Tiểu luận môn học quản trị học

Untitled 1 Đ¾I HàC UEH TR¯àNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUàC T¾ MARKETING Tiểu luận Môn học QuÁn trị học Họ và tên Trần Thị Tuyết Trinh MSSV 31211026828 Khóa – Lớp K47 MR002 GiÁng viên THS Nguyễn Hữu[.]

Đ¾I HàC UEH TR¯àNG KINH DOANH

M ỤC LỤC

I TrÁ lời các câu hỏi liên quan what, how, why môn quÁn trị học 1

1 What – học những gì cāa môn quÁn trị học 1

2 How – những kiến thức đó nh° thế nào 1

3 Why – T¿i sao phÁi học môn quÁn trị 1

II TrÁ lời các câu hỏi what, how, why ch°¡ng 7; ch°¡ng 10; ch°¡ng 15; ch°¡ng 19 2 1 Ch°¡ng 7: Ho¿ch định và thiết lập mÿc tiêu 2

1.1 TrÁ lời cho câu hỏi what 2

1.2 TrÁ lời cho câu hỏi how 6

1.3 TrÁ lời cho câu hỏi why 8

2 Ch°¡ng 10: Thiết kế tổ chức thích nghi 8

2.1 TrÁ lời câu hỏi what 8

2.2 TrÁ lời câu hỏi how 14

2.3 TrÁ lời câu hỏi why 16

3 Ch°¡ng 15: Lãnh đ¿o 16

3.1 TrÁ lời câu hỏi what 16

3.2 TrÁ lời câu hỏi How 21

3.3 TrÁ lời câu hỏi why 23

4 Ch°¡ng 19: Chất l°ợng và thực hiện 24

4.1 TrÁ lời câu hỏi what 24

4.2 TrÁ lời câu hỏi how 26

4.3 TrÁ lời câu hỏi how 28

III Vận dÿng ch°¡ng 7, ch°¡ng 10, ch°¡ng 15 và ch°¡ng 19 vào thực tiễn quÁn trị học 28 1 Mối quan hệ giữa bốn chức năng quÁn trị 28

2 Ví dÿ thực tiễn vào quÁn trị 29

I Tr ả lái các câu hßi liên quan what, how, why môn quản trß hác

1 What – hác những gì của môn quản trß hác

Môn học cung cấp những kiến thức c¡ bÁn quÁn trị c¡ bÁn và tổng quát nhằm giúp sinh viên hiểu biết toàn diện về tổ chức và cách vận hành tổ chức nh° thế nào Các kiến thức

đó nh°:

- Các khái niệm c¡ bÁn về quÁn trị: ho¿t động quÁn trị, nhà quÁn trị, các chức năng quÁn trị, ra quyết định quÁn trị,

- Hệ t° t°ởng quÁn trị: phong cách quÁn trị, quan điểm quÁn trị, đ¿o đức quÁn trị,

- Cách thức quÁn lý tổ chức trong thời kỳ hội nhập đổi mới: ho¿ch định và thiết

lập mÿc tiêu; xây dựng và triển khai chiến l°ợc, ra quyết định, thiết kế tổ chức thích nghi,

2 How – những ki¿n thức đó nh° th¿ nào

Những kiến thức trong lĩnh vực quÁn trị đề cập cho chúng ta thấy quÁn trị là một lĩnh vực đang trÁi qua cuộc cách m¿ng đổi mới đòi hỏi các nhà quÁn trị làm nhiều điều để giành đ°ợc trái tim, trí óc, năng lực thể chất cāa nhân viên Nhận ra tầm quan trọng cāa

sự thay đổi, thích nghi với sự thay đổi, tìm ra tầm nhìn, giá trị văn hóa, t¿o ra một môi tr°ờng đ¿o đức mọi ng°ời làm việc hợp tác có năng suất

Nhận diện những vấn đề quÁn trị mang tính toàn diện, hệ thống và tiên tiến Giới thiệu, giÁi thích những quy trình, sự thay đổi về t° duy thế giới quÁn trị Nêu những điều c¡ bÁn và hữu ích cāa lý luận và thực tiễn quÁn trị qua những ví dÿ về các tình huống nhà quÁn trị thành công hay thất b¿i

Mang đến một tầm nhìn có thể truyền cÁm hững m¿nh mẽ, không thể thiếu; một tầm nhìn kinh doanh mang tính nhân văn, trách nhiệm, có đ¿o đức h°ớng đến sự phát triển v°ợt bậc, bền vững cāa con ng°ời và tổ chức trong bối cÁnh toàn cầu và luôn thay đổi ngày nay

3 Why – T¿i sao phải hác môn quản trß

Môn quÁn trị là nền tÁng c¡ bÁn, hữu ích giúp sinh viên trở thành nhân viên chuyên nghiệp, thành viên hiệu quÁ cāa đội nhóm và nhà quÁn lý thành công Trong bối cÁnh c¿nh tranh, đổi mới nh° hiện nay, môn học không chỉ cần thiết trong xây dựng nền tÁng kiến thức về tổ chức và còn cung cấp các kỹ năng, công cÿ giÁi quyết công việc hiệu quÁ, nâng cao khÁ năng nhận thức vấn đề, biết cách đ¿t đ°ợc mÿc tiêu

Là kiến thức nền tÁng, môn quÁn trị học phù hợp và cần thiết đối với sinh viên khối ngành kinh tế

II Tr ả lái các câu hßi what, how, why ch°¡ng 7; ch°¡ng 10; ch°¡ng 15;

ch°¡ng 19

1 Ch°¡ng 7: Ho¿ch đßnh và thi¿t lập mục tiêu

1.1 TrÁ lời cho câu hỏi what

1.1.1 Phong cách quản trị của bạn có phù hợp với việc thiết lập mục tiêu hay

không?

- Ho¿ch định là chức năng c¡ bÁn trong số bốn chức năng cāa quÁn trị: ho¿ch định,

tổ chức, lãnh đ¿o, kiểm soát Tất cÁ các chức năng quÁn trị khác đều bắt nguồn

từ ho¿ch định

- B¿n ho¿ch định cho một t°¡ng lai không xác định? Trong một bối cÁnh liên tÿc thay đổi, đầy những bất ổn, thì việc ho¿ch định là rất khó và có rất nhiều nhà quÁn trị đã nghi ngờ về ho¿ch định thật sự có giá trị trong bối cÁnh hiện nay

- Không có một kế ho¿ch nào là hoàn hÁo nh°ng không có kế ho¿ch, tổ chức sẽ thất b¿i Vì vậy, các nhà quÁn trị phÁi hiểu những kế ho¿ch nào là có thể phát triển và thay đổi chúng nó phù hợp với bối cÁnh môi tr°ờng biến đổi

1.1.2 Tổng quan về viêc thiết lập mục tiêu và hoạch định

Mÿc tiêu là một tr¿ng thái t°¡ng lai mong muốn mà tổ chức cố gắng thực hiện

Kế ho¿ch là một bÁn thiết kế chi tiết để đ¿t đ°ợc đ°ợc mÿc tiêu và xác định phân bổ nguồn lực cần thiết, lịch trình, nhiệm vÿ và các hành động khác

Ho¿ch định th°ờng hợp nhất cÁ hai vấn đề nêu trên, nó bao hàm việc xác định mÿc tiêu cāa tổ chức và làm rõ các ph°¡ng tiện sử dÿng để hoàn thành mÿc tiêu

a Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu

- Quy trình ho¿ch định bắt đầu với việc tuyên bố một sứ mệnh chính thức, khẳng địn mÿc đích tồn t¿i cāa tổ chức

- Sứ mệnh là nền tÁng cho thiết lập kế ho¿ch và mÿc tiêu chiến l°ợc, các nhà quÁn trị cấp cao sẽ là ng°ời làm công việc này, đÁm bÁo đ°ợc hiệu suất và hiệu quÁ cho toàn bộ tổ chức

- Các yếu tố trên sẽ định hình các chiến l°ợc mang tính chiến thuật, các nhà quÁn

trị cấp trung sẽ là ng°ời làm công việc này, các nhà quÁn trị cấp trung sẽ thiết lập

kế ho¿ch tập trung những hành động phÁi hoàn thành để hỗ trợ cho việc thực hiên

kế ho¿ch chiến l°ợc các nhà quÁn trị cao cấp thiết kế

- Các kế ho¿ch điều hành sẽ xác định các kế ho¿ch và mÿc tiêu ho¿t động cÿ thể ghóp phần hoàn thành các mÿc tiêu chiến thuật, các nhà quÁn trị cấp thấp và các

quÁn đốc sẽ là g°ời thực hiện công việc này

b Quy trình hoạch định của tổ chức

- Quy trình bắt đầu với việc các nhà ho¿ch định các hà quÁn trị phát triển một kế ho¿ch tổng thể xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, mÿc tiêu

- Thứ hai, chuyển hóa kế ho¿ch thành hành động bằng cách xác định các kế ho¿ch

và mÿc tiêu chiến thuật, phát triển s¡ đồ chiến l°ợc, phát triển các kế ho¿ch tình

huống và kịch bÁn, xác đinh các đội thu thập thông tin tình bào

- Thứ ba, xây dựng các kế ho¿ch hành động cÿ thể xác định các kế ho¿ch và mÿc tiêu ho¿t động, lựa chọn công cÿ đo l°ờng và kết quÁ, thiết lập các mÿc tiêu nới giãn, ho¿ch định khāng hoÁng nhằm phÁn ứng nhanh các khāng hoÁng thích ứng nhanh với các tình huống bất ngờ

- Thứ t°, triển khai kế ho¿ch: các công cÿ cÿ thể bao gồm quÁn trị theo mÿc tiêu, bÁng đo l°ờng kết quÁ, các kế ho¿ch đ¡n dÿng, phân cấp trách nhiệm

- Cuối cùng, giám sát và học tập các nhà quÁn trị xem xét các ho¿t động ho¿ch định và ho¿t động điều hành

1.1.3 Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức

Sứ mệnh là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mÿc tiêu – xác định lý do tồn t¿i cāa tổ chức, là những giá trị khát vọng, là nền tÁng cho việc phát triển các mÿc tiêu và kế ho¿ch

Kế ho¿ch chiến thuật để hỗ trợ cho việc triển khai các kế ho¿ch chiến l°ợc chā yếu và hoàn thành một phần cāa chiến l°ợc cāa công ty Có thời kỳ ngắn hon so kế ho¿ch chiến l°ợc

Kế ho¿ch cāa ho¿t động điều hành là công cÿ điểu hành theo ngày và tuần cāa các nhà quÁn trị ở các bộ phận để xác định các hành động h°ớng vào việc hoàn thành mÿc tiêu ho¿t động và hô trợ cho các kế ho¿ch chiến thuật, nêu ra những kế ho¿ch cho các nhà quÁn trị ở các bộ phận, các quÁn đốc, và từng ng°ời lao động Các lịch trình là một bộ phận quan trọng cùa ho¿t động ho¿ch định điểu hành

a Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu

S¡ đồ chiến l°ợc là một kỹ thuật đang đ°ợc sử dÿng phổ biến để liên kết các cấp bậc mÿc tiêu trong tổ chức và nó thể hiện trực quan các yếu tố thúc đẩy sự thành công cāa

tổ chức, là một ph°¡ng tiện tốt để truyền thông các mÿc tiêu cho mọi ng°ời lao động để

họ có thể nhận thức đ°ợc những phần việc mà họ phÁi làm trong quá trình hỗ trợ cho tổ chức hoàn thành đ°ợc sứ mệnh cāa mình

- Mÿc tiêu học tập và tăng tr°ởng gồm: xúc tiến phát triển lao động thông qua việc đào t¿o liên tÿc; đÁm bÁo việc học tập liên tÿc và chia sẻ kiến thức, nuôi d°ỡng văn hóa h°ớng về đổi mới và kết quÁ

- Mÿc tiêu về quy trình kinh doanh gồm: Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng và đối tác; cÁi thiện chi phí và độ linh ho¿t cāa ho¿t động điều hành, v°ợt trội ở bộ phận phát triển sÁn phẩm có tính sáng t¿o và nhận d¿ng c¡ hội thị tr°ờng cho thế hệ t°¡ng lai

- Mÿc tiêu dịch vÿ khách hàng: Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng; trở thành ng°ời dẫn đầu về chất l°¡ng và độ tin cậy; cung cấp các sÁn phẩm sáng t¿o để đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Mÿc tiêu tài chính: gia tăng doanh số ở thị tr°ờng hiện hữu; gia tăng năng suất

và hiệu suất, gia tăng năng suất nhờ vào sÁn phẩm mới thị tr°ờng mới

b Lợi ích khi đạt được mục tiêu

- Giúp tổ chức xây dựng các quy trình kinh doanh nội bộ h°ớng đến phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng và các đối tác, cÁi thiện chất l°ợng và sự linh ho¿t trong ho¿t động, t¿o đ°ợc sự v°ợt trội trong phát triển các sÁn phẩm và dịch vÿ có tính sáng t¿o

- ĐÁm bÁo cho tổ chức duy trì mối quan hệ mật thiết với khách hàng, trở thành ng°ời dẫn đầu về chất l°ợng và độ tin cậy, cung cấp các giÁi pháp sáng t¿o cho những nhu cầu mới xuất hiện cāa khách hàng

- Giúp cho tổ chức gia tăng doanh số trong các thị tr°ờng hiện t¿i, tăng năng suất, hiệu suất, t¿o sự tăng tr°ởng thông qua việc bán các sÁn phẩm hay dịch vÿ mới cho các phân khúc thị tr°ờng mới

1.1.4 Hoạch định hoạt động điều hành

Định h°ớng sử dÿng nguồn lực, chỉ đÁo các nhân viên, và phân bố nguồn lực, nhằm đ¿t đ°ợc mÿc tiêu một cách hiệu suất và có hiệu quÁ Gồm các ph°¡ng pháp ho¿ch định: QuÁn trị theo mÿc tiêu (MBO); Kế ho¿ch đ¡n dÿng; kế ho¿ch th°ờng trực

a Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả

- Đặc tr°ng đầu tiên và có tính chất quan trọng nhất: mÿc tiêu cần cÿ thể và có tính

đo l°ờng đ°ợc

- Các mÿc tiêu cần đ°ợc xác định rõ mốc thời gian hoàn thành

- Các mÿc tiêu cần bao trùm các lĩnh vực thể hiện kết quÁ

- Các mÿc tiêu có tính thách thức nh°ng hiện thực

- Liên kết với các phần th°ởng

b Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Khái niệm về quÁn trị theo mÿc tiêu (MBO) đ°ợc xác định vào năm 1954 bởi Peter Drucker và hiện t¿i nó vẫn là một ph°¡ng pháp phổ biến và đầy thuyết phÿc trong việc xác định mÿc tiêu và phân tích tiền trình cāa mÿc tiêu

QuÁn trị theo mÿc tiêu (MBO) là một hệ thống mà các nhà quÁn trị và ng°ời lao động cùng nhau xác định mÿc tiêu cho các bộ phận, dự án, từng cá nhân, và sử dÿng chúng

để giám sát tiến trình thực hiện Kết hợp giữa các nhà quÁn trị với cấp d°ới trong việc xác định mÿc tiêu và giám sát tiến trình đ¿t đ°ợc mÿc tiêu

Các b°ớc để thực hiện quÁn trị mÿc tiêu gồm 4 b°ớc:

- Thiết lập các mÿc tiêu: có sự tham gia cāa ng°ời lao động ở mọi cấp gồm công

ty, các bộ phận, cá nhân Cấp d°ới thiết lập mÿc tiêu dựa trên mÿc tiêu cấp trên

- Phát triển các kế ho¿ch hành động: là một lộ trình hành động cần thực hiện để đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu đã đề ra, đ°ợc v¿ch ra cho từng cá nhân bộ phận

- Xem xét l¿i tiến trình: quan trọng trong việc đÁm bÁo các kế ho¿ch hành động đ°ợc triển khai một cách hiệu quÁ, cho phép các nhà quan trị và ng°ời lao động biết rằng họ đi đúng h°ớng không, nếu không thì cần những hành động điều chỉnh nào

- Đánh giá tổng thể việc thực hiện: để xem các mÿc tiêu cho từng cá nhân và bộ phận có đ¿t đ°ợc hay không, giúp định hình các mÿc tiêu chọ năm sắp

Các lợi ích cāa MBO:

- H°ớng những nỗ lực cāa nhà quÁn trị và ng°ời lao động vào những ho¿t động dẫn đến việc hoàn thành mÿc tiêu

- CÁi thiện kết quÁ thực hiện công việc ở mọi cấp trong công ty

- CÁi thiện sự động viên ng°ời lao động

- Liên kết các mÿc tiêu cāa cá nhân và bộ phận với mÿc tiêu cāa công ty

c Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng

Các kế ho¿ch đ¡n dÿng là đ°ợc phác thÁo để đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu hầu nh° không xuất hiện trở l¿i trong t°¡ng lai, th°ờng là các ch°¡ng trình và dự án

- Các kiểu kế ho¿ch đ¡n dÿng: Các ch°¡ng trình xây dựng trÿ sở mới, chuyển đổi các tài liệu giấy sang kỹ thuật số; Các dự án cÁi t¿o văn phòng, thiết lập m¿ng nội bộ công ty mới

Các kế ho¿ch đa dÿng là những kế ho¿ch đang diễn ra, cung cấp sự h°ớng dẫn cho việc

thực hiện các nhiệm vÿ cũng nh° ứng phó với những tình huống đang xuất hiện lặp đi lặp l¿i trong tổ chức, bao gồm các chính sách, quy định, quy trình cāa tổ chức

- Các kiểu kế hoách đa dÿng: chính sách chống quấy rối tình dÿc, chính sách truyền thông xã hội và internet; Quy tắc không ăn uống trong các khu vực cāa công ty n¡i nhân viên có thể nhìn thấy công khai; thā tÿc giÁi quyết hoàn thuế, thue tÿc giÁi quyết khiếu n¿i cāa nhân viên

1.1.5 Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định

Các lợi ích cāa việc ho¿ch định:

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch cung cấp nguồn cam kết và động lực: làm giÁm thiểu sự m¡ hồ cāa ng°ời lao động ,làm sáng tỏ những gì mà họ cần thực hiện

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch h°ớng dẫn phân bổ nguồn lực: giúp nhà quÁn trị quyết định

họ cần phân bố nguồn lực con ng°ời, tiền b¿c, và thiết bị ở đâu

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch h°ớng dẫn hành động: giúp tập trung các mối quan tâm vào các mÿc tiêu cÿ thể, định h°ớng những nỗ lực cāa ngựời lao động vào các kết quÁ quan trọng, giúp các nhà quÁn trị và ng°ời lao động biết đ°ợc những hành động cần thực hiện để đ¿t đ°ợc mÿc tiêu

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch đặt ra tiêu chuẩn hiệu suất: cung cấp tiêu chuẩn mà các nhà quÁn trị sử dÿng để đo l°ờng những gì đang thực hiện đúng và không đúng h°ớng Những h¿n chế cāa việc ho¿ch định:

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch có thể t¿o ra cÁm giác sai lầm về sự ổn định: có thể t¿o cho nhà quÁn trị một cÁm nhận sai lầm rằng họ biết tất cÁ những gì sẽ diễn ra trong t°¡ng lai, trong khi chúng ta không thể biết chắc chắn những gì sẽ xÁy ra trong t°¡ng lai

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch có thể gây ra sự cứng nhắc trong một môi tr°ờng đầy biến động: quÁn trị trong thời kỳ bất ổn đòi hỏi sự linh ho¿t mà khi các nhà quÁn trị thực hiện theo mÿc tiêu có thể sẽ bị dễ thiếu sót trong kế ho¿ch khi môi tr°ờng bối cÁnh thay đổi

- Mÿc tiêu và kế ho¿ch không t¿o điều kiện cho những cách thức sáng t¿o và t° duy trực giác: Sự thành công th°ờng đến từ sáng t¿o và t° duy trực giác, những điều này sẽ dễ bị ho¿t động ho¿ch định cứng nhắc làm tổn th°¡ng

1.2 TrÁ lời cho câu hỏi how

1.2.1 Hoạch định trong môi trường bất ổn

Để có thể khắc phÿc những h¿n chế cāa việc ho¿ch định chính là sử dÿng các cách tiếp

cận ho¿ch định đầy sáng t¿o và hiệu quÁ trong môi tr°ờng bất ổn ngày nay Có 3 cách tiếp cận: ho¿ch định tình huống, xây dựng kịch bÁn, quÁn trị khāng hoÁng

a Hoạch định tình huống

Mÿc tiêu và kế ho¿ch có thể gây ra sự cứng nhắc, mà trong một môi tr°ờng đầy biến có thể cÁn trở tổ chức xử lý, thích ứng, đ°a ra các giÁi pháp thích ứng, giÁi quyết Trong tr°ờng hợp này, các nhà quÁn trị có thể phát triển các ph°¡ng án t°¡ng lai đa d¿ng để giúp họ hình thành các kế ho¿ch mang tính thích ứng h¡n

Ho¿ch định tình huống là ho¿ch định cho các tr°ờng hợp khẩn cấp, thất b¿i, hoặc điều kiện bất ngờ

Các nhà quÁn trị cần nhận d¿ng các yếu tố quan trọng thuộc về môi tr°ờng nh° khÁ năng kinh tế suy thoái, quy mô thị tr°ờng giÁm sút, sự gia tăng chi phí cāa các nguồn nhập l°ợng đầu vào, sự phát triển cāa công nghệ mới, các sự cố bất ngờ khác, sau đó cần dự báo một danh mÿc các phÁn ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác động

từ cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu

b Xây dựng kịch bản

Xây dựng kích bÁn là một phiên bÁn mở rộng cāa ho¿ch định tình huống, xem xét các

xu h°ớng hiện t¿i và các khÁ năng mang tính không liên tÿc có thể hình dung tr°ớc trong t°¡ng lai

Dù không thể dự đoán chính xác t°¡ng lai, nh°ng họ có thể thực hiện diễn tập trong ph¿m vi một mô hình để đối phó với những gì có thể xÁy ra trong t°¡ng lai, các nhà quÁn trị phÁi thực hiện diễn tập các kịch bÁn trong suy nghĩ cāa mình về những việc họ cần phÁi làm nếu nh° những kế ho¿ch thông th°ờng đặt ra tr°ớc đây bị sÿp đổ

c Quản trị khủng hoảng

Các tổ chức thực hiện quÁn trị khāng hoÁng nhằm đÁm bÁo ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, sẽ làm giÁm thiểu ph¿m

vi Ánh h°ởng cāa các rắc rối

Một bÁn kế ho¿ch có sự phối hợp và đ°ợc suy tính cẩn thận có thể đ°ợc sử dÿng để giÁi quýết bẫt kỳ một thÁm họa nào, dù các cuộc khāng hoÁng có tính chất khác nhau Ho¿ch định khāng hoÁng gồm 2 giai đo¿n c¡ bÁn:

- Ngăn ngừa khāng hoÁng: bao gồm những ho¿t động đ°ợc thực hiện bởi nhà quÁn trị để ngăn khāng hoÁng xÁy ra và phát hiện những dấu hiệu cÁnh báo về khÁ năng xuất hiện khāng hoÁng Bằng cách phát triển tốt những mối quan hệ các nhà quÁn trị có thể ngăn ngừa khāng hoÁng xÁy ra và phÁn ứng có hiệu quÁ với cuộc khāng hoÁng nếu nh° không thể tránh khỏi

- Chuẩn bị khāng hoÁng: ho¿ch định chi tiết các hành động cần thực hiện để xử lý khāng hoÁng khi nó xuất hiện, gồm ba b°ớc: (1) Hình thành một đội quÁn trị khāng hoÁng và phân công ng°ời phát ngôn chính thức; (2) Phác thÁo một kế ho¿ch quÁn trị khāng hoÁng chi tiết; và (3) Thiết lập một hệ thống °uyển thông

có hiệu quÁ Cần đ°ợc xem xét l¿i một cách th°ờng xuyên, tiến hành thao diễn,

và cập nhập khi cần thiết

1.2.2 Các cách sáng tạo khi hoạch định

Trong môi tr°ờng kinh doanh có tính phức t¿p và c¿nh tranh, việc t¿o đ°ợc t° duy xây dựng và triển khai chiến l°ợc cho mỗi ng°ời lao động là một điểu đang đ°ợc kỳ vọng Khi ng°ời lao động tham gia vào quá trình thiết lập các mÿc tiêu và xác định những ph°¡ng tiện để đ¿t chúng ho¿ch định sẽ trở lên có tính liên kết và sinh động h¡n

a Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo

Các mÿc tiêu có tính mở rộng là những mÿc tiêu có tính hợp lý nh°ng đầy tham vọng,

là những mÿc tiêu rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình t°ợng để có thể kích thích nhân viên và t¿o ra sự tuyệt hÁo, là những mÿc tiêu v°ợt quá mức khÁ năng hiện t¿i h°ớng đến việc thúc đẩy mọi ng°ời trở nên sáng t¿o trong việc tìm ra ph°¡ng thức hoàn thành

Tuy nhiên, các mÿc tiêu cần có tính khÁ thi để tránh tình tr¿ng r¡i vào sự chán nÁn, không khuyến khích, và đôi khi buộc thực hiện những hành vi không hợp đ¿o đức để hoàn thành mÿc tiêu Các mÿc tiêu mở rộng ngày càng quan trọng trong môi tr°ờng đầy biến động hiện nay

b Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động

BÁng đo l°ờng thực hiện ho¿t động là một ph°¡ng tiện để các nhà quÁn trị cấp cao theo dõi việc thực hiện ho¿t động kinh doanh có đi đúng h°ớng không, dựa trên một số tiêu thức đo l°ờng chā yếu nh°: doanh số từng thị tr°ờng mÿc tiêu, số l°ợng sÁn phẩm bị lùi đ¡n hàng, tỷ lệ các cuộc gọi đến bộ phận dịch vÿ khách hàng đ°ợc giÁi quvết trong một khoÁng thời gian cÿ thể

Khi bÁng đo l°ờng thực hiện ho¿t động đ°ợc áp dÿng cho tọàn bộ công ty, thậm chí cho các nhà máy, hay bộ phận bán hàng để tất cÁ ng°ời lao động có thể theo dõi tiến trình hoàn thành các mÿc tiêu, nhận d¿ng đ°ợc những điều gì đang thất b¿i trong hiện t¿i, và tìm các biện pháp đầy sáng t¿o để đ°a mọi ho¿t động trở l¿i đúng h°ớng trên con đ°ờng

đi đến mÿc tiêu là lúc bÁng đo l°ờng thực hiện ho¿t động có hiệu quÁ nhất

c Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo

Dự đoán và quÁn trị sự trong môi tr°ờng bất ổn là việc quan trọng trong ho¿t động ho¿ch định vì nó giúp cho nhà quÁn trị có những thông tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế ho¿ch và mÿc tiêu trong điều kiện không đầy đā thông tin

Một đội thu thập thông tin tình báo bao gồm: các nhà quÁn trị và ng°ời nhân viên thuộc các chức năng khác nhau, đ°ợc dẫn dắt bởi chuyên gia về thông tin c¿nh tranh Đội thu nhập thông tin có vai trò rất hữu ích khi tổ chức phÁi đối mặt với những thách thức lớn vê' thông tin

1.3 TrÁ lời cho câu hỏi why

Quá trình quÁn trị gồm: ho¿ch định, tổ chức, lãnh đ¿o và kiểm soát việc sử dÿng các nguồn lực để đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu

Ho¿ch định đ°ợc thiết lập tốt sẽ cung cấp một nền tÁng vững chắc cho các chức năng quÁn trị khác:

- Tổ chức: phân bổ và sắp xếp các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vÿ

- Lãnh đ¿o: H°ớng dẫn nỗ lực cāa nguồn nhân lực để đÁm bÁo đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu

- Kiểm soát: Giám sát mức độ hoàn thành nhiệm vÿ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết

Ho¿ch định tốt giúp chúng ta làm công việc tốt h¡n và duy trì định h°ớng hành động Nếu không có ho¿ch định trong môi tr°ờng bất ổn tổ chức sẽ không thể thành công, và

sẽ thất b¿i ngay khi tình hình diễn biến xấu đi

2 Ch°¡ng 10: Thi¿t k¿ tổ chức thích nghi

2.1 TrÁ lời câu hỏi what

2.1.1 Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?

Ho¿t động tổ chức là việc triển khai các nguồn lực cāa tổ chức để đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu chiến l°ợc, việc triển khai gồm phân công lao động, thiết lập các tuyến quyền lực, phối hợp các công việc khác nhau cāa tổ chức

Ho¿t động tổ chức có một tẩm quan trọng lớn vì nó đi sau chiến l°ợc Chiến l°ợc xác định những gì cần phÁi làm còn ho¿t động tổ chức xác định cách thức để thực hiện những gì cần phÁi làm đó

Cấu trúc tổ chức là một công cÿ m¿nh mẽ để đ¿t đ°ợc các mÿc tiêu chiến l°ợc, và sự thành công cāa chiến l°ợc th°ờng đ°ợc quyết định bởi sự thích hợp với cấu trúc cāa tổ chức

2.1.2 Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc

Cấu trúc tổ chức là:

- Một tập hợp các nhiệm vÿ chính thức đ°ợc giao cho các cá nhân và bộ phận

- Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức

- Việc thiết kế hệ thống đÁm bÁo sự phối hợp có hiệu quÁ

Các đặc tr°ng cāa một tổ chức theo chiều dọc: là chuỗi mệnh lệnh, thể hiện nhiệm vÿ cāa các bộ phận và cách thức t°¡ng thích giữa chúng với nhau, cung cấp các trật tự và tính hợp lý cho toàn thể tổ chức Mỗi ng°ời nhân viên sẽ có một nhiệm vÿ đ°ợc xác định tr°ớc, một tuyến quyền ỉực, và trách nhiệm về việc ra các quyết định

a Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc là cấp độ mà các nhiệm vÿ tổ chức đ°ợc chia thành các công việc cá nhân; còn đ°ợc gọi là phân công lao động

¯u điểm và nh°ợc điểm cāa chuyên môn hóa công việc:

- ¯u điểm: Các công việc sẽ đ°ợc thực hiện một cách hiệu quÁ h¡n khi mà ng°ời nhân viên chỉ chuyên làm một nhiệm vÿ duy nhất

- Nh°ợc điểm: ng°ời nhân viên trở nên biệt lập, chỉ làm duy nhất một lo¿i công việc sẽ làm cho họ trở nên buôn chán, sẽ t¿o nên tình tr¿ng ngăn cách và gây trở ng¿i cho sự phối hợp vốn rất cần thiết để tổ chức có hiệu quÁ h¡n

b Chuỗi mệnh lệnh

Chuỗi mệnh lệnh là một chuỗi quyền lực liên tÿc và liên kết tất cÁ các cá nhân trong tổ chức, xác định ng°ời nào sẽ báo cáo cho ng°ời nào và đ°ợc xây dựng trên 2 nguyên tắc: Tính duy nhất và tính đa h°ớng

- Tính duy nhất cāa mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên trực tiếp cāa mình

- Tính đa h°ớng: việc xác định các tuyến quyển lực trong một tổ chức bao quát tất cÁ mọi ng°ời

Quyền lực và trách nhiệm cāa các công việc khác nhau cần đ°ợc phân biệt rõ, mọi ng°ời trong tổ chức cẩn phÁi biết họ chịu trách nhiệm báo cáo với ai

i Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền

Quyền lực đ°ợc là thẩm quyền chính thức và hợp pháp cāa nhà lãnh đ¿o trong việc ra quyết định, ban hành các mệnh lệnh, tiến hành phân bố nguồn lực để đ¿t đ°ợc các kết quÁ mong đợi, gồm 3 đặc điểm:

- Quyền lực đ°ợc gắn với vị trí chứ không phÁi con ng°ời

- Quyền lực đ°ợc phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc cāa hệ thống cấp bậc

- Quyển lực phÁi đ°ợc sự chấp nhận cāa cấp d°ới

Trách nhiệm là nghĩa vÿ thực hiện một công việc hay một ho¿t động đ°ợc phân công

Trách nhiệm báo cáo là một c¡ chế đ°ợc sử dÿng để t¿o sự t°¡ng thích giữa quyển lực

và trách nhiệm

Āy quyền là một quá trình theo đó các nhà quÁn trị sử dÿng việc giao quyền và trách nhiệm cho những ng°ời giữ vị trí thấp h¡n

j Quyền lực tuy¿n và quyền lực tham m°u

- Các bộ phận theo tuyến thực hiện các công việc nhằm hoàn thành các mÿc đích

và nhiệm vÿ cāa tổ chức, thực hiện nhiệm vÿ kinh doanh chính là bán hàng và sÁn xuất

- Các bộ phận tham m°u bao gồm tất cÁ những bộ phận cung cấp cÁc kỹ năng chuyên môn để hỗ trợ bộ phận tiếp thị, quan hệ với ng°ời lao động, nghiên cứu,

kế toán, nguồn nhân lực

- Quyền lực theo tuyến thể hiện: quyền lực chính thức cāa một con ng°ời trong việc chỉ huy và kiểm soát nhân viên d°ới quyền trực tuyến

- Quyền lực tham m°u thể hiện: có mức độ h¿n hẹp h¡n và bao gồm quyền đ°a

ra lời khuyên, khuyến cáo, và t° vấn về lĩnh vực chuyên môn, thể hiện mối quan hệ truyền thông

c Phạm vi quản trị

Ph¿m vi quÁn trị thể hiện sổ l°ợng ng°ời nhân viên trực tiếp báo cáo cho một nhà quÁn trị cấp trên, thể hiện một đặc tính cāa cấu trúc là việc xác định một nhà quÁn trị

có thể giám sát chặt chẽ tối đa bao nhiêu nhân viên d°ới quyền

Những yếu tố gắn liền với sự ít liên quan cāa ng°ời giám sát đối với nhân viên d°ới quyền, giúp cho ph¿m vi quÁn trị đ°ợc mở rộng gồm :

- Công việc đ°ợc thực hiện bởi nhân viên d°ới quyển ổn định và là công việc quen thuộc th°ờng ngày

- Nhân viên thực hiện các nhiệm vÿ cāa công việc t°¡ng tự nhau

- Nhân viên d°ới quyền làm việc tập trung t¿i một n¡i làm việc

- Nhân viên d°ới quyền đ°ợc đào t¿o tốt và cẩn ít sự h°ớng dẫn

- Các quy định và quy trình xác định

- Các hệ thống và con ng°ời hỗ trợ luôn sẵn có cho nhà quÁn trị

- Ít ho¿t động ho¿ch định hay phi giám sát

- Sở thích và phong cách cá nhân cāa nhà quÁn trị

Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc khi có ph¿m vi quÁn trị hay kiểm soát hẹp h¡n và có nhiều cấp bậc h¡n

Cấu trúc phẳng khi có ph¿m vi kiểm soát rộng h¡n phân bố theo chiều ngang, và có ít cấp quÁn trị h¡n

Việc có quá nhiểu cấp quÁn trị và ph¿m vi kiểm soát hẹp là một v°ớng mắc về cấu trúc phổ biến, việc này dẫn đến những nhà quÁn trị cấp cao không chú tâm đ°ợc các vấn đề quan trọng, dài h¿n, mang tầm chiến l°ợc, làm giới h¿n khÁ năng sáng t¿o, đổi mới, và trách nhiệm báo cáo cāa các nhà quÁn trị ở các cấp thấp

d Tập trung và phân tán quyền lực

Tập trang quyền lực thể hiện quyền ra quyết định đ°ợc giao cho các nhà quÁn trị cấp cao cāa tổ chức

Phân tán quyền lực thể hiện quyền ra quyết định đ°ợc chuyển giao cho cấp thấp h¡n trong tổ chức

Các yếu tố Ánh h°ởng đến sự tập trung quyền lực so với phân tán quyền lực:

- Sự thay đổi và không chắc chắn th°ờng gắn liền với phân tán quyền lực

- Sự phù hợp chiến l°ợc

- Khāng hoÁng đòi hỏi sự tập trung quyền lực

2.1.3 Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức

Việc hình thành các bộ phận để làm c¡ sở cho việc tập hợp các vị trí công việc vào một bộ phận và các bộ phận vào một tổ chức là một đặc tr°ng c¡ bÁn trong cấu trúc tổ chức

Có 5 cách tiếp cận trong thiết kế cấu trúc tổ chức: cấu trúc chức năng theo chiều dọc; cấu trúc theo bộ phận độc lập; cấu trúc ma trận; cấu trúc theo đội; cấu trúc theo m¿ng l°ới Áo

- Cấu trúc chức năng theo chiều dọc, bộ phận độc lập, và ma trận là những cấu trúc đ°ợc hình thành theo cách tiếp cận truyền thống, là một cách tiếp cận dựa vào chuỗi các mệnh lệnh để xác định việc hình thành nhóm hay bộ phận, dựa vào mối quan hệ báo cáo trong hệ thống cấp bậc

- Hai cách tiếp cận cấu trúc tổ chức theo đội và theo m¿ng l°ới Áo là những cách tiếp cận đ°ợc hình thành để đáp ứng nhu cầu thay đổi cāa tổ chức trong bối cÁnh môi tr°ờng bất ổn

a Cấu trúc chức năng theo chiều dọc

BÁn chất cāa cấu trúc chức năng theo chiều dọc: cấu trúc chức năng tập hợp nhóm các

vị trí vào trong một bộ phận dựa trên các kỹ năng, năng lực chuyên môn, tính chất công việc, và việc sử dÿng nguồn lực nh° nhau, là quá trình phân chia bộ phận dựa trên nguồn lực cāa tổ chức

C¡ chế ho¿t động cāa cấu trúc chức năng: mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm

về các ho¿t động có liên quan đến chức năng cāa mình trong toàn bộ tổ chức, là d¿ng thiết kế theo chiều dọc có tính bền vững, các quyết định đ°ợc ban hành từ trên xuống trong hệ thống cấp bậc, sẽ xác định cÿ thể các nghĩa vÿ và trách nhiệm cho từng ng°ời nhân viên

Thuận lợi và bất lợi cửa cấu trúc chức năng:

- Thuận lợi: cho phép đ¡n vị đ¿t đ°ợc hiệu quÁ kinh tế theo quy mô và việc sử dÿng nguồn lực có hiệu suất h¡n

- Bất lợi: t¿o ra những rào cÁn giữa các bộ phận chức năng khác nhau, các quyết định liên quan đến nhiều bộ phận chức năng sẽ đ°ợc dồn lên cho nhà quÁn trị cấp cao quyết định, nh° vậy sẽ gây ra sự chậm trễ

b Cấu trúc theo bộ phận độc lập

BÁn chất cāa cấu trúc theo bộ phận độc lập: tập hợp các con ng°ời dựa trên kỹ năng và nguồn lực sử dÿng chung, có các đầu ra t°¡ng tự nhau, đ°ợc hình thành dựa trên trách nhiệm về một sÁn phẩm, dịch vÿ, nhóm sÁn phẩm, lĩnh vực kinh doanh, hay các trung tâm t¿o ra lợi nhuận riêng biệt

C¡ chế ho¿t động cāã cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập: mỗi bộ phận là một đ¡n

vị kinh doanh độc lập, trong đó có đầy đā các bộ phận chức năng riêng biệt, chuỗi các mệnh lệnh cho từng chức năng đ°ợc tập hợp về cấp thấp nhất trong hệ thống cấp bậc dẫn đến khuyến khích việc phân quyền

Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng hay khu vực địa lý: Trong cấu trúc này, mọi chức năng trong một quốc gia hay một khu vực cÿ thể sẽ báo cáo trực tiếp cho cùng một giám đốc phÿ trách khu vực địa lý đó, lợi thế c¿nh tranh đ°ợc hình thành từ việc sÁn xuất hay bán sÁn phẩm và dịch vÿ đ°ợc điều chỉnh thích hợp với một quốc gia hay một khu vực địa lý cÿ thể

Lợi thế và bất lợi cāa cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập:

- Lợi thế: sự phối hợp giữa các đ¡n vị chức năng sẽ tốt h¡n khi ng°ời nhân viên thuộc các bộ phận chức năng cùng làm việc t¿i một địa điểm và chỉ dồn tâm trí cāa mình cho một dòng sÁn phẩm duy nhất

- Bất lợi: sự phối hợp giữa các bộ phận có thể kém và phÁi nhân bÁn các nguồn lực và chi phí cao trong việc vận hành các bộ phận độc lập, có thể dẫn đến việc thiếu chuyên môn, kỹ năng, và việc đào đ¿o không đầy đā

c Cấu trúc ma trận hay cách tiếp cận theo ma trận

BÁn chất cāa cấu trúc ma trận: là một sự phát triển dựa trên nền tÁng cāa hai cách tiếp cận theo chiều dọc và theo bộ phận độc lập để cÁi thiện sự phối hợp theo chiều ngang

và sự chia sẻ thông tin, và sự khac biệt đặc tr°ng là có hai dòng quyền lực:

- Cho phép thực hiện việc kiểm soát truyền thống theo ph¿m vi chức năng

- Cho phép sự phối hợp giữá các bộ phận

Do đó cấu trúc ma trận sẽ hỗ trợ chuỗi mệnh lệnh chính thức cho cÁ mối quan hệ chức năng và bộ phận độc lập

C¡ chế ho¿t động cāa cấu trúc ma trận: Hai dòng quyền lực là dòng quyền lực theo địa

lý và theo sÁn phẩm Việc sử dÿng thành công cấu trúc phÿ thuộc vào năng lực cāa những nhà quÁn trị, những ng°ời lao động sẽ phÁi báo cáo cho cÁ hai nhà lãnh đ¿o, những nhà quÁn trị trong cấu trúc ma trận sẽ chịu trách nhiệm về sÁn phẩm hay chức năng

Lợi thế và bất lợi cāa cấu trúc ma trận:

- Lợi thế: có hiệu quÁ cao trong một môi tr°ờng phức t¿p và bất ổn, các vấn đề mới đ°ợc đ°a ra và giÁi quyết thấu đáo, cho phép sử dÿng nguồn nhân lực có hiệu quÁ

- Bất lợi: sự bối rối và thất vọng gây ra bởi c¡ chế hai dòng chỉ huy song hành, t¿o ra mâu thuẫn cao khi nó tách mÿc tiêu cāa bộ phận chức năng ra khỏi bộ phận độc lập, làm gia tăng khó khăn cho những nhân viên làm việc với cấp trên trực tiếp, mất rất nhiều thời gian hội họp, thÁo luận để giÁi quyết vấn đề

d Cách tiếp cận theo đội hay cấu trúc đội

BÁn chất cāa cấu trúc theo đội: cho phép các nhà quÁn trị āy quyền và cuyển trách nhiệm xuống cấp thấp h¡n, làm cho tổ chức trở nên linh ho¿t, phÁn ứng nhanh linh ho¿t trong môi tr°ờng bất ổn

C¡ chế ho¿t động cāa cấu trúc theo đội:

- Cách tiếp cận thứ nhất: thực hiện thông qua việc hình thành các đội đa chức năng, tập hợp những ng°ời từ bộ phận khác nhau, có trách nhiệm Các thành viên trong đội báo cáo cho bộ phận chức năng cũng phÁi báo cáo cho đội và nhà lãnh đ¿o cāa đội

- Cách tiếp cận thứ hai: sử dÿng đội th°ờng trực, tập hợp những con ng°ời từ những lĩnh vực chức năng khác nhau, tập trung thực hiện một nhiệm vÿ hoặc một dự án, nhân viên ở tuyến thấp nhất đ°ợc phép chā động ra quyết định và thực hiện hành động, đ°ợc chia sẻ hoặc luân phiên ho¿t động lãnh đ¿o

Lợi thế và bất lợi cāa cấu trúc theo đội:

- Lợi thế: phá vỡ rào cÁn giữa các bộ phận, cÁi thiện sự điều phối và hợp tác, đÁm bÁo hệ thống điều chỉnh một cách nhanh chóng theo yêu cầu cāa khách hàng, môi tr°ờng đầy bất ổn thúc đẩy tinh thần làm việc

- Bất lợi: nhân viên có thể trÁi nghiệm những xung đột và yêu cầu phÁi trung thành với hai bộ phận, một l°ợng lớn thời gian phÁi đ°ợc sử dÿng cho các cuộc họp, làm tăng thời gian cho ho¿t động phối hợp, có thể dẫn đến sự phân quyên quá mức

e Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo hay cấu trúc theo mạng lưới ảo

BÁn chất cāa cấu trúc theo m¿ng l°ới Áo: v°ợt xa ý t°ởng về sự phối hợp, và cộng tác theo chiều ngang, có thể là một nhóm có liên kết lỏng lẻo ví dÿ ho¿t động thuê ngoài, thể hiện việc công ty ký các hợp đồng phÿ thực hiên phần lớn các chức năng chā yếu, phối hợp các hoat ho¿t động cho các công ty

C¡ cấu ho¿t động cāa cấu trúc theo m¿ng l°ới Áo: không phÁi thực hiện tất cÁ ho¿t động t¿i một công ty, một số sẽ đ°ợc liên kết với các tổ chức bên ngoài, công ty có thể tập trung vào những gì họ làm tốt nhất và liên kết với các tổ chức bên ngoài có lĩnh vực cÿ thể v°ợt trội

Lợi thế và bất lợi:

- Lợi thế: có tính linh ho¿t và c¿nh tranh trên ph¿m vi toàn cầu, cho phép chuyển dịch các nguồn lực một cách nhanh nh¿y, là cấu trúc tinh gọn nhất chỉ cần một

sự giám sát rất nhỏ, giÁm rào cÁn giữa các bộ phận, gia tăng sự thỏa hiệp, tinh thần làm việc tốt, thu hút chuyên gia trên ph¿m vi toàn cầu

- Bất lợi: không thực hiện đ°ợc việc kiểm soát t¿i chỗ, phÿ thuộc lớn vào các hợp đồng, t¿o ra sự không chắc chắn và yêu cầu lớn với việc xác định các mÿc tiêu, truyền thông kém giữa các bộ phận chức năng, chuyên môn hóa theo chiều sâu cāa các chức năng kém, quà nhiều cuộc họp thÁo luận nhiều h¡n ho¿t động, lòng trung thành cāa nhân viên kém

2.2 TrÁ lời câu hỏi how

2.2.1 Tổ chức phối hợp theo chiều ngang

a Nhu cấu phối hợp

Nhận ra những h¿n chế cāa c¡ cấu tổ chức theo chiều dọc, các nhà quÁn trị nhận ra cần h°ớng về việc phá dỡ rào cÁn giữa các bộ phận độc lâp và chức năng, thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác theo chiều ngang

Các công ty cần sự linh ho¿t h¡n so với cấu trúc theo chiều dọc có thể cung cấp đáp ứng môi tr°ờng chuyển đổi nhanh, phá vỡ các rào cÁn giữa các bộ phận, cần hợp nhất

và phối hợp Thiếu phối hợp và hợp tác có thể gây ra các vấn đề về thông tin thách thức toàn cầu

b Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án

Lực l°ợng đặc nhiệm là một đội hay một āy ban t¿m thời đ°ợc hình thành để giÁi quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận, đ¿i diện cho bộ phận cāa họ, chia sẻ thông tin để đÁm bÁo sự phối hợp

Đội đa chức năng sẽ thúc đẩy sẽ thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang, tính chất cāa đội t°¡ng tự nh° lực l°ợng đặc nhiệm, ngoài ra chúng có thể ho¿t động liên tÿc và tồn t¿i trong nhiều năm, các thành viên trong đội phÁi làm việc cùng nhau để t¿o những điều tốt h¡n cho tổ chức

QuÁn trị theo dự án sẽ gia tăng sự phối hợp , giám đốc là ng°ời chịu trách nhiệm cho

dự án này, là ng°ời đÁm nhiệm chức vÿ mà không phÁi thành viên cāa bất kỳ bộ phận nào

c Phối hợp các mối quan hệ

Đây là mức cao nhất cāa sự phối hợp theo chiều ngang, là một phần cāa tổ chức và văn hóa tổ chức, nhân viên phối hợp trực tiếp liên bộ phận với ng°ời khác, cho phép tự

do v°ợt qua quy định thực hiện công việc t¿o nên sự linh động trong sự t°¡ng tác và đóng ghóp Để đ¿t đ°ợc những điều trên các nhà quÁn trị cần tập trung đào t¿o con ng°ời về các kỹ năng t°¡ng tác