Bài giảng Quản lý chiến lược: Chương 7 - TS. Lê Thành Long

Bài giảng Quản lý chiến lược: Chương 7 - TS. Lê Thành Long

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

TS LÊ THÀNH LONG

NỘI DUNG

MỤC TIÊU NGẮN HẠN

đạt được cho khoảng thời gian 1 năm hoặc

ngắn hơn

quả có thể đo được của các kế hoạch hành

động (action plans) hoặc các hoạt động chức

năng (functional activities)

YÊU CẦU CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN

Tính đo lường

Ưu tiên

VÍ DỤ MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ NGẮN HẠN

Các mục tiêu của công ty Northern Telecom, Inc

1 Tăng thu nhập 20% đến 25%

2 Đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu phát triển.

3 Tiếp tục phát triển mạng số dịch vụ tổng hợp.

4 Tiếp tục nỗ lực chiếm lĩnh các thị trường mới ở nước ngoài.

5 Cải thiện sức cạnh tranh về giá thành.

1 Đưa ra các loại sản phẩm và dịch

vụ mới giúp cho các tổ chức và cá

nhân trên khắp thế giới thông tin

liên lạc với nhau một cách hữu hiệu

hơn.

2 Mở rộng quan hệ với các khách

hàng lớn, bao gồm các công ty điện

thoại, các đơn vị và tổ chức sử dụng

máy truyền tin và các khách hàng

lớn sử dụng dịch vụ thông tin.

3 Cải thiện vị thế cạnh tranh bằng con

đường xâm nhập vào các thị trường

Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn

LỢI ÍCH MỤC TIÊU NGẮN HẠN

Mục tiêu ngắn hạn và các kế hoạch hành

động giúp:

 Triển khai mục tiêu dài hạn

 Phát triển qui trình

 Phân công trách nhiệm

 Cơ sở để kiểm soát chiến lược

 Khuyến khích động viên và đãi ngộ

CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG

những hoạt động chính, thường ngày được thực

hiện ở từng chức năng của đơn vị kinh doanh

nghĩ thành hành động

nhằm thực hiện chiến thuật chức năng để hỗ trợ cho chiến lược của công ty và hỗ trợ việc hoàn

CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG

Chiến thuật chức năng khác với chiến lược

công ty hoặc chiến lược đơn vị kinh doanh ở

3 khía cạnh cơ bản:

 Khung thời gian

 Tính cụ thể

 Đối tượng tham gia

MÂU THUẨN MỤC TIÊU VÀ

MỨC ĐỘ ƯU TIÊN

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG SẢN XUẤT

(Production and Operation Strategy)

ty, tìm kiếm một sự cân bằng tối ưu giữa đầu vào của đầu tư và đầu ra của sản xuất/hoạt động trên cơ sở ngắn hạn và dài hạn

Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược

sản xuất và tác vụ

 Đặc điểm hệ thống sản xuất (đơn chiếc, theo lô, khối

lượng lớn)

 Qui trình công nghệ

 Bố trí dây chuyền sản xuất

 Sản phẩm

Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược sản xuất và tác vụ

 Nhu cầu

 Điểm hoà vốn

 Tính linh hoạt của hoạt động sản xuất

 Qui mô và công suất thích hợp

Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược sản xuất và tác vụ

 Nguồn lao động

 Nguồn nguyên vật liệu

 Thị trường

 Chi phí vận chuyển

 Chi phí tồn kho

Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược

sản xuất và tác vụ

 Hoạch định tổng hợp (thay đổi nhân công, lượng tồn kho,

hợp đồng phụ, tăng giãn ca,…)

 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

 Quản lý tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản

phẩm, điểm đặt hàng, …)

 Quản lý bảo trì

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING

(Marketing Strategy)

trong việc thực hiện chiến lược:

 Phân khúc để phù hợp với chiến lược

 Sự phân khúc thị trường cho phép công ty có thể hoạt

động với những nguồn lực hạn chế và cạnh tranh hiệu quả

 Phân khúc thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố

của marketing –mix (hỗn hợp tiếp thị): sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING

(Marketing Strategy)

 Xác định vị trí của sản phẩm/ thương hiệu (so với đối

thủ) trong tâm trí khách hàng (P Kotler)

 Làm cho sản phẩm có hình ảnh riêng trong nhận thức

của khách hàng

 Điều mà khách hàng liên tưởng khi nói đến sản phẩm

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING

(Marketing Strategy)

Các bước định vị sản phẩm:

 Chọn lựa các tiêu chuẩn chủ yếu có thể phân biệt rõ ràng các sản

phẩm và dịch vụ trong ngành.

 Vẽ biểu đồ định vị sản phẩm dựa trên hai thông số tiêu chuẩn riêng

biệt nằm trên mỗi trục.

 Đánh dấu các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh lớn

trên 4 góc chung của ma trận.

 Xác định trên biểu đồ các khu vực mà sản phẩm/dịch vụ của công

ty có khả năng cạnh tranh tốt nhất trong thị trường mục tiêu đó  Tìm kiếm khoảng thị trường thích hợp (Niche)

Xây dựng kế hoạch marketing để định vị đúng đắn các sản phẩm

Biểu đồ định vị sản phẩm

(Perceptual map)

A B

C

D

G

High price

Narrow product range

Wide

product

range

Supermarkets

Biểu đồ định vị sản phẩm

(Perceptual map)

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING

(Marketing Strategy)

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá cả

 Chiến lược chiêu thị

 Chiến lược phân phối

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG TÀI CHÍNH

(Financial Strategy)

lực tài chính để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng, phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

 Giá sử dụng vốn

 Cấu trúc nguồn vốn

 Đòn cân nợ ngắn hạn và dài hạn

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG TÀI CHÍNH

(Financial Strategy)

 Kế hoạch tài chính

 Đầu tư

 Mức chi trả cổ tức

 Mức lợi nhuận giữ lại

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH

 Chi phí sản xuất & hoạt động

 Chi phí phát triển

 Vốn lưu động

 Đầu tư nhà xưởng & thiết bị

 Mức độ hoàn thành mục tiêu

 Mức độ chấp nhận rủi ro

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D

(Research & Development Strategy)

 Tập trung cải tiến sản phẩm hay qui trình sản xuất

 Tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng

dụng

 Dẫn đầu hay theo sau trong hoạt động R&D

 Chi tiêu bao nhiêu cho hoạt động R&D

Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay hợp đồng

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D

(Research & Development Strategy)

 Tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng trưởng thị trường trung

bình, rào cản gia nhập lớn  tự thực hiện

 Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường tăng trưởng

chậm  tự thực hiện sẽ có nhiều rủi ro

 Kỹ thuật thay đổi chậm, thị trường phát triển nhanh 

bên ngoài

 Kỹ thuật và thị trường phát triển nhanh chóng  bên

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D

(Research & Development Strategy)

 Là công ty đầu tiên có những sản phẩm được sản xuất

bởi công nghệ mới

 Là công ty mô phỏng sáng tạo về những sản phẩm đã

thành công

 Là nhà công ty có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà,

nhưng ít tốn kém hơn, những loại sản phẩm vừa được

CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG HRM

(Human Resource Strategy)

động chức năng khác để đảm bảo đúng số người đủ kỹ năng, đúng nơi, đúng lúc cần

 Thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực,

Phân tích công việc, Tuyển dụng, …

 Đào tạo và phát triển: Hướng dẫn nhân viên mới, Đào

tạo, Phát triển nhân viên, …

 Duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá năng lực thực hiện

HỆ THỐNG THÔNG TIN CHO QUẢN LÝ

CHIẾN LƯỢC

 Nguồn thông tin (Thứ cấp, Sơ cấp)

 Hệ thống thông tin (Thu thập  Phân loại  Lưu trữ 

Xử lý  Hỗ trợ ra quyết định)

 Mức độ cập nhật (Liên tục, Định kỳ, Theo sự kiện)

 Phối hợp thông tin giữa các bộ phận chức năng

PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC

Các nguồn lực được phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?

thực thi các chiến lược được hoạch định một cách có hiệu quả hay không?

của nguồn lực?

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề mới xuất hiện

Thành tích hoạt động sụt giảm

NGUYÊN TẮC CHUYỂN DỊCH CẤU TRÚC CỦA CHANDLER

phát triển của công ty

trúc theo một tiến trình gồm 3 giai đoạn: cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng, và cấu trúc bộ phận / địa lý.

đoạn này sang giai đoạn khác xảy ra sau khi bị áp lực thay đổi, bởi vì nhà hoạch định chiến lược và

CÁC YẾU TỐ CƠ SỞ CỦA

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

then chốt

lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan

trọng

trong cơ cấu tổ chức.

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Giám đốc

Sản xuất &

Kỹ thuật Tài chính & Kế toán Kinh doanh& Tiếp thị Hành chínhNhân sự & Cung ứng

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ưu Điểm

 Thích hợp với môi trường ổn định.

 Dễ phát huy các năng lực chuyên môn.

 Ít cần đến nhu cầu phối hợp nội bộ

 Ít cần đến các kỹ năng giao tiếp.

Nhược Điểm

 Thời gian đáp ứng (response time) khá chậm chạp đối với những tổ

chức có qui mô lớn

 Dễ phát sinh ùn tắt do trình tự các công việc cần được thực thi liên

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

• Cấu trúc theo

khu vực địa lý

( Geographic

Structure)

Tổâng Giám Đốc

Giám đốc khu vực miền Bắc Giám đốc khuvực miền

Tiếp thị Kế hoạch Nghiên cứu và phát triển

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

• Cấu trúc theo

Phó Tổâng Giám

Đốc Phụ trách hành chính

Phó Tổâng Giám

Đốc Phụ trách sản xuất

Nhân sự Kế toán

Nhân sự Kế toán

Nhân sự Kế toán

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ưu Điểm

 Nâng cao khả năng kiểm soát chiến lược

 Phát triển hữu hiệu chiến lược đa dạng hóa của công ty

 Theo dõi tốt hơn tính hiệu quả nội bộ

Nhược Điểm

 Khó xác định mối quan hệ quyền hạn giữa lãnh đạo công ty và bộ

phận

 Thông tin liên lạc giữa lãnh đạo công ty và bộ phận có thể biến

dạng có chủ ý, do đó thiếu chính xác và thiếu khách quan

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

• Cấu trúc theo

Giám đốc SBU2

Giám đốc SBU3

Phó Tổâng Giám

Đốc Phụ trách hành chính

Phó Tổâng Giám

Đốc Phụ trách sản xuất

Phòng chức năng

Phòng chức năng

Phòng chức năng

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ưu Điểm

 Cải thiện khả năng phối hợp giữa các SBU

 Quản lý chiến lược chặt chẽ hơn, và kiểm soát bao quát trên nhiều

hoạt động khác nhau của các SBU

 Giúp cho việc hoạch định cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty tốt

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

• Cấu trúc theo

ma trận

(Matrix

Structure)

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kinh doanh bán hàng

Giám đốc Dự án A

Nhân viên bộ phận kinh doanh Dự án B

Giám đốc Dự án B

Nhân viên bộ phận kinh doanh Dự án A

Phó Tổng Giám đốc phụ trách Sản xuất

Phó Tổng Giám đốc phụ trách Hành chính

Nhân viên bộ phận sản xuất Dự án B

Nhân viên bộ phận sản xuất Dự án A

Bộ phận Hành chính Dự án B

Bộ phận hành chính Dự án A

CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ưu Điểm

 Tổ chức linh động

 Khuyến khích hợp tác

 Phát huy kỹ năng của nhân viên

 Tạo cơ hội quyết định cho các chuyên gia dự án khi cần thiết

 Dễ kết thúc dự án

Nhược Điểm

 Có nguy cơ tạo thành một tổ chức không có người thực sự lãnh đạo

(vì không tôn trọng nguyên tắc thống nhất chỉ huy)

 Khuyến khích sự tranh chấp quyền hành

 Dễ dẫn đến tranh luận hơn là hành động

CẢI THIỆN CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Một số giải pháp có thể xem xét:

Xác định lại vai trò của “văn phòng tổng công ty”

(headquarters) trong việc kiểm soát, hỗ trợ và điều

phối

Cân bằng nhu cầu giữa kiểm soát và điều phối, giữa

sự khác biệt (differentiation) và tích hợp (integration)

Tái cấu trúc nhằm tập trung và hỗ trợ các hoạt động

thiết yếu mang tính chiến lược

Thiết kế lại các qui trình kinh doanh chiến lược cho

hợp lý hơn

CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ

những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát công việc trong việc thực thi chiến

lược.

những giới hạn đối với công tác quản trị

CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ

 Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cách

 Tạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận

 Qui định trách nhiệm rõ ràng

 Đảm bảo quyết định nhanh chóng

 Thể chế hoá các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức

 Giảm rủi ro khi ra các quyết định mang tính lặp lại

 Kiểm soát các hoạt động

Cơ sở cho quyết định thưởng - phạt

và gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên và định hướng cho các hoạt động của người thừa hành để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược:

 Giám sát các hoạt động và hiệu quả của các hoạt động các cấp

 Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc

thực thi chiến lược ở mức hiệu quả cao nhất

 Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường,

phát hiện và tranh thủ các cơ hội kinh doanh, khuyến khích phát triển ý tưởng về cải tiến sản phẩm, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty, …

 Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề

chính trị nội bộ

 Củng cố các giá trị tiêu chuẩn đạo đức

VĂN HÓA CÔNG TY

(thường là bất thành văn) mà theo đó các thành

viên công ty chia sẻ các giá trị với nhau

(internalization) vào tổ chức của các thành viên

VĂN HÓA CÔNG TY

lược

dẫn hơn

Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại

của công ty hay thay đổi văn hóa cho phù hợp với

CƠ CHẾ KHEN THƯỞNG & CHIẾN LƯỢC

Chiến lược – thành tích – chính sách khen thưởng

Tiêu chuẩn:

 Mức độ hoàn thành mục tiêu/nhiệm vụ

 Mức doanh số, lợi nhuận, năng suất, chất lượng và an toàn

Hình thức thưởng:

 Chia lợi nhuận

 Chia thu nhập

 Tăng lương

 Quyền được mua cổ phiếu

Phụ cấp

NHỮNG HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG VIỆC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Việc thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu

Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được

Việc điều hành các công việc thực thi không có hiệu quả

Các hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng làm cho các quyết định

thực thi bị sao nhãng

Những người tham gia việc thực thi không có đủ năng lực

Công nhân viên bậc thấp chưa được đào tạo và huấn luyện một cách

đúng mức

Các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của hãng

gây ra tác động ngược lại

Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành

một cách đúng mức