C5 quan ly he thong phan phoi

4/5/2014 Dr Nguyen Van Nghien 22 Các nhà SX mới với những thương hiệu chưa tên tuổi thường gặp khó khăn khi chọn các đối tác PP, bởi chính các đối tác PP không sẵn sàng hợp tác với họ.

Chương 5 Quản lý hệ thống phân phối

Nội dung

• Làm thế nào để thiết kế hệ thống PP hợp lý?

• Cách chọn lựa và ký hợp đồng với thành

viên trong hệ thống PP

• Quản lý các thành viên trong hệ thống PP

như thế nào?

• Làm gì để điều chỉnh hệ thống PP hiệu quả?

1 Thiết kế hệ thống phân phối

4 bước thiết kế kênh phân phối

PHỐI

NHẬN BIẾT CÁC

PHƯƠNG ÁN

PHÂN PHỐI ĐỂ CHỌN LỰA

ĐÁNH GIÁ

CÁC PHƯƠNG ÁN PHÂN PHỐI ĐỂ QUYẾT ĐỊNH

Bước 1: Phân tích yêu cầu dịch vụ của KH

Thấu hiểu được khách hàng:

 Cách thức lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ

 Cỡ lô hàng mỗi lần mua

 Thời gian chờ mua hàng

 Những yếu tố kích cầu

 Các dịch vụ gia tăng / khuyến mãi

 Rào cản trong việc quyết định lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ

 Sự đa dạng của sản phẩm

Bước 2: Thiết lập mục tiêu hệ th́ống

 Tới ưu hóa chi phí phân phối

Bước 2: Thiết lập mục tiêu hệ

thống phân phối

Mục tiêu hệ thống phân phối bị ảnh hưởng bởi:

 Tính chất của sản phẩm

 Năng lực tài chính của DN, hoạt động marketing

 Đặc điểm của các trung gian phân phối

 Hệ thống phân phối của đối thủ

 Các yếu tố môi trường

Bước 3: Nhận biết các phương án PP

Cần xác định 4 yếu tố́ trong mỗi phương án PP

 Loại trung gian PP

 Vai trò của các trung gian PP

 Số lượng trung gian PP ở mỗi cấp

 Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên

trong hệ thống PP

Bước 3: Nhận biết các phương án

phân phối

 Kênh phân phối trực tiếp

 Internet

 Bán hàng qua điện thoại

 Cửa hàng bán lẻ

 Lực lượng BH trực tiếp

 Kênh phân phối gián tiếp

 Nhà phân phối

 Đối tác thiết thực

 Cửa hiệu bán lẻ

Phù hợp với SP/DV cao cấp, SP kỹ thuật cao…

Phù hợp với SP/ DV trong giai đoạn thâm nhập…

Phân phối hỗn hợp

Phù hợp với SP/DV đang trong giai đoạn

Hệ thống phân phối hỗn hợp

Nhà Sản Xuất

Producer

Người T Dùng Phân khúc 1

Người Bán Lẻ

Retailers

Nhà Ph.Phối Distributors Người Bán Hàng Dealers

Người T Dùng Phân khúc 2

K/h D Nghiệp phân khúc 1

K/h D Nghiệp phân khúc2 Lực Lượng Bán Hàng

Catelogue, Điện thoại, internet

NSX thiết lập ra nhiều kênh PP tiếp cận với các phân khúc khách hàng

Bước 4: Đánh giá các phương án PP

Mỗi phương án PP cần được đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn sau:

 Tiết kiệm

 Kiểm soát

 Phù hợp

Bước 4: Đánh giá các phương án PP

Tiết kiệm

Tiêu chuẩn tiết kiệm:

- Cấu trúc giá, chiết khấu, thưởng doanh số cho các trung gian

PP

- Nhân lực tham gia quản lý bán hàng trong kênh PP

- Chi phí giao hàng, phương tiện vận chuyển, kho bãi

Bước 4: Đánh giá các phương án PP

Kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát:

- Số lượng tồn kho, hạn sử dụng ở tại kho các cấp trung gian

Bước 4: Đánh giá các phương án PP

Phù hợp

Tiêu chuẩn phù hợp:

- Cam kết làm lâu dài

- Biết tiếp thu cái mới và thay đổi cách làm cho phù hợp

- Khi cần đổi mới cấu trúc PP cho thích nghi, phải thực hiện

được

Lời khuyên cho doanh nghiệp SMEs

Các bước chọn kênh phân phối & lực lượng bán hàng:

 Tìm hiểu sản phẩm cạnh tranh được bán ra như thế

nào?

 Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) của DN bạn

 Khảo sát chi phí các KPP và lực lượng bán hàng

 Xác định kênh nào phù hợp chiến lược marketing chung nhất

 Thiết lập ưu tiên cho sự chọn lựa phân phối của bạn

Bài tập tình huống

Giả sử mỗi nhóm hãy mô tả cấu trúc hiện thời

của hệ thống phân phối xi măng/ thép/ vật liệu

xây dựng Nêu các đặc điểm cơ bản và các vấn

đề gặp phải và thảo luận các giải pháp có thể

2 Chọn lựa và ký hợp đồng với thành

viên hệ thống phân phối

Ai có thể làm đối tác phân phối ?

Các tiêu chuẩn cần đánh giá

 Sự hợp tác với NSX

 Doanh số, lợi nhuận

 Lực lượng bán hàng hiện có

 Mặt hàng khác đang KD

 Khả năng bán độc quyền SP

Đánh giá sơ bộ đối tác phân phối

 Mục tiêu & Viễn cảnh

 Viễn cảnh của công ty bạn ?

 Mục tiêu trong 5 năm tới ?

 Làm thế nào để đạt được mục tiêu ?

 Lạc quan và tự tin

 Biết được lợi thế cạnh tranh của mình và đối thủ ?

 Kế hoạch vượt qua đối thủ cạnh tranh chính ?

 Năng lực quản lý doanh nghiệp

 Nói về lý do khởi sự doanh nghiệp ?

 Kết quả kinh doanh & những gì đã đóng góp cho sự

thành công ?

 Đầu tư vào con người

 Chương trình & kế hoạch huấn luyện ?

 Cách thức đánh giá nhân viên ?

 Tuyển & tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên ?

 Mức độ đầu tư thời gian của chủ DN vào kinh

doanh

 Uy tín của công ty

Đánh giá sơ bộ đối tác phân phối

Lựa chọn các thành viên trong HTPP

1 Hình ảnh & uy tín công ty

2 Các điều kiện tài chính, giao hàng, hỗ trợ bán hàng

cho các đối tác PP

Cần lưu ý những khó khăn của NSX mới

4/5/2014 Dr Nguyen Van Nghien 22

Các nhà SX mới với những thương hiệu chưa tên tuổi thường

gặp khó khăn khi chọn các đối tác PP, bởi chính các đối tác PP

không sẵn sàng hợp tác với họ Lời khuyên:

“Nồi nào úp vung nấy” Hãy chọn những đối tượng nào phù hợp

mà có thể đạt được việc hai bên cùng có lợi trong mối quan hệ Chọn đối tác PP nào mà doanh thu/ lợi nhuận từ việc hợp tác

kinh doanh với bạn chiếm 50% tổng doanh thu/ lợi nhuận của

họ

Nếu quyết định chọn một đối tác PP lớn để tận dụng uy tín của

họ trong thời gian đầu, NSX cần nghĩ đến việc có thể sẽ phải

thay đổi một đối tác PP khác phù hợp hơn trong giai đoạn tiếp

theo

Khó khăn của NSX mới

Các điều khoản hợp đồng & trách nhiệm

của các thành viên trong HTPP

- Bảng giá: sỉ, lẻ

- Cấu trúc chiết khấu theo cấp trung gian

- Các chính sách công nợ, thanh toán

- Quy định giao hàng,

- Các bảo đảm của NSX: hàng hỏng, giảm giá, hàng tồn, hàng hết hạn…

- Quy định lãnh thổ bán hàng độc quyền,

- Quy định về mở thêm NPP khác

- Các hỗ trợ để bao phủ bán hàng

- Chương trình khuyến mãi cho cửa hiệu

- Huấn luyện nhân viên bán hàng

- Xây dựng hệ thống quản lý, báo cáo

Một số kinh nghiệm xây dựng HTPP

 Chọn loại hình DN tuỳ thuộc vào đặc tính SP

 Khảo sát năng lực tài chính

 Khảo sát tính cởi mở, tiếp thu và ứng dụng các quan

điểm mới

 Lưu ý phong cách quản lý

 Hệ thống PP hỗn hợp thường được áp dụng phổ biến

 Hợp đồng với đối tác PP

 Quản lý đối tác PP

Một số phương pháp đánh giá đối tác

 Cho xem bảng kết quả kinh doanh (lãi, lỗ)

 Khả năng thanh toán bằng tiền mặt hoặc bảo chứng của Ngân

Nếu bạn là NPP, nên chọn NSX nào?

Nếu bạn là NPP, nên chọn NSX nào?

Các tiêu chuẩn

cần đánh gía

1 Thương hiệu trên thị trường

Thương hiệu đã từng được phân phối trên thị trường

chưa?

Mức độ nhận biết thương hiệu, ấn tượng của khách

hàng về chất lượng giá cả như thế nào?

2 Lợi nhuận đầu tư :

Tỉ lệ lợi nhuận thu được trên số vốn bỏ ra nếu tham gia

phân phối sản phẩm này

Dựa vào mức lời mà NSX đưa ra và các yêu cầu về

trang thiết bị, vốn lưu động khi tham gia phân phối

Nếu bạn là NPP, nên chọn NSX nào?

Các tiêu chuẩn

cần đánh gía

3 Rủi ro do đặc tính sản phẩm và phí chuyển đổi:

- Nếu sản phẩm là hàng nhanh hết hạn, khó bảo quản, dễ

hư hao đổ vỡ thì rủi ro phân phối cao

- Tính toán trong trường hợp xấu nhất, phải ngưng công

tác thì chi phí chuyển đổi sẽ là bao nhiêu, cao hay thấp?

- Thông thường khi phân phối những mặt hàng đặc biệt,

có yêu cầu cao về trang thiết bị (VD; phân phối chocolata cần có nhà lạnh) thì việc đầu tư nhà lạnh là một TSCĐ

lớn, dẫn đến chi phí chuyển đổi (switching cost) cao

Nếu bạn là NPP, nên chọn NSX nào?

Các tiêu chuẩn

cần đánh gía

4 Cách hợp tác của NSX:

- Nếu NSX có chính sách mua đứt bán đoạn (thường với mức chiết khấu cao): cần xem xét xem DN có sẵn các lợi thế gì để tự phân phối hàng hóa đó

- Nếu NSX quan tâm đến hỗ trợ phát triển cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân viên,vv…: cần xem xét những lợi ích mà

NSX mang lại, bên cạnh tỉ lệ chiết khấu, cũng như mặt

trái có thể có của việc này

Nếu bạn là NPP, nên chọn NSX nào?

Các tiêu chuẩn

cần đánh gía

5 Khả năng đáp ứng các yêu cầu của NSX:

Các chỉ tiêu, quy định thưởng phạt cũng như các yêu cầu

về đặt hàng, thanh toán, xây dựng hệ thống vv… liệu DN

có thể đáp ứng được?

6 Hướng đầu tư của NSX:

Họ có cam kết làm ăn lâu dài? Họ có nhất quán trong

chiến lược phân phối (tránh xáo trộn khi có sự thay đổi

Bài tập tình huống

Giả sử công ty muốn mở rộng thị trường, nêu 1

tình huống chọn lựa các đối tác cho hệ thống

phân phối của công ty Nêu các khó khăn gặp

phải, nguyên nhân và phương hướng giải quyết

3 Quản lý các thành viên

phân phối

Đào tạo các thành viên trong HTPP

 Kiến thức về sản phẩm, ngành hàng

 Yêu cầu, chính sách của nhà sản xuất

 Kỹ năng liên quan:

 Giao tiếp, thương thuyết

 Bán hàng

 Chăm sóc KH, xử lý phản đối

 Quản lý…

Động viên các thành viên trong HTPP

 ĐỘNG VIÊN TÍCH

CỰC

 Hoa hồng cao

 Giảm giá đặc biệt

 Phần thưởng

 Hỗ trợ quảng cáo

 Hỗ trợ trưng bày

 Thi đua bán hàng

 HÌNH PHẠT TIÊU CỰC

 Giảm hoa hồng

 Giao hàng chậm

 Cắt giảm các hỗ trợ

 Cắt hợp đồng

 Dọa truy tố

NSX muốn gì ở Nhà PP ?

 Đạt và vượt chỉ tiêu doanh số do NSX giao

 Bao phủ bán hàng thị trường được giao

 Tồn kho hợp lý theo yêu cầu của NSX

 Phát triển thị trường được giao

 Quản lý tốt các cửa hiệu chính

 Làm dịch vụ khách hàng theo yêu cầu NSX

 Cung cấp thông tin thị trường

 Tuân thủ các quy định về thanh toán

Đánh giá các thành viên trong HTPP

Đánh giá các thành viên trong HTPP

 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KỲ

 Doanh số so với chỉ tiêu

 Hàng tồn kho, FIFO

 Giao hàng kịp thời

 Hàng cũ, hàng hỏng

 Hợp tác thực hiện

khuyến mãi

 Huấn luyện, quản lý

NVBH

ĐÁNH GIÁ TUỲ DỊP

 Trả nhiều hơn những gì

Một số chỉ tiêu đánh giá đối tác PP

 Chỉ số bao phủ bán hàng

 Chỉ tiêu bán hàng

 Kết quả kinh doanh (lãi lỗ)

 Tiêu chí quản lý tồn kho

 Tiêu chí hậu cần

Doanh số hàng năm(tháng/tuần)

Số cửa hiệu

Số cửa hiệu có bán hàng của DN Tổng số cửa hiệu có bán mặt hàng

Doanh số TB (năm, tháng,

tuần) của 1 cửa hiệu

(Volume Per Outlet – VPO)

Tổng doanh sô ́ Tổng doanh số các mặt hàng cạnh tranh

trên thị trường

Chỉ số bao phủ bán hàng

(hàng tiêu dùng)

Mức đóng góp của cửa hiệu trong

tổng doanh số ngành hàng

Mức thâm nhập thị trường là : 40%

Thị phần và mức độ xâm nhập thị trường

Chỉ số bao phủ bán hàng

Hàng thiết bị công nghiệp (thang máy)

Chỉ số kiểm soát

thị trường Số Ký HĐ + Số mất biết lý do + Số đang theo dõi_ Độ lớn thị trường

Độ lớn thị trường = số mất (do không biết) + số đang theo dõi Số ký HĐ + Số mất (biết lý do) +

Tầm quan trọng

của khu vực Độ lớn thị trường của khu vực Tổng độ lớn thị trường

Đánh giá kết quả

của khu vực Doanh số thực tế khu vực đạt được Doanh số KH khu vực đạt được

Đánh giá kết quả bán hàng

Nhà phân phối Me' Hà nội

BẢNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG & THEO DÕI THỰC HIỆN - Tháng 10/2012 CÁC CHỈ TIÊU Kênh bán hàng 1 Kênh bán hàng 2 Tồn bộ NPP Chỉ tiêu Thực hiện % Chỉ tiêu Thực hiện % Chỉ tiêu Thực hiện % I Bao phủ lãnh thổ bán

- Số cửa hiệu hiện có

- Số cửa hiệu thêm

- Số cửa hiệu đóng cửa

II Hiện diện sản phẩm

Thương hiệu A, SKU 1

Thương hiệu A, SKU 2

Thương hiệu A, SKU 3

Thương hiệu A

Thương hiệu B, SKU 4

Thương hiệu B, SKU 5

Thương hiệu B

Thương hiệu C , SKU 6

Kết quả kinh doanh lãi (lỗ)

của đối tác PP

 Tại sao phải quản lý tồn kho?

 Không hụt hàng

 Cung cấp hàng đúng lúc

 Chất lượng hàng hóa đảm bảo

 Giảm chi phí tồn kho

 Tối ưu hoá vốn đầu tư

Tiêu chí quản lý tồn kho (tại đối tác PP)

1- ICO (đvSP) = Doanh số trung bình hàng ngày x (số ngày giữa 2 lần

mua hàng+ số ngày chuyên chở + số ngày dự phòng)

Ví dụ: NPP Tân Thành mua mỗi tuần một lần, vận chuyển mất 2 ngày, Dự phòng: 6 ngày, Doanh số bán ra TB mỗi ngày: 200 thùng S.P A

ICO (thùng) = 200 x (7+2+6) = 200 x15 = 3,000 thùng SP A

2- Đơn đặt hàng mới = ICO – Tồn kho thực tế – Đơn hàng trên đường giao

Ví dụ: NPP Tân Thành tồn kho thực tế là 2,000 thùng SP A, đơn hàng đang trên đường giao là 400 thùng, thì: Đơn đặt hàng mới = 3,000 th – 2,000 th – 400 th = 600 th

ICO: Inventory Control Objective (Mức kiểm soát tồn kho)

3- Ngày dự phòng: thường tối đa bằng số ngày giữa hai kỳ mua hàng

Tiêu chí quản lý tồn kho (tại đối tác PP)

Một số tiêu chí hậu cần quan trọng

Mức độ phục vụ KH – CSL

(Customer service level)

Trung bình tồn kho trong tháng Trung bình bán trong ngày

Số ngày tồn kho - DS

(Day supply)

(Số ngày bán hàng – số ngày hết hàng) x 100%

(Tổng số ngày bán hàng trong tháng)

Chi phí hậu cần - LC

(Logistic cost) CP nhà kho + CP giao hàng + CP văn phòng

=

=

=

Nhà Sản Xuất

Mâu thuẫn trong kênh PP

Điều thách thức là bạn không thể loại bỏ mâu thuẫn, mà bạn phải quản lý

được mâu thuẫn

QUẢN LÝ MÂU THUẪN GIỮA CÁC TRUNG GIAN PP

Nguyên tắc quản lý mâu thuẫn :

1 XÂY DỰNG TINH THẦN VÌ LỢI ÍCH CÔNG TY,

2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG BẰNG, HỢP TÁC,

3 ĐỂ PHÒNGTRÁNH, GIẢM THIỂU CÁC MÂU THUẪN

QUẢN LÝ MÂU THUẪN GIỮA CÁC TRUNG GIAN PP

RA QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN SỐ LIỆU, CHỨNG CỚ HỢP ĐỒNG PP & CHÍNH SÁCH CÔNG TY RA QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN

 Phân tích số liệu: đánh giá mức độ,

quy mô thiệt hại với các bên

liên quan

 Cần chứng cớ: thuyết phục bên

vi phạm nhận lỗi và chịu xử lý

 Rút ra các bài học: cho các trung

gian khác, phòng tránh các mâu

thuẩn tương lai

 Căn cứ hợp đồng giữa cty với người vi phạm để xem xét lỗi

 Chấm dứt HĐ phân phối, đền bù thiệt hại, cần căn cứ thêm vào nguyên tắc, chính sách của cty để quyết định

 Làm đúng quy trình ghi trong HĐ, nếu không có thể bị NPP kiện ngược

Bài tập tình huống

Từ thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty bạn

hãy đưa ra một 1 trong các nhà phân phối của bạn

có vấn đề Mô tả vấn đề bạn đã gặp phải Cách giải

quyết vấn đề Các thành viên trong nhóm nhận xét

và đưa ra các giải pháp khác có thể trong tình

huống này.?