PowerPoint Presentation PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DN Xem xeùt nhieäm vuï muïc tieâu vaø chieán löôïc hieän taïi Thöïc hieän vieäc kieåm soaùt beân ngoaøi ñeå xaùc ñònh caùc coâ hoäi va[.]
Trang 1PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DN
Trang 2Xét lại mục tiêu kinh doanh
Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu
Thiết lập mục tiêu dài
Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi
Thiết lập mục tiêu hàng năm
Đề ra các chính sách
Phân phối các nguồn tài nguyên
Thực hiện
Đ lường và đánh giá thành tích
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá
chiến lược
Trang 3PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Trang 4Các cách thức tiến hành phân tích nội bộ
1 Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực, năng lực
2 Phương pháp phân tích chuỗi giá trị DN
3 Phương pháp kiểm toán nội bộ
Trang 5Internal Scanning: Organizational Analysis
Organizational Analysis
1 A Resource- Based Approach to Organizational Analysis
Evaluate the firms key resources in terms of strength and weakness and the
sustainability of competitive advantages
2 Value-Chain Analysis
Views a firm as a chain of value creating activities from obtaining raw materialsinput through sales and follow up services to the end user
Value chain approach breaks activities down within two broad categories:
primary activities and support activities
3 Scanning Functional Resources
Attempt to gauge internal capabilities, strengths and weaknesses, by systematically examining the basic or core business functions within the company
Trang 6ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC
Cách huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực DN cho
tương lai
Yêu cầu:
-Hiểu rõ, bảo vệ và xây dựng nguồn lực
-Hiểu rõ giá trị khách hàng mong đợi/ đánh giá cao
-Biết làm cách nào để chuyển các nguồn lực của DN
thành giá trị khách hàng mong đợi
Trang 7SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC
xác định bởi Cách hành động, quyết định và chiến lược Khách hàng xác định
Các nguồn lực Quá trình kinh
doanh Giá trị khách hàng
Môi trường cạnh tranh đựơc xác định theo nguyên tắc kết nối
Trang 8QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
„Thị trường nào? Phân khúc
nào
„Tạo giá trị gì cho khách hàng
„Năng lực quan trọng cần có để tạo giá
trị với chi phí thấp
„Năng lực cốt lõi
„Xóa được khoảng cách nguồn lực Phát triển nội bộ
Liên minh liên kếtMua lại
Trang 9CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược chỉ có thể được phát triển dựa trên những tài sản và nguồn lực có giá trị chiến lược
„Khả năng bắt chước
„Độ bền
„Khả năng thay thế
„Sự sở hữu
„Tầm quan trọng
„Có hiếm không?
„Có lâu dài không ?
„Có nguồn nào thay thế không?
„Ai nắm giữ giá trị của tài sản?
„Tài sản này quan trọng như thế nào cho sự thành công của DN
Trang 10CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khả năng bắt chước
Nguồn lực có khó bắt chước không
Mức độ lâu dài
Nguồn lực có khả năng bị mất giá trong bao lâu?
Khả năng bị thay thế
Tác động của nguồn lực có thể thay thế không?
Trang 11CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC
„ Value: Does it provide competitive advantage?
„ Rareness: Do other competitors possess it?
„ Imitability: Is it costly for other to imitate?
„ Organization: Is the firm organize to exploit the resource?
Trang 12Five Steps of Resource Based Approach to Strategy Analysis:
• Identify and classify the firm’s resources in term of strengths and weaknesses
• Combine the firm’s strengths into specific capabilities
• Core competencies or;
• Distinctive competencies
• Appraise the profit potential of these resources and capabilities
• Sustainable competitive advantage
• Select the strategy that best exploits the firm’s resources and capabilities
• Exploits firm’s resources relative to external opportunities
• Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses
A Resource- Based Approach to Organizational Analysis
Trang 13DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Làm thế nào để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh
- Theo dõi sự thay đổi của môi trường
Những thay đổi của đối thủNhững thay đổi của môi trườngSự tiến triển, sự xói mòn tự nhiên của lợi thế cạnh tranh
Hãng Nissan sử dụng mô hình lập kế hoạt tình huống, cho phép dự đoán xu hướngthay đổi về nhân khẩu học với những kiểu dáng ô tô khác nhau Điều này cho phéphọ lập kế hoạch thay đổi cần thiết theo thời gian và cho từng quốc gia
Trang 14NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH VÀ CẠNH TRANH
NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Lợi thế của DN có được trên cơ sở các nguồn lực/
quy trình / các tài sản mà đối thủ không thể bắt chước
VD Uy tín nhãn hiệu, văn hoá DN, năng lực đội ngũ Marketing, năng lực sáng tạo mẫu mã
NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH Những lợi thế dựa trên các nguồn lực / quy trình / tài sản có thể bắt chước thay thế về hình thức hoặc tác động của nó
VD: giá LĐ ở VN rẻ, nguồn hải sản của
Trang 15Thứ hạng về tính cạnh tranh tổng thể của một số nước Châu Á năm 1997
hạng chung
Độ mở cữa
Vai trò Chính phủ
Trang 16NĂNG LỰC VÀ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN
Năng lực cốt lõiViệc kết hợp các tài sản của công ty rất quan trọng nhằm xác định khả năng để
công ty tồn tại và phát triểnNguồn lực hữu hình
Tài sản hữu hình
Tài sản con người
Nguồn lực vô hình
Nhãn hiệu Sự nổi tiếng của công ty
Bí quyết công nghệ
HOẠT ĐỘNG (SX/Kinh doanh)
Sản phẩm & Dịch vụ TÀI SẢN MỚI = Kết quả chuyển đổi nguồn lực
Trang 17NĂNG LỰC
NĂNG LỰC CỐT LÕI
Là những gì mà một công ty có khả năng làm rất tốt Những năng lực này có thểhoặc không trùng khớp với những năng lực quan trọng
Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trongnội bộ công ty; mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty
NĂNG LỰC ĐẶC BIỆT
Năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ
Những năng lực cần thiết để cung cấp cho khách hàng những giá trị mong đợi trongphân khúc thị trường lựa chọn, với mức chi phí thấp
Trang 18NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA MỘT CÔNG TY ĐA NGÀNH
“Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên giá cả hay các thuộc tính của các sản phẩm hiện tại
Trong dài hạn, khả năng cạnh tranh xuất phát từ khả năng kết hợp các công nghệ có trong toàn công ty và các kỹ năng sản xuất thành các năng lực cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty thích ứng nhanh với các cơ hội luôn thay đổi”
Prahalad & Hamel
Trang 19MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ NĂNG LỰC
„3M : cải tiến liên tục
„Porsche: Sx thủ công và kỹ
thuật thực hiện
„Canon: Cơ khí chính xác,
quang lượng tử và vi điện tử
Basic camera Compact fashion camera Electronic camera
Video still camera Laser beam printer Color video printer Basic fax
Laser fax Calculator Plain paper copieer Color copier
Laser copier Color laser copier
Canon
Cơ khíchínhxác
Quanglượngtử
Vi điệntử
Trang 20NĂNG LỰC
CỐT LÕI QUAN TRỌNG NĂNG LỰC PHÂN KHÚC T.TRƯỜNG
P.KHÚC 1P.KHÚC 2
P.KHÚC 3
P.KHÚC 4
?
M B K
D E F G
A B C I J
A B C F H
A B C
A
B
C
Sử dụng năng lực cốt lõi để quyết định chiến lược phân khúc
Năng lực quan trọng yeu cầu phân phối giá trị với chi phí thấp đến các phân khúc thị trường riêng
Trang 21SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION
Bao gồm những lợi thế cạnh tranh vượt trội một cách rõ ràng
so với các đối thủ chính
Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ chính
Những lợi thế cạnh tranh khó bị đối thủ bắt chước được định
vị ở tâm của mô hình Onion “tốt”
Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được định vị ở tâm của mô hình Onion “kém”
Trang 22SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION
Bao gồm những lợi thế cạnh
tranh vượt trội một cách rõ ràng
so với các đối thủ chính
Những lợi thế cạnh tranh khó bị
đối thủ bắt chước được định vị ở
tâm của mô hình Onion “tốt”
Nhãn hiệu và sự nổi tiếng
Kỹ năng Sự linh hoạt Phân phối Đáp ứng
Trang 23Mô hình về thế bất lợi cạnh tranh
Chi phí
cơ bảnThị phần
Quy mô thị trường
Bao gồm những bất lợi mang tính
cạnh tranh quan trọng so với các
đối thủ chính
Những bất lợi về cạnh tranh quan
trọng khó bị loại bỏ được định vị
ở tâm của mô hình Onion “kém”
Trang 24Phân tích môi trường nội bộ Bằng Chuỗi giá trị DN Là chuỗi liên kết các họat động tạo giá trị bắt đầu từ nguyên liệu thô đến
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng
Trang 25TIẾN TRÌNH
NHÀ CUNG
CẤP Đầu vào
QUÁ TRÌNH BIẾN ĐỔI (gia tăng g.trị) Đầu ra
KHÁCH HÀNG
Vòng phản hồi chất lượng
Vòng phản hồi năng suất và hiệu quả
……
“… đầu ra của tôi là đầu vào của bạn…”
Trang 26Các họat động đầu vào
Vận hành
Các họat dộng đầu ra
Tiếp thị
& bán hàng
Dịch vụ
Họat động thu mua Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực Cấu trúc hạ tầng của công ty
Trang 27HỆ THỐNG GIÁ TRỊ
Chuỗi gía trị của nhà cung cấp
Chuỗi giá trị công ty
Chuỗi giá trị của kênh phân phối
Chuỗi giá trị của người mua
Trang 28Phát triển chiến lược công nghệ thông tin
Dây chuyền tạo giá trị cho SP
đối với các công ty SX và tiêu thụ điển hình
Pháttriểncác
Xúctiếntiếp thịbánhàng
Quảnlý đơnđặthàngcủakhách
SX
SP
Quảnlý vậnchuyểnphânphối
Quản lýcác dịchvụ chokháchhàng
Quảnlý tàichính
Quảntrị kinhdoanh
Trang 29VÍ DỤ VỀ QUÁ TRÌNH PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG ĐỂ LÀM RA SẢN PHẨM
Quá trình phát triển của sản phẩm
Phân tích dữ liệu
T/kế SP mới dựa trên spec từ t.thị
SX nhỏ để thử tính khả thi
Thử nghiệm
SP với TT
Đ.chỉnh dựa theo phản hồi
Sản xuất sản phẩm
Chuyển đến khách hàng
Đầu vào
Đầu ra
Trang 30Nhu cầu khách hàng Hiệu quả Sdụng Cảm quan về SP
Chất lượng
Tính linh hoạt
của DCSX Tính phù hợp
Mức dự trữ
Tính hiệu quả của công tác tổ chức SX
Thiết kế dây
chuyền SX Liệu Luyện Tổ chức SX Cán phân phối Tổ chức Hệ thống các nhà
phân phối độc lập
Trang 31Nhu cầu khách hàng
Hiệu suất sử dụng thiết bị/ Chi
phí theo tuổi thọ máy
Tính phù hợp Thời gian hoạt động Chi phí vận hành
Chất lượng
thế có sẵn Tài chính
VD: Caterpillar
Trang 32Sản xuất chi tiết
Lắp ráp
Tiếp thị, bán hàng và phân phối Bán lẻ
Các nguồn giá trị của Panasonic và Radio Shack
Trang 33NHỮNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG
HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ
-Khách hàng cần đến
-Sản phẩm / dịch vụ thật sự được biến đổi
-Các hoạt động được làm đúng ngay từ đầu
NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÔNG LÀM TĂNG GIÁ TRỊ
-Công việc / thông tin bị trì hoãn đang chờ xử lý
-Công việc chuyển từ dây chuyền/thiết bị này ==> khác
-Thanh tra / kiểm tra
-Quá trình chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác
-Làm lại
Trang 34THỜI GIAN TẠO GIÁ TRỊ GIA TĂNG
VA = Phần trăm giá trị thời gian được tăng thêm
Tổng thời gian khách hàng phải chờ đợi đ/v SP,DV
nghiệp trung bình Chu kỳ tạo giá trị Thời gian
gia tăng
Phần trăm VAT
Thực thi chính sách
Thiết kế đồ hoạ
Phát triển mẫu đầu
Trang 35PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
Các chức năng cơ bản của tổ chức cần xem xét:
1 Sản xuất/ vận hành
2 Tiếp thị
3 Nghiên cứu & triển khai (R&D)
4 Tài chính/ kế tóan
5 Công tác quản lý
6 Hệ thống thông tin
7 Văn hoá công ty
Trang 36PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
1 Sản xuất/ vận hành
- Quy trình sản xuất
- Công suất
- Địa điểm
- Chi phí nguyên vật liệu
- Giá thành sản phẩm
- Quản lý SX và tác vụ
Trang 37PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
2 Tiếp thị
- Thị phần, Doanh số
- Vị trí trên thị trường
- Thương hiệu
- Khả năng nghiên cứu thị trừơng
- Chiến lược giá
- Chiến lược chiêu thị
- Ngân sách tiếp thị
- ……
Trang 38PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
3 Nghiên cứu & triển khai (R&D)
‟ Trình độ công nghệ
‟ Khả năng phát triển sản phẩm
‟ Khả năng đổi mới quy trình
‟ Ngân sách dành cho R&D
‟ Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau…)
Trang 39PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
4 Tài chính/ kế tóan
- Khả năng huy động vốn
- Phân bổ nguồn vốn
Trang 40PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
5 Hệ thống thông tin
- Hệ thống thông tin quản lý nội bộ
- Hệ thống thông tin chiến lược (cạnh tranh, đối thủ…)
Trang 41PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
6 Văn hoá công ty
- Hệ thống quan điểm triết lý kinh doanh
- Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng công ty
- Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thànhviên trong công ty
- Nền nếp tài chính công ty…
Trang 423 TIẾP CẬN GIÚP GIẢM THIỂU SỰ CHỦ QUAN
TRONG ĐÁNH GIÁ
1 So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau
2 So sánh hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và với các nhà cạnh tranh chủ yếu
3 Đánh giá trình độ hoạt động của công ty trên cơ sở những
nhân tố thành công cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong
đó nó cạnh tranh
Trang 43MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
- Tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong
đến công ty
- Thường sử dụng Phương pháp
chuyên gia
Lập danh mục các yếu tố bên
trong quan trọng
Xác định mức độ quan trọng
của từng yếu tố
Gán hệ số cho từng yếu tố Tính điểm mỗi yếu tố
Cộng điểm các yếu tố trên
danh mục
Trang 44MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) – Công ty ABC
Các yếu tố bên trong quan
trọng Trọng số Điểm Điểm có trọng số Chất lượng sản phẩm 0.10 2 0.20
Năng lực sản xuất 0.10 1 0.10 Kỹ năng công nghệ 0.05 3 0.15 Hệ thống phân phối 0.05 4 0.20 Năng lực phát triển SP 0.05 4 0.20 Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30
Khả năng phục vụ KH 0.15 3 0.45
Trang 45MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
- Xác định các đối thủ khác nhau
trong ngành phản ứng với mỗi yếu
tố môi trường vĩ mô tốt đến mức
nào
Lập danh mục các yếu tố chiến lược quan trọng
Xác định mức độ quan trọng
của từng yếu tố
Điểm đánh giá công ty
Tính điểm có trọng số mỗi
yếu tố
Cộng điểm có trọng số các
yếu tố
Trang 46MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
trọng số Điểm Điểm có trọng số