Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tách màu tại công ty tnhh buhler farmila việt nam trong giai đoạn 2015 2018

Dựa trên các kiến thức từ khóa học MBA và tình hình hoạt động thực tế của công ty tác giả quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MÁY TÁCH MÀU TẠI CÔNG TY BUHLER FARMILA

TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2018

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 5 năm 2016

ii

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trương Minh Chương

Cán bộ chấm nhận xét 1: Cán bộ chấm nhận xét 2:

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày … tháng … năm 2016

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày 14 tháng 3 năm 2016

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Khoá (Năm trúng tuyển): 2014

1- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÁCH MÀU TẠI CÔNG TY BUHLER FARMILA VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN

2015 - 2018

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

 Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận

định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức các môi trường này mang lại

 Xây dựng chiến lược kinh doanh dòng máy tách màu cho công ty Buhler

Farmila

 Xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược gợi ý cho công ty Buhler Farmila 3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 02/11/2015

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 14/03/2016

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trương Minh Chương

iv

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều

sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, bạn bè và gia đình Xin được bày tỏ sự trân trọng

và lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này

Lời đầu tiên xin được cảm ơn quí Thầy Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp của

trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy và giúp

đỡ cho tôi trong suốt khoá học

Đặc biệt xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Thầy Trương Minh Chương,

thầy đã hết lòng tận tình hướng dẫn tôi thực hiện khóa luận này

Xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè thân thiết đã hổ trợ góp phần hoàn thành khóa luận này, cũng như chương trình học này

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2016

Huỳnh Quốc Cường

v

TÓM TẮT

Tập đoàn Buhler là một chuyên gia và đối tác công nghệ cho các nhà máy, thiết bị, các dịch vụ chế biến thực phẩm cơ bản và sản xuất vật liệu tiên tiến Các công nghệ cốt lõi của Tập đoàn là trong lĩnh vực kỹ thuật gia công cơ khí và nhiệt Mục tiêu của công ty là cung cấp máy móc, thiết bị chất lượng tốt nhất với giá cả phải chăng giúp các nhà sản xuất lúa gạo Việt Nam đạt được các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm cần thiết để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là cung cấp các máy móc thiết bị phục vụ cho việc chế biến lúa gạo Nhưng đa số doanh thu của công ty lại đến từ việc kinh doanh dòng máy tách màu một dòng máy dùng để loại bỏ các hạt xấu ra khỏi gạo thành phẩm như hạt vàng hư, sâu bệnh, bạc bụng, thóc, đá sạn…Thị trường cung cấp máy tách màu hiện nay đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các rất nhiều đối thủ trong

đó đa số là các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc

Hiện tại thì tình hình kinh doanh của công ty đang bị giảm sút vì sự canh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc thị phần giảm từ 5% năm 2014 xuống 4% năm 2015 Ngược lại tình hình kinh doanh của các công ty đối thủ Trung Quốc ngày càng phát triển và mở rộng thị trường điển hình là công ty Meyer tăng từ 33.7% năm 2014 lên 47.4% năm 2015 Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình kinh doanh của công ty

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho dòng máy tách màu tại công ty Buhler Farmila là cần thiết

vi

ABSTRACT

Buhler Group is a specialist and technology partner for the plant, equipment, services, basic food processing and manufacturing advanced materials The core technology of the Group is in the field of mechanical engineering and thermal processing The company's objective is to provide machinery and equipment the best quality with affordable price support Vietnam rice mill factory to achieve the food safety standards needed to compete in global markets

Business scope of the company is to provide the machinery to serve the rice processing But the majority of the company's revenue comes from the business of color sorter machines using for removing bad grain out of the finished rice product

as yellow grain, damage, pests, chalkiness, grain, rock star The color sorter machine market is currently facing fierce competition from several rivals in which most of them are competitors from China

The current business situation of the company is falling because of fierce competition from competitors from the Chinese , the market share decreased from 5% in 2014 to 4% in 2015 In contrast the business situation of the rival Chinese companies increasingly develop and expand market companies typically Meyer company increase from 33.7% to 47.4% in 2014, 2015 This is seriously affecting the business situation of the company

Stemming from this fact, the construction of the business strategy for color sorter machine at the company's need for Buhler Farmila company

vii

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận cao học “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MÁY TÁCH MÀU TẠI CÔNG TY BUHLER FARMILA VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2015 – 2018” là công trình do chính bản thân tôi thực

hiện Các số liệu trong khóa luận này được thu thập, xử lý và sử dụng một cách trung thực Các kết quả được trình bày trong bài khóa luận này chưa từng được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu hoặc tài liệu nào trước đây

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 14/03/2016

Huỳnh Quốc Cường

viii

Mục Lục

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ iii

LỜI CẢM ƠN iv

TÓM TẮT v

ABSTRACT vi

LỜI CAM ĐOAN vii

DANH MỤC BẢN BIỂU xi

DANH MỤC HÌNH ẢNH xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu đề tài 5

1.3 Ý nghĩa đề tài 5

1.4 Phạm vi thực hiện 5

1.5 Phương pháp thực hiện 6

1.6 Bố cục đề tài 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 7

2.1.1 Khái niệm chiến lược : 7

2.1.2 Quản trị chiến lược : 7

2.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 8

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong 10

ix

2.2.1 Môi trường kinh tế vĩ mô 11

2.2.2 Môi truờng tác nghiệp 11

2.3 Công cụ xây dựng chiến lược 12

2.3.1 Ma trận SWOT 12

2.3.2 Công cụ ma trận Hoshin Kanri 14

2.4 Lựa chọn chiến lược 17

2.4.1 Phương pháp lựa chọn theo đánh giá các yếu tố 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 18

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 19

3.1 Giới thiệu công ty và sản phẩm máy tách màu của công ty 19

3.1.1 Giới thiệu về công ty Buhler Farmila Việt Nam 19

3.1.2 Giới thiệu về sản phẩm máy tách màu của công ty Buhler 19

3.1.3 Khung thông tin cần thu thập khi phân tích thực trạng 21

3.2 Phân tích PEST 22

3.3 Phân tích 5 tác lực cạnh tranh 25

3.4 Phân tích SWOT 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 33

CHƯƠNG 4: CÁC CHIẾN LƯỢC GỢI Ý VÀ MA TRẬN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC HOSHIN KANRI 34

4.1 Tổng hợp các chiến lược từ ma trận SWOT : 34

4.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược 36

4.3 Bảng kế hoạch triển khai chiến lược và ngân sách dự kiến cho chiến lược từ năm 2015-2018 : 39

x

4.4 Bảng tổng hợp kế hoạch thực hiện trong vòng ba năm 2015-2018 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 47

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 48

5.1 Các kết quả chính của đề tài 48

5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 50

xi

DANH MỤC BẢN BIỂU

Bảng 1.1 - Thị phần máy tách màu của Buhler năm 2014 2

Bảng 1.2 - Thị phần máy tách màu của Buhler năm 2015 3

Bàng 2.1 – Ví dụ về việc sử dụng phương pháp lựa chọn theo đánh giá các yếu tố 18

Bảng 3.1 – Bảng nhu cầu thông tin ……… 21

Bảng 3.2 – Bảng so sánh về giá và các chính sách của các dòng máy tách màu 30

Bảng 3.3 – Ma Trận SWOT của công ty Buhler Farmila 31

Bảng 4.1- Bảng đánh giá các chiến lược 36

Bảng 4.2- Bảng triển khai chiến lược 1 cho năm 2016 39

Bảng 4.3 - Các chỉ số đo lường cho chiến lược 1 và mục tiêu tăng trưởng của các chỉ số này trong vòng 3 năm 2015-2016 40

Bảng 4.4 - Bảng triển khai chiến lược 2 cho năm 2016 41

Bảng 4.5 - Các chỉ số đo lường cho chiến lược 2 và mục tiêu tăng trưởng của các chỉ số này trong vòng 3 năm 2015-2016 42

Bảng 4.6 - Bảng triển khai chiến lược 3 cho năm 2016 43

Bảng 4.7-Các chỉ số đo lường cho chiến lược 3 và mục tiêu tăng trưởng của các chỉ số này trong vòng 3 năm 2015-2016 43

Bảng 4.8 - Bảng tổng hợp kế hoạch thực hiện trong vòng ba năm 2015-2018……… 45

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 – Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á năm 2014 2

xii

Hình 1.2 - Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á

năm 2014 2

Hình 1.3 – Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á từ tháng 1- tháng 6/2015 3

Hình 1.4 - Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á năm 2015 3

Hình 1.5 – Thị phần các nhà cung cấp máy tách màu sang thị trường Đông Nam Á 4

Hình 2.1 - Các giai đoạn của quản trị chiến lược 10

Hình 2.2 – Giai đoạn hoạch định chiến lược 10

Hình 2.3 – Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Hình 2.4 – Mô hình PEST 11

Hình 2.5 – Mô hình cạnh tranh 5 tác lực của Michael E.Porter 12

Hình 2.6 – Mô hình ma trận SWOT 14

Hình 2.7 – Ma trận Hoshin Kanri 16

Hình 3.1 – Thị trường xuất khẩu gạo chủ lực của Viết Nam 7 tháng đầu năm 2015 22

Hình 3.2 - Quy trình phân tích chất lượng tách màu của máy tách màu của các đối thủ 28

Hình 3.3 – Biểu đồ so sánh chất lượng tách màu của các dòng máy tách màu của các công ty đối thủ 29

Hình 3.4 – Biểu đồ so sánh mức giá và năng suất của các dòng máy tách màu 31

Mục tiêu của công ty là cung cấp máy móc, thiết bị chất lượng tốt nhất với giá cả phải chăng giúp các nhà sản xuất lúa gạo Việt Nam đạt được các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm cần thiết để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là cung cấp các máy móc thiết bị phục vụ cho việc chế biến lúa gạo Nhưng đa số doanh thu của công ty lại đến từ việc kinh doanh dòng máy tách màu một dòng máy dùng để loại bỏ các hạt xấu ra khỏi gạo thành phẩm như hạt vàng hư, sâu bệnh, bạc bụng, thóc, đá sạn…Thị trường cung cấp máy tách màu hiện nay đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các rất nhiều đối thủ trong

đó đa số là các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc

Thông tin và số liệu thu thập sau đây sẽ cho ta có được cái nhìn tổng quan hơn về thị trường cung cấp máy tách màu tại Việt Nam

2

Hình 1.1 – Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á năm 2014 – Nguồn (Mistry, 2015)

Nam chiếm 5% - Nguồn (Mistry, 2015)

Hình 1.2 - Số lượng máy tách màu xuất từ Trung

Quốc sang các nước Đông Nam Á năm 2014 –

Nguồn (Mistry, 2015)

3

Hình 1.3 – Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á từ tháng1-tháng 6/2015– Nguồn (Mistry,

2015)

Bảng 1.2 - Thị phần máy tách màu của Buhler

năm 2015- Nguồn (Mistry, 2015)

Việt Nam chiếm 4% ( 5% vào năm 2014 )

Hình 1.4 - Số lượng máy tách màu xuất từ Trung Quốc

sang các nước Đông Nam Á năm 2015 – Nguồn (Mistry,

2015)

4

Hình 1.5 – Thị phần các nhà cung cấp máy tách màu sang thị trường Đông Nam Á – Nguồn (Mistry, 2015)

Top 5 các nhà cung cấp máy tách màu cho khu vực Đông Nam Á năm 2015 tính tới tháng 6

 Meyer (Anco) 47.4% (33.7% vào 2014)

 Trade Companies 8.7% (21.8% vào 2014)

 AMD 1.6% (6.2% vào 2014)

 Satake 8.7% (9.6% vào 2014)

 Taihe 11.85% (11.6% vào 2014 )

 Buhler 4% (5% vào 2014)

5

Qua các thông tin và số liệu thu thập từ thị trường như trên cũng đã cho ta thấy được hiện tại thì tình hình kinh doanh của công ty đang bị giảm sút vì sự canh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc thị phần giảm từ 5% năm 2014 xuống 4% năm 2015 Ngược lại tình hình kinh doanh của các công ty đối thủ Trung Quốc ngày càng phát triển và mở rộng thị trường điển hình là công ty Meyer tăng từ 33.7% năm 2014 lên 47.4% năm 2015 Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình kinh doanh của công ty

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho dòng máy tách màu tại công ty Buhler Farmila là cần thiết Dựa trên các kiến thức từ khóa học MBA và tình hình hoạt động thực tế của công ty tác giả quyết định chọn đề tài

“XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MÁY TÁCH MÀU TẠI CÔNG

TY BUHLER FARMILA VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2018 “ với

kỳ vọng sẽ giúp cho công ty nắm bắt được tình hình thực tế và đưa ra các định hướng trong tương lai để đạt được các mục tiêu đã đề ra

1.2 Mục tiêu đề tài

- Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức các môi trường này mang lại

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dòng máy tách màu cho công ty Buhler Farmila

- Xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược gợi ý cho công ty Buhler Farmila

1.3 Ý nghĩa đề tài

- Cung cấp các thông tin thị trường máy tách màu và các chiến lược kinh doanh cho ban lãnh đạo công ty Buhler Farmila Việt Nam đưa ra các quyết định về mặt quản trị nhằm đẩy mạnh việc kinh doanh máy tách màu tại thị

trường Việt Nam

- Cung cấp bảng ma trận triển khai chiến thuật kinh doanh cho ban lãnh đạo công ty

1.4 Phạm vi thực hiện

6

- Đề tài thực hiện việc lập chiến lược kinh doanh cho công ty Buhler Farmila

Việt Nam giai đoạn từ năm 2015 – 2018

- Thị trường nghiên cứu mục tiêu là các doanh nghiệp chế biến lúa gạo tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long

1.5 Phương pháp thực hiện

- Phỏng vấn các nhân viên kinh doanh và nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng về dữ liệu thị trường và đối thủ cạnh tranh

- Phỏng vấn hai khách hàng tiềm năng tại khu vực Tiền Giang

- Thu thập các thông tin thứ cấp từ các bài báo

- Dựa vào dữ liệu trên để phân tích tổng hợp và sử dụng các công cụ như : phân tích 5 tác lực cạnh tranh,PEST,SWOT… để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh của công ty và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty

- Sử dụng phương pháp động não nhóm BrainStorming để cho điểm các trọng

số đánh giá sau đó áp dụng vào phương pháp lựa chọn theo đánh giá các yếu

tố để lựa chọn chiến lược

- Sử dụng phương pháp ma trận Hoshin Kanri để đưa ra bảng triển khai chiến lược đề nghị cho công ty

1.6 Bố cục đề tài

Bài khóa luận này được chia làm năm chương Chương một giới thiệu tổng quan về

đề tài nghiên cứu Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về các công cụ sử dụng

để phân tích như lý thuyết về 5 tác lực cạnh tranh, PEST,SWOT, ma trận Hoshin Kanri Chương ba sử dụng các công cụ phân tích để xác định các nguyên nhân ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh của công ty.Chương bốn đưa ra các giải pháp và tiến hành lập bảng triển khai giải pháp đề nghị này bằng ma trận Hoshin Kanri Và cuối cùng là chương năm tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của

nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược :

Theo Fred R.David, tác giả cuốn sách Concepts of Strategic Management thì “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

Hoặc theo cách tiếp cận của phương pháp C3 thì “ Chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường”

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm:

Chiến luợc là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn,

cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, dể đạt được mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác Chiến luợc là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

2.1.2 Quản trị chiến lược :

Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định

nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi truờng bên ngoài” Ðặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng

theo môi truờng, khai thác cơ hội và tránh né rủi ro

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một hệ thống

những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn mục

tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

8

Cách tiếp cận các hành dộng: “Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi

truờng hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những

quyết dịnh và kiểm soát việc thực hiện quyết dịnh nhằm dạt mục tiêu trong môi truờng hiện tại và tương lai”

2.1.3 Vai trò của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp,

do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội

và giành ưu thế trong cạnh tranh

a Lợi ích của quản trị chiến lƣợc

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình

Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến

đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nhờ thấy rõ điều kiện môi truờng tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi truờng

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với các điều kiện môi trường liên quan

Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản

trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được truớc

đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

b Một số nhƣợc diểm của quản trị chiến lƣợc

9

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm :

- Thứ nhất, quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực

- Thứ hai, là các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra

một

cách cứng nhắc khi dã được ấn định thành văn bản Ðây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược

- Thứ ba, sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn có thể lớn

- Thứ tư, một số hãng dường như vẫn ở giai doạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít

đến

vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược

c Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc: là quá trình phân tích hiện trạng, dự

báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Giai đoạn triển khai chiến lƣợc: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược

vào hoạt động của doanh nghiệp Ðây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn kiểm tra – điều chỉnh – thích nghi với chiến lƣợc: là quá trình đánh

giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

10

Hình 2.1 - Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nguồn: (Ngô Kim Thành, 2015)

Ba giai đoạn trên phản ánh chu trình Plan – Do - Check trong quản trị học hiện đại,

được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, bài khóa luận chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược Theo sơ đồ trên, giai đoạn này gồm:

Hình 2.2 – Giai đoạn hoạch định chiến lược

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong

Người ta thường cho rằng: Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh

Xây Dựng

& Phân Tich Chiến Lược

Triển Khai Chiến Lược

Kiểm Tra - Điều Chỉnh

- Thích Nghi

Sử dụng phương pháp brain storming

để lựa chọn chiến lược và lập bản triển khai dự án gợi

ý cho công ty

11

Yếu tố chính trị Yếu tố kinh tế Yếu tố văn hóa xã hội Yếu tố công nghệ

nghiệp Xét theo cấp độ tác động đến quản trị doanh nghiệp thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có 3 cấp độ chính, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.3 – Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: (Ngô Kim Thành, 2015)

2.2.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm 5 nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ

Hình 2.4 – Mô hình PEST

2.2.2 Môi truờng tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp hay còn được gọi là môi trường vi mô bao gồm các yếu tố

Môi trường kinh tế vĩ mô

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế vĩ mô Môi trường tác nghiệp

12

trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong phân tích môi trường

vi mô chú ý mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 2.5 – Mô hình cạnh tranh 5 tác lực của Michael E.Porter

Nguồn: (E.Porter, 1980)

Ðể đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này dể doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải

2.3 Công cụ xây dựng chiến lƣợc

2.3.1 Ma trận SWOT

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các DN hiện có trong ngành

Nhà

cung cấp

Người mua Các đối thủ mới dạng tiềm ẩn

13

Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công

cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi truờng và

đề ra chiến lược một cách khoa học Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT

 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh then chốt :

- Những cơ hội và nguy cơ: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và

nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

- Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động

đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất

- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác dộng khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất

 Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1 …

2 …

3 …

Hình 2.6 – Mô hình ma trận SWOT

 Tổng hợp xem xét lại các chiến lược

- Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến lược bằng cách:

o Phân nhóm chiến lược

o Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ nhau và loại bỏ bớt các chiến lược nào không đảm bảo tính hệ thống

2.3.2 Công cụ ma trận Hoshin Kanri

Hosin Kanri là một chương trình quản lý chính sách của Nhật Bản Nó tích hợp vai trò xây dựng chính sách của lãnh đạo cấp cao với vòng tròn quản lý PDCA

Ngoài ra Hoshin Kanrin còn là một công cụ để giúp đưa ra quyết định chiến lược, tập trung nguồn lực của công ty vào một vài (3-5) các ý tưởng cải tiến trong việc kinh doanh của công ty và sắp xếp các ý tưởng cải tiến này từ trên xuống dưới trong

tổ chức thông qua các mục tiêu cụ thể, kế hoạch, dự án, và báo cáo tiến độ

kế hoạch phù hợp với những phát triển của năm đó Điều này tạo ra sức mạnh cho

kế hoạch mà họ xây dựng cho một tương lai gần của tổ chức

Hoshin Kanri đem lại cho tổ chức kế hoạch chặt chẽ với sự tham gia tích cực của lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cũng như thực hiện chính sách trong toàn tổ chức Giá trị chính mà nó mang lại là giúp tổ chức biết nên tập trung vào những vấn

đề then chốt nào dể thành công Nếu bạn đang triển khai Kiểm soát quá trình bằng

kỹ thuật thống kê và đang tích hợp TQM và TQEM, Hoshin Kanri được xem như công cụ định hướng nhằm tích hợp sự thành công hiện tại về chất lượng với cách tiếp cận mang tính biện chứng

Hoshin Kanri được áp dụng tại tổ chức có mong muốn thiết kế tương lai chứ không phải là đối phó với tương lai Các chính sách mà sử dụng Hoshin Kanri sẽ được thực hiện trong toàn tổ chức

Hoshin Kanri được sử dụng khi cần lập kế hoạch chiến lược GP cho toàn tổ chức và đảm bảo sự triển khai liên tục Nó đặc biệt hữu ích trong giai đoạn đầu của dự án Lãnh đạo cấp cao và những người trong Nhóm thực hiện dự án nhận được lợi ích trực tiếp từ công cụ này Sự cam kết và trao đổi thông tin rõ ràng được thiết lập nhờ Hoshin Kanri xác định vị trí cần các nỗ lực GP để đạt được thành công, qua đó tổ chức là người hưởng lợi cuối cùng

16

Hình 2.7 –Ma trận Hoshin Kanri – Nguồn (King, 1989)

17

2.4 Lựa chọn chiến lược

Qua quá trình phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động, xác định được những nguy cơ, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, căn cứ vào tình hình thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến luợc kinh doanh cho mình

2.4.1 Phương pháp lựa chọn theo đánh giá các yếu tố

Dùng cho việc lựa chọn các địa điểm có sẵn Ngưới đưa ra quyết định sẽ liệt

kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận hành, đồng thời xác định mức độ quan trọng (trọng số) của các yếu tố này đến quyết định lựa chọn:

j ij

A

Trong đó:

19

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 3.1 Giới thiệu công ty và sản phẩm máy tách màu của công ty

3.1.1 Giới thiệu về công ty Buhler Farmila Việt Nam

Theo sát với chính sách hỗ trợ phát triển nông nghiệp của chính phủ Việt Nam, đặc biệt chiến lược quốc gia về giảm tổn thất sau thu hoạch và nâng cao giá trị hạt gạo

Việt Nam Buhler Việt Nam được thành lập từ sự kết hợp giữa kinh nghiệm của Tập

đoàn Buhler về chất lượng, công nghệ chế biến nông sản tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu với kinh nghiệm về công nghệ chế biến nông sản sau thu hoạch cùng những kiến thức sâu rộng của Công ty Farmila về các yêu cầu của thị trường chế biến lúa gạo Việt Nam Với nhiệm vụ là sản xuất và cung cấp các sản phẩm của Tập đoàn Buhler trong ngành chế biến lúa gạo

Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp máy móc, thiết bị chất lượng tốt nhất với giá cả phải chăng giúp các nhà sản xuất lúa gạo Việt Nam đạt được các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm cần thiết để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu

3.1.2 Giới thiệu về sản phẩm máy tách màu của công ty Buhler

Hiện tại công ty cung cấp 3 dòng máy tách màu khác nhau cho ba phân khúc khách hàng cụ thể khác nhau như sau :

Dòng máy cao cấp Sortex S là dòng máy với năng suất cao nhất của tập đoàn Buhler Máy được thiết kế và lắp đặt hoàn toàn tại London Anh Quốc bởi công ty Buhler Sortex Anh Quốc