CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG 1 Khái niệm • Với tư cách là 1 trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch đ.
Trang 1CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG
1 Khái niệm
• Với tư cách là 1 trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhânlực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạtđộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêucủa tổ chức
• Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, có thể hiểu Quản trị nhân lực là việctuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghicho nhân lực thông qua tổ chức của nó
• Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thuhút, xây dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng laođộng đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lượng và chất lượng
• Quản trị nguồn nhân lực là các chính sách, các hệ thống ảnh hưởng tới hành vi, thái
độ và sự thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức
• Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực: Người lao động với tư cách là những cá nhâncán bộ, nhân viên trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc vàcác quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
• Một số khái niệm liên quan:
• Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp để người lao động đóng gópđược nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo cơ hội để họ phát triển bản thân, tạo
ra sự thoả mãn cho người lao động
Trang 2• Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp các tổ chức tồn tại vàphát triển trên thị trường, quyết định thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanhcủa tổ chức
3 Tầm quan trọng
• Xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong tổ chức: Con người là yếu tốhình thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức; conngười thực hiện mọi hoạt động trong tổ chức, do đó nếu không quản lý được nguồnnhân lực thì sẽ không quản lý tốt được các nguồn lực khác
• Là công cụ giúp tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao tính cạnh tranh: trong thời kìcạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường mở rộng, mỗi tổ chức cần phải có hệ thốngnhân lực tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, cần phải chọn đúng người, đúng việc
• Trong thời kì môi trường cực kì biến động, khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ,cần phải có một tổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp xếp nguồn lực một cách tối ưu
để đạt được hiệu quả tốt nhất để nhanh chóng thích ứng với mọi thay đổi của môitrường
• Nhà quản trị sẽ học được cách giao tiếp với người khác, biết đặt câu hỏi và lắngnghe nhân viên, từ đó nâng cao được tinh thần làm việc của nhân việc, nâng cao năngsuất lao động của tổ chức
• Quản trị nhân lực cũng góp phần vào tạo động lực cho người lao động trong tổ chứcthông qua các công cụ quản lý
4 Mục tiêu
• Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và hiệu suất
• Tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động
• Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đạt đượcmục tiêu tổ chức, giúp việc sử dụng lao động có hiệu suất và hiệu quả cao
II PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1 Nhóm hoạt động thu hút
• Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kếhoạch của tổ chức để xác định và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó
- Đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng trên cơ sở cân đốicung và cầu nhân lực trong tổ chức
• Thiết kế và phân tích công việc:
- Thiết kế: Là quá trình xác định, tổ chức công việc mà 1 người lao động hay 1 nhómngười lao động cần phải thực hiện Công việc phải được thiết kế hợp lý về nội dung,khối lượng, yêu cầu…
- Phân tích: Là quá trình xem xét, xác định những thông tin liên quan đến một côngviệc cụ thể, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu, những điều kiện làm việc đểhoàn thành được công việc đó
• Biên chế nhân lực:
- Tuyển mộ: Thu hút, động viên người có trình độ, có khả năng đáp ứng yêu cầu côngviệc tham gia dự tuyển
Trang 3- Tuyển chọn: Lựa chọn người phù hợp với các yêu cầu của công việc và tổ chứctrong các ứng viên tham gia dự tuyển
- Bố trí: Sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức
2 Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển
• Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các kỹ năng, trình độ chuyênmôn cần thiết để hoàn thành công việc hiện tại được giao
• Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho những yêu cầutrong công việc tương lai
3 Nhóm hoạt động duy trì
• Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân, hiệuquả làm việc của nhân viên trong tổ chức, xây dựng hệ thống đánh giá, lựa chọn cácphương pháp, tiêu chuẩn, hình thức đánh giá, những việc cần làm khi tổ chức thựchiện
• Thù lao lao động: Xây dựng hệ thống thù lao lao động phù hợp, thiết lập áp dụng cácchính sách, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm,…
• Quan hệ lao động: Kích thích, động viên nhân viên, tạo ra bầu không khí tâm lý xãhội tập thể lành mạnh giúp nhân viên thoả mãn công việc của mình; ký kết hợp đồnglao động, thoả ước tập thể; giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật lao động; cảithiện những điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động
III TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG TỔ CHỨC
Tư bản: “Con người
được coi như một loại
công cụ lao động”
Các nhà tâm lý xã hộihọc: “Con người muốnđược cư xử như nhữngcon người”
“Con người có các tiềmnăng cần được khaithác và làm cho pháttriển”
không muốn làm việc
- Cái họ làm không quan
- Con người muốn thamgia vào công việc chung
- Con người có nhữngkhả năng tiềm ẩn cầnkhai thác
- Người lao động sungsướng là chìa khoá dẫntới năng suất lao độngcao
- Sự tin tưởng, tế nhịtrong cách ứng xử và sựkết hợp chặt chẽ trongtập thể là các yếu tốdẫn đến thành công củanhà quản trị
Trang 4- Người quản lý cần thường
xuyên kiểm tra, giám sát
chặt chẽ hoạt động của nhân
viên dưới quyền và người lao
- Có quan hệ hiểubiết và cảm thônglẫn nhau giữa cấptrên, cấp dưới
- Người quản lý lo lắng,quan tâm tới nhân viêncủa mình như cha mẹvới con cái
- Tạo điều kiện để nhânviên học hành, phânchia quyền lợi thíchđáng, công bằng, thăngtiến cho cấp dưới khi đủđiều kiện
- Tự nguyện, tự giác làmviệc, tận dụng khai tháctiềm năng bản thân
- Tin tưởng,trung thành,gắn bó dài lâuvới tổ chức,dồn hết tâmlực vào làmviệc
- Đôi khi ý lại,thụ động, trôngchờ
• Cung cấp việc đào tạo và phát triển cho các nhân viên
IV SỰ PHÂN CHIA CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN HẠN CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1 Sự phân chia chức năng
• Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về các nhà quản lý và lãnh đạocấp cao và các cấp trong doanh nghiệp Đó là một vấn đề cốt lõi với 1 nhà quản lý
• Bộ phận chức năng có nhiệm vụ trợ giúp các lãnh đạo thực hiện hoạt động quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức
2 Vai trò
• Tư vấn: Tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế cácgiải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giảiquyết vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức
• Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến, bộ phậnchức năng khác trong tổ chức như tuyển mộ, đào tạo, ghi chép hồ sơ, thực hiện báocáo nhân sự, …
• Kiểm tra: Kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức Đểthực hiện vai trò này, phòng nhân sự xây dựng những chính sách và các thủ tục, giámsát sự thực hiện chúng Các thành viên bộ phận nhân sự được coi là những người đạidiện hoặc người được uỷ quyền của quản lý cấp cao
Trang 53 Quyền hạn
Trong tổ chức, có 3 loại quyền hạn:
• Trực tuyến: Thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung:
- Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dướitrong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính
- Những người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộphận sản xuất hay toàn bộ tổ chức
Bộ phận nguồn nhân lực là một bộ phận quản lý chức năng/bộ phận tham mưu, do đóthực hiện quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng:
• Tham mưu: Tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức
có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cholời khuyên đối với quản lý, lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồnnhân lực
- Kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức vànếu được quản lý cấp cao uỷ quyền có thể ra quyết định đối bới một số hoạt độngnhất định
4 Quy mô
• Các tổ chức rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên): Công tác quản l nguồn nhân lực,thậm chí có thể chỉ cần được kiêm nhiệm bởi Chủ doanh nghiệp/Giám đốc điều hànhhoặc trợ lý của họ/Một lãnh đạo nào đó
• Các doanh nghiệp nhỏ (khoảng trên 100 công nhân viên): Chỉ cần một chuyên gia
để đảm nhận mọi công việc về nguồn nhân lực
• Các doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên): Có thể thành lập Phòng/Ban nguồnnhân lực
• Các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn): Tuỳ mức
độ có thể thành lập Phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu chức năng được chuyênmôn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhauthuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực
Lưu ý: Quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quy môcủa tổ chức, tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực lớn hơn nhưng tỷ lệgiữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướng giảm khi tổchức phát triển lớn hơn
5 Tên gọi
• Ở Việt Nam, bộ phận Quản trị nhân lực trong tổ chức thường lập thành một phòng,một ban độc lập với các tên gọi khác nhau:
- Phòng/Ban Tổ chức lao động
Trang 6- Phòng/Ban Tổ chức cán bộ
- Phòng/Ban Lao động – Tiền lương
- Phòng Hành chính tổng hợp
- Phòng Tổ chức – Hành chính
• Trong các doanh nghiệp Việt Nam, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lực thường
là Trưởng phòng nhân sự/tổ chức lao động, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của một Phógiám đốc công ty Trong các công ty lớn hay tổng công ty, bộ phận nhân sự ở các cấpcũng thường được gọi là phòng và chịu sự lãnh đạo của phòng nhân sự ở cấp cao hơn.Các phòng thường bao gồm các chuyên gia và nhân viên nguồn nhân lực để thực hiệncác công việc có tính chất tổ chức, điều hành chung cho toàn công ty hay tổng công
ty Trong cấp xưởng sản xuất hay xí nghiệp thành viên, bộ phận nhân sự thường chỉ làmột ban hay một nhóm gồm các nhân viên phụ trách các công việc quản lý nguồnnhân lực trong phạm vi xưởng hoặc xí nghiệp
V CÁC NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1 Môi trường bên ngoài
2 Môi trường bên trong
• Mục tiêu – chiến lược tổ chức
• Sứ mệnh tổ chức
• Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức
• Vị thế – quy mô tổ chức
• Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức
• Khả năng tài chính của tổ chức
CHƯƠNG II: THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
I KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU
Trang 7Tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả nhữngnhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động
4 Nghề
Tập hợp những công việc tương tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau với nhữngđặc tính vốn có, đòi hỏi kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ
5 Phân tích công việc
• Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một các có hệ thống các thông tin quantrọng có liên quan đến việc thực hiện các công việc trong tổ chức để nhằm làm rõ bảnchất của từng công việc đó
• Là công cụ quản lý nguồn nhân lực
• Cần phải xác định:
- Nội dung công việc:
• Tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc côngviệc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng
- Các điều kiện lao động: Tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất: Nhiệt độ,điều kiện an toàn, …
• Thông tin cần thu thập:
- Nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ
- Công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị
- Điều kiện làm việc
- Yêu cầu đối với người thực hiện
6 Mục tiêu
• Người quản lý xác định được kỳ vọng đối với người lao động
• Giúp người lao động hiểu được kỳ vọng, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm
• Điều kiện thực hiện quản lý nguồn nhân lực đúng đắn, hiệu quả, không mơ hồ, mangtính chủ quan
II CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Trang 81 Bản mô tả công việc
• Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc
và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể
• Nội dung:
- Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên bộ phận, địa
điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mứclương… Thường bao gồm một vài câu tóm tắt về mục đích, chức năng của công việc
- Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác
về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này gồm những câu mô tảchính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm nhưthế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó
- Các điều kiện làm việc: các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc,
điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc
và các điều kiện khác có liên quan
• Trình tự các bước viết Bản mô tả công việc: Lập kế hoạch → Thu thập thông tin →Phê chuẩn → Viết lại
2 Bản yêu cầu thực hiện công việc
• Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm cần phải có; trình độ giáo dụng và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinhthần, thể lực và các yêu cầu khác
3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
• Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sựhoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc
• Nội dung:
- Chỉ tiêu định lượng: Doanh thu, thị phần,
- Chỉ tiêu định tính: Sự phàn nàn của khách hàng,
VD: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của tài xế Grab: Sự hài lòng của khách hàng:
• Đúng giờ (thời gian trên app)
Trang 9• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Đưa ra các loại công việc
• Tuyển mộ:
- Xác định vị trí trống
- Thông tin để quảng cáo về vị trí
• Tuyển chọn: Tiêu thức, tiêu chuẩn hợp lý để sàng lọc ứng viên
• Định hướng: Giúp người lao động biết phải làm gì
• Đánh giá thực hiện công việc: Tiêu thức, tiêu chuẩn đánh giá
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo
• Lập kế hoạch và tuyển dụng: đưa ra các loại công việc và các vị trí công việc cầnthiết:
- Phân tích công việc được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người,quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu cần thiết cho vị trí đó, nhữngđiều kiện của công việc để thu hút những ứng viên tham gia tuyển dụng vào côngviệc cả từ trong và ngoài tổ chức
- Dựa vào các sản phẩm của phân tích công việc, đặc biệt là bản yêu cầu thực hiệncông việc, nhà tuyển dụng có thể đánh giá và lựa chọn được những ứng viên phùhợp với công việc đang cần tuyển
- Dựa vào phân tích công việc, nhà tuyển dụng cũng có thể xây dựng được nhữngthang điểm, câu hỏi phỏng vấn, bài kiểm tra năng lực để đánh giá ứng viên có phùhợp hay không
- Phân tích công việc cung cấp những thông tin cơ bản cần thiết để định hướng nhânviên hiểu về công việc của họ và những nét cơ bản về những gì họ sẽ có được, ngượclại là những trách nhiệm trong mối quan hệ với công ty
• Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những kĩ năng, khả năng, kiến thức cầnthiết phải đào tạo thêm cho người lao động để xây dựng những chương trình đào tạocần thiết cho công ty cũng như những chương trình đào tạo cá nhân nâng cao nănglực từng nhân viên
• Đánh giá thực hiện công việc: dựa theo những mô tả công việc và tiêu chuẩn thựchiện công việc, nhà quản trị xác định các tiêu thức, mục đích thực hiện công việc,đánh giá xem khả năng và thực tế người thực hiện công việc đã thực hiện được baonhiêu phần của những yêu cầu đã được đặt ra theo những tiêu thức cụ thể Người laođộng cũng tự nhận thức được mình sẽ phải thực hiện công việc như thế nào, và kếtquả đánh giá công việc của mình sẽ có thể thế nào, đảm bảo thông tin giữa nhà quảntrị và nhân viên được thông suốt
• Thù lao lao động: Dựa trên những gì người lao động đáp ứng về mặt yêu cầu banđầu tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã được thể hiện qua bản mô tả côngviệc, mức độ người lao động hoàn thành những yêu cầu, tiêu chuẩn đã được đặt ra, từ
đó nhà quản trị đánh giá và đưa ra thù lao lao động phù hợp với từng đối tượng, vềlương, thưởng, các phúc lợi…
III QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1 Xác định công việc
Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào từng thời điểm Thường tiếnhành phân tích trong các dịp:
Trang 10• Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu tư, xây dựng tổ chức: Tốn kém chi phí và thờigian nhất
• Khi xuất hiện những công việc mới
• Khi công việc có sự thay đổi về nội dung: phương pháp mới, thủ tục, công nghệ mới
• Khi tổ chức tiến hành rà soát lại công việc theo chu kì: Thường là 3 năm một lần vìđây là khoảng thời gian phù hợp nhất nếu ngắn hơn thì tốn chi phí, còn dài hơn thì kếtquả không phù hợp
2 Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phải thích hợp với mục đích của phân tíchcông việc
• Công việc theoquá trình nhưcông nghiệp sảnxuất
• Thông tinphong phú,thực tế
• Dễ quan sátvới một sốngành
• Tốn chi phí
• Ảnh hưởngyếu tố chủquan
• Không ápdụng được vớimột số côngviệc
vi của người lao động
có hiệu quả và không
hiệu quả, từ đó khái
quát những đặc trưng
chung, đòi hỏi của
công việc
Mọi vị trícông việc
Ghi chép cụ thể,linh động, thíchhợp cho mô tảcông việc và xâydựng các tiêuchuẩn thực hiệncông việc
• Tốn thời gianquan sát, kháiquát, phân loại
• Hạn chế xâydựng các hành vitrung bình
Thu đượcnhững thôngtin theo sựkiện thực tế
• Độ chính xác cóthể hạn chế, ngườilao động chưachắc đã hiểu, phảiđào tạo, hướngdẫn cách ghi
• Không đảm bảoliên tục, nhất quán
Phỏng
vấn
Phỏng vấn trực tiếp
người lao động thực
hiện công việc, tổng
hợp và kiểm tra lại
các thông tin
Công việc mà ngườiquan sát khó quansát được: Lính cứuhỏa, công nhân hầm
mỏ, quân đội, …
Tìm hiểuđược sâu
về côngviệc, thôngtin đa dạng
• Tốn nhiều thờigian, nguồn lực
• Người thực hiệnphải có kỹ năngnhất định
• Nhân viên đềcao mình và hạthấp người khác
• Người bị phỏngvấn cung cấp saithông tin
Trang 11vi, kỹ năng, điều
kiện liên quan, từ
đó tổng hợp số
liệu
• Sử dụng với cáccông việc khôngthể quan sát trựctiếp được: Lính cứuhỏa, công nhânhầm mỏ, quân đội,
• Có thể sử dụngcho mọi công việc
để điều tra về cảsâu lẫn rộng
• Các thông tinđược lượng hoásẵn, dễ dàng thayđổi
• Nhanh, tiếtkiệm nhiều chi phí
• Phân tích đượckhối lượng lớnthông tin
• Hỏi một lúcđược nhiều người
và hỏi được nhiềucâu hỏi
• Việc thiết kếtốn nhiều thờigian, chi phí
• Dễ có thểhiểu lầm câuhỏi, dẫn đếnthiếu chính xác
PAQ
Là một bản câu hỏi phân
tích công việc hướng vào
• Được nghiêncứu và thiết kếcẩn thận
• Cho phép sosánh thống kếgiữa các côngviệc
Một danh mụccâu hỏi rất dài
và đòi hỏi khảnăng đọc ởtrình độ đạihọc
Bổ sung những thôngtin cần thiết, phục vụnhiều mục đích khácnhau của phân tíchcông việc
Tốn nhiềuthời gian vàchi phí
3 Tiến hành thu thập thông tin
• Các thông tin cần thu thập:
- Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc: phải
thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ,hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ
- Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phục trợ, nguyên vật liệu cần phải sử
dụng và kết quả của công việc
- Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời
gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội,
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện: yêu cầu vềthể lực,
trí lực ( khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thưc, hiểu biết và kinh nghiệmlàm việc) cần thiết
• Có thể sử dụng 1 trong 3 đối tượng sau đây:
- Người chuyên trách làm nhiệm vụ phân tích công việc
- Người quản lý trực tiếp
- Chính bản thân người thực hiện công việc
4 Sử dụng thông tin thu thập được và viết các văn bản phân tích công việc
Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc và ứng dụng vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như kế hoạch hóa nguồnnhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo,
Trang 12IV VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG VIỆC THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
• Phòng quản trị nhân lực đóng vai trò chính và trực tiếp
• Xác định mục đích của phân tích công việc
• Kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan
• Xác định các bước tiến hành phân tích công việc
• Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thôngtin
• Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc
• Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của côngviệc với người thực hiện nhưng không trực tiếp viết cho các công việc ngoài bộ phận
• Thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết
CHƯƠNG III: TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ
1 Khái niệm
• Tuyển mộ:
- Là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động bênngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
- Trong quá trình tuyển mộ, người tuyển dụng không có quyền gì với ứng viên mà chỉ
cố gắng sử dụng uy tín của doanh nghiệp thu hút ứng viên còn người lao động dùngthù lao để quyết định
• Tuyển chọn: quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên phù hợp trongnhững người dự tuyển
Lưu ý: Tuyển dụng bao gồm Tuyển mộ và Tuyển chọn
Nhiều người tham gia tuyển mộ, giúp người sử dụng lao động có
chọn
Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến việc tuyển mộ
Thu hút được những người có trình độ cao thì sẽ thực hiện công việc
thực hiệncông việc
Những vấn đề về thực hiện công việc còn tồn tại trong doanh nghiệp
dẫn đến nhu cầu tuyển mộ nhân lực trình độ cao hơn
Cung lao động ảnh hưởng tới mức lương, trình độ, năng lực cao đòi
lao độngMức lương cao, thù lao tốt thu hút được những người lao động có
trình độ cao hơn
Thu hút được những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào
Trang 13Tuyển mộ sẽ đơn giản hơn nếu đào tạo được thực hiện đơn giản,
phù hợp, ít kinh phí
Những người lao động được bố trí thích hợp sẽ dễ thoả mãn và ít
động
Môi trường công ty, hình ảnh quan hệ công ty ảnh hưởng tới sức thu
hút của công ty
• Tuyển chọn:
- Tránh được những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo lại, tuyển chọn lại
- Điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
- Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có được những nhân viên
phù hợp thì sẽ phát triển được trong tương lai tốt hơn
II NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ
1 Bên trong
• Thông qua các thông báo tuyển mộ: Thông báo về các vị trí cần tuyển người, đượcgửi về tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộccông việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cho những nhân viên cảm thấy mìnhphù hợp tới ứng tuyển
• Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: Nguồn nàygiúp phát hiện và tìm ra những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc mộtcách nhanh chóng, cụ thể Nhưng ngược lại, nó mang tính chủ quan, rất dễ xảy ra tiêucực
• Thông qua danh mục các kỹ năng của những nhân viên trong tổ chức: Đây là danhmục được tổ chức lập về từng cá nhân, được lưu trữ bằng phần mềm nhân sự Nó baogồm kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghềnghiệp hay những vấn đề khác liên quan đến phẩm chất người lao động Từ danh mụcnày người chịu trách nhiệm tuyển chọn sẽ sàng lọc những ứng viên phù hợp và gửithông báo tuyển mộ
2 Bên ngoài
• Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Tương tự như bên trongdoanh nghiệp, những người cán bộ công nhân viên trong tổ chức giới thiệu những ứngviên phù hợp đến từ bên ngoài tổ chức, giúp cho việc phát hiện nhanh chóng nhưngcũng đánh đổi bởi uy tín và sự tiêu cực
• Qua những quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: Nội dung quảng cáo tuỳthuộc vào số lượng, chất lượng, yêu cầu cần tuyển nhân viên và tính chất công việc,…Cần chú ý nội dung quảng cáo sao cho người lao động có thể nhanh chóng liên lạcđược với doanh nghiệp
• Qua những trung tâm môi giới việc làm: Phương pháp này được sử dụng phổ biếnnhất là với những doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng biệt Những trung tâmnày thường được đặt trong các trường đại học hay các cơ quan quản lý ở địa phương
• Hội chợ việc làm: Phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Nó giúp choứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, có nhiều sự lựa chọn rộng rãihơn, quy mô lớn hơn Nhà tuyển dụng thì được tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận đượcnhiều thông tin trong thời gian ngắn, nhanh chóng, gọn nhẹ
• Tuyển trực tiếp từ các trường đại học: Doanh nghiệp có thể liên kết hoặc tới trực tiếptrường đại học để tuyển mộ nhân sự
Trang 14• Tuyển qua Internet: Đây là một phương pháp mới xuất hiện trong những năm gầnđây Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các trang mạng xã hội hay trang web,những người quan tâm sẽ có những liên hệtới nhà tuyển dụng
• Tiết kiệm được chi phí, thời gian
cho hoạt động tuyển mộ, và các
hoạt động đào tạo sau này
• Không mất thời gian để nhân sự
làm quen với môi trường tổ chức
• Hạn chế việc chuyển việc, nhảy
việc, hạn chế rủi ro cho việc quyết
định sai người
• Tạo động lực cho người lao động
phấn đấu nhiều hơn để được cân
• Không thay đổi được chất lượng nhân
sự trong tổ chức, cần phải có chươngtrình phát triển lâu dài, quy hoạch rõràng cho nhân viên lâu dài trong tổchức
• Tạo ra sự cạnh tranh không lànhmạnh, dẫn tới những nhóm ứng viênkhông thành công gây ra mâu thuẫnnội bộ
hợp và tiên tiến hơn
• Có cơ hội tìm kiếm
• Mất thời gian để nhân sự mới làm quen với môitrường tổ chức
• Có thể quyết định sai lầm khi người lao độngchuyển việc, nhảy việc
• Tâm lí những người lao động hiện tại trong tổchức sẽ chán nản vì không được thăng tiến
• Cần phải cẩn thận với những nhân viên đến từcông ty đối thủ
3 Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tuyển mộ
• Thuộc về tổ chức:
- Hình ảnh, uy tín công ty
- Các chính sách nhân sự
- Khả năng tài chính
- Năng lực của chuyên gia tuyển dụng
• Thuộc về môi trường bên ngoài:
Trang 15• Thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quátrình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo
• Tác động tới:
- Chi phí tài chính
- Tâm lý người dự tuyển
- Kỳ vọng của người xin việc
• Ảnh hưởng bởi:
- Tính đặc thù của công việc
- Tâm lý xã hội của người xin việc
- Thu nhập (quan trọng nhất)
• Căn cứ xác định:
- Thị trường lao động (cung cầu)
- Chất lượng nguồn lao động
- Mức độ phức tạp của công việc
- Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ
• Ở các tổ chức trong nước, tỷ lệ sàng lọc được xác định theo ý định chủ quan củangười lãnh đạo
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
- Xác định nơi và thời gian tuyển mộ:
• Nơi tuyển mộ:
- Đối với lao động phổ thông: Thị trường lao động nông nghiệp
- Đối với lao động chất lượng cao:
• Thị trường lao động đô thị
• Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ
• Các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài
• Thời gian tuyển mộ: Cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài căn cứvào mục tiêu của tổ chức
• Tìm kiếm người xin việc:
- Phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn:
• Xây dựng hình ảnh đẹp về tổ chức (nhưng không quá tô hồng, tránh gây sốc chonhững ứng viên được nhận
• Mức lương và tiền thưởng cao
- Cán bộ tuyển mộ phải có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn,hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có kỹ năng về tâm lý xã hội, tâm lý lao động, …
- Quá trình tuyển mộ: Cán bộ tuyển mộ cần:
• Phải quan tâm tới người xin việc với tư cách một cá nhân
Trang 16• Phải nhiệt tình, làm cầu nối cho công việc trở nên hấp dẫn
• Tạo bầu không khí tâm lý thân thiện
• Bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe
• Đánh giá quá trình tuyển mộ:
- Mục đích: Hoàn thiện công tác tuyển mộ, ngày càng tốt hơn
- Nội dung:
• Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không ?
• Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ
• Đánh giá hiệu quả tuyển mộ với mục tiêu tổ chức
• Đảm bảo công bằng
• Các thông tin thu thập được có đáng tin cậy không
• Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa
• Chi phí tài chính
• Các giải pháp cho tuyển mộ:
- Hợp đồng thầu lại: Tổ chức khó khăn về lao động nhưng không thể tuyển mộ giaolại cho các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao với chi phí thấp
- Làm thêm giờ: Tiết kiệm chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất màkhông cần tăng lao động Tuy nhiên, cần chú ý đến Luật, sức khỏe người lao động,tránh tính trạng tranh chấp, xung đột giữa các bên
- Nhờ giúp tạm thời: Nhờ các công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thờigian ngắn, mang tính tạm thời
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Giảm chi phí, các lao động có trình độ chuyênmôn, tính kỷ luật cao hơn
5 Chức năng của Ban Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
• Quảng cáo, thông báo tuyển người và sàng lọc người xin việc: Sử dụng “Bản mô tảcông việc” và “Bản xác định yêu cầu công việc với người thực hiện” làm căn cứ
• Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách tuyểnmộ
• Chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ
• Đánh giá quá trình tuyển mộ và nghiên cứu, đưa ra những quy trình tuyển mộ hiệuquả cao nhất
III QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN
1 Khái niệm và tầm quan trọng
• Khái niệm:
• Yêu cầu:
• Tầm quan trọng:
Trang 172 Quá trình tuyển chọn
• Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
- Cuộc gặp gỡ lần đầu tiên của ứng viên và nhà tuyển chọn một cách chính thức, xác
lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động
- Cán bộ tuyển dụng đưa ra đánh giá ban đầu về những cá nhân có tổ chất, khả năng
phù hợp với công việc
• Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:
- Nghiên cứu thông tin của ứng viên để đánh giá sự phù hợp với yêu cầu tuyển chọn,
về những điểm khác biệt của ứng viên, chuyên môn, sở thích, kinh nghiệm, gia đình,
…
- Cần phải nghiên cứu tập trung vào thành tích và so sánh ứng viên với các tiêu
chuẩn chứ không so sánh ứng viên với nhau
• Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn:
- Áp dụng lần đầu ở Mỹ năm 1918
- Áp dụng kĩ thuật tâm lí cá nhân để đánh giá những phẩm chất cá nhân của ứngviên
Trang 18- Có những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí, khả năng bẩm sinh, sở thích, cá
tính, tìm hiểu những đặc trưng đặc biệt của tưng cá nhân trong thực hiện công việc,đặc thù, …
• Trắc nghiệm thành tích: Đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biếtnghề đến mức nào, thành tích đạt được, thời gian hoàn thành công việc, …
• Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Đánh giá cá nhân nào đã học tốt trongđào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới
- Khả năng thần kinh: Trắc nghiệm về trí thông minh thể hiện qua tranh luận bằnglời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết, …
- Khả năng bản năng: Trắc nghiệm về khả năng nhận biết của cá nhân đến cácmối quan hệ thuộc bản năng
- Khả năng vận động tâm lý: Trắc nghiệm về các kỹ năng cá nhân trong việc thựchiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người
• Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhânngười lao động
• Trắc nghiệm về tính trung thực: Thường gồm những câu hỏi đề cập đến việc chấphành kỷ luật khi không có giám sát, thái độ với các vấn đề tham ô, … giúp nhàtuyển dụng dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người
dự tuyển
• Trắc nghiệm y học: Đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên
- Một số lưu ý khi thực hiện bài trắc nghiệm trong tuyển chọn:
• Rất dễ xảy ra tình trạng giả mạo về thông tin → Nên sa thải
• Tránh hiện tượng áp đặt cao gây ra ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạocủa ứng viên
• Hạn chế vi phạm riêng tư của ứng viên
• Tránh các lỗi sai trong dự đoán
• Tránh sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấp
• Bước 4: Phỏng vấn: Là cuộc đàm thoại sâu, tỉ mỉ, trực tiếp và chính thức giữa ứngviên và nhà tuyển chọn về các khía cạnh chưa được làm rõ, giúp nhà tuyển chọn đánhgiá được về thái độ, khả năng giao tiếp, năng lực trình độ, khả năng phù hợp, mức độchịu căng thẳng… giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xinviệc không nắm được
- Quá trình phỏng vấn:
• Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
• Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
• Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu hỏi
• Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
- Mục tiêu:
• Thu thập thêm thông tin về ứng viên
• Đề cao công ty trong quá trình đối thoại
• Cung cấp thêm những thông tin về tổ chức
Trang 19• Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển chọn
- Các loại phỏng vấn thường sử dụng:
• Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế từ trước theo yêucầu công việc
- Ưu điểm: Xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm
- Nhược điểm: Tính phong phú của thông tin bị hạn chế
• Phỏng vấn theo tình huống: Quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời
về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống
• Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu cácứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước → Độ tin cậy cao vàđúng đắn nhất
• Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn mà người phỏng vấn không chuẩn bịtrước câu hỏi mà trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc
• Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn mà người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tínhchất nặng nề, cường độ hỏi dồn dập → Tìm ứng viên xử lý được công việc trong thờigian eo hẹp, chịu được áp lực: Bán hàng các dịp lễ, Tết; thanh quyết toán cuối quý,cuối năm; …
• Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người
• Phỏng vấn theo hội đồng: Phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên
- Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc phỏng vấn dựa vào:
• Kết quả phỏng vấn của nhiều người khác nhau với cùng 1 người
• Kết quả phỏng vấn không dự đoán được hoàn toàn chính xác khả năng thực hiệncông việc
• Cuộc phỏng vấn nếu được chuẩn bị kĩ càng sẽ tạo ra kết quả đáng tin cậy hơn
• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn
• Kết quả đánh giá đề cao hơn về những đánh giá mang tính cảm quan như hìnhdáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tốchất thôgn minh đặc biệt
• Bước 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài với tổ chức,tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía người lao động Đặc biệt cần thiết vớinhững nghề nghiệp đặc thù
• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụthể hơn ứng viên,khắc phục sự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban đầu giữa những người thực sựlàm việc trực tiếp với nhau
• Bước 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của thông tin, đánhgiá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ với những tổ chức cũ, nhữngnơi đào tạo,… của ứng viên
• Bước 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho người xin việc có thời gian làmquen với môi trường tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, nắm được những nhiệm vụ cơbản, tình hình công việc và thu nhập của mình từ đó đưa ra những quyết định cuốicùng
• Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Trang 20IV SO SÁNH TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN VÀ PHỎNG VẤN
• Nhanh chóng, gọn nhẹ, thực hiện được
với nhiều ứng viên cùng 1 lúc
• Kiểm tra được những khả năng, kỹ
năng nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt
• Thể hiện phần nào phẩm chất, tâm lý,
• Có thể chịu ảnh hưởng bởi chủquan của ứng viên, chủ động làmkhông chính xác
• Không đánh giá được nhiều khíacạnh như phỏng vấn
• Đánh giá phần nào được
khả năng giao tiếp, tố
chất thông minh, sự
nhanh nhạy, tháo vát,
linh hoạt và nhiều khía
cạnh khác mà trắc
nghiệm không thể hiện ra
• Mất thời gian, tốn kém nguồn nhân lực để thựchiện phỏng vấn, thực hiện được số ít người trong
CHƯƠNG IV: TẠO ĐỘNG LỰC
I KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU TỐ
1 Khái niệm
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới đạt được những mục tiêu chung của tổ chức
2 Bản chất
• Không có động lực chung chung
• Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân
• Không phải là nguồn gốc mà chỉ là điều kiện tăng năng suất lao động
• Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có động lực
3 Các yếu tố tạo động lực
• Về môi trường:
- Chính sách của tổ chức
- Văn hoá của tổ chức
- Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ
• Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững hơn, quyết định mạnh mẽhơn tới động lực
- Nhu cầu cá nhân
- Định hướng phát triển, quan niệm về giá trị cá nhân
Trang 21- Năng lực, kĩ năng, khả năng thực hiện công việc → Cần phải sắp xếp công việc phù
hợp với kĩ năng, khả năng, tức là lớn hơn hoặc bằng thì mới tạo ra được động lực chongười lao động
- Thái độ với công việc
II HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CƠ BẢN
1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
• Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, đơn giản nhất của con người, những đòi hỏi về thức
ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu cơ thể khác
• Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điềubất trắc hoặc tự bảo vệ
• Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấpnhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác → Nhu cầu bạn bè, giao tiếp
• Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng, công nhận và
tự tôn trọng mình
• Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và pháttriển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được nhữngthành tích mới, ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
→ Khi một nhu cầu được thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo mới trở nênquan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được sắp xếp theo đúng thứ bậcnày Vì thế, Maslow cho rằng người quản lý phải nhận biết được nhân viên của mìnhđang ở thứ bậc nào để thoả mãn được các nhu cầu của nhân viên
2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
• Cho rằng những hành vi bị phạt sẽ không lặp lại còn những hành vi được thưởng sẽlặp đi lặp lại
• Khoảng thời gian xảy ra hành vi với thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thìcàng thu được tác dụng thay đổi hành vi tốt bấy nhiêu
• Hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lýnhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, cho nên cần chú ý nhiều hơn để thànhtích tốt và thưởng
3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
• Nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì?