Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần x20

Là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành dệt may với lịch sử hoạt động gần 60 năm, Công ty Cổ phần X20 đã đạt được những thành tựu to lớn và có bề dày kinh nghiệm trong việc

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CP – Cổ phần

2 CB-CNV – Cán bộ, công nhân viên

3 TNHH – Trách nhiệm hữu hạn

4 TPP – Hiệp định các Đối tác Chiến lược xuyên Thái Bình Dương

5 SPA – Doanh nghiệp sở hữu thương hiệu tiến hành tất cả các khâu từ hoạch định, sản xuất, phân phối

6 TSLĐ – Tài sản lưu động

7 TSCĐ – Tài sản cố định

8 VCSH – Vốn chủ sở hữu

9 NPT – Nợ phải trả

10 O – Opportunity: Cơ hội

11 T – Threat: Nguy cơ (thách thức)

12 S – Strength: Điểm mạnh

13 W – Weakness: Điểm yếu

14 NXB – Nhà xuất bản

Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 5

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 7

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 13

1.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 17

CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẨN X20 18

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần X20 18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần X20 20

2.1.3 Công nghệ sản xuất kinh doanh 24

2.2 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần X20

29

2.2.1 Đối tượng lao động 29

2.2.3 Vốn 33

Khóa luận tốt nghiệp

2.3 Thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20

37

2.3.1 Khái quát hoạt động xây dựng chiến lược của Công ty CP X20 37

2.3.2 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phẩn X20 39

2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty 39

2.3.4 Phân tích môi trường bên trong của công ty 51

2.3.5 Hình thành các phương án chiến lược 57

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20 64

3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần X20 64

3.1.1 Chiến lược mở rộng thị trường 66

3.1.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hỗn hợp 68

3.1.3 Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 69

3.1.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 69

3.2 Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 70

3.2.1 Chính sách về thị trường 70

3.2.2 Chính sách về sản phẩm 70

3.2.3 Chính sánh về giá 71

3.2.4 Chính sách tài chính 71

3.2.5 Chính sách về nguồn nhân lực 72

3.2.6 Chính sách đầu tư và công nghệ 73

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh 11

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP X20 21

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ dây chuyền sản xuất sản phẩm may mặc của Công ty CP X20 25

Sơ đồ 2.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP X2038 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Một số thiết bị chính của Công ty CP X20 30

Bảng 2.2 Một số loại năng lượng thiết yếu và nguồn cung của Công ty 32

Bảng 2.3 Cơ cấu tài sản nguồn vốn của Công ty CP X20 tính đến 31/12/2013 33

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP X20 trong các năm 2009- 2013 35

Bảng 2.5 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát giai đoạn 2009-2013 40

Bảng 2.6 Sản lượng hàng quốc phòng các năm 2009-2013 45

Bảng 2.7 Hàng gia công nội địa do các xí nghiệp khai thác 46

Bảng 2.8 Sản lượng và trị giá gia công hàng xuất khẩu của Công ty CP X20 các năm 2010-2012 47

Bảng 2.9 Kết cấu lao động của công ty CP X20 trong 5 năm gần đây 51

Bảng 2.10 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty CP X20 năm 2011 và 201253 Bảng 2.11 Ma trận EFE xây dựng cho Công ty CP X20 57

2.3.5.2 Ma trận IFE 58

Bảng 2.12 Ma trân IFE thiết lập cho Công ty CP X20 59

2.3.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60

Khóa luận tốt nghiệp

2.3.5.4 Ma trận SWOT 62Bảng 2.14 Ma trận SWOT của Công ty CP X20 62 Bảng 3.1 Ma trận QSPM cho nhóm kết hợp S-T 64

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu tài sản của Công ty Cổ phần X20 tính đến 31/12/2013 33 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Cổ phần X20 tính đến 31/12/2013 34 Biểu đồ 2.3 Doanh thu của Công ty X20 các năm 2009-2013 35 Biểu đồ 2.4 Lợi nhuận sau thuế của Công ty CP X20 giai đoạn 2009-2013 36 Biểu đồ 2.5 Mức tăng trưởng ngành dệt may Việt Nam do tác động của việc gia nhập các tổ chức/Hiệp hội kinh tế quốc tế 44

MỞ ĐẦU

Mục đích, lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và nguy cơ Do đó, việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa hơn bao giờ hết, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các

cơ hội đồng thời hỗ trợ tìm giải pháp khắc phục, vượt qua những nguy cơ, hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Không những vậy, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường

vị thế cạnh tranh đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, chiến lược kinh doanh còn là căn cứ cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành dệt may với lịch sử hoạt động gần 60 năm, Công ty Cổ phần X20 đã đạt được những thành tựu to lớn và có bề dày kinh nghiệm trong việc cung cấp quân trang quân đội

và những sản phẩm dệt may uy tín và chất lượng Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhấp quốc tế có nhiều biến động phức tạp như hiện nay, điều này không thể đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty Vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường, tương thích với khả năng, vị thế của công ty Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được

vị thế của công ty cổ phần X20 trong tương lai, đồng thời nhằm tận dụng được những kiến thức được học ở chương trình đại học, em đã chọn đề tài

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là môi trường kinh doanh và hoạt

động sản xuất của Công ty cổ phần X20 Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trong thời gian tới

- Thời gian nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty cổ phần X20 trong các năm 2009- 2013

Kết cấu của khóa luận

Nội dung khóa luận tốt nghiệp này gồm:

Mở đầu

Chương 1: Cơ sơ lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

X20

Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và biện pháp thực hiện chiến

lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần X20

Kết luận

Qua thời gian thực tập tổng hợp vừa qua, được sự hướng dẫn tận tình của

PGS TS Phạm Văn Dũng cùng với sự quan tâm, tạo điều kiện giúp đỡ của tập

thể CB-CNV Công ty Cổ phần X20, em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình

Mặc dù đã cố gắng nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức còn hạn chế, khóa luận này không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo để khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một phạm trù rộng, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh Nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức Tuy nhiên định nghĩa chiến lược kinh doanh của Johnson và Schole được cho là dễ tiếp cận hơn cả do được định nghĩa theo hướng thực tiễn Theo hai nhà kinh tế này,

“Chiến lược kinh doanh là định hướng và phạm vi của doanh nghiệp trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế thông qua việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng và các bên hữu quan”

Theo định nghĩa trên, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành

để trả lời cho các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn (định hướng)?

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường và phạm vi hoạt động)

- Bằng cách nào các hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

- Nguồn lực nào cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

- Các nhân tố thuộc môi trường tác động đến khả năng của doanh nghiệp (môi trường)

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

- Chiến lược kinh doanh còn là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh Dưới đây là một số cách phân loại thường dùng:

- Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề

quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong

doanh nghiệp, chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

- Căn cứ theo nội dung của chiến lược

+ Chiến lược thương mại

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lược nguồn nhân lực

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông thường trải qua 4 bước, được cụ thể hóa trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Bước đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi

trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới

Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh

nghiệp

Phân tích môi trường bên

ngoài đánh giá cơ hội, thách thức

Phân tích môi trường bên trong đánh giá điểm mạnh

và điểm yếu

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn

chiến lươc

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi

sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn

mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng

để doanh nghiệp đạt được thành công

Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến

độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng

cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng thúc đẩy hành động

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải

thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môi trường đem lại mà doanh nghiệp cần phải tránh

Cơ hội hiểu một cách đơn giản nhất là toàn bộ những điều kiện thuận lợi

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nguy cơ được hiểu là những thách thức, đe dọa gây ra rủi ro và khó khăn

cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì?

Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: Yếu

tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố xã hội, yếu tố kỹ thuật - công

nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố môi trường quốc tế

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp.Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế gồm:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng

nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản

phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng

mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư

- Tỷ giá hối đoái: Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến

tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc

tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế,

làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Sự không chắc chắn như vậy làm cho doanh nghiệp không dám đầu tư Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ

Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật, chính phủ chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các thành tố chủ yếu sau:

- Sự ổn định chính trị: Sự ổn định chính trị được xác định là một trong

những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác

và ngược lại

- Mức độ hoàn thiện của hệ thống pháp luật: Hành lang pháp luật chi

phối các hoạt động của doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành, hoạt động thậm chí ngay cả khi phá sản Do đó, mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố xã hội

Một yếu tố nữa ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Bất kì doanh nghiệp

nào cũng phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những thành tố thuộc yếu tố xã hội gồm: Chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân

số, mật độ dân cư, tôn giáo

Trong đó đó dân số là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế Những thông tin về dân số cung cấp cho doanh nghiệp những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân, mật độ dân cư, kết cấu và xu hướng dân số,…

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trong môi trường kinh doanh yếu tố công nghệ - kỹ thuật luôn giữ vai trò trung tâm có ảnh hưởng lớn, trực tiếp sau sắc đến hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.Ngược lại, với trình

độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển

Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, địa hình những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

Tài nguyên thiên nhiên phong phú hay nghèo nàn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khai thác tài nguyên thiên nhiên bừa bãi sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí và thiếu hụt tài nguyên

vào năng lượng, tài nguyên thiên nhiên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tố tự nhiên không chỉ có tài nguyên thiên nhiên, các vấn đề thời tiết, địa hình,… cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những ngành có liên quan trực tiếp đến tự nhiên như: Trồng trọt, chăn nuôi, may mặc,… Bởi các thành tố này quyết định trực tiếp đến chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

Quan hệ quốc tế

Ngoài việc phân tích, đánh giá 5 nhân tố trên, các doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến môi trường quốc tế, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay

Môi trường quốc tế bao gồm những tất cả những vấn đề thuộc về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa, xã hội,…mang tính chất toàn cầu Phân tích, đánh giá môi trường quốc tế sẽ giúp doanh nghiệp xác định định được các cơ hội nguy cơ mang tầm quốc tế tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh đúng hướng phù hợp với xu hướng phát triển chung của thế giới

1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà một doanh nghiệp đang phải đương đầu trong một ngành, Michael.E.Porter đã đưa ra mô hình 5 yếu tố cạnh tranh

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh

Porter chỉ ra rằng: “Các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn” Sức mạnh của

5 yếu tố này có thể thay đổi theo thời gian khi điều kiện ngành thay đổi Do

đó, doanh nghiệp cần nhận thức được cơ hội nguy cơ mà sự thay đổi của 5 yếu tố này đem lại, qua đó xây dựng được chiến lược thích ứng Hơn nữa đó

là khả năng để một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược, dịch chuyến sức mạnh của một hay nhiều yếu tố thành lợi thế cạnh tranh của mình

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp nên tác động trực tiếp tới doanh

nghiệp, cụ thể là làm giảm doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một tác lực cạnh tranh vì các doanh nghiệp trong ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một doanh nghiệp thường kéo theo hành động đáp trả của các doanh nghiệp khác Các đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao hơn sẽ có khả năng chiếm được thị phần cao hơn

Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi và nó phụ thuộc vào các nhân tố: Cấu trúc cạnh tranh của ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời

bỏ ngành

Khách hàng

Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi và tồn tại của doanh nghiệp

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức tiêu thị sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp, là người hưởng thụ đầu ra của doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ

tồn tại khi phục vụ một lượng khách hàng nhất định, sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Tuy vậy nhu cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi, vì vậy họ thường xuyên tạo áp lực cho doanh nghiệp ttrong việc cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt hơn với chi phí thấp nhất Họ

có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc sản phẩm dịch vụ tốt hơn

áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp như đẩy mức giá cao, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán,… từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không kinh doanh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó trong tương lai Sự xuất hiện của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Do

đó, nhận diện các đối thủ tiềm ẩn có thể xâm nhập vào ngành là hết sức cần thiết

Các doanh nghiệp trong ngành cần tăng cường các rào cản ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh Các rào cản đó có thể là: Lòng trung thành của khách hàng, sự khác biệt về sản phẩm, hệ thống phân phối,

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra Sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc hùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là bước tiếp theo trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố môi trường vi

mô nhưng lại nằm trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ chính là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng nguồn lực phục vụ chiến lược qua đó chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại

Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là

những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm

doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – kĩ thuật, Marketing và văn hóa doanh nghiệp

1.2.3.1 Nhân sự

Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì yếu tố nhân sự được xem là yếu tố có vai trò quan trọng bậc nhất Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Nhờ có người lao động doanh nghiệp mới có thể khai thác các nguồn lực khác một cách hiệu quả để không ngừng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh Do đó, phân tích yếu tố nhân sự trong doanh nghiệp là việc làm không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Phân tích yếu tố nhân sự của doanh nghiệp là quá trình tìm hiểu tình hình nhân sự của doanh nghiệp thông qua việc xem xét các chỉ tiêu như: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, độ tuổi cũng như các chế độ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực Ngoài ra, trong quá trình phân tích nhân sự doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý tới đội ngũ lãnh đạo và tác phong lãnh đạo bởi đây là nhân tố tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp trong đó có công tác hoạch định chiến lược

1.2.3.2 Tài chính

Phân tích tài chính là hoạt động thu thập, tổng hợp và thống kê các số liệu tài chính thông qua các báo cáo tài chính giữa niên độ va cuối niên độ của doanh nghiệp từ đó lập ra các chỉ số để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, rút ra điểm mạnh, điểm yếu để có hướng khắc phục Đồng thời những kết quả này còn giúp doanh nghiệp so sánh được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra những chiến lược phát triển hiệu quả

Thông thường, khi phân tích tài chính có nhiều chỉ tiêu, trong đó có một

số nhóm chỉ tiêu cơ bản như: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán, các chỉ tiêu

về tình hình công nợ của doanh nghiệp, các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn

và mức sinh lời

Có thể nói phân tích tài chính là công cụ đắc lực giúp cho chủ doanh nghiệp cũng như nhà quản trị giám sát và điều hành được hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp mình Ngoài ra những chỉ tiêu trong bản phân tích tài chính còn là tài liệu hữu ích cho các nhà đầu tư trong quá trình nghiên cứu, đánh giá doanh nghiệp và ảnh hưởng lớn đến quyết định đầu tư của họ

ra những chiến lược phù hợp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Yếu tố kĩ thuật là một yếu tố quan trọng trong khâu sản xuất Bởi kĩ thuật quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Do đó doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực nâng cao trình độ kĩ thuật sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh

1.2.3.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

R&D liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình sản xuất Bằng việc thiết các sản phẩm vượt trội, R&D có thể tăng tính năng tính năng của sản phẩm làm tăng tính hấp dẫn với khách hàng; làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn từ đó hạ thấp chi phí sản xuất

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển

và ứng dụng công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn tài chính,…

1.2.3.5 Hoạt động Marketing

Chức năng Marketing và bán hàng của một doanh nghiệp giúp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng Marketing làm tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của doanh nghiệp

Phân tích yếu tố Marketing thực chất là quá trình tìm hiểu, đánh giá mạng lưới phân phối, hoạt dộng của hệ thống phân phối sản phẩm, các quy chế bán hàng đang được áp dụng, chính sách giá, công tác tiếp thị quảng cáo Qua đó đánh giá hình ảnh, thương hiệu của sản phẩm đối với người tiêu dùng Nếu hình ảnh của sản phẩm được nhiều khách hàng biết đến và được khẳng định thì đó là điểm mạnh của doanh nghiệp có thể khai thác để gia tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu hình ảnh sản phẩm ít được biết đến thì đó là một điểm yếu đòi hỏi doanh nghiệp cần có những chiến lược phù hợp để tạo dựng hình ảnh tốt lên

1.2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại phát triển của doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Tác dụng của văn hóa thể hiện ở những điểm sau:

- Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm; tạo ra môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh

- Văn hóa doanh nghiệp còn giúp giảm xung đột, là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp là công cụ để chủ doanh nghiệp điều phối và kiểm soát các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, giúp các thành viên trong doanh nghiệp hòa đồng và thống nhất hành động

1.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi phân tích và tổng hợp kết quả phân tích môi trường ngoài và môi trường nội bộ, doanh nghiệp tiến hành xây dựng các phương án chiến lược Theo Fred David, để hình thành một chiến lược cần trải qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1- Giai đoạn nhập vào: Gồm các ma trận IFE., EFE, ma trận

hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn này tóm lược các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2 - Giai đoạn hình thành các phương án chiến lược: Nhằm

tìm ra chiến lược khả thi thông qua việc sắp xếp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này ma trận thường được sử dụng là ma trận SWOT

Giai đoạn 3 – Giai đoạn quyết định: Chỉ gồm ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng QSPM Ma trận này sử dụng thông tin được nhập vào ở giai doạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2

Chiến lược kinh doanh gồm các quyết định về: Sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

Sau khi xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần thiện thực hóa các chiến lược thông qua việc tổ chức thực hiện qua những hành động cụ thể Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

CHƯƠNG 2 THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẨN

X20 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần X20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên và địa chỉ

Tên hợp pháp: CÔNG TY CỔ PHẦN X20

Tên hợp pháp bằng tiếng Anh: X20 JOINT STOCK COMPANY

Tên giao dịch: GATEXCO 20

Địa chỉ (trụ sở chính): Số 35 - Phố Phan Đình Giót - Phường Phương Liệt - Thanh Xuân - Hà Nội

Điện thoại: (84.4)8641617 Fax: (84.4)8641208

Chủ tịch Hội đồng Quản trị: Đại tá Phạm Văn Đô

Người đại diện pháp luật: Ông Dương Quốc Trung/ Tổng Giám đốc

Nhiệm vụ của công ty

- Sản xuất và cung ứng các sản phẩm quân trang theo kế hoạc của Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc Phòng, đáp ứng yêu cầu mang mặc chính quy của quân đội bao gồm: Hàng đo may, sản xuất các sản phẩm may hàng loạt, các sản phẩm dệt kim, dệt vải

- Tham gia sản xuất kinh doanh các mặt hàng dệt may phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu

- Công ty được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các loại vật tư, sản phẩm, trang thiết bị phục vụ sản xuất thuộc các lĩnh vực ngành nghề dệt may theo quy định của nhà nước Việt Nam

- Đào tạo công nhân, thợ bậc cao ngành may cho Công ty và toàn quân

Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn 1: Thành lập Xưởng may đo hàng kỹ X.20

Cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp thắng lợi, miền Bắc hoàn toàn giải phóng Đảng và Nhà nước chủ trương xây dựng quân đội chính quy hiện đại Để đáp ứng nhu cầu về trang phục quân đội, ngày 18 tháng 02 năm 1957,

“Xưởng may đo hàng kỹ”, gọi tắt là X20 - tiền thân của Công ty 20 ra đời Xưởn có nhiệm vụ may đo quân trang, quân phục phục vụ các cán bộ trung và cao cấp trong quân đội

Giai đoạn 2: Công ty may 20

Ngày 12 tháng 02 năm 1992, Xí nghiệp may 20 được chuyển thành Công

ty may 20 theo quyết định số &4B/QP Đây là điểm mốc quan trọng đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của Công ty trong suốt 35 năm xây dựng và trưởng thành

Tháng 7 năm 1996, Công ty may 20 thành lập Xí nghiệp Dệt kim, cuối năm 1997 thành lập Xí nghiệp Dệt vải

Giai đoạn 3: Công ty Cổ phần X20

Thực hiện các quyết định số 1360/QĐ-BQP ( 1/7/2005) của Bộ Quốc phòng về việc cổ phần hóa Công ty 20 thuộc Tổng cụ Hậu cần, và quyết định

số 3967/QĐ-BQP (28/12/2007) của Bộ Quốc phòng về việc phê duyệt phương án chuyển Công ty 20 thành công ty cổ phần

1/1/2009, Công ty 20 chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần X20

Sau gần 60 năm xây dựng và trưởng thành,Công ty CP X20 hiện nay đã trở thành một trong những doanh nghiệp dệt may có quy mô lớn, năng lực mạnh của Bộ Quốc phòng nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung Với những thành tích đạt được trong gần 60 năm qua, Công ty đã hai lần vinh

dự được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu cao quý “Đơn vị Anh hùng lao động” vào năm 1989 và 2001

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần X20

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Công ty CP X20 là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý gọn nhẹ và linh hoạt, mang tính chuyên nghiệp cao Đặc biệt, ngay sau khi chuyển sang hoạt đọng theo hình thức công ty cổ phần, Công ty

đã đi ngay vào việc ổn định, sắp xếp lại mô hình tổ chức bộ máy theo hướng mới, thực hiện việc phân cấp quản lí nhằm giảm bớt sự tập trung và phân định quyền hạn rõ ràng, rộng rãi cho các đơn vị thành

Hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm:

- Đại hội đồng Cổ đông

- Hội đồng Quản trị: 7 người

- Ban Kiểm soát: 5 người

- 1 Tổng Giám đốc điều hành

- 2 Phó Tổng Giám đốc Công ty

- 6 Phòng ban chức năng

- 7 Xí nghiệm sản xuất (5 xí nghiệp may, 2 xí nghiệp dệt)

- 1 Trung tâm Thương mại; 1 Trung tâm đào tạo và 1 Trường mầm non

- 1 Chi nhánh phía Nam

Khóa luận tốt nghiệp

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP X20

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong cơ cấu tổ chức được quy định rõ ràng trong Điều lệ của Công ty, cụ thể như sau:

- Đại hội đồng Cổ đông: Cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty

Đại hội đồng cổ đông thường niên được tổ chức một năm một lần Đại hội đông cổ đông thường niên sẽ quyết định những vấn đề mà luật pháp và Điều

lệ của công ty quy định

- Hội đồng quản trị: Cơ quan trực tiếp quản lý và chỉ đạo thực hiện hoạt

Đại hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị

P.TGĐ Kỹ thuật –

Sản xuất

Phòng

Kỹ thuật – Công nghệ

Phòng

KH – Tổ chức sản xuất

Phòng Tài chính –

Kế toán

Phòng Kinh doanh – xuất nhập khẩu

XN

May

3

XN Dệt kim

Trường Mầm non

XN May Bình Minh

XN May 20C

XN dệt Nam Định

XN may 20B

TT Đào tạo

Chi nhánh phía Nam

XN Dệt Nam Định

XN May 20B

Khóa luận tốt nghiệp

còn có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và các thành viên quản

lí khác

- Tổng giám đốc điều hành Công ty và những cán bộ quản lí khác

Bộ máy quản lý của công ty gồm một Tổng Giám đốc điều hành, một Phó Tổng Giám đốc điều hành và một Kế toán trưởng do Hội đồng quản trị

bổ nhiệm

Tổng Giám đốc điều hành là người tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của Công ty, đề xuất nâng cao hoạt động quản lý của Công ty và thực thi các kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng

Cổ đông và Hội đồng Quản trị thông qua

Các Phó Giám đốc điều hành có nhiệm vụ giúp đỡ TGĐ phần công việc được giao, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát và các thành viên của ban kiểm soát có

các quyền hạn và trách nhiệm đề xuất ý kiến về việc chỉ định công ty kiểm toán; xin ý kiến tư vấn chuyên nghiệp độc lập hoặc tư vấn về pháp lý và đảm bảo sự tham gia của những chuyên gia bên ngoài Công ty với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp; thảo luận những vấn đề khó khăn, tồn tại phát hiện từ kết quả kiểm toán các kỳ

- Khối hành chính gián tiếp

+ Văn phòng: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc Công ty, thực hiện

các chế độ về hành chính, văn thư bảo mật Thường xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho Công ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc, tổ chức phục

vụ ăn ca, uống nước, sức khoẻ, nhà trẻ mẫu giáo và tiếp khách trong phạm vi Công ty; quản lý và tổ chức đảm bảo phương tiện làm việc, xe ô tô phục vụ chỉ huy và cơ quan Công ty, phương tiện vận tải chung toàn Công ty

+ Phòng Kỹ Thuật - Công nghệ: Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc

Công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm; nghiên cứu mẫu mốt để chế thử sản phẩm mới; quản lý máy móc thiết bị; bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong

Khóa luận tốt nghiệp

toàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, vệ

sinh môi trường sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác

+ Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất: Là cơ quan tham mưu tổng hợp

cho Giám đốc Công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các

mặt: Công tác Kế hoạch hoá, tổ chức sản xuất, đơn giá, lao động, tiền lương;

chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật

tư cho sản xuất theo kế hoạch của Công ty Thanh quyết toán vật tư với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các dơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện Nhận bảo quản thành phẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hoá theo hợp đồng đã ký kết; tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lượng lao động theo biên chế

+ Phòng Tài chính - Kế toán: Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc về

công tác tài chính kế toán, sử dụng chức năng Giám đốc để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty;Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định kỳ tổng hợp báo có chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm; kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính cảu toàn Công ty, chỉ đạo hướng

dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ở các Xí nghiệp thành viên + Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Là cơ quan tham mưu giúp

Giám đốc Công ty xác định phương hướng, mục tiêu kinh doanh xuất nhập

khẩu và dịch vụ; nghiên cứu chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu trên các

lĩnh vực như: Thị trường, sản phẩm, khách hàng …tăng cường công tác tiếp thị, không ngừng mở rộng phạm vi hoạt động trên các địa bàn trong nước và nước ngoài

- Hệ thống xí nghiệp sản xuất

Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch

vụ Mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy

Khóa luận tốt nghiệp

kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ Quốc Phòng và tiêu dùng nội địa, xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp

Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dưới giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: Ban tổ chức sản xuất, ban tài chính, ban kỹ thuật, các phân xưởng và các tổ sản xuất Tính độc lập của các

xí nghiệp chỉ là tương đối vì so với Công ty, chúng không có tư cách pháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhân khác, không được trực tiếp huy động vốn

2.1.2.3 Mối quan hệ giữa các phòng ban

Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng Đại Hội đồng Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất, quyết định phương hướng phát triển và những vấn đề trọng đại của Công ty Tiếp đến là Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc có trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc Công ty Quan hệ giữa các phòng ban với giám đốc là quan hệ giữa bộ phận tham mưu với thủ trưởng; Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc, vì vậy mối quan hệ của các phòng tham mưu với giám đốc (trong lĩnh vực Công việc mà phó giám đốc phụ trách thực hiện) cũng tương tự như mối quan hệ với giảm đốc Quan hệ giữa các phòng trong Công ty là quan hệ đồng cấp, trên cơ sở phối hợp chặt chẽ với nhau để thực hiện hiệu quả công việc chung của Công ty

2.1.3 Công nghệ sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm

Do đặc thù nhiệm vụ chính trị của công ty, hầu hết những mặt hàng chủ lực của Công ty được Tổng cục Hậu cần giao nhiệm vụ sản xuất đó là những trang phục phục vụ quân đội: Quân trang, mũ, màn… Bên cạnh đó, Công ty còn nhận gia công cho nhiều đơn vị trong và ngoài nước Dưới đây là một số mặt hàng chủ yếu của công ty:

Khóa luận tốt nghiệp

2.1.3.2 Dây truyển sản xuất sản phẩm – kinh doanh

Sơ đồ dây truyền sản xuất – kinh doanh

Quá trình sản xuất của Công ty được đánh giá là phù hợp và hiệu quả Quá trình sản xuất được diễn ra theo một quy trình khép kín và liện tục ở từng

xí nghiệp Sản phẩm được sản xuất qua nhiều giai đoạn với những chu kì ngắn, khối lượng sản phẩm lớn, trong từng xí nghiệp các phân xưởng là tương đối đọc lập với nhau, giảm thiểu đến mức tối đa sự di chuyển vật tư cũng như thành phẩm và bán thành phẩm trong nội bộ, giúp công tác quản lý vì thế cũng thuận lợi hơn Cụ thể quy trình này được tiến hành như sau:

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ dây chuyền sản xuất sản phẩm may mặc của Công ty CP

X20

Giác

Khóa luận tốt nghiệp

Thuyết minh sơ đồ dây truyền

Bước 1: Căn cứ vào hợp đồng hay phiếu may đo, phòng kỹ thuật chất

lượng tiếp nhận và nghiên cứu mẫu, sau đó tiến hành giác mẫu tính định mức

và nghiên cứu công nghệ phù hợp Sau đó, nguyên vật liệu được chuyển từ kho công ty đến kho xí nghiệp

Bước 2: Sau khi nguyên vật liệu được chuyển từ kho công ty đến kho xí

nghiệp Phân xưởng cắt sẽ làm nhiệm vụ thực hiện công nghệ cắt nửa thành phẩm theo kế hoạch và chuyển qua giai đoạn ép mếch (nếu sản phẩm có yêu cầu)

Bước 3: Nửa thành phẩm được chuyển xuống phân xưởng may để công

nhân thực hiện may hoàn thiện sản phẩm

Bước 4: Sản phẩm sau khi may sẽ được kiểm tra để đảm bảo sản phẩm

sản xuất ra đúng kỹ thuật, đạt chất lượng, đáp ứng nhu cầu khách hàng

Bước 5: Sau khi may, để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng, bộ phận là

có nhiệm vụ là ủi theo yêu cầu của từng loại sản phẩm Sau đó, tiến hành đóng gói sản phẩm trước khi nhập kho hoặc giao thẳng cho khách hàng

2.1.3.3 Đặc điểm công nghệ sản xuất - kinh doanh

Đặc điểm về phương pháp sản xuất kinh doanh

Do mặt hàng cung cấp rất đa dạng, nhiều chủng loại và với số lượng lớn, Công ty CP X20 lựa chọn phương pháp sản xuất theo dây truyền Đây là một hình thức tổ chức sản xuất được thiết kế để sản xuất một hoặc một vài loại sản phẩm có quy mô sản xuất lớn, có tính chất về quy trình công nghệ và có quá trình sản xuất ổn định và trong khoảng thời gian tương đối dài Sản phẩm dệt may hội tụ đầy đủ các đặc điểm trên do đó việc Công ty CP X20 lựa chọn

phương pháp sản xuất theo dây truyền là rất hợp lý, phù hợp đặc điểm công

nghệ - kỹ thuật của Công ty

Đặc điểm về bố trí mặt bằng nhà xưởng, thông gió, ánh sáng

Cách bố trí mặt bằng nhà xưởng, thông gió, ánh sáng và các yếu tố sản xuất khác có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó không chỉ ảnh hượng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm mà còn

Khóa luận tốt nghiệp

tác động đến sức khỏe người lao động và năng suất lao động Nhận thức được vai trò quan trọng của việc bố trí mặt bằng nhà xưởng và điều kiện sản xuất, Ban lãnh đạo Công ty CP X20 luôn chủ trương chú trọng trong việc bố trí mặt bằng nhà xưởng, không gian sản xuất, hệ thống thông gió, ánh sáng để đảm bảo tốt nhất sức khỏe của người lao động cũng như chất lượng sản phẩm Hiện nay, hầu hết các xí nghiệm sản xuất của Công ty đều được quy hoạch đầu tư nhà xưởng theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao và có hệ thống thông gió, ánh sáng đạt tiêu chuẩn Các đơn vị còn lại chưa đạt tiêu chuẩn hầu hết là do chưa có kho nguyên liệu đầu vào tách biệt với kho thành phẩm Nguyên nhân là do diên tích chật hẹp nên gây khó khăn cho việc bố trí mặt bằng một cách khoa học và đáp ứng tốt nhất yêu cầu sản xuất

Đặc diểm về an toàn lao động

Yếu tố an toàn lao động được coi là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người lao động và năng suất lao động Nhận thức rõ điều này Công ty luôn chủ trương đảm bảo an toàn cho CB-CNV của Công ty đặc biệt là công nhân kĩ thuật trực tiếp sản xuất như: Quần áo bảo hộ, khẩu trang, gang tay,… Hệ thống quạt thông gió, điều hòa nhiệt độ cũng được lắp đặt tại các xí nghiệm, văn phòng làm việc để đảm bảo điều kiện làm việc cho CB-CNV Hệ thống trang thiết bị phòng cháy chữa cháy chũng được trang bị đầy

đủ tại Công ty cũng như các Xí nghiệp sản xuất đảm bảo tiêu chuẩn quy định Hàng năm Công ty đều tổ chức các đợt tập huấn phòng cháy chữa cháy trong toàn Công ty và các xí nghiệp trực thuộc để giảm thiểu tối đa nguy cơ thiệt hại nếu hỏa hoạn xảy ra

Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể cán bộ công nhân viên, công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng rất được chú trọng và thực hiện theo đúng quy định của chế độ hiện hành

2.1.3.4 Tổ chức sản xuất

Loại hình sản xuất

Để phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và điều kiện của Công ty, Công

Khóa luận tốt nghiệp

Loại hình sản xuất hàng loạt là loại hình thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra tương đối nhiều nhưng khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại sản phẩm chưa đủ lớn để mỗi loại sản phẩm có thể được hình thành một dây chuyền sản xuất độc lập Mỗi

bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm được lặp đi lặp lại theo chu kỳ Với các đặc trưng như vậy thì việc lựa chọn hình thức sản xuất hàng loạt cho sản phẩm may mặc là tất yếu và khoa học

Bố trí mặt bằng sản xuất

Do sản phẩm của công ty có nhiều loại khác nhau, tính đặc thù của sản phẩm là chất lượng phải đảm bảo đũng kỹ thuật, hình thức phải đẹp phù hợp với yêu cầu thị hiếu… nên để đáp ứng yêu cầu về chuyên môn hóa, Công ty

tổ chức sản xuất theo từng xí nghiệp Tính đến nay cơ cấu tổ chức hệ thống sản xuất của công ty bao gồm 8 xí nghiệp, 1 trung tâm thương mại (các cửa hàng giới thiệu sản phẩm); 1 trung tâm đào tạo và 1 trường mầm non

Công ty xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu cho các đơn vị thành viên trực thuộc công ty như sau:

- Các xí nghiệp may và dệt có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng dệt, may (may đo lẻ và may hàng loạt) phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng như xuất khẩu theo kế hoạch của công ty giao hàng năm

- XN Thương mại và Chi nhánh phía Nam thực hiện nhiệm vụ khai thác

và tiêu thụ các sản phẩm dệt may do Công ty sản xuất ra trong thị trường nội địa, khai thác đảm bảo nguyên vật liệu các loại cho hoạt động SX-KD của Công ty

- Trung tâm Đào tạo (dạy nghề) có nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật may bậc cao cho các đơn vị may toàn quốc theo kế hoạch của TCHC – BQP giao cho công ty và chương trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ sung lao động hàng năm của Công ty

- Trường mầm non có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con, em của CB-CNV trong Công ty theo chương trình của bộ giáo dục quy định

Khóa luận tốt nghiệp

Mỗi xí nghiệp có nhiệm vụ riêng và có quyền chủ động tổ chức sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp

2.2 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần X20

2.2.1 Đối tượng lao động

2.2.1.1 Trang thiết bị

Công ty CP X20 là một trong những doanh nghiệp dệt may luôn đi đầu trong việc đầu tư trang thiết bị máy móc, ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất Dựa trên chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm, kế hoạch đầu tư trang thiết bị công nghệ tại Công ty đã được triển khai một cách tập trung và ngày càng phát huy hiệu quả Song song với việc đầu tư ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, Công ty CP X20 cũng thường xuyên cải tiến khâu quản lý, tổ chức các công đoạn của quá trình sản xuất để phù hợp với những máy móc thiết bị mới

Dưới đây là bảng thống kê một số trang thiết bị chủ yếu phục vụ quá trình sản xuất của Công ty và số lượng, xuất sứ của từng loại

Khóa luận tốt nghiệp

Bảng 2.1 Một số thiết bị chính của Công ty CP X20

Ngành Tên thiết bị Số lượng Xuất sứ

Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc

Máy dệt bít tất 35

(Nguồn: Số liệu tổng hợp của phòng KH – TCSX Công ty CP X20)

Nhìn chung trang thiết bị của công ty được đầu tư khá đồng bộ với số lượng lớn, cơ bản đáp ứng được nhu cầu sản xuất Tuy nhiên một số trang thiết bị còn lạc hậu, đặc biệt là một số trang thiết bị là của ngành may Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn bùng nổ công nghệ

Khóa luận tốt nghiệp

Nguyên vật liệu chính: Vì ngành nghề tham gia là may mặc nên nguyên

vật liêụ chính cấu thành nên thực thể sản phẩm bao gồm các loại vải như: Vải mộc, Gabadin rằn ri, kate mộc, kate kẻ… với màu sắc và chủng loại riêng

Nguyên vật liệu phụ: Tuy không đóng vai trò quan trọng đặc biệt như

nguyên vật liệu chính nhưng nó có tác dụng nhất định và cần thiết trong quá trình sản xuất sản phẩm, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất được tiến hành bình thường bao gồm: vải lót, khuy, nhãn cỡ số, khóa,…được kết hợp với vật liệu chính để hoàn thiện sản phẩm

Phụ tùng thay thế: Phụ tùng thay thế không phải là nguyên vật liệu trực

tiếp tạo ra sản phẩm mà đóng vai trò gián tiếp tạo ra giá trị của sản phẩm như: dây curoa máy khâu, kim máy khâu, mỏ vịt…

Phế liệu: Đặc trưng của ngành may là trong quá trình sản xuất thường

xuất hiện các loại vải vụn có thể tham gia tái chế biến trong sản xuất sản phẩm nên Công ty đặc biệt phân thành một nhóm nguyên vật liệu

Vật liệu khác: Những nguyên vật liệu ít đóng vai trò quan trọng trong

sản xuất được phân thành nhóm vật liệu khác Cụ thể bao gồm: Chốt, băng dính, bao bì,…

- Nguồn cung cấp nguyên vật liệu:

Tuy có chủng loại sản phẩm phong phú phục vụ nhu cầu quân đội và hợp đồng nhưng việc lưu trữ nguyên vật liệu của Công ty không nhiều Lý do chủ yếu là Công ty muốn tránh tình trạng ứ đọng vốn, giúp cho việc sử dụng vốn linh hoạt hơn Sở dĩ Công ty không dự trữ nhiều nguyên vật liệu mà không lo ảnh hưởng đến quá trình sản xuất là do:

+ Nguồn nguyên vật liệu ổn định: Công ty có một số nhà cung cấp

nguyên vật liệu chủ yếu, thường xuyên, ổn định với giá cả hợp lý như Công ty

28, dệt may Hà Nội, dệt Hà Nam,…Tuy nhiên những nguyên vật liệu được cung ứng từ các đơn vị này hầu hết đều là nguyên vật liệu chủ yếu, không đa dạng nên không tránh khỏi việc không cung cấp đầy đủ các loại nguyên vật liệu đáp ứng nhu cầu

Khóa luận tốt nghiệp

+ Nguồn nguyên vật liệu không thường xuyên: Để khắc phục tình trạng

trên Công ty đã chủ động tìm những nguồn cung cấp không thường xuyên Đối với các lô hàng lớn thì Công ty tổ chức ký kết hợp đồng kinh tế mua nguyên vật liệu với các nhà máy, công ty, xí nghiệp hoặc tổ chức thương mại nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài về Còn với các lô hàng nhỏ không đòi hỏi nhiều về chất lượng và số lượng nguyên vật liệu mà lại có sẵn trên thị trường thì trước khi tiến hành sản xuất Công ty sẽ mua ngoài thị trương tự do

2.2.1.3 Năng lượng

Đặc trưng ngành nghề của ngành may mặc là phải sử dụng nhiều máy móc, thiết bị khác nhau và cần phải dùng đến một lượng lớn các loại năng lượng như nhiên liệu, hơi đốt, điện, khí….Do đó, hàng năm Công ty tiêu thụ một số lượng lớn năng lượng Dưới đây là bảng thống kê một số loại năng lượng cần thiết mà công ty sử dụng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2 Một số loại năng lượng thiết yếu và nguồn cung của Công ty

STT Một số loại năng lượng thiết yếu Nguồn cung cấp

Quân Đội

2 Xăng không chì MOGAS 92 Tổng Công ty xăng dầu

Quân Đội

(Nguồn: Số liệu tổng hợp của phòng Tài chính - kế toán Công ty CP X20)

Với nhu cầu lớn về sử dụng năng lượng, sự bất ổn về giá cả năng lượng trong những năm gần đây gây không ít khó khăn cho Công ty

Khóa luận tốt nghiệp

đối lớn, hiện nay số lao động của Công ty đã lên tới hơn 2.538 người Trong đó:

- Số lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất là 90,66%

- Số lao động gián tiếp chiếm 9,34%,bao gồm: Quản lý kinh tế, quản lý

kỹ thuật và nhân viên hành chính

Không chỉ hùng hậu về số lượng, đội ngũ lao động của Công ty được còn

có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu công viêc

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán Công ty CP X20 năm 2013)

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu tài sản của Công ty Cổ phần X20 tính đến 31/12/2013

21%

79%

TSCĐ TSLĐ

Khóa luận tốt nghiệp

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Cổ phần X20 tính đến

2.2.4 Khái quát kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần X20

Với đặc thù là doanh nghiệp trực thuộc Tổng cục Hậu cần, bên cạnh chức năng nhiệm vụ chính là thực hiện hoạt đông sản xuất kinh doanh hàng dệt may thì công ty CP X20 còn đảm nhận nhiệm vụ chính trị là sản xuất quân trang theo kế hoạch của cấp trên Công ty luôn xác định sản xuất quốc phòng luôn là nhiệm vụ chính trị trung tâm Bên cạnh đó Công ty cũng đã quan tâm đến việc phát triển các mặt hàng kinh tế xuất khẩu để phát triển bền vững, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh Với nỗ lực của tập thể CB-CNV, Công ty đã gặt hái được nhiều thành công trong những năm qua

Khóa luận tốt nghiệp

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP X20 trong các năm

1 Doanh thu quốc phòng 605.002 549.267 467.426 411.904 500.452

2 Doanh thu sản phẩm kinh

tế khác 350.599 165.835 377.825 378.778 389.944

II LỢI NHUẬN 45.780 37.546 40.345 47.330 48.519

1 Từ sản xuất QP 25.573 19.592 22.672 26.652 28.471

2 Từ kinh tế, xuất khẩu 20.207 17.954 17.673 20.678 20.048

III LỢI NHUẬN SAU

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán Công ty)

Biểu đồ 2.3 Doanh thu của Công ty X20 các năm 2009-2013

(đv: Triệu đồng)

955,601

0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000