Hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành

Hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành Trình bày lý thuyết về quản lý hệ thống phân phối. Nêu thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối của Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

-

Lê Thanh Tâm

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

1.3.2 Xác định mục tiêu và yêu cầu ràng buộc của kênh phân ph ối 15

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hệ thống phân phối 27 1.6 Một số kinh ngh ệm quản lý hệ thống phân phối của công ty TM trong ci ùng

2.1.1 Sơ lược về công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành 36 2.1.2 Giới thiệu cơ cấu tổ chức của công ty thương mại v ản xuất Tiến à s

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống phân phối của công thương mại và sản xuất

2.2.1 Hệ thống phân phối của Công ty Thương mại v ản xuất Tiến Thà s ành 41

2.2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành 45

2.3.2 Các chính sách dành cho các thành viên của hệ thống phân phối 52 2.3.3 Các mâu thuẫn trong kênh và quản lý mâu thuẫn kênh 54 2.3.4 Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý hệ thống phân

2.4 Đánh giá hiệu quả của công tác quản lý hệ thống phân phối tại Công ty

2.4.1.Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến công tác quản lý hệ

2

3.1.2 Mục tiêu của công tác quản lý hệ thống phân phối của công ty thương

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối của công ty thương mại

3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, tác giả của luận văn này xin xác nhận đây là công trình nghiên cứu độc

lập của tác giả, không sao chép công trình khác ã đ được công bố, số liệu trong luận văn này là do đơn vị thực tế cung cấp Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Người viết cam đoan

Lê Thanh Tâm

4

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.3 Tóm tắt sự khác biệt giữa các cửa hàng và chi nhánh 45

Bảng 2.4 Kêt quả kinh doanh của ngành hàng hóa mỹ phẩm từ 2009 đến

Bảng 2.10 Kêt quả bán hàng hóa mỹ phẩm qua 3 năm 2009-2011 65

Bảng 2.11 Kết quả bán hàng của ngành hàng thực phẩm từ 2009- 2011 65

Bảng 2.12 Chi phí bán hàng hai ngành hóa mỹ phẩm và thực phẩm 70

5

DANH M ỤC CÁC H ÌNH V Ẽ, ĐỒ THỊ

Sản phẩm được làm ra chỉ trở nên hữu ích khi nó được đưa đến tay người sử dụng

Trải qua thời gian, hoạt động này ngày càng phát triển, đặc biệt là với sự ra đời của vật trung gian – tiền tệ và sự chuyên môn hóa lao động Ngày nay, mọi doanh nghiệp dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều đầu tư công sức để xây

dựng cho mình những “con đường để đưa sản phẩm của mình đến khách hàng” (một cách chính thống và bao quát hơn là hệ thống phân phối) và coi đó là một tài

sản chiến lược của mình Rõ ràng, nếu doanh ng ệp có sản phẩm tốt nhưng lại hikhông tiêu thụ được thì doanh nghiệp sẽ có vấn đề về tài chính và hoạt động không hiệu quả Với bề dày lịch sử và kinh nghiệm của mình, các doanh nghiệp quốc tế xây dựng và quản lý hệ thống phân phối của mình một cách bài bản Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều hạn chế trong việc triển khai các công tác này Vì vậy, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty thương mại v ản xuất Tiến Thà s ành” với mong muốn thông qua một trường hợp doanh nghiệp Việt Nam cụ thể để phần nào xác định được những hạn chế trong công tác quản lý hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam

và từ đó đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm khắc phục những hạn chế này Công ty thương mại và sản xuất ến ThTi ành là một doanh nghiệp đa ngành nhưng chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm 4 ngành hàng sản phẩm phân phối chính của công ty gồm: thực phẩm, hóa mỹ phẩm, rượu bia thuốc lá, vật liệu xây dựng Trong đó, thực phẩm và hóa mỹ phẩm là hai ngành hàng quan trọng nhất, mang lại doanh thu/lợi nhuận cao nhất cho công ty Xét về hai ngành hàng thực

phẩm và hóa mỹ phẩm, công ty là đại lý cấp 1 của nhiều nhà sản xuất và chuyên phân phối sản phẩm qua nhiều loại kênh phân phối tại địa bàn các tỉnh Bắc Giang, Bắc Ninh, Bắc Kạn, Cao Bằng, Lạng Sơn, Thái Nguyên và Hà Nội Đây cũng là hai trong số các ngành hàng tiêu dùng quan trọng nhất của thị trường Việt Nam V ậy, ì vtrong phạm vi luận văn, tôi chỉ tập trung vào phân tích, đánh giá hệ thống phân phối

7

của công ty với hai ngành hàng này Từ đó, có thể rút ra được một số kết quả khả quan về công tác quản lý hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam, nhìn nhận được các hạn chế và đưa ra các giải pháp ph ợp để khắc phục.ù h

2 L ịch sử nghi ên c ứu

Với đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm cho công Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành”, trước hết, cần phải có một cơ sở lý thuyết về hệ thống phân phối và các công tác, hoạt động liên quan đến hệ thống phân phối Vì vậy, bước đầu tiên trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã tham khảo nhiều tài liệu trong và ngoài nước, trực tuyến và phi trực tuyến để thiết lập một cơ sở lý thuyết về hệ thống phân phối bao gồm: các lý thuyết tổng quát về hệ thống phân phối (khái niệm, đặc điểm, phân loại, …), lý thuyết về công tác xây dựng hệ thống phân phối và đặc biệt là lý thuyết về công tác đánh giá hiệu quả hoạt động và quản lý hệ thống phân phối Cơ sở lý thuyết trong luận văn là nền tảng quan trọng để đánh giá các trường hợp cụ thể trong thực tế

Tiếp theo, tôi đã làm việc với Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành để thu thập dữ liệu cần thiết Mọi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng của mình và những đặc trưng này sẽ ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp V ậy, những thông tin cơ bản về công ty như lịch sử hì v ình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và chiến lược phát triển trong tương lai là những thông tin quan trọng đầu tiên Dữ liệu tiếp theo thu thập được là thông tin về hệ thống phân phối và công tác quản lý hệ thống phân phối của công ty Cuối cùng, không thể thiếu dữ liệu về kết quả kinh doanh của công ty Những thông tin này là thước đo quan trọng để đánh giá năng lực của hệ thống phân phối cũng như công tác quản lý hệ thống phân phối của công ty

Ngoài ra, tôi cũng tham khảo một số nguồn tài liệu khác để tìm hiểu kinh nghiệm quản lý hệ thống phân phối của một số doanh nghiệp khác cùng ngành, đặc biệt là doanh nghiệp phân phối hàng đầu hiện nay l ập đoà T àn Phú Thái

3 Mục đích nghi ên c ứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghi ên c ứu

3.1 M ục đích nghi ên c ứu của luận văn

8

Luận văn bắt đầu bằng việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm ếp theo, luận văn sử dụng cơ sở lý thuyết này để đánh Tigiá thực trạng công tác quản lý hệ thống phân phối của Công ty thương mại v ản à sxuất Tiến Thành nhằm xác định được những hạn chế trong công tác quản lý hệ thống phân phối của công ty Từ đó, luận văn đề xuất một số giải pháp n ằm giúp hcông ty thực hiện công tác quản lý hệ thống phân phối ản phẩm ột cách hiệu quả s m

và tối ưu nhất

3.2 Đối tượng nghi ên c ứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống phân phối và công tác quản lý hệ thống phân phối ản phẩm ủa C g ty thương mại s c ôn và sản xuất ến ThTi ành

3.3 Phạm vi nghi ên c ứu của luận văn

Luận văn nghiên cứu hệ thống phân phối và công tác quản lý hệ thống phân phối của Công ty thương mại v ản xuất Tiến Thà s ành với 2 dòng sản phẩm chính của công ty là ngành hàng hóa mỹ phẩm và thực phẩm Công ty hương mại t và sản xuất

Tiến Thành chuyên phân phối sản phẩm trên địa bàn 7 tỉnh: Bắc Giang, Bắc Ninh, Bắc Kạn, Cao Bằng, Lạng Sơn, Thái Nguyên, Hà Nội Hà Nội tuy là thị trường nhiều tiềm năng nhưng hiện tại công ty lại không ếm ưu thế trchi ên thị trường này

do phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh Đối với chi nhánh Hà Nội, công ty có những chính sách và cơ cấu tổ chức riêng để ph ợp với ù hthị trường Tuy nhiên, do kết quả kinh doanh tại thị trường này còn hạn chế nên trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, sẽ không đề cập đến và không quá chú

trọng vào thị trường này

Nội dung luận văn

Đề tài bao gồm 3 chương với nội dung cụ thể như sau

- Chương 1: Hệ thống hóa lý thuyết về ệ thống phân phối ản phẩm h s và công tác quản lý hệ thống phân phối nhằm làm cơ sở cho việc phân tích

ở chương 2 và đưa ra các giải pháp ở chương 3

- Chương 2: Tiến hành nghiên cứu và phân tích công tác quản lý hệ thống phân ph sối ản phẩm hiện nay của Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của việc tổ chức và quản lý hệ

3.4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Xét về các phương pháp nghiên cứu định tính, luận văn nghiên cứu v ổng hợp cơ à t

sở lý luận của đề tài, phân tích định tính về hoạt động quản lý hệ thống phân phối của Công ty thương mại v ản xuất Tiến Thà s ành

Xét về các phương pháp nghiên cứu định lượng, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê so sánh

10

CHƯƠNG I – LÝ THUY ẾT VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

1.1 Khái quát về hệ thống phân phối

1.1.1 Khái niệm hệ thống phân phối

Theo Stern và El-Ansary vào năm 1972 thì khái niệm kênh phân phối (kênh thương mại hay kênh marketing) được ể như sau:hi u

Các kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng

Theo quan điểm marketing hiện đại của Philip Kotler thì phân phối (Place) là một trong 4P của marketing bao gồm: Price (giá), Product (sản phẩm), Place (phân phối)

và Promotion (xúc tiến) Bốn yếu tố này là bốn trụ cột hình thành nên chiến lược marketing của mọi doanh nghiệp Tùy thuộc vào loại hình, quy mô, tiềm lực, mụctiêu, chiến lược của từng doanh nghiệp mà vai trò của các yếu tố này sẽ thay đổi theo Tuy nhiên, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại mà không có đủ bốn yếu tố trên Như vậy, với tư cách là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, kênh phân phối có thể coi là một tài sản quý báu của mỗi doanh nghiệp

Để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình (doanh thu, lợi nhuận, uy tín, thương hiệu, phạm vi thị trường …), các doanh nghiệp thường không sử dụng một kênh phân phối duy nhất Họ sẽ tìm kiếm và sử dụng hỗn ợp nhiều kh ênh phân phối

để có được kết quả tốt nhất Khi đó, chúng ta có tập hợp các kênh phân phối, hay hệ

thống phân phối (Trong phạm vi luận văn, chúng ta sẽ gặp cả hai khái niệm này, trong đó “kênh phân phối” có ý nghĩa là một kênh duy nhất còn “hệ thống phân

phối” có ý nghĩa là một tập hợp các kênh phân phối của doanh nghiệp)

1.1.2 Vai trò của hệ thống phân phối

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường th điều đầu tiì ên

mà các ông chủ của nó kỳ vọng trong tương lai là lợi nhuận Lợi nhuận là phần thưởng cho những nỗ lực của doanh nghiệp trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng Vậy làm thế nào để miếng bánh lợi nhuận của doanh nghiệp trở nên lớn hơn?

phối trung gian thì nhà sản xuất đ ừ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm ã t

Và như vậy, lợi nhuận khi bán sản phẩm đó sẽ giảm Vậy tại sao các nhà sản xuất cần đến những tổ chức phân phối trung gian?

Nếu không thông qua các tổ chức phân phối trung gian thì quá trình tiêu thụ sản

phẩm sẽ trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng Khi đó, nhà sản xuất sẽ phải tự thực hiện một loạt các khâu từ marketing trực tiếp, vận chuyển, lưu kho, giao hàng Điều này đòi hỏi cao hơn về năng lực tài chính, số lượng và chất lượng nhân sự, hệ

thống nhà xưởng, kho bãi, chương trình marketing chuyên nghiệp … Tất cả sẽ làm tăng thêm chi phí sản xuất ban đầu ừ đó, có thể lt àm giảm lợi nhuận của nhà sản xuất Đặc biệt, khi các khâu này không phải là ưu thế của nh ản xuất thà s ì nhà sản xuất sẽ gặp rất nhiều khó khăn V ậy, để đảm bảo lợi nhuận nhờ phát huy ưu thế ì v

sản xuất của mình và thông qua các tổ chức phân phối trung gian, nhà sản xuất có thể tối đa hóa lợi nhuận của mình và gi m bả ớt khó khăn trong công tác quản lý, vận hành

1.1.3 M ột số chức năng và đặc điểm của hệ thống phân phối

1.1.3.1 Ch ức năng của k ênh phân ph ối

Kênh phân phối thực hiện một số chức năng quan trọng sau:

+ Thông tin: thu thập, phổ biến thông tin, nghiên c u marketing vứ ề khách hàng tiềm

ẩn và hiện có, đối thủ cạnh tranh và các lực lượng khác trong môi trường marketing.+ Khuyến mãi: quảng bá những thông tin về sản phẩm, hàng hóa để thu hút khách hàng

+ Thương lượng: cố gắng đạt được những thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử

dụng

+ Chấp nhận rủi ro: gánh chịu những rủi ro liên quan đến việc thực hiện hoạt động

của kênh phân ph ối

+ Làm ch ài sủ t ản vật chất: đảm bảo bảo quản và lưu thông sản phẩm vật chất từnguyên liệu thô đến khách hàng cu ối

+ Thanh toán: người mua thanh toán hóa đơn qua ngân hàng và các định chế tài chính khác cho người bán

+ Quyền sở hữu: thực sự chuyển giao quyền sở hữu từ cá nhân, tổ chức này sang cá nhân, tổ chức khác

1.1.3.2 S ố cấ p c ủa k ênh phân ph ối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó

Mỗi thành viên trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định v ạo thà t ành một

cấp trong kênh phân phối Nhà sản xuất và khách hàng cũng nằm trong chuỗi giá trị

của kênh phân phối và là những bộ phận của kênh phân phối Tuy nhiên, do là điểm đầu và điểm cuối của kênh nên họ không phải là một cấp trong kênh Số cấp trung gian thể hiện độ dài của kênh phân phối Tùy thuộc vào sản phẩm được phân phối,

có th phân loể ại thành kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản

xuất và kênh phân phối dịch vụ

Theo số cấp của kênh phân phối, có các loại kênh sau đây:

+ Kênh không cấp: ản phẩm trực tiếp từ nhs à sản xuất đến khách hàng Ví dụ: bán hàng lưu động, bán hàng qua điện thoại và Internet …

+ Kênh một cấp: sản phẩm từ nhà sản xuất đến một tổ chức phân phối trung gian (thường là nhà bán lẻ) rồi đến khách hàng

+ Kênh hai cấp: sản phẩm từ nh ản xuất qua hai tổ chức phân phối trung gian à s(thường là một nhà bán buôn và một nhà bán lẻ) rồi đến khách hàng

+ Kênh hơn hai cấp: sản phẩm từ nhà sản xuất qua nhiều tổ chức phân phối trung gian (một tập hợp các nhà bán buôn và nhà bán lẻ) rồi đến khách hàng

13

1.1.3.3 Các dòng l ưu thông của k ênh phân ph ối

Các bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng các dòng lưu thông sau:+ Dòng lưu thông vật chất: là quá trình chuyển sản phẩm vật chất từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng cu ối

+ Dòng lưu thông sở hữu: là quá trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này sang bộ phận khác trong kênh phân ph ối

+ Dòng lưu thông thanh toán: là quá trình thanh toán hóa đơn giữa các bộ phận khác nhau trong kênh phân phối

+ Dòng lưu thông thông tin: là quá trình các bộ phận khác nhau trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau trong tất cả các giai đoạn của sản phẩm (từ nh ản à sxuất đến khách hàng cu ối)

+ Dòng lưu thông xúc tiến: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, bán hàng cá nhân) t bừ ộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân ph ối

1.2 Các mô hình h ệ thống phân phối

Hiện nay, có các mô hình hệ thống phân phối phổ biến sau:

+ Mô hình kênh bán hàng trực tiếp ản phẩm từ nh ản xuất đến khách h: S à s àng + Mô hình kênh bán hàng trực tuyến ản phẩm từ nh ản xuất đến khách h: S à s àng qua các kênh bán hàng trực tuyến như điện thoại, Internet, thư tín…

+ Mô hình kênh phân phối một cấp độc lập: Sản phẩm từ nhà sản xuất qua các nhà bán lẻ độc lập (có quan hệ bình đẳng với nhà sản xuất) rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối một cấp chọn lọc ản phẩm từ nh: S à sản xuất qua các nhà bán lẻ do nhà sản xuất lựa chọn rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối một cấp phụ thu : Sộc ản phẩm từ nhà sản xuất qua hệ thống bán lẻ của nh ản xuất rồi đến kháà s ch hàng

+ Mô hình kênh phân phối hai cấp phụ thuộc: Sản phẩm từ nhà sản xuất qua tổ chức trung gian phân phối do các nhà bán lẻ tạo lập, đến các nhà bán lẻ rồi đến khách hàng

14

+ Mô hình kênh phân phối ba cấp độc lập ản phẩm từ nh ản xuất qua một chuỗi: S à scác tổ chức trung gian phân phối độc lập với nhau gồm đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối ba cấp chọn lọc ản phẩm từ nh ản xuất qua đại lý cấp : S à s

1, đến các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ do nhà sản xuất hoặc đại lý cấp 1 lựa chọn rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối ba cấp phụ thu vào nhà sộc ản xuất ản phẩm từ nh: S à sản

xuất qua văn phòng đại diện, đến tổ chức trung gian phân phối chính, đến các nhà bán lẻ đại chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối ba cấp phụ thuộc vào tổ chức trung gian phân phối chính: Sản phẩm từ nhà sản xuất qua văn phòng đại diện (chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị), đến tổ chức trung gian phân phối chính, đến các nhà bán lẻ

do tổ chức trung gian xây dựng rồi đến khách hàng

+ Mô hình kênh phân phối một ấp đại chúng c : Sản phẩm từ nhà sản xuất qua các nhà bán lẻ đại chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) rồi đến khách hàng

1.3 Quy trình xây d ựng hệ thống phân phối

1.3.1 Phân tích nhu cầu của khách hàng

Mỗi doanh nghiệp dù sản xuất sản phẩm vật chất hay cung ứng dịch vụ th ũng đều ì c

có những nhóm sản phẩm và đối tượng khách hàng nhất định Việc phân tích nhu cầu của khách hàng là một trong những yếu tố tiên quyết đảm bảo thành công khi xây dựng hệ thống phân phối cũng như thiết lập các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích nhu cầu của khách hàng có ý nghĩa đối với quá trình xây dựng một

hệ thống phân phối do nó cung cấp thông tin về mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Các chỉ tiêu về mức độ đảm bảo dịch vụ gồm có:

+ Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phân phối phải đảm bảo càng cao

1.3.2 Xác định mục ti êu và yêu c ầu r àng bu ộc của kênh phân ph ối

Sau khi xác định được mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn thì doanh nghiệp cần xây dựng được những mục tiêu của kênh phân phối trước khi tiến hành xây dựng hệ thống phân phối của mình Mục tiêu của kênh phân phối thể hiện

mức độ, cách thức phục vụ khách hàng và hoạt động của các thành viên trong kênh (gồm nhà sản xuất và các tổ chức phân phối trung gian)

Mỗi nhà sản xuất đều phải chịu những yêu cầu ràng buộc nhất định từ phía khách hàng, sản phẩm, tổ chức phân phối trung gian, đối thủ cạnh tranh, chính sách nội bộ

và môi trường kinh doanh Xác định đúng những mục tiêu và yêu cầu của kênh phân phối cho phép nh ản xuất có thể giữ tổng chi phí của kà s ênh phân phối ở mức tối thiểu cho phép trong khi vẫn có được mức đảm bảo dịch vụ mong muốn Để thực hiện điều này, cần phải xem xét những yếu tố sau:

16

+ Đặc điểm khách hàng: việc phân tích các đặc điểm khách hàng mục tiêu cho phép doanh nghiệp xác định được các phân khúc thị trường cần phục vụ và đưa ra phương án kênh phân phối phù hợp ch ừng phân khúc.o t

+ Đặc điểm sản phẩm: bên cạnh đặc điểm khách hàng mục tiêu thì đặc điểm sản

phẩm cũng là một yếu tố rất quan trọng khi xem xét thiết kế kênh phân phối do nó liên quan đến việc vận chuyển, bảo quản, lưu trữ, lắp đặt, bảo tr ản phẩm vì s à cách

thức bán hàng dựa trên giá tr à quy mô lô sản phẩm ị v

+ Đặc điểm các tổ chức phân phối trung gian: doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các tổ chức phân phối trung gian trước khi xây dựng phương án hệ thống phân phối

+ Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh: nhằm tăng tính cạnh tranh cho hệ thống phân

phối của mình, doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu, tham khảo các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh nhằm, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của họ

+ Đặc điểm của doanh nghiệp: một phân tích về môi trường bên trong doanh nghiệp

sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trường Từ đó, sẽ ảnh hưởng đến việc hình thành các phương án về hệ thống phân phối của doanh nghiệp Trong đó, các tiêu chí cần thiết phải xem xét là quy mô doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân lực, phân bố hệ thống nhà xưởng, kho bãi …

Đặc điểm của môi trường kinh doanh: doanh nghiệp khi xây dựng phương án hệ thống phân phối cũng cần phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá những thuận lợi và khó khăn khi xây dựng kênh phân phối Trong đó, doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các quy định pháp lý và tình hình phát triển vĩ mô của nền kinh tế

1.3.3 Xây dựng các phương án kênh phân phối

Sau khi thực hiện 2 bước phân tích trên, chúng ta sẽ tiến hành xây dựng các phương

án kênh phân phối Mỗi phương án được đặc trưng bởi các loại hình tổ chức phân phối trung gian, số lượng các tổ chức phân phối trung gian và các điều kiện, trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân ph ối

i) Các lo hình tại ổ chức phân phối trung gian

17

+ Bán buôn: Các trung gian bán buôn là các cá nhân hay tổ chức bán hàng với quy

mô lô lớn cho các trung gian bán lẻ, các trung gian bán buôn khác hoặc khách hàng lớn (khách hàng công nghiệp) Các trung gian bán buôn thường không bán một số lượng lớn sản phẩm cho khách hàng cuối cùng

+ Bán l Các trung gian bán l à các cá nhân hay tẻ: ẻ l ổ chức bán hàng với quy mô lô

nhỏ cho khách hàng cá nhân hoặc khách hàng nhỏ lẻ Đây là loại hình trung gian quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng

+ Bán hàng trực tiếp: Bên cạnh việc sử dụng các trung gian bán buôn hay bán lẻ, nhà sản xuất cũng có thể trực tiếp phân phối sản phẩm của mình thông qua đội ngũ kinh doanh sẵn có Để thực hiện việc này, nhà sản xuất thường có chiến lược marketing trực tiếp đến đối tượng khách hàng tiềm năng Quy mô lô đối với bán hàng trực tiếp có thể lớn hoặc nhỏ Do vậy, bán hàng trực tiếp sẽ tương đồng với bán buôn khi có quy mô lô lớn và tương đồng với bán lẻ khi có quy mô lô nhỏ Trong trường hợp quy mô lô lớn, nhà sản xuất thường marketing trực tiếp và bán hàng cho đối tượng khách hàng lớn (khách hàng công nghiệp) Các khách hàng này yêu cầu một số lượng lớn sản phẩm để phục vụ trực tiếp cho nhu cầu nội bộ, không tiếp tục bán lại Do quy mô lô và giá trị lô hàng lớn nên nhà sản xuất khi bán hàng trực tiếp sẽ tận dụng được nhiều ưu thế như sự hiểu biết sâu sắc về kỹ thuật, sự chuyên nghiệp trong phong cách bán hàng và có th àm phán vể đ ề giá

Trong trường hợp quy mô lô nhỏ, nhà sản xuất có thể sử dụng các hình thức như mở

cửa hàng bán lẻ, bán hàng lưu động, bán hàng đa cấp, bán hàng qua điện thoại và Internet …

ii) S ố lượng các tổ chức phân phối trung gian ó 3 phương thức phân phối sau, c+ Phân phối độc quyền: Có đặc điểm l ạn chế nghià h êm ngặt số lượng trung gian tham gia kinh doanh sản phẩm của nhà sản xuất Trong trường hợp này, nhà sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng sản phẩm mà các tổ chức phân phối trung gian kinh doanh Khi đó, đòi

hỏi sự hợp tác chặt chẽ g ữa nhi à sản xuất v ổ chức phân phối độc quyền Thông à tthường, các tổ chức phân phối độc quyển không được phép kinh doanh các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với nh ản xuất Phương thức này đề cao hà s ình ảnh của

18

nhà sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phong cách bán hàng thường có tính chuyên nghiệp cao

+ Phân phối có chọn lọc: Có đặc điểm l ử dụng nhiều nhưng không phải tất cả các à s

tổ chức phân phối trung gian sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của nhà sản xuất Trong trường hợp này, nhà sản xuất giảm bớt quyền kiểm soát sản phẩm để thu hút thêm các trung gian phân phối nhờ chính sách ưu đãi Như vậy, nhà sản xuất không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều cửa hàng, tạo dựng được quan hệ tốt với các tổ chức phân phối trung gian và có doanh thu kỳ vọng cao hơn Ngoài ra, nhà sản xuất

có thể bao quát thị trường một cách hợp lý m ẫn giữ được chi phí thấp và v à quyền kiểm soát tương đối

+Phân phối rộng rãi: Có đặc điểm là sử dụng càng nhiều tổ chức phân phối trung gian càng tốt Trong trường hợp này, nhà s xuản ất đ ừ bỏ phần lớn quyền kiểm ã tsoát để sản phẩm của mình có mặt rộng rãi trên khắp các cửa hàng

iii) Các điều kiện, trách nhiệm của các thành viên

Nhà sản xuất và các tổ chức phân phối trung gian cần phải thống nhất về một số vấn đề:

+ Chính sách giá: gồm ảng giá vb à chiết khấu bán hàng

+ Điều kiện bán hàng: gồm điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo quy mô lô hàng, giảm giá …) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đảm bảo chất lượng sản phẩm, đổi hàng lỗi …)

+ Quyền hạn theo địa bàn hoạt động: phạm vi lãnh thổ thị trường mà các tổ chức phân phối trung gian được quyền kinh doanh sản phẩm của nh ản xuấtà s

+ Dịch vụ hỗ trợ: gồm hợp tác quảng cáo, tư vấn quản lý, đào tạo bán hàng …

1.3.4 Đánh giá và lựa chọn phương án kênh phân ph ối

Sau khi đưa ra được các phương án xây dựng hệ thống phân phối, cần phải đánh giá các phương án này và lựa chọn được phương án tối ưu, thỏa mãn tốt nhất mục tiêu

của nh ản xuất, dựa trà s ên các tiêu chuẩn sau:

+ Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối tạo ra một mức tiêu th à chi ụ vphí khác nhau Để tối đa hóa lợi nhuận, nhà sản xuất cần tính toán kỹ lưỡng để có được mức tiêu th à chi phí tụ v ối ưu đối với các lực lượng bán hàng (lực lượng bán

19

hàng trực tiếp sẵn có của doanh nghiệp hoặc các tổ chức trung gian phân phối).Bên

cạnh mức tiêu thụ và chi phí, nhà sản xuất cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (tính theo doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để

lựa chọn kênh phân phối hiệu quả nhất

+ Tiêu chuẩn kiểm soát: Khi sử dụng các tổ chức trung gian phân phối thì nhà sản

xuất đã giảm bớt một phần quyền kiểm soát của mình đối với sản phẩm Do các tổ chức trung gian phân phối không nắm vững hoàn toàn về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm và đặt yếu tố lợi nh ận lên hàng đầu nu ên sẽ phát sinh một số vấn đề đối với nhà sản xuất Các vấn đề đó gồm có không có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt về

kỹ thuật, bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, gây ảnh hưởng đến uy tín và chiến lược kinh doanh của nhà sản xuất … Vì v y, nhà sậ ản xuất sẽ tùy theo loại sản phẩm

và các mục tiêu khi tham gia thị trường để xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát phù

hợp Khi đó, nhà sản xuất sẽ giữ một phần quyền kiểm soát và hạn chế những vấn

đề phát sinh từ phía các tổ chức trung gian phân phối

+ Tiêu chuẩn thích nghi: Do thị trường luôn biến động không ngừng nên hoạt động phân phối của nh ản xuất cũng sẽ bị ảnh hưởng Những ảnh hưởng thường thấy à sđối với nhà sản xuất là chi phí vận chuyển, lưu kho thay đổi, các tổ chức trung gian phân phối thay đổi trong nội bộ, các phương thức phân phối mới xuất hiện, các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường Tất cả những điều đó đều ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, chi phí phát sinh của nhà sản xuất Do

đó, nhà sản xuất cần phải ự đoán trước những thay đổi có thể xảy ra trong tương dlai và ứng dụng vào hệ thống phân phối mà mình đang xây dựng Điều này cũng có ngh à hĩa l ệ thống phân phối mà nhà sản xuất xây dựng phải có tính linh hoạt, dễ thích nghi với sự thay đổi của thị trường Thông thường, để đạt được điều này, nhà sản xuất cần thiết lập một cơ chế linh động với các tổ chức trung gian phân phối, phân bổ nguồn lực doanh nghiệp hợp lý và không ngừng tìm hiểu, nghiên cứu những biến động của thị trường

20

1.4 Quản lý hệ thống phân phối

Mặc dù xây dựng phương án hệ thống phân phối tối ưu là việc đầu tiên nhà sản xuất cần thực hiện nhưng quản lý hệ thống phân phối hiệu quả lại được đánh giá là quan

trọng hơn Trước hết, phương án đ được xây dựng lã à mô hình tham chiếu phù hợp

để có được một khởi đầu tốt nhưng trong quá trình thực thi, nhà sản xuất sẽ phải đối mặt với rất nhiều biến động về môi trường kinh doanh, đội ngũ nhân lực, tiềm lực tài chính, đối thủ cạnh tranh và các tổ chức phân phối trung gian Khi đó, phương án ban đầu sẽ không còn hoàn toàn phù hợp và có thể được hiệu chỉnh trong quá trình thực thi Hơn nữa, hệ thống phân phối không chỉ dừng lại ở phương án trên giấy mà

nó nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Vì vậy, ngay cả khi phương án đã là tối ưu thì cần phải luôn duy tr được hiệu quả hoạt động của hệ ì thống phân phối trong bối cảnh ngày càng nhiều biến động đối với doanh nghiệp

Do đó, quản lý hệ thống phân phối được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công

của hệ thống phân phối của doanh ngh ệp.i

Công tác quản lý hệ thống phân phối gồm có các công việc sau:

1.4.1 Lập kế hoạch cho hệ thống phân phối

Sau khi xác định được phương án hệ thống phân phối, nhà sản xuất cần lập kế hoạch để thực hiện phương án này Kế hoạch sẽ tập trung vào ba điểm chính sau: + Mục tiêu cụ thể của hệ thống phân phối

Mục tiêu là điều cần xác định đầu tiên trong việc quản lý hệ thống phân phối Đó là cái đích mà hệ thống phân phối cần phải đạt được, nó định hướng cho các hoạt động

tiếp theo Mục tiêu này phải cụ thể, r ràng, đo lường được võ à gắn liền với thời gian nhất định khi tiến hành các hoạt động của hệ thống phân phối

Các mục tiêu chủ yếu của hệ thống phân phối gồm có:

- Doanh thu

- L ợi nhuận

- Độ rộng của thị trường

- Thị phần

- T ốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp trên th ị trường

- Mức độ nhận diện thương hiệu của nhà sản xuất

21

+ Phương thức tổ chức thực hiện hệ thống phân phối

Phương thức tổ chức thực hiện hệ thống phân phối được xây dựng dựa trên phương

án hệ thống phân phối và các mục tiêu chủ yếu mà nhà sản xuất đ ựa chọã l n Cụ thể, nhà sản xuất sẽ xác định các đối tượng nào nên được mời tham gia làm thành viên của hệ thống phân phối Ở đây, các đối tượng này là một tập hợp chung các tổ chức trung gian phân phối có những đặc điểm giống nhau chứ không phải l ừng tổ chức à triêng lẻ Các đối tượng này ngoài các tiêu chí về năng lực, phẩm chất sẽ được trình bày trong ph 1.4.2 ần dưới đây, thì sẽ được tuyển chọn bằng các phân tích các nội dung sau:

- Địa bàn hoạt động của tổ chức trung gian phân phối: địa bàn kinh doanh của tổ chức trung gian phân phối phải trùng với thị trường mục tiêu mà nhà sản xuất đang nhắm tới, tiềm năng để mở rộng thị trường, các vấn đề

về giao thông, đường xá vận chuyển

- Loại hình kinh doanh của tổ chức trung gian phân phối: nhà sản xuất sẽ cân nhắc xem nên chọn thành viên của hệ thống phân phối là nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, siêu thị …

- Độ rộng của thị trường mục tiêu và thị phần m ổ chức trung gian phân à t

phối đang nắm giữ: nhà sản xuất cần cân nhắc tiềm năng của thị trường

mục tiêu và thị phần mà các tổ chức trung gian phân phối đang nắm giữ,

từ đó đánh giá được các tổ chức nào sẽ dễ dàng tiếp cận và trở thành thành viên của hệ thống phân phối

- S ố lượng thành viên của hệ thống phân phối: không phải lúc nào nhà sản xuất cũng cần thu hút càng nhiều thành viên càng tốt Mỗi thành viên trong hệ thống phân phối có thể đem lại doanh thu/lợi nhuận cho nh ản à s

xuất nhưng cũng làm phát sinh thêm các chi phí và có thể gây ra mâu thuẫn trong hệ thống phân phối V ậy, nh ản xuất cần xác định được ì v à s

số lượng thành viên cần tuyển chọn

- Cơ sở hạ tầng của các tổ chức trung gian phân phối: các tổ chức trung gian phân phối lưu trữ hàng hóa tại các địa điểm khác nhau, khả năng

chứa của các kho bãi khác nhau, chế độ bảo quản khác nhau Bên cạnh

22

đó, hình thức vận chuyển và năng lực nhân viên của các tổ chức này cũng khác nhau Tất cả những điều trên đều ảnh hưởng đến sản phẩm và đàm phán chính sách giá của nhà sản xuất Vì vậy, nhà sản xuất cần đánh giá các yếu tố này để lựa chọn đúng đối tượng

Sau khi đã xác định được tập hợp các đối tượng tiềm năng, nh ản xuất cần là s ên kế

hoạch tiếp cận họ và thiết lập một hệ thống cơ chế giả định để quản lý các thành viên trong tương lai

+ Nguồn lực cần thiết để tổ chức hệ thống phân phối

Bên cạnh phương thức thực hiện, nhà sản xuất cũng ần cân đối nguồn lực của mc ình bao gồm: tài chính và nhân l Tiực ềm năng về tài chính và nhân lực đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Nó sẽ quy định ệc lựa chọn các thvi ành viên của hệ thống phân phối, cách thức tiếp cận họ và nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động này Bên cạnh đó, nguồn lực tiềm năng cũng buộc nh ản xuất một cơ chế à s

quản lý hệ thống phân phối phù hợp bao gồm bộ máy tổ chức để ực hiện các hoạt thđộng tác nghiệp và chi phí để trang trải cho các hoạt động tác nghiệp này

1.4.2 Tổ chức thực hiện hệ thống phân phối

1.4.2.1 Tuyển chọn các th ành viên c ủa hệ thống phân phối

Tùy theo chính sách về số lượng trung gian, nhà sản xuất sẽ có cách thức phù hợp

để thu hút được các tổ chức phân phối trung gian kinh doanh ản phẩm của m s ình Trong quá trình tuyển chọn, nh ản xuất không chỉ kỳ vọng đủ số lượng trung gian à stheo phương án hệ thống phân phối mà còn luôn muốn tìm được các trung gian có

phẩm chất tốt Để làm được điều này, nhà sản xuất sẽ đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

- Thâm niên trong ngh ề

23

- Khả năng phát triển trong tương lai

1.4.2.2 Khuy ến khích các th ành viên c ủa hệ thống phân phối

Sau khi đ đàm phán và tuyển chọn được các thã ành viên của hệ thống phân phối, công việc của nhà sản xuất chưa kết thúc Khi sử dụng các tổ chức phân phối trung gian thì nhà sản xuất đã giảm bớt quyền kiểm soát đối với sản phẩm của mình Các

vấn đề về chất lượng sản ẩm, thương hiệu sản phẩm, kỹ thuật, chính sách kinh phdoanh … sẽ được quyết định bởi các tổ chức này, ít nằm trong sự quản lý của nhà sản xuất hơn Hơn thế nữa, lợi nhuận của nh ản xuất phụ thuộc rất nhiều và s ào kết

quả kinh doanh của các tổ chức phân phối trung gian Vì vậy, nhà sản xuất cần có chính sách khuyến khích các thành viên của hệ thống phân phối kinh doanh sản

phẩm của mình

Để thực hiện tốt công việc này, nhà sản xuất không được coi các tổ chức phân phối trung gian chỉ như các đối tác phân chia ợi nhuận với ml ình mà phải coi họ là khách hàng của mình Quan hệ với các tổ chức này đầu tiên dựa trên các điều khoản về điều kiện và trách nhiệm đã cam kết, tuy nhiên, chỉ như vậy chưa đủ khuyến khích các tổ chức này Nhà sản xuất cần tìm hiểu các đối tác trung gian của mình về cách

thức tổ chức hoạt động kinh doanh, năng lực hoạt động, nhu cầu và mong muốn của

họ khi tham gia phân phối sản phẩm của mình Các yếu tố này sẽ xác định cách thức

và kết quả kinh doanh sản phẩm Do vậy, nh ản xuất cần hợp tác ới các tổ chức à s vphân phối trung gian, bổ sung thêm các dịch vụ hỗ trợ như đào tạo kỹ thuật, huấn luyện bán hàng để định hướng một phần cách thức kinh doanh của các tổ chức này nhằm tối ưu hóa lợi nhuận kỳ vọng và thu được các thông tin phản hồi cần thiết ề vsản phẩm từ thị trường

Có 3 hình thức để khuyến khích các thành viên của hệ thống phân phối:

+ Hợp tác: Nhà sản xuất khuyến khích bằng các điều khoản cam kết như chiết khấu cao, giảm giá sản phẩm, thưởng tiền mặt theo kết quả bán hàng Hình thức này đơn giản nhất cho nh ản xuất nhưng lại tạo nà s ên quan hệ hợp tác không chặt chẽ, chỉ

dựa trên lợi nhuận, thiếu hỗ trợ lẫn nhau

+ Cộng tác: Nhà sản xuất khuyến khích bằng cách tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với các tổ chức phân phối trung gian thông qua việc trình bày rõ ràng quan

24

điểm kinh doanh và hỗ trợ về bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai các chiến dịch marketing, tư vấn bán hàng, dịch vụ kỹ thuật và cung cấp thông tin thị trường

+ Lập kế hoạch phân phối:Nh ản xuất khuyến khích ằng cách đẩy hà s b ình thức cộng tác lên một mức cao hơn Nhà sản xuất sẽ xây dựng một hệ thống marketing dọc với các tổ chức phân phối trung gian, biến họ trở thành một phần không thể tách rời trong chuỗi hoạt động kinh doanh sản phẩm của mình

1.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên của hệ thống phân phối

Các hình thức khuyến khích các thành viên của hệ thống phân phối có khả năng làm tăng doanh thu/lợi nhuận bán hàng nhưng kết quả kinh doanh cuối cùng có thể không đúng như kỳ vọng của nhà sản xuất Vì vậy, nhà sản xuất cần định kỳ đánh giá hoạt động của các tổ chức phân phối trung gian để kịp thời có phương án xử lý Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

+ Đối với các chính sách của nh ản xuất: Điều chỉnh các chính sách về chiết khấu, à s

giảm giá, thưởng theo kết quả bán hàng, dịch vụ hỗ trợ (đào tạo kỹ thuật, huấn luyện bán hàng) sao cho phù h p khi làm viợ ệc với các tổ chức phân phối trung gian.+ Đối với các tổ chức phân phối trung gian: Góp ý, đôn đốc, huấn luyện thêm cho các tổ chức phân phối trung gian để khắc phục các điểm yếu của họ hoặc loại bỏ các

tổ chức hoạt động kém

25

1.4.4 Quản lý mâ u thu ẫn trong hệ thống phân phối

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường đều mong muốn đạt được kết quả kinh doanh tốt (doanh thu, lợi nhuận, uy tín, phạm vi thị trường …) bất kể là nhà sản xuất hay các tổ chức phân phối trung gian Tuy nhiên, do s hác biự k ệt về chiến lược, văn hóa và vị trí trong chuỗi cung ứng sản phẩm nên hoạt động kinh doanh

của mỗi doanh nghiệp này cũng khác nhau Điều đó dẫn đến mâu thuẫn khi chia sẻ miếng bánh lợi nhuận mà thị trường mang lại Mâu thuẫn có thể diễn ra giữa nhữngđối thủ cạnh tranh, khi đó, thị trường sẽ chứng kiến những nỗ lực, những sáng tạo, cải tiến có ích để đem lại giá trị ngày càng cao hơn cho khách hàng nếu cạnh tranh

là lành mạnh Tuy nhiên, mâu thuẫn cũng có thể xảy ra ngay trong chính kênh phân

phối, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện thật tốt công việc quản lý mâu thuẫn + Các loại mâu thuẫn Để quản lý mâu thuẫn, trước hết, doanh nghiệp cần nhận biết : được các loại mâu thuẫn Có 3 loại mâu thuẫn sau:

- Mâu thuẫn chiều dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân ph ối

- Mâu thuẫn chiều ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên cùng một cấp

của kênh phân phối

- Mâu thuẫn đa kênh: là mâu thuẫn giữa hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

+ Các nguyên nhân gây ra mâu thu Có các nguyên nhân dẫn ẫn đến mâu thuẫn trong kênh phân phối sau:

- S ự xung khắc về mục đích của mỗi doanh nghiệp

- Vai trò và quyền hạn của mỗi thành viên trong kênh phân phối không được xác định rõ ràng

- S ự khác biệt về nhận thức, chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

- L ợi ích của các tổ chức phân phối trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà

sản xuất

+ Quản lý mâu thuẫn

Các mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối thường khiến cho hiệu quả hoạt động

của kênh phân phối sản phẩm giảm xuống Theo đó, sẽ dẫn đến một số tình trạng

26

như cạnh tranh về giá khiến cho lợi nhuận giảm sút, rạn nứt mối quan hệ giữa các doanh nghiệp, tình trạng bất hợp tác khiến cho việc sản xuất, thực thi chiến lược kinh doanh b ình trị đ ệ … Tuy nhiên, hoàn cảnh đó cũng khiến cho các thành viên trong kênh phân phối nhận ra những điểm yếu của kênh phân phối để có phản ứng phù hợp nhằm cải tiến kênh phân phối, khiến nó trở nên năng động và dễ thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh hơn Đặc biệt, dù có đưa ra ững biện nhpháp phòng tránh tốt nhất thì nguy cơ dẫn đến mâu thuẫn vẫn xảy ra, mâu thuẫn là không thể tránh khỏi V ậy, doanh nghiệp cần phải nhận thức rì v õ ràng không thể loại bỏ mâu thuẫn mà phải quản lý mâu thuẫn tốt

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Đó là những mục tiêu mà các thành viên trong kênh phân

phối đã thỏa thuận cùng hướng đến Chúng sẽ được sử dụng làm những căn cứ tiên quyết đề tiến hành hòa giải mẫu thuẫn

- Giải pháp thứ hai là tiến hành trao đổi giữa nhân sự giữa hai hay nhiều

cấp của kênh phân phối để họ có thể hiểu và thông cảm với nhau hơn

- Giải pháp thứ ba là các thành viên của kênh phân phối sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao là các bên mâu thuẫn cử đại diện làm việc với nhau để tìm ra hướng giải quyết chung Trung gian hòa gi à sải l ử dụng một bên trung lập bên ngoài để hòa giải quyền lợi giữa các bên mâu thuẫn Trọng tài phân x à ử l

sử dụng phán quyết của một bên trung lập bên ngoài để phân chia quyền lợi dựa trên thông tin, quan điểm của các bên mâu thu ẫn

- Giải pháp cuối cùng là chuyên môn hóa vai trò của các thành viên trong kênh phân phối, tổ chức một bộ phận điều hành chung để phân chia hợp lý

lực lượng trong kênh phân phối, phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thu ẫn

1.4.5 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý hệ thống phân phối

Để đánh giá hiệu quả công tác quản lý hệ thống phân phối, có thể sử dụng hai nhóm

ch êu sau: ỉ ti

- T ốc độ tăng trưởng doanh thu

- T ốc độ tăng trưởng của lượng sản phẩm tiêu th ụ

- Mức độ nhận biết thương hiệu trên thị trường

+ Nhóm ch êu vỉ ti ề chi phí: dùng để đánh giá những chi phí phát sinh trong quá trình quản lý, điều hành hệ thống phân phối, gồm có:

- Chi phí bán hàng

- Chi phí vận chuyển

- Chi phí lưu kho

- Chi phí quản lý

Trong đó, một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của hệ

thống phân phối là chỉ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS), được tính bằng công thức sau:

ROS = Lợi nhuận sau thuế /Doanh thu

Chỉ số này cho biết lợi nhuận thu ề (sau khi đv ã trừ thuế) bằng bao nhiêu phần của doanh thu bán hàng Rõ ràng, chỉ số này càng cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh càng tốt vì khi đó chi phí bỏ ra ỏ nh

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hệ thống phân phối

1.5.1 Các y ếu tố b ên trong

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản lý hệ thống phân phối gồm có: + Mục tiêu, chiến lược, định hướng của doanh nghiệp: Do hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp nên mọi sự thay đổi về mục tiêu, chiến lược, định hướng của doanh nghiệp cũng đều tác động lên công tác quản lý hệ thống phân phối Các ảnh hưởng có thể xảy đến đối với hệ thống phân phối gồm có:

- Cắt giảm chi phí quản lý hệ thống phân phối

- Thay đổi về sản phẩm m ệ thống phân phối cung cấpà h

Tiềm lực tài chính mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng hệ thống phân phối của mình Ngược lại, khi nguồn tài chính eo hẹp thì doanh nghiệp sẽ tìm cách cắt giảm các nguồn chi mà nó cho là không cần thiết, trong đó có chi phí q ản lý hệ thống uphân phối và các chi phí khác liên quan đến việc tác nghiệp, vận hành hệ thống phân phối như chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển

Năng lực của đội ngũ nhân sự quản lý hệ thống phân phối ảnh hưởng rõ rệt đến công tác quản lý hệ thống phân phối Năng lực này thể hiện qua sự hiệu quả của quy trình quản lý hệ thống phân phối, ả năng lkh àm việc của từng nhân viên riêng biệt trong hệ thống

+ Cơ sở vật chất: Bên cạnh năng lực tài chính và nhân lực th ơ sở vật chất cũng lì c à một yếu tố quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Cơ sở vật chất bao gồm nhà xưởng, kho bãi, máy móc thiết bị, địa điểm bán hàng … Cơ sở vật chất có được một

phần là do năng lực tài chính của doanh nghiệp, tuy nhiên, khác với năng lực tài chính, cơ sở vật chất thường là yếu tố được xem xét trong dài hạn (tài chính doanh nghiệp có thể được đánh giá trong dài hạn hay ngắn hạn theo tháng, quý hay năm)

Do vậy, cơ sở vật chất là một lợi thế cạnh tranh lâu dài và không d àng khôi phục ễ dlại được nếu chịu tác động xấu (máy móc thiết bị hỏng hóc, nhà xưởng bị cháy, ị bcắt hợp đồng thuê trụ sở làm việc … Đối với nh) à sản xuất thì các loại cơ sở vật chất quan trọng là nhà xưởng, kho bãi và hệ thống máy móc thiết bị Đối với các doanh nghiệp làm trung gian phân phối thì các loại cơ sở vật chất quan trọng là địa điểm bán hàng và kho bãi Để tối ưu hóa chi phí và đảm bảo hiệu quả, địa điểm bán hàng và kho bãi cần phải được chọn lựa kỹ trước khi tiến hành xây dựng Như vậy,

quảng bá hình ảnh của mình và bán hàng trực tuyến Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối cũng không ngoại lệ Hạ tầng công nghệ thông tin sẽ tăng thêm sức mạnh cho các doanh nghi nàyệp , đặc biệt là khi doanh nghiệp có thể ứng dụng các chương trình hệ thống quản lý khách hàng (CRM), quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hay các hệ thống báo cáo có k ả năng hỗ trợ ra quyết định để hlàm việc với số lượng lớn các mặt hàng, hóa đơn, báo cáo, chỉ số kinh doanh, hồ sơ khách hàng … Các tác nghiệp nói trên tuy liên quan chủ yếu đến công nghệ thông tin nhưng cũng là một phần không thể thiếu trong công tác quản lý hệ thống phân phối nói chung

1.5.2 Các y ếu tố b ên ngoài

Quá trình quản lý hệ thống phân phối chịu ảnh hưởng của các biến động về chính

trị, kinh tế, xã hội và công ngh Các yệ ếu tố này thường có tác động gián tiếp đến hệ thống phân phối, thông qua việc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

+ Các biến động về chính trị

Các chính sách về giá nhiên liệu, giá mặt bằng cho thuê, lương nhân công … có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác quản lý, vận hành hệ thống phân phối.+ Các biến động về kinh tế

Triển vọng của nền kinh tế có tác động mạnh mẽ đến mọi doanh nghiệp thông qua các biểu hiện như lạm phát, suy thoái, thất nghiệp, giá cả biến động … Tác động này không ch ành riêng cho nhà sỉ d ản xuất mà c các thành viên khác cả ủa hệ thống phân phối khiến cho họ có những động thái thay đổi để phản ứng lại ững động Nhthái này sẽ ảnh hưởng dây chuyền đến toàn bộ hệ thống phân phối

30

+ Các biến động về xã hội

Xã hội gây ảnh hưởng thông qua các vấn đề về nhân khẩu học như số lượng dân cư trên thị trường mục tiêu, mật độ dân số, trình độ học vấn, giới tính, thị hiếu … Các yếu tố này có ảnh hưởng trên hai phương diện Thứ nhất, ảnh hưởng đến thị trường

mục tiêu mà hệ thống phân phối của doanh nghiệp đang hướng tới Thứ hai, ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tiềm năng m ất cả các thà t ành viên trong hệ thống phân phối sử dụng cho hoạt động của mình

+ Các biến động về công nghệ

Những thành tựu của khoa học công nghệ có ý nghĩa lớn đối với việc cải tiến sản

phẩm Do đó, nó ẽ có ảnh hưởng đến chính các mặt hs àng, chủng loại sản phẩm mà nhà sản xuất cung cấp cho thị trường Nhà sản xuất có khả năng tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm có phẩm chất tốt hơn với thời gian nhanh hơn và chi phí giảm Như vậy, sẽ làm thay đổi chu kỳ sống và đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, dẫn đến những thay đổi trong hệ thống phân phối Các thành tựu của khoa học công nghệ còn tạo ra những phương tiện vận chuyển mới, những phương thức tương tác mới … dẫn đến những thay đổi trong nội bộ các thành viên c hủa ệ thống phân phối

+ Phân tích môi trường ngành

Bên cạnh phân tích vĩ mô về nền kinh tế, việc phân tích môi trường ngành cũng rất quan trọng Việc phân tích có thể thực hiện nhờ vào mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.1 Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Nhà cung c ấp

Đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

31

- Nhà cung cấp: thường là các nhà sản xuất trong và ngoài nước (đối với đại lý cấp 1) hoặc các nhà phân phối lớn (đối với các doanh nghiệp phân phối nhỏ) Vấn đề chủ yếu của lực lượng nhà cung cấp là các chính sách và quan hệ của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp (chủng loại sản phẩm, quota, chiết khấu, các chính sách hỗ trợ

…) Thay đổi từ phía nhà cung cấp sẽ dẫn đến thay đổi trong mô hình hệ thống phân

phối và kéo theo sự thay đổi trong công tác quản lý hệ thống phân phối

- Đối thủ tiềm ẩn: rào cản gia nhập ngành phân phối sản phẩm về mặt pháp lý là thấp Những yêu cầu về mặt tài chính là không cao (doanh nghiệp sẽ tùy vào năng

lực tài chính của mình để quyết định quy mô, loại hình doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường phân phối, các doanh nghiệp có tài chính mạnh có thể làm đại lý cấp

1 hay nhà phân phối lớn, các doanh nghiệp nhỏ có thể mở các quầy hàng bán lẻ hay bán hàng trực tuyến) Thách thức lớn nhất cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là vị trí thuận tiện của địa điểm bán hàng và kho bãi Đối với các doanh nghiệp mới thành lập thì còn gặp thêm khó khăn về xây dựng thương hiệu Tuy nhiên, các đối thủ tiềm ẩn lớn nhất không phải là các doanh nghiệp này mà là tổ

chức trung gian phân phối do các doanh nghiệp có tên tuổi lớn tự thành lập (ví dụ: nhà sản xuất tự xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, siêu thị phân phối các sản phẩm do các doanh nghiệp khác gia công nhưng lại gắn thương hiệu của siêu thị …)

- Sản phẩm thay thế: ản phẩm thay thế có ý nghĩa đối với khách h s àng cuối nhiều hơn là với các thành viên trong hệ thống phân phối do khách hàng cuối là người

trực tiếp sử dụng sản phẩm và cảm nhận về công dụng của nó Trong dài hạn, danh mục sản phẩm của doanh nghiệp có thể thay đổi, doanh nghiệp có thể chuyển sang phân phối các sản phẩm thay thế Đối với các sản phẩm thay thế mang tính đột phá

có khả năng thay đổi hoàn toàn một lĩnh vực truyền thống nào đó th để thâm nhập ì sâu được vào thị trường cũng cần thời gian và trong thời gian đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược phát triển của mình cho phù hợp Đối với các sản phẩm chỉ có sự khác biệt về chủng loại, nh ản xuất à s thì doanh nghiệp có thể thích nghi bằng cách cẩn thận điều chỉnh chính sách bán hàng, quan hệ với nhà cung cấp …

32

- Khách hàng: thường là khách hàng cuối (bán hàng trực tiếp) hoặc các thành viên khác trong hệ thống phân phối Đặc biệt với đối tượng là các tổ chức trung gian phân phối, công tác quản lý hệ thống phân phối phải đảm bảo giữ mối quan hệ tốt đối với các tổ chức này và có chính sách hợp tác kinh doanh phù hợp (chiết khấu, bảo hành, trả chậm …)

- Đối thủ cạnh tranh: là những đối thủ trực tiếp đối đầu trong lĩnh vực phân phối, trên địa bàn hoạt động của doanh nghiệp

1.6 M ột số kinh nghiệm quản lý hệ thống phân phối của công ty TM trong cùng

l ĩnh vực

Hiện nay, phân phối hàng hóa đang là một trong những lĩnh vực rất tiềm năng của

Việt Nam, thu hút sự tham gia ủa rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước Một ctrong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực phân phối l ập đoà t àn Phú Thái

Tập đoàn Phú Thái phát triển từ công ty Phú Thái, thành lập vào năm 1993, đến nay

đã có 20 năm kinh nghiệm trong ĩnh vực phân phối Tập đoàn Phú Thái được tổ l

chức theo mô hình tập đoàn, có gần 3000 nhân viên với tốc độ tăng trưởng về doanh thu 40%/năm Tập đoàn có gần 30 đơn vị trực thuộc bao gồm các công ty thành viên, trung tâm phân phối và trung tâm lưu vận trên khắp cả nước

Tập đoàn Phú Thái kinh doanh trên 5 lĩnh vực gồm có:

+ Phân phối: phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước thông qua hệ thống phân phối của mình trên khắp Việt Nam

+ Bán l bán lẻ: ẻ sản phẩm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước thông qua hệ

thống chuỗi các siêu thị, cửa hàng thuận tiện, cửa hàng chuyên ngành trên toàn qu ốc+ Logistics: xây dựng mạng lưới logistics trên toàn quốc, phát triển các dịch vụ logistics phục vụ cho các hoạt động nội bộ và đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp khác

+ Công nghi phân phệp: ối các sản phẩm thiết bị công nghiệp

+ Bất động sản: xây dựng hạ tầng bất động sản (hệ thống siêu thị, trung tâm phân

phối, trung tâm lưu vận)

33

Trong lĩnh vực phân phối, tập đoàn Phú Thái chủ yếu phân phối hàng tiêu dùng

Sản phẩm của tập đoàn có thể chia thành 4 ngành hàng chính:

- Hàng tiêu dùng: hóa mỹ phẩm của P&G, Johnson, Rhoto; dầu ăn Marvela; nước mắm Phan Thiết; nước hoa quả SW …

- Thời trang: thời trang nữ Winny, thời trang nam Owen, thời trang thể thao Dunlop

- Đồ gia dụng: ồi cơm điện Cuckoo; máy say sinh tố, máy ép hoa quả, nmáy đánh cháo Sofia Rosa …

- S ản phẩm thể thao: bóng tennis, giày thể thao, vợt tennis Dunlop … Hiện nay, ngoài trụ sở chính đóng tại 186 Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội th ập ì tđoàn còn có 3 chi nhánh:

+ Chi nhánh miền Bắc: 48 Trần Khánh Dư – Ngô Quyền – Thành phố Hải Phòng + Chi nhánh miền Trung: 01/02 – C1 – Đường 2/9 – Quận Hải Châu – Thành phố

Đà Nẵng

+ Chi nhánh miền Nam: 83 – 83A – Lý Chiêu Hoàng – Phường 10 – Quận 6 – Thành phố Hồ Chí Minh

Cùng các trung tâm phân phối và kho vận sau:

+ Trung tâm phân phối và kho vận Phú Thị: Cụm Công nghiệp vừa và nh - Phú ỏ Thụy – Gia Lâm – Hà Nội

+ Trung tâm phân phối và kho vận Yên Nghĩa: Cụm Công nghiệp Yên Ngh – Hà ĩa Đông – Hà Nội

+ Trung tâm phân phối số 3: 352 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội

Ngoài ra, tập đoàn Phú Thái còn có mạng lưới khách hàng rộng khắp toàn quốc với

gần 200 000 đại lý các cấp bao gồm các nh à phân phối phụ, đại lý bán sỉ, cửa hàng trọng điểm, siêu thị, đại lý bán lẻ và hàng nghìn khách hàng trực tiếp như nhà hàng, khách sạn, công ty (Nguồn: website công ty)

Tập đoàn cũng xây dựng và duy trì mối quan hệ đối tác tốt đẹp với gần 100 đối tác trong và ngoài nước (Nguồn: website công ty)

34

Trong lĩnh vực phân phối, tập đoàn Phú Thái đã áp dụng hệ thống quản lý chuyên nghiệp và quốc tế, ứng dụng các phần mềm quản trị hiện đại và xây dựng đội ngũ nhân lực cao cấp trong và ngoài nước

35

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I của luận văn đã hệ thống hóa được lý thuyết về hệ thống phân phối và công tác quản lý hệ thống phân phối Mở đầu, luận văn đưa ra một chuỗi các khái niệm cơ bản nhất về hệ thống phân phối như định nghĩa, vai trò, chức năng, đặc điểm của hệ thống phân phối và các mô hình hệ thống phân phối

Tiếp theo, luận văn đưa ra hai quy trình quan trọng trong quá trình hoạt động của hệ

thống phân phối là quy trình xây dựng hệ thống phân phối và công tác quản lý hệ thống phân phối Xây dựng hệ thống phân phối là bước khởi đầu cho mọi hoạt động liên quan đến hệ thống phân ối, bắt đầu từ khi chưa có hệ thống phân phối Quy phtrình xây dựng hệ thống phân phối bắt đầu bằng việc phân tích nhu cầu khách hàng

để từ đó xác định được mục tiêu và yêu cầu ràng buộc của kênh phân phối, sau đó

sẽ chuyển sang xây dựng các phương án kênh phân phối, các phương án này sẽ được đánh giá để lựa chọn được phương án tối ưu Công tác quản lý hệ thống phân phối bắt đầu bằng việc lập kế hoạch cho hệ thống phân phối, tuyển chọn và khuyến khích các thành viên của hệ thống phân phối, đánh giá hiệu quả ạt động của họ v ho à quản lý các mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống phân phối Để đánh giá chính xác được hiệu quả công tác quản lý hệ thống phân phối, cần sử dụng một số chỉ tiêu về

kết quả bán hàng và chi phí Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài cũng

là một nền tảng tốt để đánh giá hiệu quả của công tác quản lý hệ thống phân phối

36

CHƯƠNG II – TH ỰC TRẠNG CÔNG TÁC QU ẢN LÝ Ệ THỐNG PHÂN H PHỐI CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI V À S ẢN XUẤT TIẾN TH ÀNH

2.1 Giới thiệu công ty thương mại v ản ất ến Th à s xu Ti ành

2.1.1 Sơ lược về công ty thương mại v ản xuất Tiến Th à s ành

Công ty thương mại và sản xuất Tiến Thành được Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Bắc cũ cấp quyết định thành lập số 002056/GP-TLDN-02 vào ngày 20/09/1993 và được

Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Giang điều chỉnh thời gian hoạt động theo quyết định số 332/QĐ CT ngày 08/04/1999 thành 30 năm, được t ọng t- r ài kinh tế tỉnh Hà Bắc cũ cấp đăng ký kinh doanh số 043153 vào ngày 30/11/1993, được Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Bắc Giang điều chỉnh, cấp lại đăng ký kinh doanh ố 071945 v s ào ngày 18/04/1999 Vào ngày 22/11/2005, Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch đầu

tư tỉnh Bắc Giang đã cấp lại đăng ký kinh doanh mới theo số 2002000416 cho phù hợp với nhu cầu kinh doanh mới của công ty

Công ty có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu và tài khoản ngân hàng riêng

Tên giao dịch tiếng Việt l Công ty thương mại và: à sản xuất Tiến Thành Tên giao dịch quốc tế là: Tien Thanh Manufacturing Commercial Co., Ltd

Trụ sở chính của công ty đặt tại Khu công nghiệp Dĩnh ế, th K ành phố Bắc Giang,

Bắc Giang

Các chi nhánh của công ty gồm có: 8 chi nhánh, tất cả đều nằm ở khu vực miền Bắc

Bảng 2.1: Danh sách các chi nhánh của công ty

210200001501

cấp ngày 03/10/2005

Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch đầu

2012000174 cấp ngày 08/09/2005 Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế

hoạch đầu tư tỉnh

Bắc Giang

Hà N ội Số 114 – Phố Nguyễn

Sơn – Quận Long Biên – Hà N ội

CN0102000203

cấp ngày 27/07/2008

Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch đầu tư Hà

3 – Thị trấn Thắng – Huyện Hiệp Hòa –

Bắc Giang

2012000176 cấp ngày 08/09/2005 Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế

hoạch đầu tư tỉnh

1412000003 cấp ngày 12/09/2005 Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế

hoạch đầu tư tỉnh

Lạng Sơn

6 Chi nhánh

Thái Nguyên TTrưng Vương ổ 15 Phường – –

Thành phố Thái Nguyên – Thái Nguyên

1712000039 cấp ngày 04/10/2005 Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế

hoạch đầu tư ỉnh tThái Nguyên

hoạch đầu tư tỉnh

18/7/2007

Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Cao Bằng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty)

Công ty hoạt động sản xuất v à kinh doanh, c ụ thể như sau:

Ho ạt động sản xuất:Sản xuất kem, đá tinh khiết, nước tinh khiết

Hoạt động kinh doanh:Đại lý, kinh doanh xuất nhập khẩu hàng công nghệ phẩm,

hóa mỹ phẩm, thực phẩm, hàng tiêu dùng, dịch vụ nhà hàng, khách sạn, du lịch lữ hành trong nước.Đại lý kinh doanh thuốc lá, rượu, bia nội địa

Công ty đề ra các nhiệm vụ cần phải ực hiện sau:th

+ Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với mục đích

và nội dung kinh doanh của công ty

-Sử dụng hiệu quả nguồn vốn sẵn có đồng thời tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, đổi mới trang thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

-Điều hành các dây chuyền sản xuất, tìm nguyên vật liệu, vật tư, phụ tùng; tìm hiểu

thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu và tìm kiếm thị trường mới tiêu thụ sản phẩm

38

-Tìm kiếm các đối tác có nhu cầu đưa hàng hóa vào thị trường mà công ty đang có

hệ thống phân phối ổn định

-Khai thác tốt nhất thị trường hiện có và tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường

-Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý, hướng dẫn công tác hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm chống lãng phí, thất thoát

-Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hoạt động kinh tế đã ký kết với các tổ chức trong và ngoài nước

-Từng bước đa dạng hóa sản phẩm để không ngừng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường

-Không ngừng bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hóa, công nghệ, chuyên môn cho toàn thể cán bộ trong công ty

-Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước

-Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với toàn thể các thành viên trong công ty

2.1.2 Gi ới thiệu cơ cấu tổ chức của công ty thương mại v à s ản xuất Tiến