Các phương án chiến lược

Thâm nhập thị trường Market Penelration Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ Sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược hình thành Xâm nh

Chiến lược trong hoạt động kinh

doanh

GV: Bùi Thị Bích Liên

NỘI DUNG

3

1 Các loại hình chiến lược của Fred R David

1 Các loại hình chiến lược

a Các cấp độ chiến lược và người chịu trách nhiệm chính

Cấp Công Ty–giám đốc điều hành

Cấp Đơn Vị – chủ tịch hoặc phó chủ tịch phụ trách điều hành Cấp Chức Năng – quản trị viên tài chính, marketing, R&D, sản xuất, hệ thống thông tin và nhân sự

Cấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất và bộ phận

Cấp Công Ty–chủ

DN hoặc chủ tịch công ty Cấp Chức Năng – quản trị viên tài chính, marketing, R&D, sản xuất, hệ thống thông tin

và nhân sự Cấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất và bộ phận

b Các loại hình chiến lược cấp công ty

Theo quan điểm của Fred R David, chiến lược cấp công ty gồm 11 loại chiếnlược, được phân thành 4 nhóm:

2.1 Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

Thâm nhập thị trường (Market Penetration) là chiến lược nhằm làm

tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường hiện tạinhờ những nỗ lực marketing mạnh hơn

a Thâm nhập thị trường (Market Penelration)

Sản phẩm Thị

trường

Ngành sản xuất

Trình độ Sản xuất

Quy trình công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược hình thành

Xâm nhập thị trường

THS BUI THI BICH LIEN 7

Drinking a Coca-Cola – any Coca-Cola – is a simple pleasure that makes everyday moments more special

drinking a Coca-Cola – any Coca-Cola – is a simple pleasure that makes everyday moments more special

Thâm Nhập Thị Trường: WHEN?

dịch vụ cụ thể nào đó

nhất từ trước đến nay

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

Phát triển thị trường (Market Development) là chiến lược nhằm giới

thiệu những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những thị trường địa

lý mới hoặc cho các khách hàng mục tiêu mới

b Phát triển thị trường (Market Development)

Sản phẩm trường Thị sản xuất Ngành Sản xuất Trình độ Quy trình công nghệ

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược hình thành

Phát triển thị trường

THS BUI THI BICH LIEN 11

Phát Triển Thị Trường: WHEN?

và chất lượng tốt

động kinh doanh mở rộng

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

Phát triển sản phẩm (Product Development) là chiến lược

nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm vàdịch vụ hiện tại hoặc phát triển sản phẩm mới

c Phát triển sản phẩm (Product Development)

Sản phẩm trường Thị sản xuất Ngành Trình độ Sản xuất công nghệ Quy trình

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược hình thành

Phát triển sản phẩm

THS BUI THI BICH LIEN 15

Phát Triển Sản Phẩm: WHEN?

suy thoái của vòng đời sản phẩm

§ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tính chất phát triển

công nghệ nhanh chóng

§ Khi các đối thủ chính đưa ra các sản phẩm chất lượng tốt hơn với mức giá

cạnh tranh

Điều kiện để các CL tăng cường thành công

§Thâm nhập thị trường: …

§ Phát triển thị trường: …

§ Phát triển sản phẩm: …

2.2 Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Hội nhập về phía trước (Forward integration) là chiến lược nhằm

giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.

a Hội nhập về phía trước (Forward integration)

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

THS BUI THI BICH LIEN 21

Hội Nhập về Phía Trước: WHEN?

§ Khi gặp khó khăn trên kênh phân phối và muốn tận dụng lợi thế của

các nhà phân phối:

§Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty có chi phí hoạt động

cao, hoặc không đáng tin cậy,

§Khi số lượng các nhà phân phối có năng lực là giới hạn

§Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại thu được lợi nhuận

cao.

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Hội nhập về phía sau (Backward integration) là chiến lược

nhằm giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhàcung cấp về tài chính, nguyên vật liệu và nhân lực

b Hội nhập về phía sau (Backward integration)

Theo như Mark Shimelonis từ công ty Xerox “Duy trì số lượng lớn các nhà cung ứng là một gánh nặng”

§ Khi gặp khó khăn về nguồn cung cấp:

§Khi các nhà cung ứng hiện tại của một doanh nghiệp đưa ra mức

giá cao, hoặc không đáng tin cậy hoặc không thể đáp ứng nhu cầu

của công ty

§Khi một công ty có nguồn lực tài chính và nhân sự để điều hành

một doanh nghiệp mới, chịu trách nhiệm cung ứng nguyên liệu thô chính cho công ty này

§Khi một tổ chức cần phải nhanh chóng chiếm hữu một nguồn

lực cần thiết.

§Giới hạn nguồn cung của đối thủ

Hội nhập về phía sau (Backward integration)

-WHEN

- Công ty có thể mua lại công ty cung cấp, bao tiêu…

- Hoặc công ty cũng góp vốn cổ phần từ các công ty công cấp để khống chế nhà cung cấp

- Hoặc tự trở thành nhà cung cấp của chính mình

Hội nhập về phía sau (Backward integration)

-HOW

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

VD: Đậu phộng Tân Tân đưa ra chính sách bao tiêu nông dân, muaphân bón, thuê chuyên gia hướng dẫn cách canh tác để chủ độngnguồn cung cấp

Hội nhập về phía sau (Backward integration)

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Liên kết ngang (Horizontal integration) là chiến lược nhằm giành

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối thủ cạnh tranhthông qua việc sáp nhập, hợp tác hoặc liên doanh, liên kết để tậphợp sức mạnh của các bên

c Liên kết ngang (Horizontal integration)

SÁP NHẬP

MUA LẠI

STT Người mua Quốc gia Công ty mục tiêu Giá trị (Triệu USD) Năm

1 Công ty KLN (Singapore)

PTE.LTD và Công ty CP Kerry Intergrated Logistics

của HongKong

Singapore and Hongkong

Công ty CP chuyển phát nhanh Tín Thành

2012

4 Bravia Capital Hongkong

Ltd

5 Aeroport de Paris Pháp Tổng công ty Hàng không Việt Nam

8 Tae Kwang Industrial Hàn Quốc Công ty Cổ phần Gemadept 444 2017

Liên Kết Ngang: WHEN?

§ Khi doanh nghiệp gặp khó khăn về cạnh trạnh:

§Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng

trưởng

§Khi việc tăng cường tính kinh tế về quy mô sẽ tạo ra lợi thế cạnh

tranh lớn

§Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính và nhân lực cần

thiết để điều hành một doanh nghiệp được mở rộng

§Khi các đối thủ đang ngập ngừng vì thiếu chuyên môn quản lý

2.3 Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification

Strategies)

Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification) là chiến lược

tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới cóliên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp cho kháchhàng

a Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification)

Đa Dạng Hoá Có Liên Quan: đa dạng hoá đồng tâm

ngành sản xuất, cùng quy trình công nghệ, cùng kênh phân phối hiện tại

THS BUI THI BICH LIEN 37

Đa dạng hoá hàng ngang

tại, khác quy trình công nghệ, nhưng có cùng kênh phân phốihiện tại

§ VD: DN sản xuất áo quần thể thao cho nam giới à giờ sản xuất thêm sản phẩm mới như dụng cụ thể thao bán cho thị trường hiện tại

§ VD: ADIDAS

Đa Dạng Hoá Có Liên Quan: WHEN?

tăng trưởng chậm

suy thoái của vòng đời sản phẩm

lành nghề, có trình độ

THS BUI THI BICH LIEN 41

Đa Dạng Hoá Có Liên Quan: WHEN?

Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)

Đa dạng hoá dạng kết khối (Conglomerate diversification) là chiến

lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mớikhông có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp chokhách hàng

Thách thức lớn nhất của chiến lược này là công ty mẹ cần có một độingũ quản trị viên xuất sắc để hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểmsoát một cách hiệu quả

b Đa dạng hóa dạng kết khối (Conglomerate diversification)

Đa Dạng Hoá dạng kết khối: WHEN?

§ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có mức độ cạnh tranh gay

gắt Khi ngành kinh doanh chính của công ty đang trải qua sự sụt giảm doanh số

và lợi nhuận hàng năm

§ Khi thị trường cho các sản phẩm hiện tại của một doanh nghiệp đang ở trong tình

trạng bão hoà

§ Khi công ty có đủ vốn và các nhà quản lý tài năng để cạnh tranh trong một ngành

mới

§ Khi một công ty gặp cơ hội mua lại một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực

không liên quan, nhưng là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.

§ Khi tồn tại sự cộng hưởng về mặt tài chính giữa công ty đi mua lại và công ty bị

thâu tóm

Lưới thay đổi chiến lược

Sản phẩm Thị trường sản xuất Ngành Trình độ Sản xuất Quy trình công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại hoặcHiện tại hoặc Hiện tại hoặc

Chiến lược hình thành

Xâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Hội nhập dọc

Đa dạng hóa đồng tâm

§ Các phương án chiến lược

2.4 Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Thu hẹp quy mô (Retrenchment) diễn ra khi một công ty thu hẹp

các hoạt động nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược

tình thế sụt giảm doanh số và lợi nhuận để tập trung tăng cườngsức mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội (ngành mũi nhọn) trongmột công ty

Thu hẹp quy mô bao gồm : bán bớt tài sản để thu hồi số tiền

cần có, cắt giảm các dòng sản phẩm, các lĩnh vực kinh doanh

không quan trọng, đóng cửa nhà máy ít sử dụng, tự động hóa cácquy trình, cắt giảm nhân viên, áp dụng các hệ thống kiểm soátchi phí

a Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

THS BUI THI BICH LIEN 49

Thu Hẹp Quy Mô: WHEN?

sinh lời thấp, tinh thần nhân viên sa sút, sức ép từ các cổ đông trong việc

cải thiện hiệu quả hoạt động

§ Khi một doanh nghiệp đã phát triển nhanh chóng với quy mô lớn và việc tái

cấu trúc trong nội bộ là điều cần thiết

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Loại bỏ (Divestiture) là chiến lược bán đi một đơn vị kinh doanh

hoặc một phần công ty Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược

thu hẹp quy mô bao gồm loại bỏ các hoạt động kinh doanh không

có lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp vớicác hoạt động chung còn lại của DN

b Loại bỏ (Divestiture)

Loại Bỏ: WHEN?

§ Khi một công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp quy mô và thất bại trong việc hoàn thành

các sự cải tiến cần thiết

§ Khi một đơn vị kinh doanh cần nhiều nguồn lực hơn để cạnh tranh, nhưng công ty

không đáp ứng được

§ Khi một đơn vị kinh doanh là nguyên nhân cho hiệu quả hoạt dộng kém cỏi của toàn

công ty

§ Khi một đơn vị kinh doanh không phù hợp với các đơn vị còn lại của doanh nghiệp,

§ Khi một lượng lớn tiền mặt cần có trong khoảng thời gian ngắn và không thể thu

được khoản tiền này một cách hợp lý từ các nguồn khác

§ Khi các hoạt động chống độc quyền của chính phủ đe doạ hoạt động của một doanh

nghiệp

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Thanh lý (Liquidation) là việc là bán đi tất cả các tài sản của

công ty từng phần một để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng

Hạ giá bán để khách hàng mua hết sản phẩm, thu về tiền mặtcàng nhiều càng tốt, thậm chí bán luôn cả tài sản cố định không

kể hậu quả xấu về sauThanh lý là chiến lược được sử dụng khi DN đã theo đuổi cả hai

c Thanh lý (Liquidation)

THS BUI THI BICH LIEN 55

Thanh Lý: WHEN?

bỏ và không có chiến lược nào thành công

lý là một phương tiện giúp phục hồi được khoản tiền lớn nhất có thể từ tàisản của công ty một cách có kế hoạch và trật tự Một công ty có thể tuyên

bố phá sản một cách hợp pháp trước, và sau đó thanh lý các đơn vị kinhdoanh để tìm nguồn vốn cần thiết

Sound strategy starts

with having the right

goal

Strategy is about making choices ,

trade-offs ; it's about deliberately choosing to be different

Strategy must have

continuity It can't be constantly reinvented.

The thing is, continuity of strategic direction and

continuous improvement in how you do things are absolutely

consistent with each other In fact, they're mutually reinforcing.

http://www.brainyquote.com/quotes/authors/m/michael_porter.html

§Phát triển và nuôi dưỡng 1 năng lực cốt lõi và chuyển đổi khả năng này thành năng lực cạnh tranh vượt trội

Quản trị chiến lược theo quan điểm

Michael Porter

NĂNG LỰC VƯỢT TRỘI

dễ dàng bắt kịp hay sao chép à năng lực vượt trội (distinctivecompetences) thoả mãn

(1) Đáng giá(2) Hiếm, (3) Khó để sao chép, (4) Không dễ thay thế

• Giành thị phần và doanh số

• Loại một số đối thủ khỏi thị trường

• Doanh nghiệp mới tham gia vào ngành sử dụng mức giá thấp để giới thiệu sản phẩm, thu hút khách hàng

Mục tiêu:

• Phân khúc thị trường rộng lớn, khách hàng mua hàng và sử dụng sản phẩm với cách thức tương tự nhau

• Khách hàng: Nhạy cảm với giá, không quan tâm nhiều sự khác biệt của các

thương hiệu; Số lượng đông đảo có năng lực thương thuyết, ép giá; Chi phí chuyển đổi giữa các thương hiệu thấp

• Đối thủ: Chỉ có một số ít cách tạo sản phẩm khác biệt à cạnh tranh gay gắt về

giá; khả năng bắt chước phương pháp sản xuất của công ty

Đặc điểm thị trường: WHEN?

Dẫn Đầu về Chi Phí: HOW?

§ Vận hành các hoạt động trong chuỗi giá trị hữu hiệu hơn đối thủ và kiểm soát các

yếu tố tác động đến chi phí của các hoạt động này Các hoạt động trong chuỗi giá trị

có thể bao gồm việc thay đổi thiết kế của nhà máy, nắm vững được công nghệ mới,

sử dụng chung các thành phần hoặc bộ phận trong các sản phẩm khác biệt, đơn giản hoá thiết kế sản phẩm, tìm ra cách tận dụng mức công suất tối đa cả năm và các hoạt động tương tự khác

§ Thiết kế lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp để loại trừ hoặc vượt qua các hoạt

động tạo ra chi phí Các hoạt động này có thể là đảm bảo sự gắn kết từ các nhà cung ứng và phân phối mới, bán sản phẩm trực tuyến, tái bố trí các cơ sở sản xuất, tránh việc phải sử dụng lao động khác và các hoạt động tương tự khác

mà các nhà máy mạ kẽm phải mua loại thép này

Áp dụng thiết bị dành riêng à giảm chi phí đầu vào:

- Xây dựng trạm biến thế 110kV thay vì 22kV để giảm chi phí điện

- Dễ dàng hợp tác với các nhà cung cấp năng lượng khác (vd: lò hơi Biomass)

Chi phí sản xuất 1 đv sp giảm do:

CL dẫn đầu chi phí kết hợp CL khác biệt

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ

§ Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất ra các sản phẩm khácbiệt

§ Quy mô thị trường nhỏ/ lớn

và cách thức tiêu dùng của người mua là đa dạng

Phụ tùng thay thế dễ tìm

DV thượng hạng

Thiết

kế kỹ thuật Hiệu suấtcủa sp

Dễ dàng sử dụng

Tính tiết kiệm nhiên liệu

Các tính năng có thể

GT nhận thức được khách hàng chú trọng hơn là GT thực của sp/ DV.

Rủi ro:

- Sản phẩm đã được chuẩn hóa, đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc nhanh

chóng bị các đối thủ bắt chước sẽ không đảm bảo tạo lợi thế cạnh tranh

- Rủi ro là sản phẩm độc đáo không được khách hàng đánh giá cao vì họ

chú trọng vào mức giá sản phẩm

Đặc điểm thị trường:

- Khi ngành có nhiều thị trường ngách và phân khúc, tạo điều kiện cho một công ty

chọn lấy một thị trường ngách hấp dẫn, phù hợp với nguồn lực của họ

- Khi thị trường ngách có quy mô đủ lớn, có khả năng sinh lời và đang tăng trưởng

- Khi các đối thủ dẫn đầu trong ngành

§ không quan tâm tới thị trường ngách

§ Cho rằng phục vụ thị trường ngách sẽ gây tốn kém chi phí và chỉ tập trung vào

lương khách hàng trên thị trường chính

Phương pháp:

- Xem xét nhóm người tiêu dùng có sở thích và yêu cầu riêng biệt

- Xem xét liệu các công ty đối thủ có nỗ lực chuyên biệt hóa trong cùng phân khúc

à Chú tâm phục vụ 1 nhóm khách hàng đặc thù; 1 số thị trường địa lý nhất định; tập

trung sx 1 số dòng sp nhất định à cạnh tranh tốt hơn đối thủ phục vụ một thị trường

Chứa collagen, đường ăn kiêng, hàm lg cafein thấp

Giá cước rẻ: nhiều khuyến mãi giảm giá; tận dụng lực lượng tài xế của Vinasun, Mai Linh,

…; đã hoạt động tại Malay và Sing nay phát triển sang VN

Các Chiến Lược Tập Trung: WHEN?

trưởng

và không coi thị trường này là mang lại thành công cho họ

gây tốn kém chi phí hoặc khó có thể đáp ứng được nhu cầu đặc thù của thịtrường này và chỉ tập trung vào lượng khách hàng trên thị trường chính

§Khành hàng: có sở thích, yêu cầu riêng