ đồng v i 315 chi nhánh, hơn 8.000 nhân viên, 4 triệu khách hàng cá nhân và 53.023 khách hàng doanh nghiệp Techcombank là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insight bình chọn danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ, đồng

th i nhận giải thư ng quốc tế về quản lý tiền tệ và tài trợ thương m i tốt nhất Việt Nam ược sự hỗ trợ từ ngân hàng HSBC, Techcombank đã nhanh chóng đổi m i công nghệ trong ho t động quản trị kiểm soát các giao dịch, ho t động ngân hàng và cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ tiện ích…

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.7.2.2 Kinh nghiệm từ sáp nhập giữa ngân hàng SHB và ngân hàng Habubank

Ngày 07/08/2012, ngân hàng Nhà nƣ c ký quyết định chính thức sáp nhập ngân hàng SHB và ngân hàng Habubank Theo đó, các tên Habubank sẽ không còn tồn t i nữa mà thay vào đó sẽ dùng tên chính của SHB Trƣ c khí sáp nhập, SHB có tổng tài sản là 66.572 tỷ đồng, vốn điều lệ chỉ 4.815,8 tỷ đồng, 2.840 nhân viên, 01 Hội s chính, 24 chi nhánh và 133 phòng giao dịch Sau khi sáp nhập SHB và Habubank có tổng tài sản hơn 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ là 9.000 tỷ đồng , 52 chi nhánh trong nƣ c và 2 chi nhánh t i nƣ c ngoài và 150 phòng giao dịch v i hơn 4.600 nhân viên Nhƣ vậy, sau khi sáp nhập thì tiềm lực tài chính của SHB đã tăng lên gấp đôi so v i trƣ c đây Từ đó, SHB đã có bƣ c phát triển ngo n mục trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ho t động bán lẻ do m ng lƣ i phân phối dịch vụ rộng khắp, vị thế l n hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH

HƯỞNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Vietinbank Quảng Bình

- Tên Doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh

Quảng Bình

- Tên viết tắt: Vietinbank Quảng Bình

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and

Trade - Quang Binh Branch

- ịa chỉ trụ s chính: 50 L Thư ng Kiệt, TP ồng H i, Tỉnh Quảng Bình

- iện tho i liên hệ: 02323.826.826

- Logo & trụ s chính:

- Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

- Sứ mệnh: Là Ngân hàng thương m i tiên phong trong phát triển tỉnh

Quảng Bình trên cơ s mang l i giá trị tối ưu cho Khách hàng, cổ đông và ngư i lao động

- Tầm nhìn: Cùng v i tầm nhìn của Vietinbank, Vietinbank Quảng Bình

Trường Đại học Kinh tế Huế

quyết tâm tr thành Ngân hàng đa năng, hiện đ i, hiệu quả hàng đầu tỉnh Quảng Bình, góp phần đến năm 2030 đưa Vietinbank tr thành Top 20 ngân hàng m nh nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương; ến năm 2045 là ngân hàng

m nh nhất và uy tín nhất Việt Nam, hàng đầu khu vực Châu

Á – Thái Bình Dương và uy tín cao trên thế gi i

- Giá trị cốt lõi: - Khách hàng là trung tâm: Lấy nhu cầu của Khách

hàng là mục tiêu phục vụ của Ngân hàng, lắng nghe tiến nói của Khách hàng và chia sẻ v i các bên liên quan đến đưa ra các giải pháp/tư vấn, đáp ứng nhu cầu của Khách hàng ồng th i đảm bảo an toàn cho khách hàng nội bộ, khách hàng bên ngoài

- Đổi mới sáng tạo: luôn thể hiện sự sáng t o trong

mọi ho t động, liên tục đổi m i có sự kế thừa để t o ra những giá trị tốt nhất cho hệ thống, khách hàng và đóng góp vào sự phát triển của đất nư c

- Chính trực: nhất quán trong suy nghĩ và hành động

đảm bảo sự tuân thủ, kỷ cương, kỷ luật, trung thực, minh

b ch, giữa vững đ o đức nghề nghiệp;

- Tôn trọng: Thể hiện thái đội và hành động lắng nghe,

chia sẻ, quan tâm, ghi nhận đối v i khách hàng, đối tác, lãnh

đ o, đồng nghiệp và tôn trọng bản thân;

- Trách nhiệm: Thể hiện tính thần, thái độ hành động

của từng bộ phận, từng cán bộ Vietinbank có trách nhiệm cao đối v i khách hàng, đối tác, lãnh đ o, đồng nghiệp và cho chính thương hiệu của Vietinbank Thực hiện tốt trách nhiệm Vietinbank v i cộng đồng, xã hội là trách nhiệm, vai

tr , vinh dự và tự hào của Vietinbank

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi m i, trí tuệ, kỷ cương

- Sự thành công của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Vietinbank Quảng Bình được thành lập ngày 05 tháng 02 năm 2004 theo quyết định số 28/H QT - NHCT của Hội đồng quản trị Ngân hàng thương m i cổ phần Công Thương Việt Nam VietinBank Quảng Bình là thành viên thuộc Ngân hàng thương m i cổ phần Công Thương Việt Nam, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có trụ s chính t i 50 L Thư ng Kiệt, thành phố ồng H i, tỉnh Quảng Bình VietinBank Quảng Bình có vai tr t o lập vốn, đáp ứng nhu cầu tín dụng cho các thành phần kinh tế trên địa bàn, cung cấp các dịch vụ Ngân hàng… góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu phát triển kinh tế của hệ thống Ngân hàng nhà nư c Việt nam do thống đốc Ngân hàng nhà nư c đề ra và góp phần vào

sự nghiệp phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Bình

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Vietinbank Quảng Bình là một Chi nhánh ngân hàng thương m i cổ phần

v i ngành nghề kinh doanh chính thuộc mã ngày 6491 là “Ho t động trung gian tiền

tệ khác”; H KD của Chi nhánh là kinh doanh ngân hàng và các ho t động, nghiệp

vụ được pháp tiến hành kinh doanh theo Giấy chứng nhận ăng k kinh doanh và điều lệ tổ chức ho t động của Vietinbank, phù hợp v i các quy định của Pháp luật, bao gồm:

- Ho t động ngân hàng thương m i: huy động vốn, ho t động tiến dụng thanh toán và ngân quỹ;

- Ho t động ngân hàng đầu tư: ầu tư tài chính, các dịch vụ về chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, mua bán nợ theo quy định của pháp luật; kinh doanh, cung ứng dịch vụ cho khách hàng trong nư c và nuwocs ngoài các sản phẩm

Trường Đại học Kinh tế Huế

phẩm tài chính trên nguyên tắc phù hợp v i quy định của pháp luật hiện hành

và các ho t động ngân hàng đầu tư khác theo quy định của pháp luật;

- Ho t động bảo hiểm: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm

và các dịch vụ bảo hiểm khác…

2.1.3 Tổ chức, bộ máy chi nhánh

B n giám đốc: Gồm 01 giám đốc và 02 phó giám đốc Các phó giám đốc là

ngư i được giám đốc ủy quyền để quản l điều hành đơn vị trong ph m vi được ủy quyền Giám đốc trực tiếp phụ trách phòng Khách hàng doanh nghiệp, phòng tổng hợp, công tác tổ chức, công tác chi tiêu Các Phó giám đốc còn l i phụ trách các phòng ban còn l i theo sự phân công ủy quyền trong từng th i kỳ

Phòng khách hàng doanh nghiệp: ây là ph ng có vị trí quan trọng nhất

trong ho t động kinh doanh của đơn vị Phòng khách hàng doanh nghiệp có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đ o Chi nhánh quản lý, khai thác và bán các sản phẩm cho các khách hàng là tổ chức/Doanh nghiệp Phòng khách hàng doanh nghiệp có nhiệm vụ chính: Quan hệ khách hàng, khai thác nguồn vốn; Cung cấp nghiệp vụ tín dụng; Cung cấp các sản phẩm dịch vụ; Công tác khác (đầu mối thông tin v i Trụ s chính, đầu mối triển khai các ho t động Marketing…) đối v i toàn bộ mảng khách hàng đã được phân khúc

Phòng Bán Lẻ: ây cũng là một trong những ph ng có vị trí quan trọng

nhất trong ho t động kinh doanh của đơn vị Ph ng Bán lẻ có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đ o Chi nhánh quản l , khai thác và bán các sản phẩm cho các khách hàng là cá nhân Phòng khách bán lẻ có nhiệm vụ chính: Quan hệ khách hàng, khai thác nguồn vốn; Cung cấp nghiệp vụ tín dụng; Cung cấp các sản phẩm dịch vụ; Công tác khác (đầu mối thông tin v i Trụ s chính, đầu mối triển khai các

ho t động Marketing…) đối v i toàn bộ mảng khách hàng cá nhân của Chi nhánh

Phòng tổ chức – hành chính: Thuộc khối hỗ trợ, chịu sự chỉ đ o trực tiếp

của ban giám đốc Ph ng Tổ chức hành chính có chức năng tham mưu cho Ban giám

Trường Đại học Kinh tế Huế