63 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH vii MỞ ĐẦU 1 1 Lý do chọn đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4 Phương pháp nghiên cứu 2.

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết cấu của đề tài: 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (Total Quality Management – TQM) 4

1.1.tổng quan về TQM 4

1.1.1.Các khái niệm về TQM 4

1.1.2.Các đặc điểm cơ bản của TQM: 6

1.1.3.So sánh TQM với ISO 9000 7

1.2.Vai trò tqm trong doanh nghiệp 8

1.3.quy trình thực hiện tqm trong doanh nghiệp 8

1.3.1.Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp: 8

1.3.1.1.Am hiểu và cam kết chất lượng: 9

1.3.1.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm 10

1.3.1.3.Đo lường chất lượng: 10

1.3.1.4.Hoạch định chất lượng 11

1.3.1.5.Thiết kế chất lượng 12

1.3.1.6.Xây dựng hệ thống chất lượng 12

1.3.1.7.Theo dõi bằng thống kê 13

1.3.1.8.Kiểm ra chất lượng 13

1.3.1.9.Hợp tác nhóm 14

1.3.1.10 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng 14

1.3.1.11.Hoạch định việc thực hiện TQM 15

1.3.2.Kỹ thuật thực hiện TQM 15

1.3.2.1.Vòng tròn Deming – PDCA 15

1.3.2.2 Biểu đồ xương cá của K Ishikawa và quy tắc 5W 17

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM .19

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 19

2.2 Cơ cấu tổ chức 20

2.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 20

2.4 Các nguồn lực của công ty 23

2.4.1 Nhân sự 23

2.4.2 Cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị 24

2.4.3 Vốn và công nghệ 25

2.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020 28

2.5.1 Sản phẩm chủ lực 28

2.5.2 Khách hàng và thị trường 28

2.5.3 Nhà cung cấp 28

2.5.4 Đối thủ cạnh tranh 30

2.5.5 Kết quả hoạt động SX-KD giai đoạn 2018- 2020 30

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM 33

3.1 GIỚI THIỆU BỘ PHẬN TQM CỦA CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM 33

3.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG TY TNHH

SUNBOW PAINT VIỆT NAM 35

3.2.1.Am hiểu và cam kết chất lượng: 35

3.2.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm 35

3.2.3 Đo lường chất lượng: 37

3.2.4.Hoạch định chất lượng 39

3.2.5.Thiết kế chất lượng 39

3.2.6.Xây dựng hệ thống chất lượng 41

3.2.7.Theo dõi bằng thống kê 42

3.2.8.Kiểm tra chất lượng 43

3.2.9.Hợp tác nhóm 46

3.3 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG 47

3.4 KHẢO SÁT Ý KIẾN QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN CÔNG TY VỀ HOẠT ĐỘNG TQM GIAI ĐOẠN 2018-2020 53

2.3.1 Đối tượng khảo sát 53

2.3.2 Phương pháp khảo sát 53

2.3.3 Phiếu khảo sát và cách tính kết quả 54

2.3.3.1 Phiếu khảo sát 54

2.3.3.2 Cách tính kết quả 54

2.3.4 Kết quả khảo sát 55

2.3.4.1 Vai trò của lãnh đạo 55

2.3.4.2 Tập trung vào khách hàng 58

2.3.4.3 Quản lý con người (nguồn nhân lực) 64

2.3.4.4 Quản lý quá trình hoạt động 67

CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM 72

4.1 Đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng toàn diện của công ty TNHH

SUNBOW PAINT Việt Nam 72

4.1.1 Thành tựu 72

4.1.2 Hạn chế 73

4.2 Phương hướng phát triển của công ty giai đoạn 2021 – 2025 74

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện của công ty TNHH SUNBOW PAINT Việt Nam 75

4.2.1.Giải pháp hoạch định chất lượng 75

3.2.2.Giải pháp tổ chức thực hiện 76

4.2.3.Giải pháp cải tiến chất lượng 79

4.2.4.Giải pháp đánh giá chất lượng 80

4.3 Đề xuất khác 80

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

2 SCP : Chi phí ẩn (Shadow cost of production)

3 DFC : Mức độ kiểm soát linh động (Dynamic frequency level)

4 PE : Kỹ sư sản phẩm ( Product engineer)

5 ICT : Kỹ thuật viên nguyên vật liệu ( viết tắt từ tiếng Pháp)

6 TPL : Nhân viên tư vấn kỹ thuật (Technical Production Leader)

7 PLM : Giám đốc trực tiếp quản lý TPL (Production leader Manager)

8 QM : Giám đốc chất lượng

9 BR : Tỷ số chặn hàng xuất (Blocking Rate)

10 TBT : Hàng rào kỹ thuật (Technical Barriers to Trade)

11 CBD : Chi tiết giá (Cost Break Down)

12 BOM : Bảng chi tiết vật liệu (Bill Of Material)

13 HĐQT : Hội đồng quản trị

14 GĐ : Giám đốc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng so sánh ISO 9000 với TQM 15

Hình 2.4 Bảng theo dõi kiểm DFC ở 1 nhà máy sản xuất của công ty SUNBOW PAINT VIỆT NAM 54

Bảng 3.1 Kết quả đánh giá tình hình áp dụng 5S tại công ty năm 2020 57

Bảng 3.2: Kết quả thu hoạch số phiếu khảo sát 62

Bảng 3.2: Kết quả khảo sát đánh giá “vai trò của lãnh đạo” 65

Bảng 3.3: Kết quả số điểm đánh giá “vai trò lãnh đạo” 66

Bảng 3.4: Bảng thống kê một số vấn đề phát sinh từ khách hàng trong giai đoạn 2018 – 2020 68

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát đánh giá về “tập trung vào khách hàng” 71

Bảng 3.6: Kết quả số điểm đánh giá “tập trung vào khách hàng” 71

Bảng 3.7: Tổng hợp một số lĩnh vực sáng kiến trong giai đoạn 2018 -2020 72

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát đánh giá về “quản lý con người” 74

Bảng 3.9: Kết quả số điểm đánh giá “quản lý con người” 75

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát đánh giá về “Quản lý quá trình hoạt động” 78

Bảng 3.11: Kết quả số điểm đánh giá “Quản lý quá trình hoạt động” 78

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Chi phí chất lượng 19

Hình 1.2 Vòng tròn PDCA của Deming 25

Hình 1.3 Biểu đồ xương cá 26

Hình 3.1 Giao diện phầm mềm hướng dẫn quản lý chất lượng ở công ty 44

Hình 3.2 Lưu trình công việc và trách nhiệm trong quản lý chất lượng tại công ty 46

Sơ đồ 3.2 Lưu trình đo lường chất lượng sản phẩm trước khi sản xuất 47

Hình 3.3 Bảng phân công trách nhiệm về mẫu sản phẩm mới 49

Sơ đồ 3.3 Lưu trình theo dõi chất lượng mẫu thiết kế 50

Sơ đồ 3.4 Hệ thống văn bản về chất lượng ở SUNBOW PAINT VIỆT NAM 51

Sơ đồ 2.5 Sơ đồ theo dõi chất lượng ở SUNBOW PAINT VIỆT NAM

Sơ đồ 2.6.Lưu trình thực hiện công việc kiểm hàng 54

Hình 2.5 Công cụ giải quyết vấn đề chất lượng “The Quad” 56

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào TQM tại SUNBOW PAIT VIỆT NAM 57

Sơ đồ 4.1 Quy trình chất lượng 85

Hình 4.1 Giải pháp tổ chức 86

Hình 4.2 Biểu kiểm soát chất lượng thiết kế 88

MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Chất lượng tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp, để giữ vững danh tiếng cũng nhưphát huy thế mạnh cạnh tranh trên thương trường thì doanh nghiệp cần phải không ngừngcải tiến và nâng cao chất lượng, bởi trong nền kinh tế thị trường, đa phần các doanhnghiệp điều nhận thấy được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm trong việc cạnhtranh, nên họ đều luôn phấn đấu để đạt được chất lượng tốt hơn Nếu doanh nghiệp chỉduy trì mà không quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu,giảm thị phần và giảm doanh thu

Ngày nay phạm trù chất lượng không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà còn cónghĩa là chất lượng của cả một hệ thống quản lý Để nâng cao chất lượng sản phẩm thìdoanh nghiệp phải nâng cao chất lượng quản lý Thực hiện ISO 9000 giúp cho doanhnghiệp có được cơ sở nền tảng để quản lý chất lượng, đạt được các yêu cầu của kháchhàng quốc tế và mang lại niềm tin cho khách hàng Quản trị chất lượng toàn diện đã đượcnhiều doanh nghiệp áp dụng do tính hiệu quả của nó Nhật Bản đã rất thành công trongviệc vận dụng thuyết quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM)theo nguyên tắc W Eward Deming vào quy trình sản xuất dịch vụ từ những thập niên

1950 Đến cuối thế kỷ XX thuyết này cũng được nhân rộng và áp dụng cải tiến ở Mỹ vàcác nước Châu Âu Nó được xem như một công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượtqua hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế (Technical Barriers to Trade - TBT).1

Ở Việt Nam chưa nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM là do cảdoanh nghiệp và đa số người tiêu dùng tin thường tiếp cận các chứng nhận ISO Gần đây

do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp đã có nhiều mối quan tâmhơn đến TQM để không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tối

đa yêu cầu của khách hàng

Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH SUNBOW PAINT Việt Nam, được tiếpcận với phương thức quản trị chất lượng toàn diện của công ty, em nhận thấy rằng cáchthức mà công ty thực hiện có dộ lệch so với lý thuyết Em tin rằng hiệu quả làm việc cũngnhư chất lượng sản phẩm của công ty sẽ được nâng cao lên nếu công tác quản trị chấtlượng của công ty được hoàn thiện hơn Với những lý do trên nên em chọn đề tài nghiên

cứu là “Nghiên cứu công tác quản trị chất lượng toàn diện tại Công ty TNHH

1 Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp đến năm

SUNBOW PAINT Việt Nam và những giải pháp hoàn thiện” với mục tiêu và kiến nghị

hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH SUNBOW PAINTViệt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Hệ thống lý thuyết về quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality Management(TQM)

Phân tích thực trạng áp dụng quản trị chất lượng toàn diện (TQM) ở công ty TNHHSunBow Paint Việt Nam

Đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện (TQM) củacông ty TNHH SunBow Paint Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị chất lượng toàn diện (TQM) ở công tyTNHH SunBow Paint Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Các thông tin và số liệu ở công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu này được thuthập từ năm 2018 đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Khóa luận sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu sau:

• Phương pháp phân tích tổng hợp: thu thập thông tin, kiểm tra tính xác thực và phântích các thông tin thu thập được

• Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến và dựa trên kinh nghiệm từ các chuyêngia và các chuyên gia về quản trị chất lượng trong công ty

• Phương pháp khảo sát hiện trường: thu thập thông tin từ thực tế thông qua thời giantham gia công tác quản lý chất lượng tại doanh nghiệp

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng toàn diện - Total QualityManagement (TQM)

- Chương 2: Giới thiệu về công ty TNHH SUNBOW PAINT Việt Nam

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện của công ty TNHHSUNBOW PAINT Việt Nam

- Chương 4: Nhận xét, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trịchất lượng toàn diện tại công ty TNHH SUNBOW PAINT Việt Nam

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (Total

1.2 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp

1.3 Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp

1.3.1.6 Đo lường chất lượng

1.3.1.7 Theo dõi bằng thống kê

1.3.1.8 Kiểm tra chất lượng

1.3.1.9 Hợp tác nhóm

1.3.2 Công cụ thực hiện TQM

1.3.2.1 Vòng tròn Deming – PDCA

1.3.2.2 Biểu đồ xương cá của Kaoru Ishikawa và quy tắc 5W

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động TQM trong doanh nghiệp

1.1.tổng quan về TQM

1.1.1.Các khái niệm về TQM

Quản trị chất lượng toàn diện là sự nâng cao từ kiểm tra chất lượng toàn diện (Totalquality control – TQC) đầu thế kỷ XX khái niệm kiểm tra chất lượng được hình thành,mục đích của việc kiểm tra là để loại sản phẩm lỗi Từ thập niên 1930 đã xuất hiện các kỹthuật lấy mẫu và sai số cho phép trong quá trình sản xuất, mục đích là làm giảm chi phíkiểm tra đã có nhiều tiêu chuẩn và công cụ thống kê được sử dụng như: tiêu chuẩn AnhSeries 600 năm 1935, bảy công cụ thống kê của K Ishikawa Trong thập niên 1950 mộtphương pháp mới liên quan đến quy trình sản xuất bắt đầu xuất hiện để đảm bảo chấtlượng, mục đích là tạo ra sản phẩm có độ tin cậy về chất lượng và có thể kiểm soát được

chi phí Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu về phương pháp kiểm soát chất lượngcũng được nâng cao Xuất phát từ nhu cầu đó ông Armand Val Feigenbaum đã xây dựngnên phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện (Total quality control – TQC) từ nhữngnăm 1950, mục tiêu là đáp ứng tất cả nhu cầu của mọi thành viên trực tiếp lẫn thành viêngián tiếp có đóng góp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp TQC là tiền đề pháttriển cho một xu hướng mới về quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management –TQM) ở thập niên 1970.

Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong cáccông ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàngnăm đã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng toàn diện TQM là một thuyếtđược bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sĩ Edward W Deming và JosephJuran Sau đó TQM được cải tiến không ngừng bởi các chuyên gia nổi tiếng về quản trịkhác như John S Oakland, Armand Feigenbanm, Philip Crosby, Tom Peters….TQM làmột phương pháp tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sựtham gia của tất cả các thành viên của mình, hướng tới thành công dài hạn thông qua sựhài lòng của khách hàng lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội Mụctiêu của TQM là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng ở mức cao nhất

Có nhiều khái niệm về TQM, sau đây là một số khái niệm mà em đã được học từgiáo trình lưu hành nội bộ “Quản trị chất lượng” của trường đại học Dân Lập Kỹ ThuậtCông Nghệ TP Hồ Chí Minh, do TS Lưu Thanh Tâm và TS Phan Ngọc Trung biên soạnnăm 2005:

• Theo TCVN ISO 8402 “Quản lý chất lượng đồng bộ (total quality management –TQM) là một cách tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sựtham gia của tất cả các thành viên của mình và nhằm vào thành công dài hạn thông qua sựhài lòng của khách hàng và lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội”

• Theo John L Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống công cụ và là

một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải tiếnkhông ngừng Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình cổ điển ở chổ mỗithành viên trong công ty đều có thể và phải thực hiện nó”

• Theo Armand V Feigenbanm “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội

nhập những nổ lực về phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượngcủa nhiều nhóm trong một tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất

và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tếnhất”

Tác giả đồng tình với khái niệm của TCVN ISO 8402 Vì nó gần như bao quát đượccác đặc điểm của TQM đó là có sự tham gia của toàn tổ chức nhằm vào thành công dàihạn, hướng đến khách hàng và cũng nhằm vào lợi ích cho các thành viên và cho xã hội

Cơ sở phương pháp luận của TQM là “ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trăc

về chất lượng ngay từ đầu” Nó hướng doanh nghiệp vào việc cải tiến hệ thống quản trịchất lượng, khuyến khích các sự đóng góp của tập thể nhằm tận dụng tối đa năng lực toàn

tổ chức và việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện để đạt mục tiêu chung của doanhnghiệp

1.1.2.Các đặc điểm cơ bản của TQM:

Có 6 đặc điểm cơ bản được xét đến như sau:

Về mục tiêu, TQM xem chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng đếnkhách hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi nhu cầu mongmuốn của khách hàng, chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chấtlượng đã đề ra từ trước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trongnhững hoạt động quan trọng và xuyên suốt của TQM

Về quy mô, TQM là hệ thống quản trị chất lượng trên diện rộng, nó bao trùm lên tất

cả các giai đoạn của quy trình chất lượng vì chất lượng được hình thành trong suốt quátrình sản xuất Theo quan niệm mới này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loạinguyên vật liệu để kiểm soát chất lượng đầu vào và cải tiến phương thức đặt hàng cho phùhợp với tiến độ sản xuất là cần thiết Vì nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian

con người thì TQM bắt đầu từ con người Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triểnmột cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên điều này có nghĩa là mọingười trong một tổ chức phải hợp tác từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên thừa hành xuyênsuốt quá trình từ: nghiên cứu – thiết kế - sản xuất – phân phối – tiêu thụ - dịch vụ hậu mãi.

đó chính là quản trị chất lượng toàn diện

Về tổ chức, hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo, nhằm kiểm soát

và phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiệnthuận lợi cho các hoạt động nhóm Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia củalãnh đạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệmmột cách rành mạch, đặt đúng người đúng chổ

Về kỹ thuật quản lý và công cụ, TQM được xây dựng theo phương châm “làm đúngngay từ đầu” (Right at first time) nhằm giảm tổn thất kinh tế TQM sử dụng các công cụthống kê là cách tiếp cận chất lượng có hệ thống và khoa học, các công cụ này cho ra các

dữ liệu cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn đềliên quan đến chất lượng xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra TQM còn ápdụng một cách triệt để vòng tròn PDCA của Deming làm công cụ cho việc cải tiến chấtlượng liên tục dựa trên dữ liệu cơ sở và vai trò lãnh đạo được đạt ở vị trí trung tâm

1.1.3.So sánh TQM với ISO 9000

Mục tiêu của phần này là làm rõ sự khác biệt giữa TQM và ISO 9000 Khi nói vềchất lượng đa phần các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường quen với tiêu chuẩn ISO

9000 hơn Như các khái niệm đã nêu trên, TQM là phương pháp mới để quản trị hệ thốngchất lượng, nó đưa ra các nguyên tắc, công cụ cho phép doanh nghiệp lựa chọn để áp dụngmột cách phù hợp mới mục tiêu phát triển chất lượng không ngừng của công ty Còn ISO

9000 là các tiêu chuẩn và hướng dẫn về chất lượng, nó giúp cho công ty đạt được mộtchuẩn mực chất lượng quốc tế Tuy nhiên cả hai đều mang lại sự thỏa mãn cho nhu cầukhách hàng để hiểu hơn về mối quan hệ giữa TQM và ISO 9000 một số chuyên gia vềchất lượng đã xem xét và đưa ra 7 điểm khác nhau giữa ISO 9000 và TQM như liệt kêtrong bảng dưới đây:

Bảng 1.1 Bảng so sánh ISO 9000 với TQM

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất

- Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng

- đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất

- Trả lời câu hỏi “Làm cái gì?” - Trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?”

- Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn)

Nguồn: www.tieuchuanchatluong.com.vn\tqm Các chuyên gia chất lượng Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặtmạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này; đối với các công ty lớn đã áp dụng đượcTQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO

9000 Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 vàsau đó hoàn thiện hơn bằng TQM Ở Việt Nam hiện nay có một số tổ chức sau khi nhậnđược chứng nhận ISO 9000 đã nghiên cứu áp dụng TQM để quản lý chất lượng, nhằm cảitiến hiệu quả và tăng mức độ thỏa mãn khách hàng

1.2.Vai trò tqm trong doanh nghiệp

Cung cấp cho cán bộ các cấp những công cụ giải quyết vấn đề tốt

Xóa bỏ thái độ tiêu cực; ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những vấn đề có ảnhhưởng đến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức và mỗi nhân viên đềuphải có ý thức tự tham gia

Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận

Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầukhách hàng Từ đó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên

Giúp cho doanh nghiệp quản trị hiệu quả hơn với phương châm “làm tốt ngay từ đầu

là hiệu quả kinh tế nhất” Chi phí chất lượng do lượng hàng tái chế giảm và thời gian sảnxuất ra một sản phẩm tăng cũng có nghĩa là chi phí giá thành giảm

Đối với các doanh nghiêp trong nước, áp dụng TQM là nâng cao chất lượng và giúpdoanh nghiệp vược rào TBT để hòa nhập với khu vực và thế giới

1.3.quy trình thực hiện tqm trong doanh nghiệp

1.3.1.Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp:

để mô tả một cách súc tích nhất quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp, John

S Oakland đã đưa ra 12 bước cơ bản đển thực hiện TQM trong doanh nghiệp Nội dungnhư sau:

- Am hiểu

- Cam kết

- Theo dõi bằng thống kê

- Kiểm tra chất lượng

1.3.1.1.Am hiểu và cam kết chất lượng:

Hai bước đầu tiên gắn bó chặt chẽ với nhau và thời gian triển khai có thể là rất liều

kề nhau Thông qua các tài liệu tham khảo như liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo,

em hiểu là 2 bước này có thể kết hợp thành 1 bước Nội dung của bước này được thể hiệnnhư sau:

- Tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên đền phải có sự hiểu biếtđúng đắn về quản trị chất lượng toàn diện

- Ở cấp lãnh đạo, sự hiểu biết phải được thể hiện qua các mục tiêu, chính sách vềchất lượng

- Cam kết chất lượng là thể hiện quyết tâm của nhà lãnh đạo nhằm thực hiện TQMtrong doanh nghiệp Nó thể hiện ở sứ mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng của doanhnghiệp

- Sự hiểu biết về TQM trong toàn doanh nghiệp có được là kết quả của công táctuyên truyền sứ mệnh mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng; của công tác giáo dục ýthức về chất lượng trong doanh nghiệp

Tóm lại để triển khai TQM trong doanh nghiệp, trước tiên cần phải có sự am hiểu vàcam kết chất lượng của tất cả mọi người trong cùng tổ chức Nó bắt đầu từ lãnh đạo cấpcao rồi lan truyền đến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận Từ đó hình thành một cách

tiếp cận chất lượng đồng bộ theo một hệ thống Sự am hiểu sâu sắc và cam kết tự nguyện

sẽ là đòn bẩy nâng cao năng lực của tổ chức

1.3.1.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm

Như đã xét ở mục các đặc điểm, TQM đòi hỏi có mô hình quản lý theo chức năngchéo Các họat động của các phòng ban, bộ phận cần có sự phối hợp với nhau nhằm mụcđích triển khai những bước quan trọng của TQM và đảm bảo họat động của toàn tổ chức.Việc phân công trách nhiệm phải rỏ ràng để đảm bảo dây chuyền thực hiện chấtlượng không bị phá vỡ Cần phải tiêu chuẩn hóa các công việc và nêu rõ trách nhiệm liênđới để đảm bảo sự gắn kết trong tổ chức

Nội dung của công tác tổ chức và phân công trách nhiệm gồm:

- Văn bản phân công trách nhiệm

- Các chỉ dẫn trong công việc

1.3.1.3.Đo lường chất lượng:

Đo lường trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến chấtlượng và những chi phí phi chất lượng (shadow cost of production – SCP) của tất cả mọingười trong hệ thống Mục đích của công tác này là nhằm xác định được chi phí chấtlượng từ đó mới đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng đểthực hiện TQM hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện những việc sau:

- Ban lãnh đạo phải cam kết tìm ra giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổchức Phân phối hợp lý các chi phí phòng ngừa, kiểm tra… Ghi nhận và phân tích các chiphí phi chất lượng để tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu SCP

Hình 1.1 Chi phí chất lượng

Nguồn: TS Nguyễn Kim định (2010)

- Huấn luyện cho mọi thành viên tư tưởng “chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chiphí của nó” Làm cho mỗi thành viên hiểu được chất lượng công việc cụ thể của họ có liênquan đến vấn đề tài chính chung của công ty, đến sức tăng trưởng của công ty điều đócũng có nghĩa là liên quan đến tương lai công việc của họ trong công ty điều này sẽ đặcbiệt lưu ý trong công tác đào tạo và huấn luyện

- Cần có các biện pháp ngăn ngừa lỗi, thực hiện nguyên tắc “ làm đúng ngay từ đầu”

đề việc thực hiện TQM giúp doanh nghiệp có được “chất lượng đi đôi hiệu quả”

- Xây dựng hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến công tác kiểm soát chấtlượng như cách lấy mẫu, phương pháp kiểm tra, cách đánh giá…

- Lập kế họach, chương trình để cải tiến chất lượng đây là một chức năng quan trọngtrong thực hiện TQM, kế hoạch phải bao trùm lên mọi họat động và phù hợp với mục tiêu

và chính sách chất lượng của doanh nghiệp Kế họach càng chi tiết thì hiệu quả thực hiệncàng cao

1.3.1.5.Thiết kế chất lượng

- Thiết kế chất lượng là các hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức, quy trìnhnhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Quá trình thiết kế đòi hỏi nhũng kỹ năng chuyênmôn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phẩm Chất lượng thiết kế sẽ quyết định chấlượng sản phẩm, năng suất và giá thành của sản phẩm cuối

- Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét phân tích và thẩm định thiết kế thông qua cácthông số kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm Kết quả thẩm định và lựa chọn cần ghithành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng

- Phương châm của thiết kế chất lượng là “làm đúng việc đúng ngay từ đầu” Nógiúp giảm thiểu tổn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong suốt quá trình hìnhthành chất lượng.

- Để có được thiết kế chất lượng, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau để xácđịnh đúng mong muốn của khách hàng mà mình muốn hướng tới và có khả năng phục vụ:Khách hàng của tôi là ai?

Nhu cầu và mong muốn thật sự của họ là gì?

Bằng cách nào tôi có thể biết được nhu cầu, mong muốn của họ?

Bằng cách nào tôi có thể đo lường được khả năng của doanh nghiệp tôi trong việcđáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng?

Tôi đã có khả năng đáp ứng nhu cầu vàmong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưathì tôi cần làm gì để đạt được điều đó?

Tôi có luôn đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưathì yếu tố nào cần phải cải tiến?

Bằng cách nào để định hướng được những thay đổi trong nhu cầu và mong muốn củakhách hàng?

1.3.1.6.Xây dựng hệ thống chất lượng

Hệ thống chất lượng là phương tiện để thực hiện các chức năng quản lý chất lượng

Nó phải mô tả những thủ tục cần thiết, chính xác, nhằm đạt mục tiêu về chất lượng đểphương tiện này phát huy tác dụng, cần phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viêntrong tổ chức một cách tình nguyện Trong thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng, cần lưu

ý đến các họat động sau:

- Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kếhoạch về chất lượng, các thủ tục quy trình và những chỉ dẫn công việc, các tiêu chuẩn đểthực hiện công việc

- Phải có hệ thống đo lường chất lượng

- Phải xác định những tiêu chuẩn cho phép chấp nhận cho tất cả các yêu cầu chấtlượng của sản phẩm và các công việc trong tòan bộ lưu trình

- đảm bảo sự hài hòa giữa các họat động từ quan niệm triển khai, kiểm soát,

đánh giá

- Hệ thống chất lượng phải luôn được xem xét, đánh giá, cải tiến, hoàn thiện hơn

1.3.1.7.Theo dõi bằng thống kê

Việc theo dõi là để đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng với ý đồ thiết kế và thỏa mãnnhu cầu khách hàng Theo dõi bằng các phương pháp thống kê là thể hiện việc kiểm sóatđịnh lượng một cách có khoa học và hiệu quả về mặt kinh tế Mục đích của việc theo dõilà:

- Xác định khả năng đáp ứng được yêu cầu chất lượng của quy trình

- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, côngnghệ

- Kiểm tra các tình trạng đo lường kiểm nghiệm

- Kiểm tra tính khả thi của quy trình sản xuất

- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác

Trong sản xuất:

- Kiểm tra, thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng

- Áp dụng tư duy mỗi người là một chốt chặn chất lượng cho công việc của mình

- Xem công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước

Sau sản xuất:

- Thăm dò ý kiến và nắm bắt các phản hồi về chất lượng từ khách hàng

- Phân tích các phản hồi để xác định vấn đề cần khắc phục và cải tiến

- Thực hiện hành động khắc phục và cải tiến

1.3.1.9.Hợp tác nhóm

Hình thức hợp tác nhóm mang lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất làtrong quá trình thực hiện TQM Tinh thần hợp tác nhóm phải thấm nhuần trong doanh

nghiệp Cá nhân là các yếu tố làm phát triển hợp tác nhóm Nhóm làm việc là một sốngười làm việc trong cùng một bộ phận, hoặc cùng chuyên môn Nhóm được xây dựng đểgiải quyết một vấn đề, một dự án, một chương trình ngắn hạn Một người có thể tham gianhiều nhóm cùng lúc.

Nhóm thực hiện các công việc cụ thể như sau:

- Đề ra nhiệm vụ, xác định đề tài

- Xác định lý do chọn đề tài

- đánh giá tình hình

- Phân tích, nghiên cứu các nguyên nhân

- Xác định biện pháp điều chỉnh và phương pháp thực hiện

- đánh giá các kết quả

- Tiêu chuẩn hóa, đưa ra giải pháp đề phòng sự lặp lại

-Phân tích lại và xem xét các vấn đề chưa giải quyết được

- Lập kế họach dài hạn

1.3.1.10 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng

Đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một họat động thường xuyên và xuyên suốtquá trình thực hiện TQM Sẽ không có sự phát triển liên tục nếu cấp lãnh đạo không xemtrọng công tác đào tạo đào tạo nhằm mục đích nâng cao sự am hiểu về chất lượng, kỹnăng thực hiện công việc nhằm đáp ứng được với những thay đổi về quy trình và các yêucầu đa dạng về sản phẩm của thị trường Công tác đào tạo và huấn luyện gồm các nộidung sau:

- Xác định các nội dung cần đào tạo Lập thành văn bản và lưu trữ

- Lập kế họach đào tạo; nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, thời điểm đào tạo, thờigian đào tạo và người đứng ra làm công tác đào tạo

- Theo dõi việc thực hiện kế họach đào tạo

- Hiệu quả mang lại từ công tác đào tạo; được thể hiện qua sự hài lòng của kháchhàng và hiệu quả công việc

Để làm tốt công tác đào tạo và huấn luyện, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sautrước khi thực hiện các nội dung đào tạo trên:

Đối tượng tôi cần đào tạo là ai?

Nhu cầu và mong muốn thật sự của tôi là gì?

Bằng cách nào tôi có thể truyền đạt những nhu cầu và mong muốn của tôi đến cácđối tượng cần đào tạo?

Tôi có thể đo lường năng lực và khả năng mà họ đáp ứng nhu cầu của tôi không?

1.3.1.11.Hoạch định việc thực hiện TQM

Trong thực hiện TQM, hoạch định là quá trình ấn định mục tiêu và xác định các biệnpháp, công cụ tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó để hoạch định tốt việc thực hiện TQMtrong doanh nghiệp, cần thiết phải có sự am hiểu sâu sắc từ cấp lãnh đạo để đề ra mục tiêuchất lượng phù hợp với thị trường Từ đó doanh nghiệp mới có thể lựa chọn cho mìnhphương pháp thực hiện phù hợp và kinh tế nhất để đạt mục tiêu đề ra

Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đếncông nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trìnhthích ứng với những thay đổi của thị trường Doanh nghiệp cần đào tạo cho toàn nhân viênnhững kiến thức và các kỹ năng về quản trị chất lượng Kế đó là phải biết trao quyền quyếtđịnh cho những thành viên hoạt động trong công tác cải tiến chất lượng với cam kết làhướng đến mục tiêu chung, sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.Kỹ thuật thực hiện TQM

1.3.2.1.Vòng tròn Deming – PDCA

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kếhoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act) và gọi là Chu trìnhShewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A Shewart – người tiên phong trong việc kiểm trachất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lạiquen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming PDCA là một quy trình gồm 4 bước giảiquyết vấn đề lập đi lập lại, thường được sử dụng trong cải tiến liên tục

Hình 1.2 Vòng tròn PDCA của Deming

Nguồn: www.totalqualitymanagement.wordpress.com

Ý nghĩa 4 bước của vòng tròn PDCA được diễn giải như sau:

- P (plan): thiết lập mục tiêu, kế hoạch thực hiện để có được kết quả phù hợp với dựkiến

- D (do): thực hiện kế hoạch đã được vạch ra

- C (check): Kiểm tra kế hoạch bằng cách so sánh kết quả đạt được với kết quả dựtính nhằm xác định sự khác biệt

- A (act): phân tích sự khác biệt để tìm ra nguyên nhân của nó Mỗi nguyên nhân sẽbắt đầu một hay nhiều vòng cải tiến PDCA khác Xác định nơi cần thay đổi để có sự cảitiến Một khi thực hiện xong một vòng PDCA mà không có sự khác biệt để bắt đầu mộtPDCA mới, thì cần rà soát lại phạm vi áp dụng PDCA cho đến khi có thể xây dựng một kếhoạch cải thiện mới

Sau đó Kaoru Ishikawa đã mở rộng và chia nhỏ DPCA của Deming từ bốn bướcthành sáu như sau, nhưng ý nghĩa chính của nó vẫn giữ nguyên không đổi:

Kế hoạch (plan): thành 2 bước là xác định mục tiêu và phương pháp tiếp cận mụctiêu

Thực hiện (do): thành 2 bước là tham gia huấn luyện, đào tạo và thực thi công việc.Kiểm tra (check)

Hành động (act)

1.3.2.2 Biểu đồ xương cá của K Ishikawa và quy tắc 5W

Biểu đồ xương cá được xem là 1 trong 7 công cụ cơ bản của Quản lý chất lượng, baogồm Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart và scatter diagram Nóđược phát minh bởi ông K Ishikawa nên cũng được gọi là biểu đồ Ishikawa và còn có têngọi khác là biểu đồ nhân quả Dù là tên gọi gì thì nó cũng là một công cụ phân tích vấn đề,nhằm giúp chúng ta phân tích và tìm ra nguyên nhân đích thực của vấn đề Trong phạm vi

đề tài em chỉ sử dụng biểu đồ xương cá này Biểu đồ này dùng khi:

- Có nhu cầu tìm hiểu một vấn đề để xác định nguyên nhân gốc

- Muốn tìm hiểu tất cả các lý do có thể có tại sao một tiến trình giải quyết vấnđề gặpnhững khó khăn, các vấn đề hoặc những thất bại

- Có nhu cầu nhận diện các lãnh vực thu thập thông tin

- Muốn tìm hiểu lý do một tiến trình không đưa đến những kết quả mong muốn.Biểu đồ này được xây dựng theo cách thức sau:

- Vẽ biểu đồ xương cá

- Liệt kê vấn đề cần tìm hiểu ở đầu cá

- Đặt tên cho mỗi nhánh chính của xương cá Tùy theo tình huống, người ta có cáchđặt tên khác nhau như sau, hoặc phối hợp các cách cho phù hợp với mục đích cần dùng:5M: phương pháp (method), máy móc (machine), vật liệu (material, nhân lực(manpower), cách đo lường (measurement)

4P: thiết bị (plant), quy trình (procedure), con người (people), chính sách (policies).4S: môi trường xung quanh (surroundings), nhà cung ứng (suppliers), hệ thống(systems), kỹ năng (skills)

Hình 1.3 Biểu đồ xương cá

Nguồn: www.fishbonerootcauseanalysis.com

- Ở mỗi nhánh, động não (brainstorming) để tìm hiểu nguyên nhân với câu hỏi “ cái

gì gây ra?” và tiếp tục với câu hỏi “tại sao cái đó gây ra?”

- Lập các nhánh phụ để tiếp tục với ít nhất 5 câu hỏi tại sao Kỹ thuật này được biếtđến với tên gọi 5W (5 why) Mục đích là truy cứu cho đến khi không còn thêm thông tinhữu ích nữa

- Phân tích các nguyên nhân của nhóm phụ sau khi đã thống nhất với thông tin thuthập được theo từng lĩnh vực

- Thỏa thuận thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng của các nguyên nhân để có biện phápkhắc phục phù hợp

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

CÔNG TY TNHH SUNBOW PAINT VIỆT NAM

Tên quốc tế SUNBOW PAINT VIET NAM COMPANY LIMITED

Tên viết tắt SUNBOW PAINT VIET NAM

Quản lý bởi Chi cục Thuế khu vực Trảng Bom - Thống Nhất

Loại hình DN Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN

Tình trạng Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)\

Công ty hoạt động kinh doanh các nghành nghề như sau:

Sản xuất sơn, véc ni và các chất sơn, quét tương tự; sản xuất mực in và ma tít

Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao

Xây dựng nhà các loại

Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ

Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu

Bán buôn hóa chất (trừ hóa chất bảng 1 theo công ước Quốc tế, hóa chất độc hạithuộc danh mục cấm và hóa chất thuộc danh mục phải có chứng chỉ hành nghề, khôngchứa hàng tại trụ sở)

Trải qua hơn 8 năm xây dựng và phát triển từ năm 2006 đến năm 2014 Công ty cổphần Sơn Nikko Việt Nam đã và đang khẳng định được vị thế của mình trong ngành sơn

và xây dựng nói chung Một hành trình phát triển liên tục không ngừng Công ty đã xâydựng cho mình một chiến lược riêng, trong đó trọng tâm là đầu tư nâng cao chất lượng sảnphẩm, mở rộng thị trường và nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên Công ty khôngngừng đổi mới công nghệ, trang thiết bị máy móc, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vàođổi mới biện pháp thi công theo hướng hiện đại và tiên tiến Qua đó, đã tạo được uy tín

với các chủ đầu tư, đồng thời tạo được nền móng vững chắc để Công ty phát triển trongđiều kiện mới.

2.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty TNHH SUNBOW PAINT VIET NAM

2.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

* Giám đốc công ty

- Giám đốc điều hành: Là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và HĐQT về toàn

bộ hoạt động của công ty theo quy định của luật doanh nghiệp GĐ làm việc theo chế độthủ trưởng, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt dộng trong công ty như: sản xuất và hiệuquả sản xuất kinh doanh, đối nội, đối ngoại, quan tâm tới dời sống vật chất và tinh thầncho cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, xây dựng

kế hoạch nhân sự, kế hoạch thu chi tài chính, đề nghị và bỏ nhiệm, đề nghị khen thưởng

và kỷ luật…Giám điều hành còn có nhiệm vụ quản lý hoạt động của các phòng ban trongcông ty

- Giám đốc kinh doanh: là người giúp việc cho GĐ điều hành Có trách nhiệm điềuhành mọi hoạt động kinh doanh của công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết,quyết định của HĐQT Giám đốc kinh doanh điều hành công tác nghiệp vụ cụ thể củaphòng kinh doanh Vì vậy, các sai sót của phòng kinh doanh do GĐ kinh doanh chịu tráchnhiệm

* Phòng kiểm soát chất lượng

Phòng kiểm soát chất lượng có chức năng tham mưu giúp GĐ quản lý công ty vềtiêu chuẩn, đo lường chất lượng sản phẩm Tổ chức thực hiện nhiệm vụ quản lý công ty vềtiêu chuẩn, đo lường chất lượng theo quy định của pháp luật Kiểm soát, đo lường các sảnphẩm dược phẩm và mỹ phẩm trước khi nhập kho và sản phẩm sau khi bán ra thị trường

để đảm bảo an toàn cho người sủ dụng Chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về chấtlượng sản phẩm của công ty

* Phòng hành chính nhân sự

Phòng hành chính nhân sự tham mưu cho ban GĐ về các khâu công việc thuộcphạm vi công tác tổ chức như: tuyển dụng, đề bạt, đào tạo và bỗi dưỡng lao động trongcông ty Kiểm tra việc thực hiện ký hợp đồng giữa GĐ công ty và người lao động theo

định kỳ Là bộ phận giải quyết những vướng mắc, tồn tại trong việc bố trí và sắp xếp laođộng theo hợp đồng đã ký Thực hiện chế độ nâng lương hàng năm cho cán bộ công nhânviên trong công ty Theo dõi tình hình thực hiện quy chế trong toàn ngành và thực hiệnquy chế của văn phòng công ty Ngoài ra, phòng tổ chưc hành chính còn có nhiệm vụ vănthư, lưu trữ sổ sách, công văn, giấy tờ, tiếp nhận điện thoại, tiếp khách, vệ sinh cơ quan…

* Phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tiếp cận thị trường tiêu thụ, tìm kiếm kháchhàng tiêu thụ sản phẩm Phòng có trách nhiệm đại diện cho công ty về việc lên kế hoạchkinh doanh, trực tiếp triển khai việc tiếp nhận và cung ứng hàng hóa… Có trách nhiệmcung cấp thông tin về thị trường, hàng hóa, giá cả hàng hóa trên thị trường cho giám đốccông ty Phải có nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình mua, bán, tồn kho hàng hóa

để giám đốc nắm bắt kịp thời và có quyết định đúng đắn trong hoạt động kinh doanh củacông ty

* Phòng kế toán

- Phòng kế toán có nhiệm vụ ghi chép, tính toán, phản ánh tình hình luân chuyển và

sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, quá trình kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh, sử dụng kinh phí của Công ty

- Phòng còn chịu trách nhiệm kê khai, nộp và kiểm tra kế hoạch nộp thuế hàng tháng,hàng quý, hàng năm Nếu để tồn đọng và sai sót thì phòng phải chịu trách nhiệm

- Phòng chịu trách nhiệm kiểm tra toàn bộ các hoạt động tài chính, tình hình quản lý

sử dụng các nguồn vốn, chi phí của các đơn vị trực thuộc Công ty kể cả các quầy và cáckho

- Phòng còn chịu trách nhiệm lập báo cáo quyết toán đảm bảo đúng thời gian quyđịnh của Nhà nước

- Phòng chịu trách nhiệm in ấn biểu mẫu theo từng loại nghiệp vụ thanh toán, quyếttoán để thực hiện thống nhất chung trong toàn Công

Bộ phận kho có trách nhiệm nhập và xuất hàng theo đúng quy định của ban giámđốc Có báo cáo kịp thời cho ban giám đốc về tình hình hàng hóa trong kho, tình hìnhhàng hóa nhập xuất trong kỳ để có phương án xử lý kịp thời Bộ phận này có trách nhiệmtrông giữ kho luôn sạch sẽ, gọn gàng Hàng hóa sau khi nhập vào hay xuất ra đều phải cóphiếu xuất kho, nhập kho đầy đủ.

Trong những năm gần đây, Công ty đã ký hợp đồng đầy đủ với 100% công nhân laođộng; xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động và trang bị đầy đủ về vấn đề bảo hiểm lao động;

tổ chức các hoạt động tập thể vui chơi ngoài giờ làm việc, xét nâng lương cho cán bộ đúngkỳ; thực hiện tốt các chế độ ốm đau, thai sản

Sau đây là bảng thống kê số liệu lao động biến động qua từng năm, năm 2018, năm

2019 và năm 2020

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty

Đơn vị: Người

Phân loại

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

3 40-50 tuổi 2 8.7 2 8.3 3 12

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Về tổng số lao động: Năm 2018, tổng số LĐ của công ty là 23người Số LĐ của công

ty năm 2019 so với năm 2018 tăng thêm 1 người Năm 2020, tổng số LĐ là 25 người, tăng

1 người so với năm 2019 Như vậy, số lượng LĐ tăng thêm mỗi năm là do công ty thựchiện mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường

Theo giới tính: Trong cơ cấu LĐ của công ty qua 3 năm, nam luôn chiếm tỷ lệ caohơn nữ Do đặc thù ngành công nghiệp sản xuất bao bì Carton, các công việc bốc vác, xếp

dỡ, điều chỉnh máy móc,… thì nam giới thường làm việc tốt và hiệu quả cao hơn Số LĐnam năm 2018 là 18 người, năm 2019 là 19 người, tăng thêm 1 người Năm 2020, số LĐtiếp tục tăng thêm 1 người Về số LĐ nữ, năm 2018 có 5 người, năm 2019, 2020 không có

sự thay đổi về số LĐ nữ

2.4.2 Cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị

Nhờ vào máy móc thiết bị hiện đại đã làm giảm hao phí nguyên vật liệu, các chi phí

ẩn trong quá trình sản xuất từ đó giá thành được giảm đáng kể góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh của Công ty

Các sản phẩm của Công ty bán ra là những sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng caođáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, tính thẩm mỹ và khả năng cạnh tranh trên thịtrường

Công ty cần phải thiết lập hệ thống thông tin, các công cụ xử lý thông tin hữu hiệu để

từ đó có thể phát hiện sớm nhất những cơ hội cũng như những rủi ro nảy sinh, kịp thời cónhững quyết định quản trị và kinh doanh phù hợp Trong đó hết sức coi trọng công tácđánh giá và dự báo các tình huống có thể xuất hiện, cần phải nhanh chóng quản lý và phântích kinh doanh Thông tin nối liền giữa tiêu dùng và sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu củangười tiêu dùng Một chiến lược kinh doanh muốn thích ứng với môi trường bên trong vàbên ngoài của Công ty thì cần phải có thông tin Vì vậy việc thu thập thông tin nhanhchóng và chính xác sẽ giúp cho Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh củamình

2.4.3 Vốn và công nghệ

Bảng 2 Tình hình tài sản của công ty

 Phân tích cơ cấu tài sản của công ty

Tài sản của công ty bao gồm 2 thành phần chính là tài sản lưu động ngắn hạn và tài sản cố định và đầu tư dài hạn, trong đó tài sản ngắn hạn lưu động chiếm trên 62% tổng tài sản Tổng tài sản tăng mạnh từ 7.683.419.468 đồng năm 2018 lên 11.119.755.302 đồng vào năm 2019 , đến năm 2020 thì tăng trưởng chậm lại còn 12.029.131.886 đồng

Tài sản lưu động ngắn hạn: Tổng tài sản lưu động ngắn hạn có sự tăng nhanh, từ

4.843.340.238 đồng năm 2018 lên 8.211.417.655đồng năm 2020, số lượng tài sản lưuđộng tặng mạnh do các khoản phải thu trong năm 2019, 2020 lớn Trong đó cơ cấu cáckhoản phải thu chiếm tỷ trọng cao nhất, sau đó đến lượng hàng tồn kho, tiền và các tài sảnngắn hạn khác

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn: Tổng tài sản cố định và đầu tư dài hạn chiếm tỷ

trọng nhỏ và có sự tăng trưởng nhẹ từ 2.840.079.230 đồng năm 2018 lên 178.698.215đồng năm 2020, công ty không có các khoản đầu tư tài chính do là doanh nghiệp sản xuất

chủ yếu cơ cấu tài sản tập trung vào cơ cấu tài sản ngắn hạn từ tiền, các khoản phải thu đểphục vụ cho quá trình sản xuất.

Bảng 2.3 Cơ cấu vốn của công ty

Tỷ trọng (%)

2020/2019

Tỷ trọng (%)

 Phân tích cơ cấu vốn

Xác định cơ cấu vốn phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và đặc điểm tình hình hoạtđộng của công ty trong từng thời kỳ là một vấn đề quan trọng, giúp định hướng cho quátrình huy động vốn của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đáp ứng được nhu cầu vốn với chiphí và rủi ro là nhỏ nhất Vốn của Công ty được huy động từ nhiều nguồn, trong đó chủyếu từ vay ngân hàng, vốn chủ sở hữu (nguồn dài hạn), vốn chiếm dụng của khách hàng(nguồn vốn ngắn hạn) Có thể xem xét, nghiên cứu quy mô và cơ cấu vốn qua số liệu ởbảng 3

Năm 2019 tổng nguồn vốn tăng so với năm 2018 từ 7.683.419.469 đồng lên

11.119.755.302 đồng , năm 2020 tăng 12.029.131.886 đồng so với năm 2019 Quy mô tàisản tăng lên chứng tỏ rằng Công ty đã có bước phát triển trong hoạt động sản xuất kinhdoanh thời kỳ 2018-2020

Xét tổng thể thì nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn của công ty

và xu hướng tăng lên Năm 2018 tăng từ 3.580.239.519 đồng lên 6.697.459.199 đồng vào

năm 2019, đến năm 2020 tăng 7.003.139.589 đồng Như vậy, huy động nguồn vay nợ đãđáp ứng phần quan trọng nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,trong đó chủ yếu là vay tín dụng ngân hàng

Trong cơ cấu nợ phải trả, nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn (trên 30%) và tăng qua

các năm: từ 2.530.293.519 đồng năm 2018 đến năm 2019 tăng lên 3.917.459.199 đồng;năm 2020 tăng 4.363.139.589 đồng Nguyên nhân là do việc huy động vốn chủ sở hữu bịhạn chế, không đáp ứng được nhu cầu vốn kinh doanh ngày càng gia tăng của Công ty,khả năng tự tài trợ bằng lợi nhuận giữ lại thấp

Trong khi đó nợ dài hạn chiếm tỷ trọng rất nhỏ và có xu hướng tăng: từ

1.320.000.000 đồng năm 2018 lên 2.780.000.000 đồng năm 2019 và 2.640.000.000 đồngvào năm 2020 Qua đó cho thấy hoạt động của Công ty có xu hướng phải dựa chủ yếu vàovốn vay ngân hàng Sở dĩ Công ty có tỷ lệ nợ vay ngân hàng khá lớn và xu hướng tăng lên

là vì Nhà nước đã tạo điều kiện ưu đãi cho Công ty vay vốn để phục vụ SXKD Đây chính

là một trong những ưu thế của doanh nghiệp nhà nước so với các loại hình doanh nghiệpkhác trong thời gian qua

Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty được hình thành từ phần vốn góp và lợi nhuận

sau thuế chưa phân phối, trong đó vốn gớp là 1.800.000.000 không có sự thay đổi trong

giai đoạn 2018-2019 Nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên do sự tăng lợi nhuận sau thuế chưa phân phối, năm 2018 là 2.033.125.949 đồng đến năm 2019 tăng lên 2.622.296.103 đồng,

sang năm 2020 tăng ở mức 3.225.992.927 đồng

2.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020

2.5.1 Sản phẩm chủ lực

Công ty có đã cho ra đời 04 dòng sản phẩm chính mang ba thương hiệu là nissin,nikkotex và ecco với đầy đủ tính năng, màu sắc, mẫu mã đa dạng để phục vụ nhu cầu củakhách hàng và đang tiếp tục quá trình nghiên cứu để phục vụ nhiều hơn nữa nhu cầu củathị trường

- Sơn nội thất cao cấp mịn

- Sơn nội thất cao cấp bóng - Sơn chống kiềm nội thất

2.5.3 Nhà cung cấp

Do nguyên vật liệu trong nghành sản xuất sơn nước – sơn tường xây dựng chủ yếu lànguyên vật liệu nhập ngoại tức là nhập từ các nhà cung cấp nước ngoài vậy nên tỷ giá hốiđoái, mối quan hệ cung cầu trên thị trường cũng có ảnh hưởng không nhỏ đối với cả đầu ra

và đầu vào của quá trình Sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, mà cụ thể là giá cả trên thịtrường Nếu sự lên xuống của giá cả nguyên liệu đầu vào không đồng nhất với sản phẩmbán ra sẽ gây nên nhiều bất lợi cho doanh nghiệp Khi đó thu nhập của doanh nghiệpkhông được đảm bảo, tương ứng sẽ làm giảm sút hiệu quả kinh doanh Ví dụ như: khi muacác nguyên vật liệu đầu vào là hạt nhựa, keo hay các loại màu để đưa vào sản xuất thì chủyếu các nguyên vật liệu này được nhập từ thị trường nước ngoài nên giá thành của cácnguyên vật liệu này đều được tính bằng USD (đồng đô la Mỹ) Do đó, báo giá của nhàcung cấp dù không tăng nhưng tỷ giá USD trên thị trường thì có lúc tăng lúc giảm không

cố định còn giá bán sản phẩm của Công ty lại là VNĐ luôn luôn cố định vì vậy khi nhậpnguyên vật liệu đầu vào mà tỷ giá USD so với đồng nội tệ VNĐ cao thì Công ty sẽ thuđược lợi nhuận thấp hoặc hoà vốn hay thậm chí lỗ Khi đó Công ty phải điều chỉnh các chiphí khác Nếu coi mọi chi phí khác trong quá trình sản xuất kinh doanh là cố định thì sựbiến động tỷ giá ngoại tệ là một vấn đề khó khăn của doanh nghiệp Nó khách quan vàkhông dễ kiểm soát

Trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp được tự chủ trong sản xuất do vậy để tăngđược lợi nhuận thì phải sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường nênviệc nắm bắt thị trường, xây dựng chiến lược và đề ra kế hoạch sản xuất là rất quan trọng

để có thể đáp ứng kịp thời

Đặc điểm về nguyên vật liệu và năng lượng:

Sản xuất sơn bao gồm các thành phần chính như:

Chất tạo màng: là các hợp chất polyme hữu cơ hay còn gọi là nhựa (resin)

Một số loại nhựa tan trong nước như latex hay acrylic, một số loại nhựa khác chỉ tantrong dung môi hữu cơ như epoxy, nhựa alkyd

Phụ gia: là chất tổ hợp trong sơn để tăng cường một số tính năng của màng sơn Cácchất phụ gia bao gồm: chất hóa dẻo, chất làm khô, chất chống bọt, chống rêu mốc, chấtdàn, chất chống lắng

Màu: dùng để tạo màu sắc, tạo độ phủ, tăng các tính năng cơ học của màng sơn Màu

có thể bao gồm bột màu và màu nước, có màu vô cơ và hữu cơ

Các chất phân tán: sử dụng để hòa tan, giữ màu và nhựa ở dạng lỏng

Pha phân tán có thể là dung môi hữu cơ, có thể là nước, ngoài ra còn sử dụng chấtpha loãng

Việt Nam chỉ có nguồn dầu nhựa thực vật (trẩu, lanh, hạt cao su, đào lộn hột, dầuthông, sơn ta, coolophan, nhựa trám ), ngồn cao su thiên nhiên (để biến tính như clohóa ) Toàn bộ các chất hữu cơ đều phải nhập ngoại vì nghành hóa dầu chưa phát triển

Về bột màu, ta chỉ mới sản xuất được các loại màu vô cơ, nhưng chất lượng cũng khôngcao (như oxit sắt, cacbonatcanxi, basiunphat ) Hiện tại chỉ có một vài cơ sở sản xuấtnhựa nhiên liệu cho sản xuất sơn như Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội

Do phần lớn các nguyên liệu cho các ngành sản xuất sơn phải nhập ngoại nên tínhchủ động trong cạnh tranh trên thị trường có phần bị ảnh hưởng Việc áp dụng tiếp cận sảnxuất sạch hơn để giảm tiêu thụ nguyên vật liệu đầu vào cũng như tìm ra các nguyên liệuthay thế thân thiện với môi trường cũng đang được quan tâm

Hoạt động chính trong sản xuất sơn là trộn, nghiền các nguyên vật liệu (nhựa, bộtmàu, dung môi và chất phụ gia) thành dung dịch có tính chất mong muốn Do đó, thiết bị

sử dụng chính trong ngành sản xuất sơn là thiết bị khuấy, trộn và thiết bị nghiền Hiện nayquy trình sản xuất sơn của Công ty đã được tự động hóa hoàn toàn và sử dụng các phầnmềm ứng dụng để kiểm soát quy trình sản xuất

Thứ hai là các công ty đến từ châu Á như 4 Oranges, TOA, SeaMaster… Thứ ba làvới các thương hiệu trong nước như Kova, Tison… Thứ tư là các cơ sở sản xuất rải ráckhắp cả nước, phục vụ cho các khách hàng thu nhập thấp.

2.5.5 Kết quả hoạt động SX-KD giai đoạn 2018- 2020

Kết quả kinh doanh của công ty như sau:

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2018- 2020

Chỉ tiêu ĐVT Năm2018 Năm2019 Năm2020 Tốc độ phát triển(%)

19/18 20/19 BQDoanh thu Triệu

đồng 9606,98 10577,09 11046,90 109,89 104,64 107,23Chi phí Triệu

đồng 9408,23 10316,88 10780,78 107,39 104,49 107,05Giá vốn Triệu

đồng

8076,57 8953,35 9760,55 110,86 109,02 109,93

Lợi nhuận Triệu

đồng 198,55 240,21 266,12 120,98 110,79 115,77Lợi nhuận/

doanh thu

Lần 0,021 0,023 0,0234 109,52 101,74 105,56

Lợi nhuận/

chi phí Lần 0,021 0,023 0,025 109,52 108,69 109,11

Nguồn: Phòng tài chính- kế toán

Qua bảng 2.2 ta thấy doanh thu của công ty tăng đều qua 3 năm, mỗi năm tăng gần 1

tỷ đồng Điều này chứng tỏ trong mấy năm qua, không chỉ do giá cả tăng lên mà công tycũng đã rất chú ý và tìm mọi biện pháp để tăng sản lượng bán ra Cụ thể năm 2018 doanhthu toàn công ty đạt trên 9,5 tỷ đồng, sang năm 2019 doanh thu tăng lên đạt 10,5 tỷ đồng( tăng so với năm 22018 là 9,89%), và đến năm 2020 thì doanh thu vẫn tăng nhưng tốc độtăng chậm hơn so với năm 2019, chỉ đạt 11 tỷ đồng ( tăng 4,64% so với năm 2019) Cóđược kết quả này là do công ty không những có được biện pháp tăng sản lượng tiêu thụ

mà còn có những biện pháp tốt trong quá trình nhập hàng để được giảm giá như: mua hàngtrả tiền ngay, nhập về với số lượng nhiều để được chiết khấu, quản lý chặt chẽ chi phí thumua, vận chuyển…

Về lợi nhuận, trong 3 năm qua thì lợi nhuận năm 2020 đạt cao nhất với 266 triệuđồng, còn năm 2018 lợi nhuận thấp nhất đạt 189 triệu đồng, lợi nhuận tăng bình quân qua

3 năm là 15,77% Sỡ dĩ lợi nhuận năm 2020 tăng cao là do công ty quyết định mở rộngchủng loại hàng hóa Mặt khác, công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ của mình ra cáctỉnh miền Trung và miền Bắc nên sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận tăng

Về hiệu quả kinh doanh của công ty, nhìn chung chỉ số sinh lời có biến động qua 3năm Chỉ số sinh lời năm 2019 tăng 9,52% so với năm 2018, sang năm 2020 thì tốc độtăng giảm rất lớn chỉ còn tăng 1,74% so với năm 2019

Nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty đạt ở khá tốt, công ty đã đạt được mụctiêu: tăng khối lượng bán, tăng doanh thu, và tăng thị phần Tuy nhiên mức sinh lời cònthấp và chưa ổn định Trong thời gian tới công ty cần phải tìm biện pháp khắc phục nhữngkhó khăn trên nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa và khả năng cạnh tranh trên thịtrường