Chien luoc vinaconex 2010-2015

Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt.Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch r

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bướcchuyển mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,ASEM và gần đây nhất là WTO Điều đó có nghĩa là Việt Nam ngày càng thamgia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới.Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năngđộng với sự biến thiên của thời đại, phải tự làm mới mình để phù hợp với nhucầu thị trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựngcũng ngày càng cao Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu

tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt.Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiếnlược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để

từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Trong tình hình đó, Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1,một trong những doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hàng đầu củangành xây dựng Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựngkhác đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt Tuy nhiêntrong những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành công nhất địnhtrong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho ngườilao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đấtnước Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định,còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhântài vv

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghinhững biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa Công ty cổ phần xây dựng

số 1 – VINACONEX 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thươnghiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp nói riêng vàtrong ngành xây dựng Việt Nam nói chung

Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2010-2015”

là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nângcao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tương lai.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP xây dựng số 1 – VINACONEX 1

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 Thực trạng kinh doanh củaCông ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiếnlược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp vàthực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, để từ đó đề ra chiến lượccho Công ty trong giai đoạn 2010-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, luận văn sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiêncứu tài liệu

- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê,Thời Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vịliên quan

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bàythành 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1

- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng

trong quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiếnlược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điểnLarous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiếnthắng

Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lượccũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến

lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều

thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tậphợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong

cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định

ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh

doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”.

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinhdoanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mụctiêu đó

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trướcmắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai

trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các

kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soátchặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cầnđến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tàichính và con người thích ứng

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng đểđịnh hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sựphối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể củadoanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phảiđạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạtđộng trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lượcphải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trongdoanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp mộtcách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực cuả doanh nghiệp trongkinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành

ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổicủa môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanhcho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quátrình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từngthời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó giúp doanh nghiệp có thể chủđộng hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việcphải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huynăng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệmcủa từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thươngtrường để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực vớinhững sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình.Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồngphục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó

sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư,đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổithường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnhtranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữakhẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tạicủa doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa họcthiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng chophép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vàoviệc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu pháttriển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành côngcủa tổ chức

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lượcgiúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanhnghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mongmuốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viênnắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyếnkhích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằmcải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kếhoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càngphải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phảixây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổicùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướnghành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó

có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công tythành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp

sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quảthu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếutrên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càngtăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăngthêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiệnđại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy

thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuậttrong quản trị kinh doanh.

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xácđịnh các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểmmạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiếnlược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhânviên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược

là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắnchặt với việc xây dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cảchiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bênngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lườngcác thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánhgiá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo chothành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, cáctổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá,điều chỉnh

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứumột cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, IgoAnsoff đãcho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởicác nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 cáccông trình nghiên cứu của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hútsự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lượckinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trìnhnghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinhdoanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu kháiniệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lậpchiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản vềmôi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thờigian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báodài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quátrình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trịchiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triểnnhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiếtlập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựagiải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phácthảo tương lai cho doang nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường

để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mụctiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạtđược các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp làmột giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch địnhchiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trìnhliên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu

kỳ chiến lược

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanhnghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp thực

hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp,

là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,

cụ thể gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới + Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanhnghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới củadoanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loạitheo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt

tử là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quảcông việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, tráchnhiệm với xã hội vv

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu củacác cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêucủa công đoàn

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanhnghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại,sản xuất, tài chính, nhân lực vv

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoàidoanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoàidoanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanhnghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

* Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Mục tiêucủa phân tích nhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng các cơ hội và

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế

Môi trường nội bộ

Marketing Công nghệ sản xuất Nhân lực

Tài chính, kế toán Quản trị

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệmật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tácđộng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

-a Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạtđộng sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệlạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp,thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanhnghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lýtiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môitrường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các doanh nghiệp xây dựng thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quantrọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành xây dựng có khả năng pháttriển rất cao Tuy nhiên bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với

xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chungtrên một sân chơi Do vậy phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảmbảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh

sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuấtkinh doanh Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, pháttriển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnhgiữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khảnăng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ

thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ chocác doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với

xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sáchxuất nhập khẩu Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trìnhxây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt làvới các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nói riêng vì nó ảnhhưởng đến kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩmsản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động Điều này

có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

c Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạtvấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá, dịch vụ

đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới

có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến Nhưvậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp nóichung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng

d Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn nănglượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự pháttriển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyênbừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khíđang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi

là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệptuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự pháttriển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân

Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiênliệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất như:quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúpcho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất Bêncạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường đòi hỏicác doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các côngnghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp.

e Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành vànhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưnglại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến bộ khoa học

kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang làyếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sảnphẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin,công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như nhữngthế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tậptrung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy

rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạtđộng tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy

cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lượckinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

* Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánhgiá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu

tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 vàthấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

* Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinhdoanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tănglợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanhnghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giànhnhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phụckhách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệttrong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thịtrường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhàcạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đangtrong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không chodoanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh cànglớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặcchiến lược

b Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tốquan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích chokhách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực củamình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giaohàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàngnào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại

cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có vàphát triển thêm.

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng cóthể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanhcho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra chodoanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụngnhững cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

c Quyền lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhưmáy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vậnchuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép vềgiá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợiích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốtcho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược,

là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúpdoanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp cácyếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra cácgiải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung củadoanh nghiệp

d Các sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệpkhác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sảnphẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đadạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanhnghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mớinhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sảnphẩm của doanh nghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựngchiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng cókhả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần củacác nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tươnglai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó làtập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trongmột ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nóthấp và ngược lại

Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân

tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao nhưcác rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹthuật, rào chắn chuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên không có nghĩa là bỏ qua yếu

tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải cónhững quan tâm nhất định đến yếu tố này

* Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc

về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sảnxuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích,đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chứcnăng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏamãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler).Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩmhoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợpgiúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận caotrong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thịtrường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếpphân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

b Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mậtthiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những tráchnhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện cácchức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giáđúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chếhoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến độngcủa môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệuquả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời

và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạchđịnh chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóacủa doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường vàđiều kiện kinh doanh

c Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao độngnghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trìnhsản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đếnmọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảmbảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là nhữngthông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhânlực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương laithích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng laođộng, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vàotrình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và

nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ,công nhân viên.

d Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, muasắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểmđều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanhnghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huyđộng vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổnghợp, đánh giá vị thế…

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kếtoán của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phậnnày cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng haykhông Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thếnào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình

ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính đểthấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đápứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiệnchiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợpkhi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

e Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởnglớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủyếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sảnxuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thờihạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thểthiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằngkiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sảnxuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệsản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi

phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xâydựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.

* Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp,người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho

phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

Các yếu tố

bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

* Các loại hình chiến lược đối với công ty

a Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi làmục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vàomục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựavào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động

- Mở rộng sản phẩm

- Mở rộng thị trường

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực.

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ

yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng đểkhai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thịtrường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm.Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty

có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởngtập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sảnxuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằngcác hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằngcon đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm màdoanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thôngqua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanhnghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triểnkhai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằngcách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới(dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhàcung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởngtrong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại,nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụgần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thểthực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sởsản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán

lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ

sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khithực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồncung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soátnguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanhnghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạtđược mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăngtrưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ vàcông cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướngvào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệkhông liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liênquan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường

có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược nàythường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khôngphát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trườngmới quá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thịtrường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăngtrưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh,không có khả năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận khôngmang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuấtkinh doanh sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyểnhướng sản xuất thì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lạinhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

* Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể tiến hànhbằng một hoặc một số các phương pháp sau đây:

a Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiếnlược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốngóc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trụcchính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành vàtrục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trícủa doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môitrường vĩ mô và môi trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là matrận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có

vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thếcạnh tranh tốt Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thịtrường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lượchiện tại của mình Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng

trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế doanh nghiệpcần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cảithiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các doanh nghiệp nằm trong góc tưthứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tậptrung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công tynên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớthay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành cómức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những doanh nghiệp nàyphải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn.Trước tiên doanh nghiệp cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu,chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọngxấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Các doanh nghiệp thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưnglại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể

áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theođuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liêndoanh liên kết

Hình 1.4: Ma trận chiến lược chính

(Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

b Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng GeneralElectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thịtrường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tốvới mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thịtrường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

Góc tư thứ 4

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của

chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tínhchất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn

về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánhgiá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năngsản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

bình Đơn vị sinh BẠI lời

Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu Sức Cao Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung lại hấp trưởng tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc của thị bình lọc hay bỏ trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức Thấp chế diện tối thiểu sự thua lỗ

+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn củangành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Việnnghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vìsao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm cóMarion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bảng dưới đây:

Bảng 1.4: Ma tr n SWOT đ hình thành chi n l c ận SWOT để hình thành chiến lược ể hình thành chiến lược ến lược ược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, cònOpportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phântích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh củacông ty SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông

qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạngSWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quantrọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tậndụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằngcách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đốiphó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đềxuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu

để làm giảm nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ởmình là gì ?

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bênngoài Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy Vìsao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soátlại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội nàomới không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặtcâu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty haykhông? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang

đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm

và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng củacông ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths andWeaknesses) và bên ngoài (Opportunities and Threats) công ty SWOT thựchiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thươnghiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mậtthương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệmới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

*Nhận xét về ma trận SWOT:

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ

sở phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.4 Xây dựng các giải pháp chiến lược (chiến lược chức năng) để thực

hiện các phương án chiến lược

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựachọn Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tínhtoán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG SỐ 1 - VINACONEX 1 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

SỐ 1 –VINACONEX 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1) là doanh nghiệp hạng I– thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu vàXây dựng Việt Nam (VINACONEX ,JSC), có giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số 0103002982 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 18/03/2009, hoạt động trên địabàn cả nước

Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến– phường Thanh Xuân Bắc – quận Thanh Xuân – TP Hà Nội;

Tên viết tắt: VINACONEX 1;

Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;

Mã số chứng khoán: VC1; Website: http://www.vinaconex1.com.vn;Điện thoại: 84- 4-3.8544057; 3.8543205; 3.8548360; Fax:3.8541679;

Khẩu hiệu của Công ty (Slogan): “Vươn tới những tầm cao” ;

Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi banđầu là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1977 Công ty được đổi tên thành Công ty xây dựng số 11 trực thuộc

Bộ xây dựng

Năm 1984, Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng ký quyết định số196/CT đổi tênCông ty xây dựng số 11 thành Liên hợp xây dựng nhà ở tấm lớn số 1 - trựcthuộc Bộ xây dựng

Năm1991 Công ty đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 trực thuộc BXD.Ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ xây dựng ra quyết định sáp nhập Liên hợpxây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - nay làTổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Khi đó Công ty

có tên giao dịch là: Công ty xây dựng số 1, viết tắt là Vinaconco1

Thực hiện chủ trương đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 29 tháng

8 năm 2003 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 1173/QĐ-BXD về việc

chuyển đổi Công ty xây dựng số 1 trực thuộc Tổng công ty cổ phần Xuất nhậpkhẩu và Xây dựng Việt nam thành công ty cổ phần mang tên mới là Công ty cổphần xây dựng số 1 (VINACONEX 1).

Thực hiện quyết định số 158/QĐ-TTGDCK ngày 24-4-2009 của Trungtâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội, ngày 14/5/2009 cổ phiếu của Công ty cổ

phần xây dựng số 1 – mã chứng khoán VC1 – đã chính thức được niêm yết

trên sàn Hà Nội và chính thức trở thành Công ty đại chúng, thành viên thứ 183của sàn Hà Nội

Vừa qua, ngày 14 tháng 8 năm 2009, sau 3 lần tăng vốn Công ty cổ phầnxây dựng số 1 có vốn điều lệ 74 tỷ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm

~55% do Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam –VINACONEX làm đại diện Phần còn lại do các cổ đông là các cá nhân và thểnhân nắm giữ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Sau hơn 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần xây dựng số 1

đã thi công nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vực của ngành xây dựng, ở mọiqui mô, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao Công ty trở thành một trong nhữngdoanh nghiệp xây dựng hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam Các lĩnh vực

cụ thể được liệt kê chi tiết trong “ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0103002982 do sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 18/03/2009”.

Hiện tại, Công ty đang hoạt động tập trung chủ yếu trong một số lĩnh vựcthuộc ngành xây dựng và là thế mạnh truyền thống của Công ty, cụ thể là:

- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp;

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản là lĩnh vực mũi nhọn giữ vai trò đột phá cho sự tăng trưởng;

- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng là tiền đề cho sự phát triển bền vững, lâu dài.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được thể hiện chi tiết theo sơ

đồ dưới đây

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số 1-VINACONEX 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty cổ phần xây dựng số 1)

Đội Xây dựng số 12

kế toán

P kinh

tế thị trường

P.thiết

bị vật tư

P.kỹ thuật thi công

Phòng đầu tư

Các Ban chủ

nhiệm công trình

Đội Xây dựng số 16

Đội chuyên mộc - cốp pha Đội Điện nước

Đội Xây dựng số 14

Đội Xây dựng số 7 Đội Xây dựng số 6 Đội Xây dựng số 5 Đội Xây dựng số 4 Đội Xây dựng số 3

Đội Xây dựng số 8

Đội Xây dựng số 15

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Đội Xây dựng số 11 bất động sản Đội Xây dựng số 1

Đội Xây dựng số 9

Chi nhánh TP Hồ

Chí Minh

BAN KIỂM SOÁT

Đội Xây dựng số 13

Đội Xây dựng số

Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực thi công xây lắp.

Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất độngsản

Các đơn vị sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng

Theo kiểu cơ cấu tổ chức này, việc điều hành quản lý theo trực tuyến-

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Với mục tiêu: “Phát triển bền vững” Công ty cổ phần xây dựng số VINACONEX 1 đã sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu trong một số lĩnh vựcthuộc ngành xây dựng và là thế mạnh truyền thống của Công ty, cụ thể là:

1 Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề chính;

- Kinh doanh phát triển đô thị, bất động sản là lĩnh vực đột phá cho sựtăng trưởng;

- Sản xuất công nghiệp VLXD là tiền đề cho sự phát triển bền vững

Trong thời gian vừa qua, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, sản xuất củahầu hết các lĩnh vực ngành nghề đều bị ảnh hưởng đáng kể Tuy nhiên, Công tycổ phần xây dựng số 1 vẫn giữ được nhịp độ sản xuất, hạn chế được tối đa tácđộng tiêu cực tới sản xuất kinh doanh Hiện tại, với sự tăng trưởng trở lại củanền kinh tế vĩ mô, cùng với sự chủ động nắm bắt thời cơ, sản xuất của công ty

đã không ngừng phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao; gópphần đáng kể vào sự phát triển của ngành xây dựng nói riêng và của toàn bộ nềnkinh tế quốc dân nói chung

Để thấy được năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trongthời gian qua ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 nămgần đây qua các chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, Doanh thu, Lợi nhuận, Thunhập bình quân, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây

n v tính: VN Đơn vị tính: VNĐ ị tính: VNĐ Đ

Chi phí thuế thu

nhập doanh nghiệp

hiện hành

3.650.185.504 3.112.689.219 3.111.890.158

12

Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh

nghiệp

9.921.216.927 12.917.115.834 21.235.093.038

14 Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu (%) 34,05 17,01 14,44

15 Lãi cơ bản trên cổ

(Nguồn: Trích Báo cáo tài chính trong 3 năm gần đây của Công ty Cổ phần xây dựng số 1)

Năm 2006 tổng sản lượng đạt: 241.714.000.000 đồng;

Năm 2007 tổng sản lượng đạt: 325.466.000.000 đồng;

Năm 2008 tổng sản lượng đạt: 511.962.000.000 đồng;

Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm năm 2009, Giátrị sản lượng Công ty đạt 245,9 tỷ đồng trên tổng kế hoạch năm là 540 tỷ đồng,đạt 45,5% kế hoạch Giá trị doanh thu đạt 190 tỷ đồng chiếm 44,7%; lợi nhuậntrước thuế đạt 12,5 tỷ đồng đạt 50% kế hoạch năm.

Những con số đạt được trong 6 tháng đầu năm năm 2009 đặc biệt có ýnghĩa đối với Công ty trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạnkhủng hoảng và suy thoái Các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp tronglĩnh vực xây dựng nói riêng đều gặp rất nhiều khó khăn Trước tình hình đó Banlãnh đạo VINACONEX 1 đã chủ động đẩy mạnh công tác tìm kiếm việc làm,lấy chính sách đa dạng hoá đối tượng khách hàng, đa dạng hoá nguồn việc, mởrộng thị phần trong các lĩnh vực thuộc thế mạnh của Công ty Cụ thể Công ty đãchuyển hướng hoạt động thi công xây lắp chủ yếu từ nguồn vốn Ngân sáchtrước đây sang các loại nguồn vốn khác như: vốn tư nhân, vốn tự có của cácdoanh nghiệp trong nước, nguồn vốn tài trợ của các tổ chức phi chính phủ, vốnđầu tư nước ngoài (FDI, ODA) vv

2.1.5 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

Trong thời kỳ hội nhập khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển

và mở rộng, chúng ta đã gia nhập nền kinh tế khu vực và trên thế giới nên nhucầu về xây dựng nhà ở, nhà văn phòng đã và đang gia tăng mạnh mẽ Việc liêndoanh liên kết với các đối tác chiến lược đã và đang mở ra cho Công ty những

cơ hội mới để quảng bá sản phẩm, nâng cao thị phần trong và ngoài nước Vềphía Nhà nước, chính phủ Việt Nam đã tạo lập và ban hành những hành lang cơchế pháp lý thông thoáng cho các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá trongviệc mở rộng thị trường, kêu gọi vốn tham gia đầu tư bằng việc gia nhập thịtrường chứng khoán, điều này đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho Công tytrong quá trình huy động vốn mở rộng kinh doanh

Nhưng bên cạnh đó, giá vật liệu xây dựng biến động và có xu hướng giatăng, lãi suất cho vay của các ngân hàng biến động tăng không ngừng trong thờigian qua đã có tác động không nhỏ tới hoạt động xây lắp công trình của Công

ty Để công tác sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi Công ty phải có lượngvốn lớn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư Trong khi đó lượng vốn hoạt độngcủa Công ty có hạn, phần vốn đi vay nhiều dẫn đến việc thực hiện các dự án có

cũng như với các đối thủ cạnh tranh khác đến từ nước ngoài khi chúng ta gianhập WTO là những thách thức không nhỏ buộc Công ty phải có những giảipháp thiết thực và hữu ích để cải tổ lại công tác quản lý kinh doanh, cắt giảmchi phí, nâng cao lợi nhuận.

Để tận dụng được những lợi thế của thời đại và né tránh những nguy cơđang đe doạ, trong những năm qua Công ty đã tiến hành nâng cao năng lực cạnhtranh và đạt được những thành tựu sau:

- Công ty đã tự vạch cho mình một hướng đi, tạo dựng uy tín riêng chomình qua các công trình xây dựng đạt chất lượng cao, tạo được lòng tin đối vớicác chủ đầu tư, các khách hàng Bên cạnh đó, do Công ty luôn đảm nhận nhữngcông trình lớn, luôn đảm bảo hoàn thành vượt mức kế hoạch cũng như việc đảmbảo chất lượng công trình nên thương hiệu và uy tín Vinaconex1 đã có vị trí vàngày càng được khẳng định trên thương trường

- Về nhân sự, cán bộ quản lý của Công ty đều là những kỹ sư, kiến trúc

sư, cử nhân có trình độ cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây lắp cáccông trình Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có phẩm chất chính trịvững vàng, có tri thức và kinh nghiệm thực tế và không ngừng nâng cao trình

độ chuyên môn, có khả năng đảm đương được các dự án có quy mô lớn tronghoạt động xây dựng của cả nước

- Về hệ thống chất lượng, Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản

lý chất lượng ISO 9001 trên các lĩnh vực thi công xây lắp, sản xuất vật liệu xâydựng, quản lý đầu tư thí nghiệm vật liệu xây dựng Điều này dẫn tới chất lượngcông trình của Công ty luôn đảm bảo chất lượng yêu cầu đặt ra, tạo sự tin tưởngcho khách hàng

Với những thế mạnh trên đã tạo tiền đề cho Công ty trong việc mở rộngquy mô sản xuất cũng như việc hấp dẫn khách hàng, tạo niềm tin cho kháchhàng cả trong và ngoài nước Ngày càng có nhiều hợp đồng mới đến với Công

ty góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như tănglợi nhuận và doanh thu

Bên cạnh đó, hoạt động sản xuất kinh doah của Công ty cũng còn nhữngtồn tại sau: trang thiết bị của Công ty còn chưa đồng bộ, các máy móc thiết bịchuyên dùng để thi công những dự án lớn vẫn còn thiếu Hiện vẫn còn nhiềumáy móc thiết bị đã lạc hậu, cũ kỹ đã ảnh hưởng nhiều đến năng suất lao độngcũng như chất lượng công trình Việc sử dụng lao động còn nhiều vấn đề bấtcập cần giải quyết trước mắt Số lao động có trình độ cao còn đạt ở mức thấp

Lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề còn mỏng và yếu, chưa đáp ứng đượcnhu cầu công việc Trong đó lao động phổ thông, lao động hợp đồng thời vụcòn quá nhiều, tạo nên gánh nặng về quản lý cho doanh nghiệp.

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.2.1 Phân tích các yếu tố kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế bao gồm: phân tích sự ảnh hưởng của tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động của giá cả và tỷ giá, chỉ số chứngkhoán, đầu tư nước ngoài…Tất cả sự ảnh hưởng này đều là cơ sở hoạch địnhchiến lược hay điều chỉnh chiến lược hiện hành của doanh nghiệp cho phù hợpvới điều kiện của môi trường, tận dụng được những cơ hội và khắc phục đượcnhững nguy cơ do môi trường đem lại

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Việc Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia Tổ chức thương mạithế giới (WTO) vào tháng 11/2006 đã mở ra những cơ hội phát triển mới, đặcbiệt là đầu tư trực tiếp nước ngoài, tranh thủ được sự trợ giúp của cộng đồngquốc tế (như nguồn vốn ODA, trợ giúp kỹ thuật, chuyển giao công nghệ…) đưanền kinh tế nước ta tăng trưởng khá, cụ thể:

- Năm 2006 tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 8,17% (kế hoạch tăng8%) Giá trị tăng thêm của ngành nông, lâm, ngư nghiệp là 3,4%; của ngànhcông nghiệp và xây dựng là 10,37%; của ngành dịch vụ là 8,29% GDP bìnhquân đầu người là 799 USD

- Năm 2007 tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 8,48% (kế hoạch tăng8,2% - 8,5%) Khối lượng vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện theo giá thực tế đạt461,9 nghìn tỷ đồng, bằng 40,4 % tổng sản phẩm trong nước (đạt kế hoạch đề ra là40% GDP và tăng 15,8% so với năm 2006) Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tụctăng khá đạt 20,3 tỷ USD, tăng 69,3% so với năm 2006 và vượt 56,3% kế hoạch cảnăm, trong đó vốn cấp phép mới là 17,86 tỷ USD

Năm 2008, tốc độ tăng trưởng GDP chỉ đạt khiêm tốn ở mức 6,23%, thấphơn 2,25% so với năm 2007, trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sảntăng 3,79%, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 6,23%, khu vực dịch vụtăng 7,2% Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước năm 2008 tuy thấp hơn tốc

độ tăng 8,48% của năm 2007 và mục tiêu kế hoạch điều chỉnh 7% Theo dự báo

nước suy giảm mà nền kinh tế nước ta vẫn đạt tốc độ tăng tương đối cao nhưtrên là một cố gắng rất lớn.

Nguồn: Thông cáo báo chí – Tổng cục thống kê

Tại Nghị quyết của kỳ họp thứ 5, Quốc hội khoá 12 kết thúc vào ngày 6-2009, Quốc hội khẳng định đồng tình với đánh giá của Chính phủ về tình hìnhkinh tế – xã hội năm 2008 và 4 tháng đầu năm năm 2009: Do tác động của cuộckhủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, các hoạt động sản xuất,kinh doanh, xuất khẩu, đầu tư, giải quyết việc làm, thu ngân sách gặp nhiềukhó khăn và giảm sút Hầu hết các chỉ tiêu đều đạt thấp so với kế hoạch và sovới cùng kỳ nhiều năm trước Do đó Quốc hội nhất trí điều chỉnh mục tiêu tổngquát của kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội năm 2009 Cụ thể: điều chỉnh chỉtiêu tăng trưởng kinh tế năm 2009 khoảng 5%, chỉ số giá tiêu dùng dưới 10%,chỉ tiêu tăng kim ngạch xuất khẩu 3%, mức bội chi ngân sách nhà nước khôngquá 7% GDP

19-Nguồn: Báo Tuổi trẻ online ra ngày 02/8/2009

Như vậy, kinh tế xã hội nước ta 6 tháng đầu năm 2009 tuy phải đối mặtvới nhiều khó khăn và thách thức nhưng đang phát triển nhanh dần và có dấuhiệu phục hồi khá nhanh Các gói kích cầu đầu tư và tiêu dùng bước đầu đã pháthuy tác dụng, nhiều công trình, dự án đầu tư quan trọng đang được tập trungđầu tư Mức độ tăng trưởng kinh tế 6 tháng đầu năm nay khẳng định Chính phủ

đã nhận định đúng tình hình, đề ra các giải pháp, chính sách phù hợp với thựctiễn

Với nhận định như trên, Công ty cổ phần xây dựng số 1 trong chiến lược của mình đã và đang chuẩn bị mọi nguồn lực để đón nhận một chu kỳ tăng trưởng mới của nền kinh tế thời kỳ “hậu khủng hoảng” Đó là: duy trì mức độ phát triển sản xuất hợp lý trong ngắn hạn; đồng thời chuẩn bị nguồn lực, tiền

đề cho bước mở rộng, phát triển sản xuất với tốc độ cao và bền vững khi kinh tế nước ta và kinh tế thế giới hồi phục.

2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát

Lạm phát là yếu tố khá nhạy cảm của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lạm phát tăng dẫn đến bất lợicho doanh nghiệp Yếu tố chính làm cho lạm phát tăng lên là do giá cả thị trườngtăng lên Về cơ bản, nguyên lý chung để xây dựng chỉ số lạm phát thực là dựa trênbiến động giá cả của các mặt hàng Nhưng nếu khi CPI bao gồm giá cả của hầu hếtcác loại mặt hàng (ở Việt Nam là khoảng 400 loại chia làm 86 nhóm), thì lạm phát

thực được loại trừ đi những mặt hàng có sự biến động thiếu ổn định, thường chịutác động của những cú sốc đột biến về cung cầu (xăng dầu, lương thực thực phẩm,sắt thép, xi măng, phân bón ).

Ở Việt Nam, năm 2006 chỉ số giá tiêu dùng tăng 6,6% Nhưng sang năm

2007 chỉ số giá tiêu dùng là 12,6%, CPI bắt đầu tăng mạnh, cho dù Bộ TàiChính đã cắt giảm thuế nhập khẩu gần 2000 mặt hàng theo lộ trình giảm thuế

mà Việt Nam đã cam kết thực hiện khi gia nhập WTO Theo số liệu của Tổngcục Thống kê, sau hai năm lạm phát liên tục ở mức cao (9,5% năm 2004 và8,4% năm 2005), những tưởng lạm phát sẽ chỉ ở quanh mức 6,6% năm 2006 và12,6% năm 2007 Trong năm 2008 đạt kỷ lục, giá cả hàng hoá lại tăng đột biến,chỉ số giá tiêu dùng đã tăng ở mức 22% dẫn đến lạm phát tăng cao

Điều đáng lo ngại là giá các loại vật tư nông nghiệp như phân bón, xăngdầu thời gian qua cũng tăng nhanh, làm tăng giá thành nông sản, giá sắt thépxây dựng tăng, làm tăng giá thành đầu tư xây dựng

Ngoài ra, mức độ tăng giá cả còn liên quan trực tiếp đến hiệu quả sử dụngvốn đầu tư Theo Ngân hàng Phát triển châu Á, cho đến nay tăng trưởng kinh tếcủa Việt Nam chủ yếu dựa vào tăng tỷ lệ đầu tư Hiện nay tỷ lệ đầu tư cho nềnkinh tế của Việt Nam đã chiếm tới 40,4% tổng thu nhập trong nước(GDP), caothứ hai thế giới sau Trung quốc(43%) Thế nhưng, hiệu quả đầu tư lại giảm sútnghiêm trọng Số liệu của ADB công bố cho thấy, trong giai đoạn 1996- 2000,

để tạo ra một đồng GDP Việt Nam phải bỏ ra 3,7 đồng để đầu tư và đến năm2000- 2005 con số này đã tăng lên 4,6 đồng ADB dự báo, với tình trạng nhưhiện nay, thì trong giai đoạn 2006- 2010 tỷ lệ số tiền bỏ ra đầu tư và GDP tạo ra

sẽ tăng lên 5,1 Cũng theo ADB, một USD đầu tư cho sản xuất ở Việt Nam chỉtạo ra 2,3 đơn vị sản phẩm, trong khi Thái Lan đạt tới 3,4 và Trung Quốc là 2,7

Như vậy, để kiềm chế lạm phát và phát triển bền vững, vấn đề quan trọng

là cải cách để nâng cao hiệu quả quản lý, tránh lãng phí và chống tham nhũng

để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Ngoài ra, thay cho mô hình tăng trưởng dựavào tỷ lệ đầu tư trên GDP, các chuyên gia của ADB khuyên Việt Nam nênnhanh chóng áp dụng mô hình tăng trưởng hiệu quả, nghĩa là tăng cường đầu tưcho công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực để cải thiện khả năng cạnh tranh

Bước sang những tháng đầu của năm 2009 lại xuất hiện tình trạng giảmphát do tác động trực tiếp từ cuộc đại khủng hoảng nền kinh tế thế giới Hầu hếtcác nhà đầu tư nước ngoài đều tạm ngừng đầu tư vào nước ta Do vậy việc mở