NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề Tài : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC DŨ LONG GVHD : T
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” “Quản trị” là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao nhưng thông qua người khác “Nguồn nhân lực” của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý con người trong một tổ chức có tính đến những mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân, có liên quan đến cách sử dụng hiệu quả các trình độ và khả năng của mỗi người để đạt được thành công cho tổ chức, sự hài lòng của từng cá nhân trong tổ chức.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình Để cho Công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà Quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây :
Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội Công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là làm cách nào cho cơ quan – tổ chức hoạt động có hiệu quả Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình
Mục tiêu của bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức
Mục tiêu cá nhân: Nhà Quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu của họ Nhà Quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp
Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
“đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trên đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Để làm tròn chức năng, nhiệm vụ của một nhà quản trị nguồn nhân lực, các nhà Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò làm chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra các hoạt động có liên quan đến nguồn nhân lực tại công ty
Vai trò làm chính sách : Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực, đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức
Vai trò làm cố vấn : Ngoài ra bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỉ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp các vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiên công nhân phản đối hay phan phiền về giờ phụ trội Trong tất cả các vấn đề này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn
Vai trò cung cấp dịch vụ : Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên Vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân sự thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn các bộ phận khác tự đảm trách Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả
Vai trò kiểm tra : Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Sơ lược các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng Đại bộ phận các hoạt động này có thể thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện
Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực :
Hoạch định nguồn nhân lực : là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
Phân tích công việc : phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
Tuyển dụng nhân viên : là quá trình kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và đi đến quyết định tuyển một người vào làm việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã đề ra
Trắc nghiệm và phỏng vấn :
Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính , v.v… của mỗi người bằng định lượng do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người về tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển dụng
Phỏng vấn áp dụng để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn nhằm tìm hiểu nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đồng, mức độ tin cậy, v.v… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá rõ ràng
Đào tạo và phát triển :
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên : là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ
Trả công lao động : Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và đi đến quyết định tuyển một người vào làm việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã đề ra
1.2.1.2.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn
Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó
Trong doanh nghiệp có những người ứng cử vào chức vụ nào đó nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lí không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc
Nhứng nguồn nội bộ có thể cung cấp nhân sự bao gồm :
Các nhân viên hiện hữu
Bạn bè của nhân viên hiện hữu
1.2.1.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Hiện nay khả năng cung cấp nguồn lao động cho các doanh nghiệp rất dồi dào nhưng cũng rất thiếu : dồi dào về lao động phổ thông, lao động trẻ nhưng rất thiếu về lao động có tay nghề, bậc cao
Ngoài ra còn có các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên bên ngoài doanh nghiệp như :
Bản thân công việc không hấp dẫn
Doanh nghiệp không hấp dẫn
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp
Những chính sách của chính quyền
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp
Các nguồn ứng viên có thể thu hút được bằng các hình thức :
Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm, công ty săn đầu người
Tuyển sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học
Giới thiệu của chính quyền địa phương, các cơ quan có quan hệ, giới thiệu của những người trong doanh nghiệp
Ưng viên tự đến giới thiệu xin việc làm hoặc qua internet
Bước 1 Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 7 Xác minh điều tra
Bước 2 Thông báo tuyển dụng
Bước 6 Phỏng vấn lần hai
Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ sơ
Bước 4 Phỏng vấn sơ bộ
Bố trí công việc Bước 9
Ra quyết định tuyển dụng
Bước 1 Chuẩn bị tuyển dụng : Ơ bước này doanh nghiệp tuyển dụng cần phải thực hiện các công việc sau :
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng, ví dụ : Bộ Luật Lao Động, Pháp lệnh về hợp đồng lao động
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, nghĩa là các điều kiện, yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra để tuyển được nhân viên phù hợp
Bước 2 Thông báo tuyển dụng : Sau khi chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cần thiết ở bước đầu, doanh nghiệp tiến hành thiết kế thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng thể hiện chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân Các tổ chức doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau :
Quảng cáo trên báo đài, tivi
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
Bước 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ : Phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ tiến hành thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm :
Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác
Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân
Qua nghiên cứu hồ sơ doanh nghiệp có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng
Bước 4 Phỏng vấn sơ bộ : Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra
Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm : Doanh nghiệp áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuât sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Ap dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặt biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, v.v…
Bước 6 Phỏng vấn lần hai : Doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn lần hai để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp hay không
Bước 7 Xác minh, điều tra : là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tích cách của ứng viên
Bước 8 Khám sức khỏe : Đây là giai đoạn cần thiết, mặc dù ứng viên có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Vì nếu tuyển những người sức khỏe kém không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp
Bước 9 Ra quyết định tuyển dụng : Sau khi xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới thiệu,v.v… sẽ được cộng lại và là điểm tổng kết để thực hiện quyết định tuyển dụng
Bước 10 Bố trí công việc : Sau khi ra quyết định tuyển dụng doanh nghiệp sẽ tiến hành bố trí công việc cho các ứng viên trúng tuyển.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế như hiện nay, việc đào tạo đội ngũ quản trị viên cũng như trình độ lành nghề của người lao động là điều rất cần thiết và cấp bách Đó sẽ là người biết đánh giá cơ hội đầu tư, thiết lập dự án và phối hợp các yếu tố sản xuất để tổ chức và điều hành doanh nghiệp, đồng thời cũng sẽ là người đối tác đã có kinh nghiệm và năng lực để hợp tác, liên doanh, thương thảo với các doanh nghiệp nước ngoài với Việt Nam
Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào chú trọng đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó thường thành công trong kinh doanh
1.2.2.1 Khái niệm Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
1.2.2.2 Tiến trình đào tạo và phát triển
Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Giai đoạn kế tiếp là tiến trình ấn định các mục tiêu cụ thể Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn phương pháp và phương tiện huấn luyện và đào tạo thích hợp Sau đó thực hiện chương trình đào tạo huấn luyện Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem chương trình đã đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình Tóm lại, các yếu tố bên trong va bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng Tiến trình đào tạo và phát triển được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.3 : Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, OP, cit, tr 272
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Định rõ nhu cầu ĐT và PT
An định mục tiêu cụ thể Đánh giá chương trình ĐT và PT Thực hiện chương trình ĐT và PT Lựa chọn các phương tiện thích hợp Lựa chọn các phương pháp thích hợp
1.2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp Có hai loại phương pháp áp dụng với từng đối tượng : phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân
Các phương pháp phát triển cấp quản trị
Các trò chơi kinh doanh
Nghiên cứu các tình huống quản trị
Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Phương pháp luân phiên công tác
Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình
Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ
Bài thuyết trình trong lớp
Các phương pháp đào tạo công nhân
Đào tạo tại nơi làm việc
Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
Đào tạo xa nơi làm việc
Hoạt động trả công lao động
1.2.3.1.1 Tiền lương : Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
1.2.3.1.2 Tiền lương tối thiểu : Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động
1.2.3.1.3 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế : Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản : tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp
1.2.3.2.1 Tiền lương cơ bản : Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc
1.2.3.2.2 Tiền thưởng : Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại, cụ thể :
Thưởng năng suất chất lượng
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp
Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
Thưởng bảo đảm ngày công
Thưởng về lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp
1.2.3.2.2 Phúc lợi : thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động Dù ở cương vị cao hay thấp hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiêp gồm có :
Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế
Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ
Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn
Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,v.v…
Sơ đồ 1.4 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
1.2.3.3 Các hình thức trả lương
1.2.3.3.1 Trả lương thời gian : tiền lương tính theo thời gian làm việc : giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Tiền lương thời gian thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc
1.2.3.3.2 Trả lương sản phẩm : đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá, tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được Hình thức trả lương này đã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp
Hình thức tiền lương theo sản phẩm có các dạng sau :
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân : được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất công việc của họ có tính chất tương đối độc lập, có thể kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể riêng biệt
Phúc lợi Thưởng Phụ cấp
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Công việc thú vị
Cơ cấu hệ thống trả công
Thù lao phi vật chất Thù lao vật chất
Trả lương theo sản phẩm gián tiếp : hình thức này thường được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính Tiền lương của công nhân phụ được tính bằng mức tiền lương của công nhân phụ với mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của nhóm công nhân chính
Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến : hình thức nảy trả lương theo sản phẩm kết hợp với hình thức tiền lương khi nhân viên có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định
Trả lương khoán theo nhóm : Thường được áp dụng đối với những công việc có tính tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành chi tiết, bộ phận sẽ có lợi cho việc đảm bảo chất lượng thực hiện Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm thực hiện Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội
VỀ CÔNG TY TNHH PHƯỚC DŨ LONG
GIỚI THIỆU CÔNG TY
Lịch sử hình thành và phát triển
Công Ty TNHH PHƯỚC DŨ LONG tiền thân là Doanh Nghiệp Tư Nhân Phước
Dũ Long , được thành lập từ năm 1988 Tại địa chỉ : 27/2 QL13, Bình Giao, Thuận
Giao, Huyện Thuận An, Tỉnh Sông Bé (nay là Tỉnh Bình Dương) Lúc đầu với chức năng chuyên ngành sản xuất gốm sứ phục vụ cho thị trường nội địa
Năm 1998, trước sự phát triển của thị trường trong và ngoài nước về nhu cầu gốm sứ truyền thống ở Bình Dương và hàng thủ công mỹ nghệ cùng với sự khuyến khích ưu đãi đầu tư trong nước của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Bình Dương theo luật khuyết khích đầu tư trong nước ngày 22 tháng 06 năm 1994, theo Nghị Định số :
07/1998/NĐ –CP ngày 15 tháng 01 năm 1998 của Chính Phủ qui định chi tiết thi hành luật khuyết khích đầu tư trong nước (sửa đổi) : “Công Ty TNHH PHƯỚC DŨ LONG đã được thành lập” với quyết định số 004862 GP/TLDN –02 của Uy Ban Nhân Dân
Tỉnh Bình Dương cấp ngày 27 tháng 10 năm 1998
Tên giao dịch trong nước : CÔNG TY TNHH PHƯỚC DŨ LONG
Tên giao dịch quốc tế : PDL POTTERY CO., LTD
Trụ sở đặt tại : 27/2 QL13, Ap Bình Giao, Xã Thuận Giao, Huyện
Thuận An, Tỉnh Bình Dương Điện thoại : 0650 822491 – 747633
Phân xưởng : Phước Thái, Thái Hòa, Tân Uyên, Bình Dương Điện thoại : 0650 658409 – 625300
Công Ty được sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 072061 ngày 25 tháng 07 năm 1999 với số vốn điều lệ là :
26.000.000.000 đồng, và được Uy Ban Nhân Dân Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận ưu đãi đầu tư số 53/CNUB ngày 18 tháng 11 năm 1998.
Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 072061 do sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Bình
Dương cấp ngày 25/07/1999 và giấy chứng nhận đăng ký mã số doanh nghiệp xuất nhập khẩu do Cục Hải Quan Bình Dương cấp ngày 21 tháng 03 năm 2000 thì Công ty có chức năng sản xuất kinh doanh gồm :
Sản xuất kinh doanh hàng gốm sứ xuất khẩu, hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu
Cho thuê nhà xưởng , kho bãi
Nhập khẩu máy móc thiết bị vật tư , hóa chất phục vụ cho sản xuất , các phương tiện vận tải và hàng hóa tiêu dùng
Kể từ khi thành lập, Công ty xác định những nhiệm vụ phải thực hiện như sau :
Hoạt động đúng ngành nghề theo giấy phép đăng ký kinh doanh
Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương Chính sách và Pháp luật hiện hành của Nhà nươc Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước
Tận dụng năng lực sản xuất , ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất , làm giảm chi phí không cần thiết
Không ngừng nghiên cứu, học hỏi để sản xuất sản phẩm không những có chất lượng tốt mà còn đa dạng về mẫu mã
Duy trì mối quan hệ với khách hàng với đối tác, nắm bắt được các thị trường triển vọng, thiết lập điều chỉnh các hợp đồng kinh tế có hiệu quả cao.
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ sau đây sẽ cho thấy bộ máy tổ chức quản lý của Công ty :
Sơ đồ 2.1 : cơ cấu tổ chức trong Công ty
Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Ban Giám Đốc : Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Thực hiện đàm phán kí kết hợp đồng với khách hàng Điều hành các trưởng phòng, quản đốc thực hiện theo mục tiêu của Công ty
Phòng Kế Toán : Thực hiện công tác hạch toán giá thành và quản lý tình hình sử dụng vốn, sự cân đối giữa vốn và nguồn vốn Cập nhật chứng từ thu chi và hạch toán theo đúng quy định của Nhà nước Theo dõi và báo cáo kịp thời cho Ban Giám đốc về tình hình thu nhập tài chính trong sản xuất kinh doanh và các khoản nộp ngân sách theo quy định đối với Nhà nước
Phòng Hành Chinh : Quản lý về công việc văn thư, lưu trữ công văn giấy tờ đồng thời quản lý về nhân sự, lao động, trang thiết bị máy móc, phương tiện vận tải và phụ trách khâu tuyển dụng khi cần thiết Giải quyết các vấn đề về khen thưởng, kỷ luật, bảo hiểm xã hội… bên cạnh đó trợ lý cho Giám đốc trong một số công việc cần thiết
Phòng Kinh Doanh : Có nhiệm vụ theo dõi các đơn đặt hàng qua mạng, thỏa thuận với khách hàng về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức vận chuyển
Thực hiện việc giao tế với các khách hàng trực tiếp đến Công ty Lên kế hoạch và thực hiện hội chợ triển lãm sản phẩm ở nước ngoài cùng với Ban Giám đốc
Bộ Phận Xuất Nhập Khẩu : Lập tờ khai đăng ký hải quan hàng xuất nhập khẩu, đăng ký container và đăng ký lịch tàu chạy, hoàn tất bộ hồ sơ hải quan sau khi xuất hàng Được quyền thay container rỗng nếu xét thấy container không đảm bảo chất lượng vận chuyển
Tổ Cán Đất : Thực hiện việc pha trộn đất, cán và vận chuyển đến bộ phận in Có nhiệm vụ đề nghị Công ty cung cấp thêm nguyên vật liệu, thông tin phản hồi về nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn
Tổ Thợ In: Tạo hình sản phẩm, báo cáo số lượng cho tổ trưởng Có nhiệm vụ thông tin phản hồi với tổ trưởng khi đất không đủ độ dẻo, độ đàn hồi Ngoài ra còn có nhiệm vụ giữ gìn và bảo quản khuôn in
Tổ Công Nhật: Vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất Xối men và chấm men những hoa văn cần thiết Thực hiện việc pha trộn men theo hướng dẫn của chuyên viên kỹ thuật men…
Tổ Nung : Tham gia vào công đoạn cuối cùng để tạo ra sản phẩm hoàn thiện, nung sản phẩm ở nhiệt độ 1000 đến 1200 độ C để sản phẩm đủ độ bóng về men màu Có quyền kiến nghị Công ty về việc nâng cấp, sữa chữa lò để đảm bảo an toàn trong sản xuất.
TỔ CHỨC SẢN XUẤT
Khái quát về sản phẩm
Sản phẩm của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã, trong một loại sản phẩm như vậy thì có rất nhiều mẫu mã, đồng thời một mẫu sản phẩm lại còn đa dạng về màu sắc, kích cỡ Chúng ta có thể phân sản phẩm làm 8 nhóm chính :
Animal : là gốm trang trí có hình dáng là những con thú nhỏ với màu sắc đẹp, loại sản phẩm này phải được nung bằng lò gas, nên nó độ sáng và bóng cao
Indoor : mặt hàng gốm này được sử dụng nguyên liệu là loại đất trắng, mịn, và bắt buộc phải nung bằng lò gas Nó cũng có rất nhiều mẫu mã kiểu dáng khác nhau
Outdoor : đây là những sản phẩm có kích thước lớn, không có hoa văn nhưng lớp ngoài được tráng men nên nó có màu sắc rất đẹp Loại này thường được sử dụng trồng hoa ở ngoài trời
Cement : là những sản phẩm được sản xuất bằng nguyên liệu xi măng
Tins : Nguyên liệu chính để sản xuất mặt hàng này là thiếc
Washed : Loại sản phẩm sẽ không qua giai đoạn tráng men để sau khi nung sẽ được phết lên hóa chất làm cho sản phẩm có màu đỏ, vàng cam, đen đồng
Terracotta : là loại gốm đất đỏ, sau khi nung sản phẩm có màu đỏ rất đẹp
Dark brown terracotta : Là một biến thể của loại terracotta , khi ở giai đoạn đầu đất sét được trộn với hóa chất nên cho ra sản phẩm màu đen
Tóm lại : Thế mạnh của Công ty là mặt hàng gốm ngoài trời (Outdoor ceramics), mặt hàng này được các khách hàng ưa chuộng vì nó đa dạng về mẫu mã, màu sắc Công ty sản xuất loại này với số lượng lớn Các mặt hàng khác sản xuất với số lượng ít và thu mua từ các cơ sở khác Riêng mặt hàng Cement và Tins Công ty mua 100% từ các cơ sở bên ngoài
Sau đây là một vài hình ảnh minh họa về mặt hàng Outdoor tại Công ty :
Khái quát về quy trình sản xuất sản phẩm
Quy trình sản xuất gốm sứ tại Công ty cũng như quy trình sản xuất sản phẩm tại bất cứ công ty hay xí nghiệp nào đó tất cả phải trải qua các công đoạn khác nhau cùng với nguyên vật liệu tạo nên sản phẩm đó
Do đặc thù của sản phẩm thủ công mỹ nghệ nên phần lớn các khâu sản xuất bằng thủ công là chủ yếu Riêng chỉ có một số khâu sử dụng máy móc thiết bị như : khâu cán trộn đất, khâu trộn men, khâu cưa xẻ gỗ, khâu vận chuyển, khâu nung Còn lại tất cả các khâu khác đều thực hiện bằng thủ công
Sơ đồ 2.2 : Quy trình cơ bản sản xuất gốm sứ
Quy Trình Cơ Bản Sản Xuất Gốm Sứ
Đầu tiên, nguyên liệu từ bãi chứa đất được xúc chuyển vào hầm ngâm nước Mục đích của việc ngâm nước là làm cho đất nhảo, mềm để đưa qua giai đoạn cán
Kho bãi chứa Ngâm nước Máy cán đất Xưởng in đồ gốm
Phơi sống lần 2 Xối men Phơi sống
Từ hầm chứa đất (đất sau khi đã được ngâm nước), đất được chuyển lên máy cán
Nhiệm vụ của máy cán là làm cho đất có độ dẻo và mịn
Nguyên liệu sau khi qua máy cán được đưa đến xưởng in đồ gốm , tại đây các mẩu mã đồ gốm được tạo hình và chúng ta sẽ thu được những bán thành phẩm như ý muốn
Kế tiếp những bán thành phẩm này sẽ được đưa sang bộ phận phơi sống Công đoạn này chủ yếu làm cho bán thành phẩm khô để dể thấm men cho giai đoạn sau
Sau khi bán thành phẩm đã được phơi sống tiếp tục đưa sang cho bộ phận xối men, tại đây các bán thành phẩm được tráng men màu và các hoa văn chi tiết
Kế đó làm khô các bán thành phẩm lần 2 và tiếp tục đưa đến lò nung để nung các bán thành phẩm Thời gian nung : Nếu lò nung bằng củi thì thời gian cho ra sản phẩm là 4 ngày , nếu lò nung bằng gas thì thời gian cho ra sản phẩm là 1 ngày Sau khi hoàn tất các công đoạn trên chúng ta sẽ được những những sản phẩm đồ gốm
Cuối cùng đến khâu phân loại và nhập kho thành phẩm
Một vài hình ảnh sau minh họa về qui trình cơ bản sản xuất sản phẩm tại Công ty :
TỔNG QUÁT TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của Công ty được liệt kê như sau :
Bảng 2.2 Bộ máy quản lý – Công ty TNHH Phước Dũ Long
(ng ườ i) Chức vụ Số lượng
Quản Đốc Phó Quản Đốc Chuyên viên kỹ thuật men
Bộ phận nghiệp vụ
Các nhân viên nghiệp vụ tại các phòng ban được liệt kê như sau :
Bảng 2.3 Thống kê số lượng lao động trong bộ phận nghiêp vụ
Chức vụ Số lượng Chức vụ Số lượng
Nhân viên kinh doanh kiêm xuất nhập khẩu
Nhân viên kinh doanh kiêm phiên dịch
Nhân viên hành chính Nhân viên tiếp tân Nhân viên hành chính kiêm xuất nhập khẩu
Lái xe Bảo vệ KCS Bảo trì điện Nhân viên phục vụ nhà ăn tập thể
Bộ phận sản xuất
Phân xưởng sản xuất của Công ty được hoạt động bởi các thành phần sau :
Bảng 2.4 Thống kê số lượng lao động trong bộ phận sản xuất
Tên công việc Số lượng (ng ườ i)
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2000 – 2003
Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Thị trường tiêu thụ hàng hóa của Công ty bao gồm thị trường nội địa và thị trường nước ngoài với các đối tác ở nhiều nước trên thế giới như : Australia, New Zealand,
Theo nguyên tắc, khi có nhu cầu về sản phẩm, khách hàng trực tiếp đến Công ty để lựa chọn mẫu mã Đối với các khách hàng nước ngoài Công ty có dịch vụ miễn phí bằng cách đón khách từ sân bay Tân Sơn Nhất về khách sạn hoặc về trụ sở Công ty Đối với các đối tác mà Công ty đã thiết lập quan hệ buôn bán thì khách hàng có thể xem mẫu và đặt hàng trực tiếp trên mạng
Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất nhập khẩu thống kê như sau :
Bảng 2.5 Doanh số tiêu thụ sản phẩm phân theo thị trường từ 2000-2003
Năm Doanh số bán nội địa ( đồ ng)
Doanh số xuất khẩu ( đồ ng)
Tỷ lệ bán nội địa
Qua bảng tổng hợp ta thấy tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu trực tiếp ngày càng tăng, nếu như vào năm 2000 sản phẩm xuất khẩu chỉ được 14% thì qua mỗi năm số lượng đó lại tăng gấp đôi, năm 2001 là 30%, năm 2002 là 64%, đến năm 2003 là 66% Căn cứ vào những số liệu trên ta thấy Công ty không ngừng mở rộng việc tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài tạo thế chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, mặc dù doanh số trên thị trường nội địa có tăng hàng năm, nhưng tỉ trọng trong tổng doanh số ngày càng giảm Điều này là do chiến lược của Công ty trong việc xác định thị trường mục tiêu
Từ năm 2000 đến nay mỗi năm Công ty đều tham gia hội chợ quốc tế chuyên về hàng thủ công mỹ nghệ vào tháng 2 và tháng 8 hàng năm ở Đức, hơn nữa Công ty đã xây dựng website và nối mạng vào năm 2000 vì vậy các hợp đồng kí kết trực tiếp với đối tác nước ngoài không ngừng tăng cao, quy mô thị trường được mở rộng
Bảng sau đây sẽ cho chúng ta nhìn rõ hơn thị trường xuất khẩu của Công ty từ năm
Bảng 2.6 Thị trường xuất khẩu sản phẩm từ 2001 -2003
2 New Zealand 13,4% New Zealand 5% New Zealand 2%
14 Holland 2% New Zealand 2% New Zealand 2%
Dựa vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một số nhận xét sau :
Thị trường xuất khẩu trọng điểm của Công ty hiện nay là Mỹ với tỷ trọng chiếm
36% Điều này có thể giải thích là do các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu vào thị trường này được giảm thuế nhập khẩu từ 40% xuống còn 3% Mặc dù sản phẩm
Công ty chỉ mới thâm nhập vào thị trường Mỹ trong những tháng đầu năm 2001 (Hiệp định thương mại song phương Việt – Mỹ ký kết ngày 13-07-2000) song số lượng sản phẩm xuất khẩu vào thị trường Mỹ ngày càng tăng biểu hiện là tỷ trọng ngày càng tăng Do dó, thị trường Mỹ còn có nhiều tiềm năng phát triển, trong tương lai Công ty cần phát triển thị trường này
Sau thị trường Mỹ các thị trường truyền thống của Công ty như New Zealand,
Australia, England, Sweden, France, Thailand, Taiwan, Belgium Công ty cũng cần chú ý quan tâm vì đây là các khách hàng thực hiện các giao dịch thường xuyên tuy số lượng giao dịch không lớn
Các thị trường còn lại manh mún, không ổn định nhưng cũng góp phần vào sự tiêu thụ sản phẩm của Công ty như Italia, Holland, Spain …
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000 – 2003
Tình hình kinh doanh trong 4 năm qua của Công ty thể hiện bằng bảng sau :
Bảng 2.7 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2000 -2003 Đơn vị tính : đồng
Từ số liệu bảng trên, chúng ta lập thành đồ thị như sau :
Biểu đồ 2.1 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2000 –2003
Kế t quả hoạt độ ng sả n xuấ t kinh doanh từ nă m
Doanh Thu Chi Phí Lợi Nhuận
Căn cứ vào đồ thị chúng ta nhận thấy một số điểm sau :
Công ty có tốc độ phát triển tương đối cao biểu hiện là doanh thu tăng hàng năm Điều này cho thấy Công ty thành công trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ, số lượng sản phẩm xuất khẩu hàng năm tăng làm cho doanh thu tăng
Nhưng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì lợi nhuận sau thuế là một chỉ tiêu không thể thiếu Nhìn chung, so với tốc độ tăng của doanh thu thì lợi nhuận tăng như vậy là phù hợp vào các năm 2001, 2002
Mặc dù doanh số tăng vào năm 2003 nhưng lợi nhuận lại giảm, lợi nhuận năm
2003 chỉ xấp xỉ bằng năm 2001 Điều đó chứng tỏ Công ty có vấn đề trong kiểm soát chi phí Điều này cần phải khắc phục.
THUẬN LỢI KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT KINH
Thuận lợi
- Công ty được sự quan tâm giúp đỡ UBND tỉnh trong việc phát triển ngành nghề truyền thống của địa phương
- Được kế thừa từ truyền thống sản xuất gốm sứ bốn đời của gia đình
- Vị trí địa lý thuận lợi cách Tân Cảng và Sân bay Tân Sơn Nhất khoảng 30 km
- Là một trong những Công ty lớn hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất gốm sứ, có quy mô nhà xưởng rộng lớn nên tạo được uy tín với các đối tác nước ngoài trong việc ký kết hợp đồng
- Nguyên liệu sản xuất gốm sứ là đất sét rất phong phú, dễ khai thác, giá cả lại tương đối ổn định
- Có địa bàn hoạt động cũng như mạng lưới sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước khá ổn định, có uy tín
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm, có đạo đức nhiệt tình
- Ban lãnh đạo Công ty luôn năng động, nhạy bén, định hướng đúng đắn và phát huy nội lực toàn Công ty để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Khó khăn
- Số lượng đội ngũ công nhân viên có trình độ chưa thực sự đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát triển sản xuất như hiện nay
- Phải cạnh tranh với các mặt hàng gốm nước ngoài như : Trung Quốc và Nhật là hai nước có truyền thống gốm lâu đời hơn nước ta
- Nguy cơ cạn kiệt nguồn nguyên liệu sản xuất là đất sét, một số loại đất không còn khả năng khai thác ở địa phương nữa mà phải tìm kiếm nguồn đất ở xa hơn dẫn đến chi phí sản xuất sản tăng làm cho giá thành tăng.
THỰC TRẠNG MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC DŨ LONG 3.1 ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
Tình hình sử dụng lao động
Lao động là nguồn lực vô cùng quan trọng của bất kì Công ty hay xí nghiệp nào, nguồn lao động thường xuyên tham gia vào các hoạt động sản xuất của Công ty hay xí nghiệp Vì thế, để đạt được hiệu quả trong sản xuất thì phải biết cách sử dụng nguồn lao động một cách hợp lý cả về lao động trực tiếp lẫn lao động gián tiếp
Tình hình sử dụng lao động tại Công ty TNHH Phước Dũ Long được thể hiện như sau
Trong một nền sản xuất còn lạc hậu nói chung và tốc độ cải tiến trang thiết bị nói riêng của các đơn vị sản xuất còn hạn chế Điều này càng thể hiện rõ ở Công ty khi máy móc, thiết bị chưa đủ để thay thế con người ở những công đoạn nặng
Công ty TNHH Phước Dũ Long chủ yếu sản xuất các loại gốm có kích thước lớn và nhiều công đoạn sản xuất bằng thủ công, vì thế đa số lao động trong Công ty là nam và chiếm tỷ lệ 63% Bảng tổng hợp sau đây thống kê về tỷ lệ giới tính của công nhân viên tại Công ty
Bảng 3.1 : Cơ cấu giới tính của công nhân viên tại Công ty
Nguồn : Phòng Hành Chính – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ nam chiếm tỉ số đông trong tổng số lao động của Công ty cả về trực tiếp lẫn gián tiếp Số lao động nam chủ yếu làm các công việc như : vào lò, ra lò, mài thành phẩm, khuân vác, bốc dỡ sản phẩm trong quá trình sản xuất Số lao động nữ chủ yếu làm các công việc xối men bán thành phẩm, phân loại sản phẩm
Mặc dù lao động nam tại Công ty cao hơn lao động nữ, nhưng tỷ lệ giữa 2 giới là
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Trong hợp đồng lao động ghi rõ nhiều điều khoản về nghĩa vụ và quyền lợi của người sử dụng lao động cũng như người lao động Ngoài ra trong bảng hợp đồng còn ghi rõ các chế độ mà người lao động được hưởng Bảng tổng hợp dưới đây thể hiện các dạng hợp đồng lao động ở các bộ phận của Công ty
Bảng 3.2 : Thống kê hợp đồng lao động
Hình thức hợp đồng lao động Tổng số
(ng ườ i) Tỷ lệ Không thời hạn (ng ườ i) Tỷ lệ
Nguồn : Phòng Hành Chánh – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Qua bảng thống kê ta nhận thấy như sau :
70,4% lao động tại Công ty ký hợp đồng không thời hạn, điều này giúp Công ty dễ dàng sa thải những công nhân không đáp ứng yêu cầu vào bất kì thời điểm nào nhưng cũng có nhược điểm là Công ty không giữ được những công nhân lành nghề, kỹ thuật
3.1.1.3 Về độ tuổi Đa số người lao động trong Công ty còn rất trẻ, số lao động dưới 30 tuổi chiếm
62,7% Lực lượng lao động trẻ phần lớn là ở bộ phận công nhật, đây là bộ phận ít yêu cầu về kỉ năng công việc, khi tuyển dụng nếu không có kinh nghiệm sẽ qua đào tạo tại chỗ ở Công ty
Những nhân viên có độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là khoảng 84 người tương đương với
27,3% trong tổng số nhân viên của Công ty Hầu như những người này đều đã trải qua kinh nghiệm làm việc lâu năm, đây cũng chính là lực lượng lao động chính của Công ty, đôi khi những người này đưa ra những sáng kiến mang tính thiết thực trong công tác của mình Và số người trên 40 tuổi là 31 người khoảng 10%
Bảng dưới đây là cơ cấu tuổi của công nhân viên tại Công ty
Bảng 3.3 : Thống kê độ tuổi lao động tại Công ty Độ tuổi Số người Tỷ lệ
Nguồn : Phòng Hành Chính – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Qua bảng tổng hợp cho ta thấy :
Do đặc điểm công việc tại Công ty là lao động nặng nên tỷ lệ lao động trẻ < 30 tuổi trong Công ty chiếm tới 62,7% là hợp lý Tuy nhiên nếu Công ty không có chính sách lương, thưởng, chăm lo tinh thần hoặc chính sách hỗ trợ phù hợp thì đây cũng chính là lực lượng dễ biến động, thất thoát nhất vì với tuổi đời còn trẻ họ sẵn sàng rời bỏ Công ty
Lao động có độ tuổi từ 30 –40 chiếm 27,3% , nếu là người đã làm việc lâu năm tại
Công ty thì đây chính là nguồn nhân lực quý vì họ đã ổn định về tay nghề và tư tưởng Đối với đối tượng này Công ty cần có chính sách phù hợp đối với những cá nhân giỏi
Lực lượng lao động lớn hơn 40 tuổi chiếm 10%, mặc dù tỷ lệ không cao nhưng trong chính sách nhân sự lâu dài cần tính tới nguồn thay thế cho lực lượng này
Trình độ của người lao động trong Công ty được thể hiện qua bảng sau :
Bảng 3.4 : Bảng thống kê trình độ người lao động
Trình độ Số người Tỷ lệ Đại học – cao đẳng 14 4,5%
Lao động phổ thông + tay nghề 282 91,6%
Nguồn : Phòng Hành Chính – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Qua bảng tổng hợp ta thấy :
Số lao động có trình độ đại học – cao đẳng của Công ty là 4,5%, nếu loại số lao động có trình độ cao đẳng thì tỷ lệ lao động cao tại Công ty rất thấp Tỷ lệ lao động trình độ cao của Công ty hiện nay là thấp so với mức bình quân của Việt Nam Điều này cho thấy Công ty chưa có chính sách thu hút, đãi ngộ lao động có trình độ cao Điều đó khiến nguồn lực này ít về Công ty hoặc nếu có về và đã trưởng thành thì sẽ sớm rời khỏi Công ty
Nhận định chung
Tình hình sử dụng lao động tại Công ty có những ưu nhược điểm sau :
Công ty có lực lượng lao động trẻ chiếm tỉ lệ cao điều này phù hợp với tình hình sản xuất tại Công ty không những cần lao động có tay nghề mà còn đòi hỏi sức khỏe
Số lượng lao động được coi là phù hợp đối với qui trình sản xuất tại Công ty Việc bố trí lực lượng lao động một cách logic mang lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất
Các cấp quản lý của Công ty là những người có trình độ Họ có năng lực, nhạy bén với sự thay đổi trên thị trường, có khả năng đưa ra những sáng kiến thiết thực, nắm bắt được các cơ hội kinh doanh
Với số lượng lao động có tay nghề và trình độ cao tại Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu mở rộng thị trường trong tương lai của Công ty
Đối với việc ký kết hợp đồng lao động tại Công ty, tỷ lệ người ký hợp đồng không thời hạn chiếm đa số Do đó sẽ ảnh hưởng phần nào công việc, bởi vì có những người có thể nghỉ đột xuất dẫn đến Công ty khó có thể kiểm soát được.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1 Phân tích tiến trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức là nhân lực chính là những con người sẽ cung cấp cho tổ chức tài năng, sự sáng tạo và nhiệt tình của họ Vì vậy, việc tuyển dụng và đào tạo những con người sẽ đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức và là nhiệm vụ cực kỳ quan trọng của các nhà quản trị
Dưới sự tác động của phương thức sản xuất mới và môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt Sự tồn tại của một doanh nghiệp là hết sức mỏng manh Nhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp là con người
Việc phân bố và bố trí đúng người vào đúng việc và đúng vị trí là hết sức quan trọng, nó là một trong những nhân tố chính quyết định đến năng suất lao động của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty Việc phân bổ lao động không đều hay không kịp tuyển dụng nhân viên, công nhân hay cán bộ quản lý khi cần hay bổ sung vào những vị trí còn trống, còn thiếu sẽ làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bị gián đoạn, trì trệ, công việc bị tồn đọng, không phát huy được hết khả năng cũng như năng suất lao động của Công ty
3.2.2 Qui trình tuyển dụng : Để áp dụng điều đó, Công ty đang áp dụng một qui trình tuyển dụng Qui trình này của Công ty có thể mô tả như sau :
3.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng lao động
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng tại Công ty được tiến hành trong một số trường hợp sau :
Khi nhân viên xin nghỉ việc, tạm nghỉ việc
Nhu cầu tuyển dụng của Công ty nảy sinh khi Công ty muốn mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh
Khi đơn đặt hàng nhiều hơn hoặc đột xuất có những đơn đặt hàng gấp công việc trở nên nhiều hơn, vì thế nhu cầu về lao động trực tiếp và cả nhân viên văn phòng tăng lên Do đó Công ty mong muốn tuyển dụng thêm lao động
Việc xác định nhu cầu thực tế được tiến hành như sau :
Trong phân xưởng sản xuất nếu bộ phận nào có nhu cầu về nhân sự thì quản đốc phân xưởng làm bản đề nghị yêu cầu Công ty cung cấp thêm lao động (bộ phận văn phòng do các trưởng phòng làm bản đề nghị) và đệ trình văn bản này đến Phó Giám đốc
Qua xem xét thực tế nếu thấy những bộ phận này có nhu cầu tăng thêm lao động thì Phó Giám đốc sẽ chấp thuận văn bản đề nghị
Sau bước này, qui trình tuyển dụng sẽ khác nhau khi áp dụng cho bộ phận lao động trực tiếp hay gián tiếp
Sau khi Phó Giám đốc chấp thuận đề nghị, phòng hành chính tiến hành niêm yết thông báo tại cổng Công ty
Thông báo tuyển dụng sẽ được thông báo cho các thành viên trong Công ty và người thân, đôi khi Công ty nhờ sự hỗ trợ của trung tâm dịch vụ, việc làm tỉnh Bình Dương để đăng thông báo tuyển dụng
Bộ phận bảo vệ sẽ tiếp nhận hồ sơ xin việc của ứng viên và chuyển những hồ sơ này đến phòng hành chính
Hồ sơ được nộp trực tiếp tại phòng tổ chức hành chính Phòng hành chính sẽ kiểm tra lại toàn bộ hồ sơ xin việc, sàn lọc và chọn những hồ sơ hợp lí theo tiêu chuẩn mà Công ty đã đề ra
Sau khi nhận hồ sơ, phòng hành chính xem xét và tiến hành phỏng vấn các ứng viên có hồ sơ hợp lệ Cuộc phỏng vấn chỉ kéo dài khoảng 5 phút nhằm biết được ứng viên có tay nghề hay không Đối với các ứng viên không có kinh nghiêm, tay nghề sẽ qua đào tạo tại Công ty sau khi tuyển dụng nhưng hình thức này chỉ áp dụng với các ứng viên ở bộ phận công nhật, còn đối với các bộ phận khác coi như ứng viên đã bị loại
Căn cứ những hồ sơ được chọn, bộ phận hành chính sẽ mời các ứng viên đến phỏng vấn sơ bộ về một số các vấn đề sau: khả năng ứng xử, giao tiếp, kiến thức tổng quát và một số vấn đề cần giới thiệu cho ứng viên biết về chức vụ mà ứng viên sẽ đảm nhận này
Những ứng viên đã trải qua cuộc phỏng vấn sơ bộ sẽ được giới thiệu đến bộ phận có nhu cầu về nhân sự mà ứng viên này có thể đáp ứng được vị trí mà bộ phận này đang cần Các ứng viên trong cuộc phỏng vấn này phải đáp ứng một số yêu cầu sau:
Khả năng xử lý một số tình huống tiêu biểu và cách giải quyết một số công việc
Những tâm tư, nguyên vọng của ứng viên đối với vị trí nếu ứng viên sẽ đảm nhận tại Công ty
Các ứng viên tham gia buổi phỏng vấn nếu được người phỏng vấn xét duyệt đồng ý thì ứng viên đó đã được chính thức nhận vào làm
Những người đáp ứng được những yêu cầu trong cuộc phỏng vấn lần hai, phòng hành chính sẽ lập một danh sách trình lên Ban Giám đốc, và Ban Giám đốc phê duyệt nghĩa là ứng viên đã hoàn thành công việc được tuyển dụng của mình
3.2.3 Sơ đồ qui trình tuyển dụng
Qui trình tuyển dụng của Công ty có thể được mô tả qua sơ đồ sau :
3.2.3.1 Sơ đồ qui trình tuyển dụng bộ phận trực tiếp
Nguồn : Phòng Hành Chính – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Tuyển dụng Nhận hồ sơ và phỏng vấn
3.2.3.2 Sơ đồ qui trình tuyển dụng bộ phận gián tiếp
Nguồn : Phòng Hành Chính – Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Trong năm 2003 tình hình tuyển dụng lao động mới và số lượng lao động nghỉ việc được thể hiện qua bảng sau :
Bảng 3.5 Thống kê tình hình tuyển dụng lao động tại Công ty năm 2003
Số thứ tự Bộ phận Tuyển dụng mới
Nghỉ việc Tỷ lệ nghỉ việc/ tuyển mới
Nguồn : Phòng Hành Chính –Công Ty TNHH Phước Dũ Long
Qua bảng thống kê trên, chúng ta có thể đưa ra một số nhận xét như sau :
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tuyển dụng Phỏng vấn lần hai
Số lượng lao động gián tiếp được tuyển dụng mới tăng lên đáng kể, điều này thể hiện xu hướng tốt bởi vì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển mở rộng thì Công ty mới tuyển dụng thêm lao động
Số lượng lao động trực tiếp được tuyển dụng mới tương đối lớn nhưng thực tế số lượng công nhân tăng lên ở bộ phận này không nhiều biểu hiện là tỷ lệ nghỉ việc/ tuyển mới ở các bộ phận này khá cao, cao nhất là bộ phận công nhật đến 71% Nghĩa là 71% số lương công nhân được tuyển dụng mới cho bộ phận này là để thay thế cho các công nhân nghỉ việc Điều này cho thấy Công ty không có chính sách duy trì nguồn nhân lực, nhất là lao động gián tiếp
3.2.5 Đánh giá hoạt động tuyển dụng
Thông qua qui trình và thực tế tuyển dụng chúng ta có một số đánh giá như sau :
Tuyển dụng lao động gián tiếp chủ yếu là sử dụng người thân, quen biết hoặc do những thành viên trong Công ty và người thân giới thiệu Vì thế thời gian tuyển nhanh, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng do ít khi phải thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
3.3.1 Mục đích hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
Trong bối cảnh nền kinh tế mở như hiện nay, việc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt Công ty muốn tồn tại và phát triển, các nhà quản trị phải xác định cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp và đặc biệt chú ý đến nguồn nhân lực của Công ty, vì nguồn nhân lực là nền tảng cho mọi hoạt động của bất kì tổ chức nào, trình độ tay nghề và khả năng của nhân viên quyết định đến sự thành bại của Công ty Vì vậy, Công ty muốn phát triển mở rộng thị trường kinh doanh, trước tiên nhà quản trị phải biết huấn luyện – đào tạo nhân viên nhằm nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, bổ sung kiến thức để giúp nhân viên đáp ứng công việc một cách tốt nhất, từ đó đưa Công ty ngày càng phát triển
Liên hệ thực tiển hoạt động sản xuất của Công ty chúng ta thấy rằng, do đặc thù của ngành sản xuất gốm sứ là phần lớn các khâu đều được thực hiện bằng thủ công nên việc đào tạo con người là một việc cực kì quan trọng bởi vì một sản phẩm hoàn thành phụ thuộc rất lớn vào tay nghề của thợ gốm Người thợ có tay nghề càng cao sản phẩm càng tinh xảo, chất lượng sản phẩm càng tốt, phế phẩm ít
Tuy nhiên, Công ty dù cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình nhưng thị trường không nhận biết được thì vẫn không thể đem lại thành công Điều này chỉ có thể giải quyết được nếu bộ phận kinh doanh của Công ty có chuyên môn, kỹ năng giỏi Việc nâng cao đội ngũ này có thể thực hiện qua đào tạo
Hơn nữa, để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách cải tiến công nghệ Cụ thể Công ty nhập lò nung bằng gas từ nước ngoài, đã lắp đặt và đưa vào sản xuất Vậy làm thế nào để giảm đi nhiều sự cố của thiết bị có thể xảy ra cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả trong sản xuất, qua đó có thể tiết kiệm được nhiều chi phí phát sinh trong quá trình vận hành nhằm mang lại lợi nhuận cao cho Công ty Chính vì vậy việc đào tạo – huấn luyện nhân viên lao động trực tiếp và gián tiếp thật sự góp phần quan trọng trong công tác quản trị của các nhà lãnh đạo Công ty việc vận hành thiết bị mới đòi hỏi người lao động phải có trình độ và sự am hiểu nhất định thì mới mang lại hiệu quả cao cho Công ty
3.3.2 Phương pháp đào tạo tại Công ty
3.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc Đây là phương pháp đào tạo công nhân thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc, phương pháp đào tạo này chủ yếu áp dụng đối với bộ phận công nhật Thông thường khi 1 công nhân ở bộ phận công nhật được tuyển dụng mà không có tay nghề nghĩa là chưa từng làm việc qua ở các cơ sở gốm khác thì quản đốc phân xưởng sẽ phân công cho công nhân này làm chung với các công nhân lành nghề của Công ty Chẳng hạn như là công việc xối men thì công nhân cũ sẽ thao tác trước và người công nhân mới này có nhiệm vụ quan sát, sau đó sẽ thực hiện lại thao tác này theo sự chỉ dẫn của công nhân cũ Lúc đầu công nhân làm thử với tốc độ chậm sau một thời gian quen tay họ sẽ thực hiện với tốc độ nhanh hơn
Bên cạnh việc kèm cặp hướng dẫn tại chỗ như trên thì ở Công ty còn có hình thức là luân phiên thay đổi công việc nghĩa là các công nhân ở bộ phận công nhật được bố trí làm nhiều công việc khác nhau Mục tiêu của Công ty là đào tạo cho họ trở nên đa năng, thạo hầu hết công việc tại Công ty Như vậy khi công nhân nghỉ việc đột xuất thì cũng có người thay thế
Công nhân viên tham gia các khóa học ở trung tâm về anh văn, vi tính, các lớp đại học tại chức vào buổi tối bằng tiền cá nhân
3.3.3 Đánh giá về hoạt động đào tạo
Hoạt động đào tạo tại Công ty tương đối đơn giản, phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty vì vậy đối với các công nhân có trình độ văn hóa thấp cũng dễ dàng học được trong thời gian ngắn để phục vụ cho nhu cầu công việc
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc ít tốn chi phí Trong quá trình đào tạo, người học đồng thời tạo ra sản phẩm, Công ty không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng v.v…
Đối với hình thức tự đào tạo, Công ty không tốn chi phí cho hình thức đào tạo này, nhưng các công nhân viên thực hiện phương pháp tự đào tạo này thường tích cực trong việc học tập vì tiền đào tạo là do cá nhân của họ chi ra
Hoạt động đào tạo mang nặng tính đối phó, do Công ty chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn
Đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, công nhân mới nhiều khi học được cả những thói quen xấu của công nhân cũ, sau này sẽ rất khó sữa lại
Công nhân viên dễ dàng rời bỏ Công ty khi họ có trình độ chuyên môn cao hơn bởi vì Công ty không có điều kiện ràng buộc gì khi nhân viên thực hiện công việc tự đào tạo bằng tiền cá nhân