C4 phân tích và lựa chọn chiến lược

Bui Thi Bich Lien 59 Giai đoạn kết hợp được thực hiện trên cơ sở áp dụng một trong các loại công cụ sau: Kết quả giai đoạn này sẽ cho ra một số chiến lược khả thi có thể lựa chọn... Bui

Trang 1

Ths Bui Thi Bich Lien 1

CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH & CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC

1

Nhìn chung thì quy trình hoạch định

chiến lược được phân chia thành 3 giai đoạn:

Thứ nhất: Giai đoạn thu thập thơng tin Thứ hai: Giai đoạn phân tích và xác định

chiến lược

Thứ ba: Giai đoạn quyết định chiến lược

Kết thúc 3 giai đoạn thì nhà quản trị đã hình thành được chiến lược doanh nghiệp.

2

Trang 2

3

Giai đoạn nhập vào bao gồm việc

thu thập, phân tích đầy đủ các thông tin về môi trường (môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô) và nội bộ (phân tích chuỗi giá trị) của doanh nghiệp.

Công cụ sử dụng là: Ma trận EFE

và Ma trận IFE.

4

Trang 3

Trang 4

Trang 5

9

Giai đoạn kết hợp được thực hiện trên cơ sở

áp dụng một trong các loại công cụ sau:

Kết quả giai đoạn này sẽ cho ra một số

chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

10

Trang 6

Ma trận SWOT được coi là cơng cụ hữu

hiệu nhất, được sử dụng phổ biến nhất trong

hình thành chiến lược.

Phân tích SWOT là phương pháp

phân tích kịch bản trên cơ sở phân

tích các yếu tố chiến lược liên quan

(cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu)

nhằm xây dựng các kịch bản chiến

lược có thể có.

11

Ma trận SWOT được hình thành gồm

4 yếu tố:

Ø O (Opportunities ): Cơ hội

Ø T (Threats): Nguy cơ

Ø S (Strengths): Điểm mạnh

Ø W (Weaknesses): Điểm yếu

12

Trang 7

Trang 8

VÍ DỤ VỀ MA TRẬN SWOT

YẾU TỐ QUAN TRỌNG BÊN TRONG

YẾU TỐ QUAN TRỌNG BÊN NGOÀI

CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ GHI NHẬN

già, trẻ ngày càng ít (T)

Quy mô còn nhỏ, thị trường phục vụ hạn chế (W)

Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm năng (T)

Trang 9

17

SWOT Cơ hội (O)

- -

-Nguy cơ (T) -

- Điểm mạnh (S)

- -

-

- Chiến lược thu hẹp quy mô

- Chiến lược loại bỏ

18

Trang 10

Bài tập SWOT ngược

• 1 doanh nghiệp sản xuất bút bi hình thành được các phương án chiến lược trong ma trận SWOT như sau:

• Câu hỏi:

- Hãy nêu tên các phương án chiến lược trong 4 phương án trên?

- Để áp dụng phương án 1, doanh nghiệp cần phải có S và O nào?

19

SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)-

-

-Chiến lược WO

- P/a 3: Thiết lập kênh mới

để bán sản phẩm thôngqua các siêu thị

Chiến lược WT

- P/a 4: Đẩy mạnh hoạtđộng tiếp thị để phát triểnthị phần

Trang 11

Trang 12

2 MA TRẬN BCG

Ma trận BCG do công ty tư vấn Boston Consulting Group xây dựng

và phát triển.

yếu tố : thị phần tương đối (RMS) của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng ngành (MGR), mỗi yếu tố chia làm 2 mức cao và thấp.

24

Trang 13

25

Ma trận BCG được xây dựng qua 3 bước:

Thứ nhất: Phân chia doanh nghiệp thành các

SBU và đánh giá triển vọng tương lai.

Thứ hai: Sắp xếp các SBU vào các ma trận.

Thứ ba: Xác định chiến lược cho từng SBU

26

Trang 14

Mơ hình ma trận BCG

STARS (II) NGÔI SAO

QUESTION MARK?

(I) DẤU HỎI

CASH COWS (III) BÒ - TIỀN

DOGS (IV) CON CHÓ

Trang 15

29

Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận để xác định các chiến lược cho SBU.

Question Marks (Dấu hỏi): SBU có thể

biến thành ngôi sao nếu được đầu tư tốt bằng các chiến lược tập trung nguồn lực.

SBU có thị phần thấp hơn đối thủ nhưng ngành đang phát triển nhanh.

30

Trang 16

Stars (Ngôi sao): SBU có thị phần cao

và ngành đang phát triển nhanh.

- Một ngành có mức độ phát triển tốt, mức hấp dẫn cao à cạnh tranh cao thì càng phải bỏ tiền để đầu tư để thị phần cao và có tương lai sáng lạn.

31

Cash Cows (Bò sữa – Tiền): SBU có thị

phần lớn tuy nhiên ngành có tỷ lệ tăng

trưởng thấp SBU đang ở giai đoạn “trưởng

thành” nên mang lại nhiều doanh thu, lợi

nhuận mà không cần đầu tư lớn SBU loại này rất ít cơ hội phát triển tiếp tục, thị phần

sẽ nhỏ lại

32

Trang 17

Dogs (Con chó): SBU có thị phần thấp và

ngành có tỷ lệ tăng trưởng thấp, thị phần nhỏ SBU loại này không còn triển vọng cần phải loại bỏ hoặc tái cấu trúc.

33

• “?”: có nên bỏ tiền đầu tư không?

• “✭”: Tương lai có tiền, mang lại tiền cho doanh nghiệp

• “Cash Cow”: Hiện nay đang mang lại tiền cho doanh nghiệp

• “Dog”: Gây phiền phức cho doanh nghiệp

34

Trang 18

35

• Buid ( xây dựng - củng cố): chiến lược này áp dụng cho dấu chấm hỏi Doanh nghiệp cần được củng cố SBU bằng cách đầu tư và tăng trưởng của thị phần.

Phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn khi áp dụng chiến lược này.

• Hold (duy trì ): áp dụng này cho bò sữa với mục đích tối đa hóa khả năng sản sinh lợi nhuận và tiền bạc.

36

Trang 19

• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu

đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm

chi phí, không đầu tư cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu

dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hoặc cho ô Chó

• Divest( Loại bỏ ): Loại bỏ một bộ phận kinh doanh hoặc những

sản phẩm không mang lại lợi nhuận.

37

Các chiến lược áp dụng của ma trận

38

Trang 20

Theo lý thuyết ma trận BCG thì SBU nói riêng và doanh nghiệp nói chung sẽ phát triển theo trình tự sau:

39

QUESTION MARKS Dấu hỏi

STARS Ngôi sao

trận BCG

Đơn vị Doanh số (Tr.USD) Số đối thủ Doanh số của 3 đơn vị dẫn đầu (Tr USD)

Tăng trưởng thị trường

Trang 21

Bài tập 1

• Một doanh nghiệp có các SBU trong bảng số liệu sau Năm

2018, tốc độ phát triển bình quân của các ngành là 15%, ngành phát triển thấp nhất là 6% Lập ma trận BCG, đề xuất chiến lược đầu tư trong tương lai cho các SBU

Doanh số bán toàn ngành (tỷ đồng)

42

lượng sản xuất (cái)

Sản lượng tiêu thụ (cái)

Giá bán sản phẩm (USD)

Giá thành sản phẩm (USD)

Trang 22

Bài tập 3

• Công ty vận tải ALC có 4 đơn vị kinh doanh như sau Sử dụng ma trận BCG để biện luận cho các SBU của công ty

1.Công ty điện cơ với sản phẩm chủ yếu là sản xuất động cơ điện, là đơn vị có doanh thu lớn nhất của công ty, 320 triệu, tăng 21 tr so với năm trước, có số đối thủ cạnh tranh ít (5), thị phần tương đối rất cao (1.52) Vì vậy ông quyết định đầu tư mạnh cho đơn vị này để tạo chỗ dựa vững chắc cho sự phát triển của công ty sau này

44

Trang 23

Bài tập 4

2 Công ty cơ khí với sản phẩm chủ yếu là gia công cho các đơn vị

chế tạo lớn, công việc ổn định, tuy có sự cạnh tranh bởi 22 đối thủ,

nhưng mỗi đối thủ đã tự chọn cho mình 1 mặt hàng gia công phù

hợp nên sự cạnh tranh không gay gắt Vì là doanh số đứng thứ 2

toàn công ty (140 triệu) tăng 11 triệu so với năm trước, thị phần là

0.86 so với đối thủ Vì vậy, giám đốc cho rằng cần đầu tư cho đơn vị

này ở mức ưu tiên thấp hơn so với đơn vị cơ điện

3 Công ty chế tạo mẫu được coi là không có hiệu quả nhất vì doanh

số thấp toàn công ty (70 triệu) tăng 10 triệu so với năm trước, thị

phần là 0.8 và có 8 đối thủ cạnh tranh Vì đây là đơn vị có đội ngũ

kỹ sư và công nghệ giỏi, nên chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã

phong phú và tạo được uy tín với khách hàng Vì vậy, theo giám

đốc, đơn vị này cần duy trì ở mức độ hoạt động bình thường là

được Và vì doanh số thấp nên nếu đầu tư vào đơn vị chế tạo mẫu thì

không còn đủ vốn để đầu tư cho (1) và (2)

Trang 24

3 MA TRẬN GE

Do công ty tư vấn Mc Kinsey xây

dựng, ứng dụng thành công ở công

ty General Electric.

Dựa trên 2 yếu tố : vị thế cạnh

tranh và độ hấp dẫn của thị trường, mỗi yếu tố chia làm 3 mức độ : cao, trung bình, thấp

47

Ma trận GE cũng được áp

dụng phổ biến tại các doanh nghiệp hoạt động đa ngành Tuy

nhiên ma trận GE được xây dựng

dựa trên nhiều yếu tố hơn do đĩ linh hoạt, mềm dẻo hơn ma trận

BCG

48

Trang 25

Vị thế cạnh tranh

Mạnh 3,67 trung bình 2,33 kém

Trang 26

Ma trận GE được xây dựng qua 4 bước:

Thực hiện theo các trình tự sau:

v Xác định tính hấp dẫn ngành kinh doanh (khoảng 10 yếu tố)

v Xác định trọng số (hệ số tầm quan trọng) của yếu tố theo đánh giá của doanh nghiệp Trọng số từ 0 đến 1 (không quan trọng đến rất quan trọng).

v Đánh giá tính hấp dẫn theo thang điểm 1 đến 5 (không hấp dẫn đến rất hấp dẫn) Nhân trọng số với điểm xếp hạng hấp dẫn.

v Tính tổng số điểm và so sánh với chuẩn Lớn nhất là 5, trung bình là 3 và nhỏ nhất là 1.

52

Trang 27

Trang 28

Trang 29

GE

Tiêu chí đánh giá Trọng số I II III

1 Quy mô ngành 0,15 Lớn Rất lớn Nhỏ

2 Mức tăng trưởng của ngành 0,15 Rất cao Cao Thấp

3 Mức lợi nhuận của ngành 0,20 Cao Trung bình Trung bình

4 Mức vốn đầu tư 0,10 Trung bình Rất lớn Nhỏ

5 Tính ổn định của công nghệ 0,10 Trung bình Ổn định Trung bình

6 Cường độ cạnh tranh 0,20 Trung bình Lớn Trung bình

7 Những tác động môi 0,10 Thuận lợi Thuận lợi Kh thuận lợi

Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh giá

và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau:

GE

Tiêu chí đánh giá Trọng số A B C DDoanh số (triệu USD) 150 100 40 10

1 Thị phần tuyệt đối 0,30 Cao Thấp Thấp Rất thấp

2 Bí quyết công nghệ 0,05 Cao Trung bình Thấp Thấp

3 Chất lượng sản phẩm 0,15 Rất tốt Tốt Kém Kém

4 Dịch vụ hậu mãi 0,10 Tốt Trung bình Kém Kém

5 Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 Tốt Tốt Trung bình Kém

6 Các khoản C.phí hoạt động 0,10 Rất Thấp Thấp Trung bình Cao

7 Năng suất lao động 0,10 Cao Cao Thấp Thấp

Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B ngành II; C và D trong ngành III) Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh:

Trang 30

Tầm quan trọng của các SBU

2 Mức tăng trưởng của ngành 0.15

3 Mức lợi nhuận của ngành 0.20

4 Mức vốn đầu tư 0.10

5 Tính ổn định của công nghệ 0.10

6 Cường độ cạnh tranh 0.20

7 Những tác động môi 0.10 Tổng số 1.00

4

5 43334

5

4 31424

2234332

0.60 0.75 0.30 0.75 0.60 0.30 0.80 0.60 0.60 0.30 0.10 0.40 0.30 0.40 0.30 0.60 0.40 0.60 0.40 0.40 0.20 3.75 3.25 2.70

Trang 31

2 343444

2 222332

1222222

1.2 0.6 0.6 0.30.2 0.15 0.1 0.10.75 0.6 0.3 0.30.4 0.3 0.2 0.20.8 0.8 0.6 0.40.5 0.4 0.3 0.20.4 0.4 0.2 0.24.25 3.25 2.30 1.70

YẾU TRUNG BÌNH MẠNH

Vị trí của các SBU trên ma trận GE

3,25 2,25

AC

D

B

4,25 1,7

Trang 32

Đánh giá tổ hợp kinh doanh

n Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy trì vị

thế cạnh tranh của đơn vị A

n Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng cường

vị thế cạnh tranh của đơn vị B

n Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần đầu tư

cho đơn vị A và B

n Có thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh trong

ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế cạnh tranh

IV MA TRẬN SPACE

64

Trang 33

Trang 34

Trang 35

Trang 36

Mức tăng trưởng TT 3

Tính độc quyền 4Rào cản nhập ngành 5Yêu cầu về vốn 3

Khả năng sinh lợi (ROA) 4

Tiềm lực về vốn 4Các khoản công nợ 4Dòng tiền 5

GDP, lạm phát -2

Công nghệ -1Chính sách thuế -2Chính trị - pháp luật -2

Tổng điểm trên trục hoành (X): 1,42

Trang 37

Thông thường giai đoạn này được thực

hiện bằng phương pháp chuyên gia.

Nhóm chuyên gia thường gồm các nhà

quản trị, chuyên viên, trưởng các bộ phận kinh doanh…

Các chuyên gia cho điểm theo thang

điểm và tính số trung bình cộng và trên cơ

sở đó đưa ra chiến lược phù hợp nhất.

74

Trang 38

• Lý do

uCó nhiều phương án chiến lược được hình thành

uNguồn lực hạn chế

• Căn cứ lựa chọn

uCó độ hấp dẫn, có hiệu quả

uPhù hợp với môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ

• Xác định các chiến lược có thể thay thế

• Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS)

• Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫn

• Đánh giá: So sánh tổng số điểm của các chiến lược

Ma trận QSPM

Trang 39

Ví dụ về ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Các CL thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Mua DN tài chính

Mua DN thựcphẩm

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong:

- Ban quản trị có 15 năm kinh

1

4

22-

2

12

82-

2

34-

3

6

124-

3

- 15 năm kinh nghiệm trong

DN ty tài chính

- Trị giá công ty thực phẩmgần 40 tỷ

- DN thực phẩm đặt tạiphía Bắc

- Không ảnh hưởng đếnlựa chọn chiến lược

- ROI của DN thực phẩmcao hơn DN tài chính

Ví dụ về ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Các CL thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Mua DN tài chính

Mua DN thựcphẩm

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên ngoài:

- Lãi suất có thể tăng đến 15%

trong năm tới

- Dân số phía nam đang tăng

- CP có thể điều chỉnh ngành

2

34

1

3

44

1

-6

1216

1

-4

22

3

-8

68

3

Có hại cho DN tài chính

- Xây dựng nhà cửa và căn

hộ tăng

- Có lợi cho DN tài chính

- DN thực phẩm không bịảnh hưởng

- Không ảnh hưởng đếnlựa chọn chiến lược

Cộng tổng số điểm hấp dẫn 59 50

Trang 40

QSPM

n Căn cứ kết quả phân tích, quy mô, tính chất hoạt động

80

Tiêu đề	C4 Phân tích và Lựa chọn Chiến lược
Tác giả	Ths. Bui Thi Bich Lien
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Báo cáo môn học
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	40
Dung lượng	1,99 MB