Bài giảng Quản lý chiến lược: Chương 6 - TS. Lê Thành Long

Bài giảng Quản lý chiến lược: Chương 6 - TS. Lê Thành Long

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY ĐA NGÀNH

TS LÊ THÀNH LONG

NỘI DUNG

Khi nào thì nên đa dạng hóa

Các chiến lược đa dạng hóa

Phân tích danh mục đầu tư

Nguyên tắc cộng hưởng nguồn lực

Các chiến lược đa dạng hóa

Đánh giá chiến lược đa dạng hóa

Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược

Các thành phần chiến lược

Công ty đa ngành

Chiến lược công ty

Qui mô đa

dạng hóa

Loại hình đa dạng hóa

Đáp ứng các điều kiện thay đổi

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua đa dạng hóa

Các bước đi tăng cường vị thế và lợi

Tiếp cận các

nguồn vốn

Các bước đi loại

bỏ một số ngành

Đa dạng hóa và chiến lược công ty

Một công ty đa ngành khi công ty có hai hay nhiều

hơn hai ngành kinh doanh

Xây dựng chiến lược cho công ty đa ngành sẽ phức

tạp hơn công ty đơn ngành

 Nhiều ngành, nhiều lĩnh vực

 Kế hoạch hành động chiến lược cần được xây dựng cho

từng ngành

Bước đi thâm nhập ngành kinh doanh mới

giữa các ngành

doanh có liên quan

nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hấp dẫn nhất

Bốn nhiệm vụ trọng tâm xây dựng

chiến lược công ty

Giai đoạn 1: 1 Đơn vị kinh doanh đơn ngành

Các giai đoạn chuyển từ chiến lược

công ty đơn ngành sang đa ngành

Tiềm năng tăng trưởng của các đơn vị kinh doanh hiện tại bị giới hạn

Sự hấp dẫn của các cơ hội để chuyển các năng lực hiện tại sang ngành kinh doanh mới

Cơ hội tiết kiệm chi phí khi đa dạng hóa có liên

quan

Sự sẵn có về nguồn lực và tài chính

Kinh nghiệm và năng lực quản lý có thể đảm nhận hoạt động kinh doanh đa ngành

Đa dạng hóa khi nào?

Tạo giá trị cho cổ đông

nếu như thỏa các điều kiện:

1 Hấp dẫn

2 Chi phí thấp

3 Hiệu quả cao hơnTại sao đa dạng hóa?

Thâm nhập ngành công nghiệp mới

Đa dạng hóa có liên quan

Đa dạng hóa không liên quan

Các chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược thâm nhập ngành kinh doanh mới

Liên doanh với công ty khác Mua lại công ty sẵn có

Thành lập công ty mới

Mua lại công ty sẵn có khi:

 Dễ dàng vượt qua rào cản thâm nhập

Không có kinh nghiệm công nghệ

Tiếp cận các nhà cung cấp tin cậy

Đạt qui mô cạnh tranh hiệu quả

Tiếp cận hệ thống phân phối sẵn có

 Nhanh chóng thâm nhập thị trường mục tiêu

khi đa dạng hóa

Mua lại công ty sẵn có trong một ngành

công nghiệp

Thiết lập đơn vị mới khi:

 Thừa thời gian để xây dựng đơn vị mới

 Tiết kiệm hơn khi mua lại công ty sẵn có

 Công ty đáp ứng hầu hết các kỹ năng cần thiết

 Việc thành lập đơn vị mới không đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh

Đa dạng hóa bằng việc thiết lập đơn vị mới

Liên doanh khi:

 Tăng cường khả năng cạnh tranh khi kết hợp hai đối tác

 Không kinh tế hoặc rủi ro khi kinh doanh một mình

 Cần thiết cho đối tác nước ngoài khi:

Hạn ngạch nhập khẩu

Thuế nhập khẩu

Khác biệt văn hóa Chủ nghĩa dân tộc

Đa dạng hóa bằng hình thức liên doanh

Vấn đề của liên doanh:

 Trách nhiệm của các bên đối tác

 Ai sẽ kiểm soát hiệu quả

 Kiểm soát chiến lược và định hướng dài hạn

 Vận hành công ty như thế nào

 Kiểm soát dòng tiền và lợi nhuận

 Cá tính và văn hóa của đối tác

Đa dạng hóa bằng hình thức liên doanh

Nghĩa là đa dạng hóa sang ngành kinh

doanh mà “phù hợp chiến lược” với chuỗi

giá trị của các ngành kinh doanh hiện tại

nhằm tạo lợi thế cạnh tranh

hóa có giá trị hơn 2 + 2 > 4

Đa dạng hoá có liên quan

Chia sẻ công nghệ

Có thể chia sẻ lực lượng bán hàng

Chung đối tượng khách hàng

Cơ hội chia sẻ hoạt động của chuỗi giá trị

Tương tự về

 Phương thức hoạt động

 Kỹ năng lao động

 Kênh phân phối

 Nhà cung cấp

 Nguyên vật liệu

 Mô hình quản lý

Đa dạng hóa có liên quan

Tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Chuyển giao công nghệ/năng lực/kinh nghiệm

 Kết hợp các hoạt động

 Giảm chi phí

 Phát huy lợi thế thương hiệu và vị thế công ty

 Thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị tạo năng lực

cạnh tranh

Đa dạng hóa có liên quan

Đa dạng hóa không liên quan khi

 Không phù hợp chiến lược

 Không liên quan về chuỗi giá trị

 Không thống nhất được về định hướng chiến lược

Đa dạng hóa sang ngành mà công ty có thể tạo

lợi nhuận

Đa dạng hóa không liên quan

Rủi ro kinh doanh được chia sẻ

Nguồn lực tài chính được định hướng cho các

ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận

Tạo cơ hội kinh doanh khi ngành hiện tại gặp

khó khăn

Làm tăng giá trị cổ đông

Đa dạng hóa không liên quan

Khó quản lý hiệu quả nhiều ngành cùng một

lúc

Khó tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực

chung

 Thành quả hoạt động là riêng rẻ

 Chu kỳ kinh doanh của các ngành khác nhau thông

thường là lệch nhau

Đa dạng hóa không liên quan

Hai câu hỏi cần phải trả lời:

1 Mức đa dạng hóa tối thiểu để đạt được mức

tăng trưởng và lợi nhuận chấp nhận được?

2 Mức đa dạng hóa đối đa mà có thể quản lý

hiệu quả ?Công ty nên đa dạng hóa đến mức nào

Củng cố (Turnaround)

Giảm đầu tư (Divestiture)

Thanh lý (Liquidation)

Các chiến lược suy giảm

(Retrenchment)

Các chiến lược suy giảm được áp dụng khi:

 Các chiến lược không còn phù hợp với nhau

 Thay đổi bất lợi của môi trường kinh doanh (kinh tế, …)

 Kết quả kinh doanh bị suy giảm

 Nhiều đơn vị kinh doanh không còn hấp dẫn

 Lỗ/không hiệu quả của một hay nhiều đơn vị kinh doanh

 Đa dạng hóa không phù hợp văn hóa công ty

Các chiến lược suy giảm

(Retrenchment)

Chiến lược củng cố

(Turnaround / Retrenchment)

Chiến lược củng cố được sử dụng để tổ chức lại

hoạt động kinh doanh của công ty bằng việc cắt

giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm

Cắt giảm chi phí, giảm bớt tài sản

Chiến lược giảm bớt hoạt động

(Divestiture)

Chiến lược giảm bớt hoạt động nhằm bán bớt một

bộ phận hay một đơn vị của công ty

Tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính

chiến lược

Thanh lý (Liquidation)

Bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty

 Rút lui khỏi ngành kinh doanh

 Là lựa chọn “đau đớn”

Quyết định chiến lược này giúp giảm thiểu thiệt

hại/mất mát của những đối tượng hữu quan

PHÂN TÍCH SWOT (SWOT ANALYSIS)

Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá

điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượngnhững cơ hội và nguy cơ của môi trường kinhdoanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợpgiữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hìnhmôi trường

PHÂN TÍCH SWOT (SWOT ANALYSIS)

Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn

so với công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng

cạnh tranh

Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có

hay thực hiện còn kém / chưa tốt khi so với công ty khác

hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh

Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài

có lợi cho công ty

Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài

gây bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường của công ty

LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

BẰNG MA TRẬN SWOT

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt

kê tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng

Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố  xác định

các phương án chiến lược cần xem xét

 Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm

mạnh và khai thác cơ hội.

 Phối hợp W-O : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm

yếu và khai thác được cơ hội.

 Phối hợp S-T : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm

mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.

 Phối hợp W-T : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm

yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.

W-T: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ:

1.

2.

3.

W: Liệt kê các điểm yếu

chính của Công ty:

1.

2.

3.

S: Liệt kê các điểm mạnh

chính của Công ty:

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ

Ma trận lựa chọn chiến lược tổng thể (Grand Strategy

Selection Matrix) Khắc phục

điểm yếu

Huy động nguồn lực bên trong công ty

Huy động nguồn lực bên ngoài công ty

+Tích hợp theo chiều dọc +Đa dạng hóa khônmg liên quan

+Củng cố +Giảm bớt hoạt động +Thanh lý

+Thâm nhập thị trường +Phát triển thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm

+Tích hợp theo chiều ngang +Đa dạng hóa có liên quan +Liên doanh

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ

Mô hình nhóm chiến lược tổng thể (Model of Grand

Strategy Clusters ) Thị trường tăng

trưởng nhanh

Vị thế cạnh tranh yếu

+Phát triển thị trường +Thâm nhập thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm +Tích hợp theo chiều ngang +Đa dạng hóa có liên quan

+Phát triển thị trường +Thâm nhập thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm +Tích hợp theo chiều dọc +Giảm bớt hoạt động +Thanh lý

+Đa dạng hóa không liên quan

+Đa dạng hóa kết khối +Củng cố

+Giảm bớt hoạt động +Thanh lý

+Đa dạng hóa có liên quan +Đa dạng hóa kết khối +Liên doanh

Thị trường tăng trưởng chậm

Vị thế cạnh tranh mạnh

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Ma trận SPACE được xây dựng dựa trên 4 nhóm

yếu tố thế mạnh tài chính (FS – Financial

Strength), lợi thế cạnh tranh (CA – Competitive

Advangtage), sự ổn định của môi trường (ES –

Environment Stability) và thế mạnh của ngành (IS – Industry Strength) để từ đó chỉ ra định hướng

chiến lược cho công ty: Tấn công, Cạnh tranh,

Phòng thủ hay Thận trọng

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Thế mạnh tài chính - FS

Thế mạnh cạnh

TẤN CÔNG

CẠNH TRANH PHÒNG THỦ

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Thế mạnh của ngành (IS)

-Mức tăng trưởng tiềm năng -Lợi nhuận tiềm năng

-Ổn định tài chính -Bí quyết công nghệ -Khả năng sử dụng nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh (CA)

-Thị phần

-Chất lượng sản phẩm

-Vòng đời sản phẩm

-Trung thành của khách hàng

-Công suất, Năng suất

Sự ổn định của môi trường (ES)

-Sự thay đổi công nghệ -Tỉ lệ lạm phát

-Sự thay đổi nhu cầu -Khung giá của sản phẩm cạnh tranh -Rào cản thâm nhập

-Aùp lực cạnh tranh -Độ co dãn về giá của nhu cầu

Thế mạnh tài chính (FS)

-Suất thu lợi trên vốn đầu tư (ROI)

-Đòn cân nợ

-Khả năng thanh toán

-Vốn lưu động

-Dòng tiền mặt

-Khả năng huy động vốn

-Rủi ro kinh doanh

VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG

Cách xây dựng ma trận SPACE

Chọn nhóm yếu tố thể hiện thế mạnh tài chính (FS – Financial Strength),

lợi thế cạnh tranh (CA – Competitive Advangtage), sự ổn định của môi trường (ES – Environment Stability) và Thế mạnh của ngành (IS –

Industry Strength)

Aán định giá trị cho các yếu tố Từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho

nhóm yếu tố FS và IS Từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho nhóm yếu tố ES và CA

Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá trị

đã ấn định cho các yếu tố trong mỗi nhóm chia cho tổng số yếu tố của nhóm.

Đánh dấu điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của

ma trận SPACE

Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu kết quả trên trục X Cộng 2 số

điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên trục Y

Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE với điểm có tọa độ

XY Vector này biểu thị chiến lược nào mà công ty nên theo đuổi: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Ma trận SPACE

FS

IS CA

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Bảo toàn Tấn công

Ma trận SPACE

FS

IS

ES CA

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Bảo toàn Tấn công

Cạnh tranh Phòng thủ

Ma trận SPACE

FS

IS CA

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Bảo toàn Tấn công

Ma trận SPACE

FS

IS

ES CA

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Bảo toàn Tấn công

Cạnh tranh Phòng thủ

PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ

MA TRẬN BCG

Mục tiêu: nhận ra nhu cầu dòng tiền (cashflow) của

các SBU khác nhau trên danh mục vốn đầu tư

Xác định và đánh giá các SBU của công ty

 Cơ sở xác định  Thị trường và sản phẩm

 Đánh giá:

Thị phần tương đối

Tỉ lệ tăng trưởng của SBU

PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ

MA TRẬN BCG

So sánh các SBU trên một ma trận, chỉ rõ triển

vọng tương đối của từng SBU

Mô tả ma trận:

 Ma trận vuông cấp 2,

 Trung hoành biểu diễn thị phần tương đối,

 Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường

 Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU

 Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng

Thị phần tương đối và Tỉ lệ tăng trưởng

 Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu

PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ

Triển khai các mục tiêu tăng trưởng cho từng SBU

Lợi nhuận các SBU bò sinh lợi  SBU dấu hỏi và

ngôi sao

SBU dấu hỏi không có triển vọng  giải thể

SBU chú chó 

 Phục hồi

 Thu hoạch

 Giải thể (rào cản xuất ngành)

Xây dựng danh mục đầu tư cân đối

 Qui mô ngành công nghiệp

hoặc độ lớn thị trường

 Tỉ lệ tăng trưởng của thị

trường

 Mức sinh lợi của ngành

 Cường độ cạnh tranh

 Aûnh hưởng thời vụ

 Hiệu quả giảm chi phí theo

qui mô Đường cong kinh nghiệm

Trục hoành:

Thế mạnh cạnh tranh:

 Thị phần tương đối

 Giá cạnh tranh

 Chất lượng sản phẩm

 Sự am hiểu thị trường

 Hiệu quả doanh thu

 Vị trí địa lý

Thế mạnh cạnh tranh

Rating Scale: 1 = Weak ; 10 = Strong

6.7

3.3 10.0

1.0

1.0 3.3

6.7

Sự hấp

dẫn của

ngành

MA TRẬN McKINSEY

Ma trận McKinsey chia 3 vùng:

 3 ô góc bên trên – trái : SBU mạnh cần đầu tư phát triển

 3 ô góc bên dưới – phải: SBU yếu cần thu hoạch và loại

bỏ

 3 ô đường chéo: SBU trung bình, không mạnh, không

yếu, có thể duy trì ở mức độ vừa phải

MA TRẬN QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá khách quan để xác

định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi

đang được xem xét dựa trên các yếu tố thành côngchủ yếu bên trong và bên ngoài

Chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định

hoặc thay thế cho nhau mới được đánh giá với nhau

Có thể sử dụng ma trận QSPM để đánh giá, lựa

chọn giữa các tổ hợp chiến lược

MA TRẬN QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chính yếu bên ngoài,

điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho theo mức độ quan trọng cho từng yếu

tố

Bước 3: Xác định các chiến lược khả thi cần phải xem xét

để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (1 – không hấp dẫn, …,

4 – rất hấp dẫn)

Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn

Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn



 Chiến lược có số điểm càng cao cho thấy chiến lược càng

MA TRẬN QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Các yếu tố MT tác nghiệp

-Đối thủ cạnh tranh

-Khách hàng

-Nhà cung cấp

-Sản phẩm thay thế

-Đối thủ tiềm ẩn

Các yếu tố MT bên ngoài

-Nghiên cứu và phát triển

-Hệ thống thông tin

-Văn Hóa

TAS AS

TAS AS

TAS AS

Chiến lược 3 Chiến lược 2

MA TRẬN QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

AS: Điểm hấp dẫn (Attractiveness Score)

TAS: Số điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score)

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 – Phản ứng của công ty

còn kém, 2 – Phản ứng của công ty ở mức trung bình, 3 –

Phản ứng của công ty hơn mức trung bình, 4 – Phản ứng của công ty rất tốt

Phân loại các yếu tố bên trong: 1 – Yếu nhất, 2 – Ít yếu

nhất, 3 – ít Mạnh nhất, 4 – Mạnh nhất

ĐÁNH GIÁ LẠI CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC

LỰA CHỌN

Khả năng đạt được mục tiêu

Mức độ phát huy năng lực khác biệt và khai thác

lợi thế cạnh tranh

Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng/thích nghi với

sự thay đổi của môi trường

MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chiến lược trong quá khứ

Mức độ phụ thuộc vào các tác lực bên ngoài

Thái độ đối với rủi ro

Yếu tố chính trị nội bộ

Thời gian

Phản ứng đối với cạnh tranh