THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI TẬP SỐ 5 Nhóm 6 Lớp học phần 2227SMGM0111 Giáo viên giảng dạy Phùng Mạnh Hùng Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2021 Downloade.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA: MARKETING

THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI TẬP SỐ 5

Nhóm: 6

Lớp học phần: 2227SMGM0111

Giáo viên giảng dạy: Phùng Mạnh Hùng

Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2021

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1

1.1 Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty 1

1.2 Các nguồn lực, năng lực cấp công ty 3

1.2.1 Nguồn lực 3

1.2.2 Năng lực 3

1.2.3 Năng lực cốt lõi 4

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 5

2.1 Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel 5

2.1.1 Quá trình phát triển 5

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 6

2.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel 7

2.2.1 Tầm nhìn thương hiệu của Viettel 7

2.2.2 Sứ mệnh của Viettel 7

2.2.3 Giá trị cốt lõi 7

CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 10

3.1 Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel 10

3.1.1 Nguồn lực 10

3.1.2 Năng lực của Viettel 13

3.2 Nhận diện các loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng 19

3.2.1 Giai đoạn 1996-2000 19

3.2.2 Giai đoạn 2001- 2004 20

3.2.3 Giai đoạn 2005 – 2007 21

3.2.4 Giai đoạn 2008 - 2010 21

3.2.5 Giai đoạn 2014 - 2018 22

3.2.6 Giai đoạn 2018 - 2020 22

KẾT LUẬN 23

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1.1 Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quanđến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển củadoanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽhoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”

1.1.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

1.1.2.1 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược

đa dạng hóa việc dựa trên việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽhướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới Đa dạng hóa được dùngkhi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào cáclĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa

Có 3 loại hình chiến lược đa dạng hóa:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới

nhưng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (khách hàng,công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu)

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm và dịch vụ

mới đối với các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược này không rủi ro bằng

đa dạng hóa kết hợp, do doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của họ

- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ

mới mà không liên quan đến các hoạt động truyền thống của doanh nghiệp

1.1.2.2 Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc)

Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sảnxuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giảiquyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước) Liên kết theo chiều dọc là một trongnhững chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất làkhi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sảnxuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận

Có 3 loại chiến lược tích hợp:

- Chiến lược tích hợp phía trước: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ của doanh nghiệp Một trong nhữngphương tiện hữu hiệu nhằm thực hiện tích hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng

- Chiến lược tích hợp phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyênliệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, thời hạn và chi phí

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Một trong những khuynhhướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là việc sử dụng ngày càng gia tăngtích hợp hàng ngang như là một chiến lược phát triển bên ngoài

1.1.2.3 Chiến lược thị trường

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là các chiếnlược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sảnphẩm/dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các

sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại Chiến lượcnày có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lượckhác Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảngcáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng (PR)

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện

tại vào các khu vực thị trường mới Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khókhăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông

qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm là yếu tốquan trọng để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồngthời gia tăng thị phần

1.1.2.4 Chiến lược đầu tư

Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần tiến hành một sự lựachọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loạinguồn lực - phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh Hai yếu tố có tính chất quyết định đối vớiviệc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳsống của ngành

- Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định vị thế cạnh

tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh

và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn Đồng thời phản ánh số lượng lớn khách hàng vàlòng trung thành đối với sản phẩm của công ty Thứ hai, công ty có vị thế cạnh tranhmạnh và thu nhập tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước kỹ năng nghiên cứu vàphát triển, kỹ năng sản xuất và marketing, kiến thức về khách hàng mục tiêu hoặc công ty

có giá trị “tài sản vô hình” hay uy tín thương trường lớn

- Chu kỳ sống của ngành có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư Mỗi chu kỳ sống

gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mối đe dọa khác nhau, vìthế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạtđược lợi thế cạnh tranh Có 4 giai đoạn của chu kỳ sống của ngành: Mới xuất hiện, tăngtrưởng, bão hòa và suy thoái

1.1.2.5 Liên minh chiến lược

Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác

và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hoá về vốn, tri thức, côngnghệ… và hạn chế các rủi ro Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồngdài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phíquản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị

Các hình thức liên minh chiến lược:

- Dự án công nghiệp (doanh nghiệp chủ chính với hệ thống doanh nghiệp chủ phụ và thầu)

- Tham gia chéo/đánh lừa lẫn nhau (cũng như phương thức trên, nhưng đồng thời phát

triển dự án khác cạnh tranh song song)

- Tham gia chéo/trao đổi (đối tác cộng tác với dự án của người khác)

- Gần như một hãng (Quan hệ người giữ doanh nghiệp chủ và đơn vị thầu)

- Tổ chức tương tác (Các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)

- Chi nhánh chung chi phối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối, và đối tác lớn được coi là

người chủ của dự án)

- Chi nhánh chung cổ điển (2 hay nhiều đối tác bình đẳng)

1.2 Các nguồn lực, năng lực cấp công ty

1.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, baogồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính vànăng lực quản lý

Nguồn lực sẽ thường có những nguồn lực hữu hình và những nguồn lực vô hình:

- Nguồn lực hữu hình: Tài chính (vốn, khả năng tạo ra ngân quỹ, ); Vật chất (trang thiết

bị, nguồn nguyên vật liệu, ); Con người (kinh nghiệm, tri thức, lòng trung thành, của

cá nhân các nhà quản trị và người làm việc); Tổ chức (báo cáo, kế hoạch, hệ thống giámsát, hệ thống tổ chức bộ máy, )

- Nguồn lực vô hình: Nguồn lực mang tính kỹ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản

quyền, ); Nguồn lực cho đổi mới (lao động có kỹ thuật, kỹ năng); Danh tiếng (đối vớikhách hàng, đối với nhà cung cấp)

1.2.2 Năng lực

Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổchức Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích,nhằm đạt được kết quả mong muốn

Dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực vô hình và hữu hình sẽ làm xuấthiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh Cácnhóm năng lực: Sản xuất, quảng cáo và Marketing, R&D,

1.2.3 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng cho mọi chiến lược cạnhtranh Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công

ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sởchính hình thành các giá trị gia tăng Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụthể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng

để đạt được mục tiêu của tổ chức

Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh vàphản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp Năng lực lõi “chính là yếu tốcần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của kháchhàng trong khoảng một thời gian dài”

Tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi:

- Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công

ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trườngbên ngoài Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi nhữngchiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể

- Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được, mà nếu có

được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời

- Khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là

năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chước haykhông Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bắtchước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển nănglực đó

- Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có

một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương Hai nguồn lực có giá trị củacông ty (hay 2 nhóm nguồn lực của công ty) được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồnlực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến lược

⇒ Tóm lại, thông qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thểthay thế được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

VIETTEL 2.1 Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel

Viettel là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc Đây làmột nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á,Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân

Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettelmobile và Viettel Telecom Viettel được xếp vào top 15 doanh nghiệp viễn thông nhanh nhất thếgiới, xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 5,8 tỷUSD, đứng số 1 tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á

2.1.1 Quá trình phát triển

Viettel được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 Dưới đây là lịch sử hìnhthành chi tiết của Viettel:

- Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập,

đây là công ty tiền thân của Viettel

- Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện.

- Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông.

- Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km Thành lập Trung tâm

Bưu chính Viettel

- Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cột phát sóng

của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

- Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

- Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

- Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông

tin

- Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM.

- Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.

- Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế.

- Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia.

- Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công ty Công

nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

- Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam.

- Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông

Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

- Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng.

- Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ

tốt nhất thị trường

- Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.

- Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon

và Bitel

- Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G.

- Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc

tế

- Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam.

- Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân

đội

- Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội.

- Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp

chính thức đi vào hoạt động

- Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo.

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Viettel hiện đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ như sau:

 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình

và truyền thông đa phương tiện

 Hoạt động thông tin liên lạc và viễn thông

 Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính và chuyển phát

 Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán và trung gian tiềntệ

 Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội

 Tư vấn quản lý, khảo sát và thiết kế các dự án đầu tư

 Xây dựng và vận hành các công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT,truyền hình

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục

vụ quốc phòng, an ninh

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh thiết bị lưỡng dụng

 Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, CNTT,truyền hình và truyền thông đa phương tiện

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an toàn thôngtin mạng.

 Quảng cáo và nghiên cứu thị trường

 Tư vấn quản lý trong các hoạt động giới thiệu và xúc tiến thương mại

 Thể thao

2.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel

2.2.1 Tầm nhìn thương hiệu của Viettel

 Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng

 Sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator

 Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quantâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùngvới khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

 Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tư lại cho

xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động

xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo

 Chúng ta hành động:

Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phùhợp với thực tiễn

Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn

 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

 Chúng ta nhận thức:

Thách thức là chất kích thích Khó khăn là lò luyện “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”

Chúng ta không sợ mắc sai lầm Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìmcách sửa Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công Sai lầm tạo ra

cơ hội cho sự phát triển tiếp theo

 Chúng ta hành động:

Chúng ta là những người dám thất bại Chúng ta động viên những ai thất bại Chúng ta tìmtrong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh Chúng ta không cho phép tận dụng sailầm của người khác để đánh đổ người đó Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ

Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ Chúng ta thực sựcầu thị, cầu sự tiến bộ

 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

 Chúng ta nhận thức:

Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổidiễn ra từng ngày, từng giờ Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấpnhận thay đổi một cách dễ dàng hơn

Mỗi giai đoạn, mỗi quy mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp Sức mạnh ngàyhôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh

Cải cách là động lực cho sự phát triển

Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nềntảng Một hệ thống muốn phát triển nhanh về quy mô thì phải chuyên nghiệp hóa.

Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên Hệ thống tự nó vận hành phảigiải quyết được trên 70% công việc Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêuvai trò các cá nhân

Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề Kết hợp không

Viettel có cội nguồn từ Quân đội Chúng ta tự hào với cội nguồn đó

Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quânđội

 Chúng ta hành động:

Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bómáu thịt

Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để

 Viettel là ngôi nhà chung.

 Chúng ta nhận thức:

Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó Mỗi người Viettel phảitrung thành với sự nghiệp của Cty Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mớilàm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.

Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong một ngôi nhàchung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng Đoàn kết và nhân hoà trong ngôinhà ấy là tiền đề cho sự phát triển

 Chúng ta hành động:

Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhânviên Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân Các cá nhân, các đơn vị phối hợpvới nhau như các bộ phận trong một cơ thể

Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy

Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta phải đượchưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó Nhưng chúng ta luôn đặt lợi ích của đất nướccủa doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm vàlắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sángtạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xãhội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạtđộng nhân đạo

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel

CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ

- VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 3.1 Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel

3.1.1 Nguồn lực

Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel đã và đang xây dựng trong thời gianqua nguồn lực mạnh bao gồm: nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ sở hạ tầng, vật chất đồng bộhiện đại, liên kết kết sâu rộng các nguồn lực quốc tế, nhằm tạo ra các lợi thế phát triển và cạnhtranh trong và ngoài nước

 Nguồn lực hữu hình:

 Tài chính

 Doanh thu liên tục tăng

Giai đoạn từ 1996 – 2000 công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 5,2 tỷ.Cuối năm 2004, Viettel đã đạt doanh thu 1.415 tỷ đồng, tăng 40% so với 2003 Giai đoạn 2005 –

2007, Viettel đạt doanh thu 16.300 tỷ VNĐ Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thịtrường viễn thông Việt Nam với doanh thu 91558 tỷ VNĐ, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanhthu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đúng thứ 2 trong nước trong 3 năm, đạt 117%,tăng 52% so với năm 2009 Các năm tiếp theo 2011, 2012, 2013 doanh số Viettel tiếp tục cónhững bước tăng trưởng vượt trội, tính đến năm 2013 doanh thu đạt 163000 tỷ VNĐ Như vậy,

 Viettel là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông

 Nguồn nhân lực

 Nhân lực dồi dào

Những ngày đầu, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel có tiền thân là Tổng Công tyĐiện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), ngày đầu thành lập mới chỉ có 70 thành viên với trụ sởđặt tại Cát Linh Hà Nội Tính đến 2008 tổng số cán bộ công nhân viên của Viettel la 14.284 cán

bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên Giai đoạn 2010 – 2014, nguồn nhân lực được tập đoànđặc biệt chú trọng khi số lượng nhân lực đã tăng lên con số 24.127 người Năm 2010 là nămđánh dấu chuyển đổi từ tổng công ty sang tập đoàn Viettel Các năm tiếp theo 2011, 2012 và

2013 doanh số Viettel tiếp tục có những bước tăng trưởng vượt trội và nguồn nhân lực của công

về dung lượng, số trạm nhiều nhất

Tính đến năm 2013, Viettel đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tạiViệt Nam bao gồm: đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G

 Vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới,biển đảo

Giai đoạn 2014-2018, với vùng phủ toàn quốc lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầutiên trên thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi khai trương

 Nguồn lực vô hình

 Thương hiệu

 Slogan “Hãy nói theo cách của bạn”: Thể hiện sự trân trọng tới từng khách hàng,

đối tác, từng thành viên trong gia đình Viettel