Vận dụng triết lý của quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cảng quy nhơn

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

VÕ HOÀNG DUY

VẬN DỤNG TRIẾT LÝ CỦA QUẢN TRỊ

CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng

toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng

Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong

luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình

nào khác

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của luận văn 3

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ VẬN DỤNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀO QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm chất lượng và quản trị chất lượng 5

1.1.1 Khái niệm chất lượng 5

1.1.2 Sự hình thành chất lượng sản phẩm 6

1.1.3 Quản trị chất lượng 7

1.2 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 9

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của TQM 9

1.2.2 Bản chất của TQM 11

1.2.3 Nội dung cơ bản của TQM 12

1.2.4 Triết lý của TQM 13

1.3 Quản trị nguồn nhân lực, vận dụng TQM trong công tác quản trị nguồn nhân lực 14

1.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 14

1.3.2 Nội dung quản trị nhân lực 15

1.3.3 Vận dụng TQM vào Hoạt động của quản trị nhân lực 17

CỔ PHẦN CẢNG QUY NHƠN 31

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 31

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 36 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chất lượng của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 39

2.2.1 Hệ thống quản trị chất lượng 39

2.2.2 Quy trình quản trị chất lượng 40

2.2.3 Nghiên cứu phát triển 45

2.3 Thực trạng vận dụng triết lý của quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 46

2.3.1 Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng toàn diện vào quản trị chất lượng vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 46

2.3.2 Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng toàn diện vào quản trị chất lượng vào công tác thu hút nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 49

2.3.3 Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng toàn diện vào quản trị chất lượng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 53

2.3.4 Vận dụng triết lý của Quản trị chất lượng toàn diện vào quản trị chất lượng vào công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 55

2.4 Đánh giá chung 57

2.4.1 Ưu điểm 57

2.4.2 Một số tồn tại 60

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 62

2.5 Kết luận Chương 2 62

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG QUY NHƠN 63

3.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản trị chất lượng của công ty đến năm 2025 63

3.1.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh 63

3.1.2 Nhiệm vụ quản trị chất lượng 65

3.2 Giải pháp áp dụng TQM trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 66

3.2.1 Nâng cao nhận thức, trách nhiệm của mỗi cá nhân trong Công ty thông qua việc hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 66

3.2.2 Nâng cao tinh thần tham gia của mỗi cá nhân tại Công ty thông qua việc hoàn thiện công tác phân tích công việc 68

3.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty thông qua công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 69

3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác Đào tạo và tập huấn CBNV và người lao động tại Công ty gắn với phát triển nguồn nhân lực 70

3.2.5 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 70

3.2.6 Hoàn thiện công tác về tiền lương, tiền công và các chế độ khen thưởng 71

3.2.7 Tăng cường quảng bá thương hiệu để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng về làm việc tại Công ty 72

3.2.8 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể 72

3.2.9 Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ, quy hoạch cán bộ 72

3.2.10 Nâng cao hiệu quả quản trị phần mềm về công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực 72

3.3 Kiến nghị 73

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ 73

3.3.2 Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định 74

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

TQM Quản trị chất lượng toàn diện

- 2020 38

Bảng 2.2 Kế hoạch nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn 47

Bảng 2.3 Bảng kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020 52

Bảng 2.4 Bảng Kế hoạch nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020 54

Hình 1.2: Các cấp độ quản trị chất lượng 7

Hình 1.3: Mô hình TQM theo John S Oakland 9

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ phân tích công việc 20

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp 23

Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 24

Sơ đồ 1.5 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 26

Sơ đồ 2.1.Tổ chức và phân công trách nhiệm 41

Sơ đồ 2.2 Đo lường chất lượng 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay với xu hướng toàn cầu hoá đời sống kinh tế đã tạo ra những cơ hội

và thách thức đối với mỗi doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải đương đầu với

sự cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế Trong xu thế hội nhập như ngày nay, các doanh nghiệp không thể trông chờ dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêng như trước đây để bảo

hộ cho nền sản xuất nội địa được Chỉ có sự thay đổi tự thân của mỗi doanh nghiệp,

mà đặc biệt là thay đổi về chất lượng, cung cách quản lý mới giúp doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế

Với xu hướng giành thắng lợi trong cạnh tranh bằng chất lượng nguồn nhân lực như hiện nay, công tác quản trị chất lượng có tầm quan trọng rất lớn đến doanh nghiệp Chính vì vậy các doanh nghiệp phải quan tâm, đưa vấn đề chất lượng lên hàng đầu, từ đó nhận thức một cách đúng đắn về vấn đề quản trị chất lượng, cần phải hiểu rõ công tác quản trị chất lượng ảnh hưởng như thế nào đối với doanh nghiệp, từ đó lên kế hoạch chất lượng cho doanh nghiệp của mình Một trong những giải pháp quan trọng được áp dụng là “Quản trị chất lượng toàn diện để nâng cao chất lượng và năng suất” nhằm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Như thực tiễn phát triển của kinh tế thế giới trong thế kỷ XX cho thấy có những quốc gia nghèo về tài nguyên thiên nhiên nhưng do phát triển và quản trị tốt nguồn nhân lực, nên cũng có thể đạt được những thành tựu vượt bậc về phát triển kinh tế-xã hội

Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện - TQM được coi là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi trường cũng như nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh Việc áp dụng quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật Triết lý của quản trị chất lượng toàn diện là thu hút sự tham gia của mọi cấp, mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng Những triết lý đó cũng có giá trị trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Đối với Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn cũng không phải ngoại lệ Việc áp dụng ISO 9001 – 2000 vào Công ty, tuy có giúp cho Công ty trong việc ổn định chất lượng sản phẩm, thuận lợi trong việc ký kết hợp đồng vì cùng thống nhất áp dụng tiêu chuẩn hệ thống chất lượng; nhưng hiệu quả của việc cải tiến chất lượng chưa cao, đặc biệt là trong khâu nhân sự, đặc biệt là công tác quản trị nguồn nhân lực được đánh giá

là chưa kịp thời, khả năng đáp ứng chậm Ngoài ra, việc áp dụng ISO có một hạn chế lớn là hạn chế tính sáng tạo của người lao động vì mọi người chỉ chú tâm tuân thủ đến việc thực hiện đúng theo các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày ISO 9000 cũng có triết lý dựa trên TQM Tuy nhiên việc áp dụng quản trị chất lượng toàn diện không xem nhẹ việc tiêu chuẩn hóa cũng không đặt nặng trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà đặt trọng tâm vào con người, qua đó, bằng nhiều cách, huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn

Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài “Vận dụng triết lý của quản trị chất

lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn” làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích:

Nghiên cứu triết lý của quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến triết lý quản trị chất lượng toàn diện và quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

- Luận giải các hàm ý quản trị và đề xuất các định hướng nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần Cảng Quy Nhơn

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

+ Thời gian nghiên cứu: Số liệu được điều tra trong khoảng thời gian từ 10/2020 đến 02/2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đáp ứng mục tiêu của đề tài nghiên cứu, đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên các phương pháp cụ thể: phương pháp thống kê số liệu thứ cấp để thấy được thực trạng về quản trị chất lượng toàn diện về sản phẩm của Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn Tiếp đó là sử dụng phương pháp phỏng vấn,

so sánh đối chiếu và phân tích tổng hợp các số liệu thu thập được để đánh giá những thành tựu đạt được, đồng nêu lên một số tồn tại, trong quản trị chất lượng của công

ty Từ những số liệu thu thập được, làm cơ sở để lượng hóa một số tiêu chí đánh giá

để phản ánh thực trạng hoạt động TQM tại công ty, từ đó tìm ra những vấn đề cần điều chỉnh hướng đến giải pháp áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn thông qua một số gải pháp phù hợp nhất

5 Những đóng góp của luận văn

 Đóng góp về mặt lý luận

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về triết lý của quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực Ứng dụng lý thuyết về quản trị chất lượng toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

 Đóng góp về mặt thực tiễn

- Kết quả nghiên cứu này sẽ chuyển tải thông tin từ lý thuyết sang thông tin thực tế nhằm giúp các nhà quản lý của Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn có cái nhìn tổng quát, toàn diện hơn về tình hình hoạt động và những lợi ích cụ thể của việc ứng dụng quản trị chất lượng toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

- Giúp doanh nghiệp từng bước cải tiến quy trình cho phù hợp hơn nhằm cải tiến chất lượng, tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất, qua đó làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh

- Đề tài này có thể là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về việc đánh giá việc vận dụng triết lý quản trị chất lượng toàn diện trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục viết tắt, bảng biểu, sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở luận.về qaunr trị chất lượng toàn diện

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện trong công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

Chương 3: Giải pháp áp dụng triết lý của quản trị chất lượng toàn diện trong

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ VẬN DỤNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀO

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm chất lượng và quản trị chất lượng

1.1.1 Khái niệm chất lượng

Ngày nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều Có nhiều khái niệm về chất lượng được đưa ra, theo Juran (1995) chất lượng

là sự phù hợp với mục đích hoặc sự thích hợp khi sử dụng Khái niệm này đã đề cập tới nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mà doanh nghiệp định cung cấp Crosby (1979) lại có quan điểm chất lượng là sự tuân thủ các yêu cầu Theo quan điểm này, các nhà thiết kế phải đưa ra được yêu cầu đối với sản phẩm và những người công nhân sản xuất phải tuân thủ những yêu cầu này Chức năng của chất lượng ở đây nặng về kiểm tra xem những yêu cầu đưa ra đã được tuân thủ một cách chặt chẽ hay chưa; Feigenbaum (1991) cho rằng chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm, nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng, còn theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có đề cập chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu, khái niệm này mang tính tổng quát và được rất nhiều quốc gia trên thế giới thừa nhận

Như vậy, chất lượng dù được hiểu theo nhiều cách khác nhau, dựa trên những cách tiếp cận khác nhau, nhưng có điểm chung đó là sự phù hợp với yêu cầu Theo quan niệm của quan điểm của John S Oakland (2003), đồng thời cũng được thể hiện trong ISO 8402 (1994), thì “chất lượng là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng” Người tiêu dùng mua các sản phẩm là nhằm thoả mãn nhu cầu Sự thoả mãn nhu cầu là điều quan trọng để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Đây cũng

là khái niệm mà tác giả tiếp cận cho các nội dung phân tích trong luận văn này

Chất lượng là “đáp ứng yêu nhu cầu của khách hàng” do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, đến thiết

kế ra sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu Nhưng nhu cầu là một phạm trù trừu tượng

và luôn thay đổi, do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng kịp những thay đổi của nhu cầu Chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản xuất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp

1.1.2 Sự hình thành chất lượng sản phẩm

Chất lượng của một sản phẩm bất kỳ nào đó cũng được hình thành qua nhiều quá trình và theo một trật tự nhất định Rất nhiều chu trình hình thành nên chất lượng sản phẩm được nêu ra song đều thống nhất là quá trình hình thành chất lượng sản phẩm xuất phát từ thị trường trở về với thị trường trong một chu trình khép kín

TD: tiêu dùng; SX: Sản suất

Hình 1.1: Chu trình hình thành chất lƣợng sản phẩm

Nguồn: ISO 9004 – 1987 và TCVN 5204-1990

Trong đó:

(1) Nghiên cứu thị trường: nhu cầu số lượng, yêu cầu về chất lượng

(2) Thiết kế sản phẩm: khi xác định được nhu cầu sẽ tiến hành thiết kế xây dựng các quy định, quy trình kỹ thuật

(3) Triển khai: dây chuyền công nghệ, đầu tư, sản xuất thử, dự toán chi phí…

Giai đoạn

(5) Kiểm tra chất lượng sản phẩm lần 1

(6) Kiểm tra chất lượng sản phẩm lần 2

(7) Kiểm tra chất lượng sản phẩm lần cuối trước khi đưa ra thị trường

(8) Tổ chức: dự trữ, bảo quản, vận chuyển

(9) (10) Bán hàng, hướng dẫn sử dụng, bảo hành

(11), (12) Theo dõi, lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm và lặp lại

1.1.3 Quản trị chất lượng

Chất lượng không phải tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý Theo

W Edwards Deming thì có tới 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt dộng quản

lý gây ra Như đã nói trên, chất lượng sản phẩm dịch vụ liên quan đến con người, quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phẩm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp Quản trị chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, phản ánh sự thích ứng với điều kiện môi truờng kinh doanh mới Quá trình phát triển của quản trị nói chung đi từ mô hình hành chính tập trung sang hình thức phi tập trung Quá trình quản trị chất lượng này phát triển theo 3 cấp độ (hình 1.2) từ thấp đến cao

Phòng ngừa, không lỗi

Cải tiến liên tục

Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc vào đặc trưng của nền kinh tế mà người ta đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chất lượng Theo tiêu chuẩn công nghiệp của Nhật Bản (JIS – Japan Industrial Standards) sửa đổi năm 2004 thì quản trị chất lượng là hệ thống các phương pháp tạo điều kiện sản xuất những hàng hoá có chất lượng hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng Đây là khái niệm về quản trị chất lượng mang tính hiện đại, có phương pháp cụ thể, rất thực tế

vì luôn hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng ISO 9000: 2000 cũng đưa ra khái niệm quản trị chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm chỉ đạo và kiểm soát một tổ chức về chất lượng Khái niệm này coi trọng vai trò của người chỉ đạo và công tác kiểm soát hoạt động chất lượng Việc chỉ đạo hoặc kiểm soát một tổ chức về chất lượng thường bao gồm thiết lập chính sách, mục tiêu chất lượng, hoạch định và kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng Còn theo Philip Crosby (1979), quản trị chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động Quan niệm này xem trọng việc phòng ngừa sai sót hơn là kiểm tra, và lấy tiêu chuẩn thực hiện là “không mắc lỗi – zero defect” Quản trị chất lượng là nghiên cứu triển khai, thiết kế sản xuất và bảo dưỡng một số sản phẩm có chất lượng, kinh tế nhất,

có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ cũng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng (Kaoru Ishikawa, 1985) Quan niệm này coi việc quản trị chất lượng là một quá trình xuyên suốt từ công việc nghiên cứu thiết kế đầu tiên cho đến việc sản xuất

và tiêu thụ, phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng

Như vậy, tuy có nhiều khái niệm về quản trị chất lượng, nhưng đều có một

số điểm chung nhau: quản trị chất lượng là hệ thống các biện pháp nhằm đảm bảo chất lượng, thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất, hiệu quả kinh tế cao nhất… Theo quan niệm của tác giả thì quản trị chất lượng quản lý một hệ thống với rất nhiều hoạt động và quá trình nhằm mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất, đạt hiệu quả cao nhất Khi đó, chất lượng và hiệu quả của công tác quản trị sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản

phẩm và dịch vụ

1.2 Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM)

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của TQM

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chất lượng toàn diện

Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như lợi ích của cho xã hội (John S Oakland, 2003) (hình 1.3)

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng

Hình 1.3: Mô hình TQM theo John S Oakland

Nguồn: Total Quality Control (www.process-improvement-japan.com)

Cũng như khái niệm về chất lượng, hiện tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về TQM Feigenbaum (1991) cho rằng TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh

tế nhất Còn theo Histoshi Kume (1985) thì TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng TQM là cách quản lý một

tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của

nó nhằm, đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội (ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994)) TQM là một triết lý quản trị tập trung vào việc cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi thành viên trong công ty và hướng đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Hill, 1991)

Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào

sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, nhằm xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

1.2.1.2 Tầm quan trọng của TQM

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu TQM sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự xuất hiện các khuyết tật trong sản xuất, dịch vụ ngay từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng của sản phẩm, dịch

vụ mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí cho toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc “luôn làm đúng ngay từ lần đầu”

TQM được nhiều công ty hàng đầu của Nhật và trên thế giới áp dụng, và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quản trị chất lượng TQM cũng được xem như là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được rào cản kỹ thuật trong thương mại thế giới Áp dụng TQM cũng là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới

Ở Việt Nam trong những năm trước đây, giai đoạn 1996 – 2005, hưởng ứng cuộc vận động lớn về thập niên chất lượng giai đoạn 1996-2005, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng để hòa nhập với hệ thống quản

lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào kỹ thuật TBT (TBT - Technical Barrieres to International Trade) Tổng cục cũng đã thành lập ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ (Ban TQM-VN) vào năm1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam Năm 1997, Nhà nước đã công bố giải thưởng chất lượng quốc gia hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng Cơ sở để đánh giá giải thưởng này căn cứ vào các tiêu chí chủ yếu dựa vào lý thuyết TQM và các yêu cầu của hệ thống chất lượng theo mô hình TQM Như vậy, xu hướng nghiên cứu áp dụng TQM vào trong quản lý chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam là tất yếu và cần phải thực hiện càng sớm càng tốt nhằm bắt kịp với tình hình chất lượng của các nước trong khu vực và trên thế giới

1.2.2 Bản chất của TQM

Từ các phân tích trên có thể hiểu TQM là một phương cách quản trị chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững Trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động của các bộ phận khác và ngược lại Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm, những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức

Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi

trường làm việc mà trong đó mọi thành viên, mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên, các bộ phận trong tổ chức Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp

Quản trị chất lượng toàn diện được thực hiện theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” và yêu cầu sự cải tiến liên tục (Nguyễn Quang Toản, 2001) TQM mang tính hệ thống và tổ chức cao Các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục, ổn định, với sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa

có thể

1.2.3 Nội dung cơ bản của TQM

Các nội dung của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM

Theo Nguyễn Kim Định (2008), hoạt động TQM gồm các nội dung chủ yếu sau: (1) Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp

(2) Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của doanh nghiêp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng (3) Tổ chức: dùng đúng người, đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng người (4) Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng và những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra

(5) Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng

(6) Thiết kế chất lượng: Thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng

(7) Xây dưng hệ thống quản trị chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của DN (8) Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của

hệ thống chất lượng

(9) Kiểm tra chất lượng: Kiểm soát các nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống, từ đó thực hiện các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng (10) Sự hợp tác nhóm: được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ

sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của DN

(11) Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc

(12) Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM

Tất cả các nội dung trên mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây chuyền hiệu quả tổng hợp trong quá trình thực hiện TQM

(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức

Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng, cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng Điều này rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác

(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhất từ trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao

chất lượng

(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức Do vậy hệ thống quản trị chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc Điều này sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua

đó lôi kéo mọi người vào các hoạt dộng sáng tạo và cải tiến chất lượng

(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác

(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu

TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn ngừa Các nguyên nhân sảy ra sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát như sau:

1 Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích

2 Phân tích quá trình

3 Kiểm tra quá trình:

- Các chỉ tiêu/bảng điều khiển

- Quan hệ khách hàng/người cung ứng

- Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng

4 Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình

Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phảm của công

ty và của chính bản thân công ty

1.3 Quản trị nguồn nhân lực, vận dụng TQM trong công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

QTNNL (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và

các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức QTNNL liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes, 2008)

Theo Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người

có năng lực, nhanh nhạy trong công việc, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), QTNNL là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mong đợi của nhân viên

1.3.2 Nội dung quản trị nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị

và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của họ

Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời

sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công

ty Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân

sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu

không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có

sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm, chức năng hoạch định, chức năng tổ chức chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra Có nhiều quan điểm khác nhau coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào Theo tài liệu về Quản trị nguồn nhân lực NXB Lao động xã hội năm 2012, khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị” Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất

để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1 Thiết kế và phân tích công việc

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

4 Tạo động lực trong lao động

5 Đánh giá thực hiện công việc

6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Thù lao và các phúc lợi

8 Quan hệ lao động

9 An toàn và sức khỏe cho người lao động

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

1.3.3 Vận dụng TQM vào Hoạt động của quản trị nhân lực

1.3.3.1.Vận dụng TQM vào hoạch định nguồn nhân lực:

- Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực NXB Lao động xã hội năm 2012

Phân tích môi

trường, xác định

mục tiêu

Dự báo, phân tích công việc

Dự báo, xác định nhu cầu

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Kế hoạch chung

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện thu hút đào tạo và phát triển, trả công và kích thích quan

hệ lao động Chính

sách

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia làm ba loại: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ

Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các

ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm nâng cao năng suất lao động như:

áp dụng nhóm chất lượng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

- Nếu như cần tuyển thêm thì cần tuyển bao nhiêu tiêu chuẩn như thế nào?

- Nếu như cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần áp dụng các chương trình đào tạo hay khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện, chế độ lương bổng đãi ngộ nên có gì sửa đổi hay bổ sung không?

- Nếu như cần tinh giảm nguồn nhân lực thì cần phải phân tích đánh giá để

xác định: giảm ai? Vị trí nào? Và cách thực hiện tinh giảm như thế nào? Có trợ cấp gì? Tuy nhiên cần phải lưu ý giảm nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng và không làm ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại

1.3.3.2.Vận dụng TQM trong phân tích công việc:

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

 Nội dung chính của bản mô tả công việc:

- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc, giám sát tình hình thực hiện công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc

- Chứng năng trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn, phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt

 Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc:

- Trình độ văn hóa chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc

- Kinh nghiệm công tác

Lợi ích của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin

về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc Những trường hợp cần phải phân tích công việc:

- Khi doanh nghiệp mới thành lập

- Khi trong doanh nghiệp xuất hiện công việc mới

- Điều chỉnh do phương pháp tổ chức mới, cải tiến máy móc thiết bị

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ

đồ sau

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ phân tích công việc

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn: Phương pháp này sử dụng hữu hiệu khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên xác định nhu cầu đào tạo

và giá trị của công việc Tuy nhiên để nâng cao chất lượng của phỏng vấn, phân tích công việc cần: nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn, chọn người phỏng vấn là người thực hiện công việc giỏi nhất Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn, giải thích rõ ràng mục đích của phỏng vấn, đặt những câu hỏi

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Tiêu chuẩn vị trí công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Định giá công việc

Trả công khen thưởng đối với nhân viên

rõ ràng, cơ cấu thông tin hợp lý tránh bỏ sót thông tin quan trọng Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn

- Bảng câu hỏi: phương pháp này dễ thực hiện và cung cấp thông tin nhanh

Để nâng cao chất lượng bảng câu hỏi cần lưu ý: cấu trúc của các câu hỏi, bảng câu hỏi nên ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản

dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, nên thiết kế các câu hỏi mở Nên thực hiện trả lời bảng câu hỏi tại nơi làm việc

- Quan sát tại nơi làm việc: phương pháp này sử dụng hữu hiệu đối với công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy và không mang tính tình huống; để nâng cao chất lượng thu thập thông tin nên quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật như quay phim, đồng hồ bấm giây Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh Nói chuyện với các nhân viên để tìm hiều những điều chưa rõ hoặc bổ sung những thiết sót trong quá trình quan sát

 Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc:

Theo nhà nghiên cứu Dessler (Giao trình QTNL Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2012) quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau: -Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

-Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích yêu cầu chức năng nhiệm

-Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.3.3 Vận dụng TQM trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:

- Khái niệm: Tuyển mộ là việc thu hút những người tình nguyện ứng tuyển

vào làm việc cho tổ chức Tuyển chọn là việc phân loại đánh giá những ứng viên để chọn ra người có đủ năng lực có khả năng làm tốt công việc đang tuyển

Tuy nhiên còn những nhược điểm: do nhân viên cũ đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây nên dễ rập khuôn theo, thiếu sáng tạo, dẫn đến không tạo được những thay đổi cần thiết và sẽ là rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ hoạt động kém hiệu quả Có thể gây nên những tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dẫn đến mất đoàn kết, khó làm việc Chính vì thế phải tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp cụ thể xác định có nên chọn nguồn tuyển nội bộ hay không

- Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp:

Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp như: + Bản thân công việc không hấp dẫn, ít cơ hội thăng tiến, thu nhập thấp sẽ khó thu hút được ứng cử viên giỏi

+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp chỉ thăng tiến đề bạt nội bộ sẽ hạn chế ứng viên cho những vị trí quan trọng

+Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp, khó khăn về tài chính không có khả năng chi trả lương cao cho nhân viên

Những hình thức thu hút ứng viên:

+ Thông qua quảng cáo: như quảng cáo trên đài, ti vi, báo chí… phương pháp này

là hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt là với các doanh nghiệp lớn

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: ở Việt Nam hình thức này thường dùng

để tuyển lao động phổ thông Hiện nay đã xuất hiện những công ty chuyên săn các ứng viên giỏi, để đáp ứng yêu cầu của các công ty lớn, và những ứng viên có trình

độ chuyên môn, kỹ thuật theo yêu cầu của công ty

+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo: các doanh nghiệp đến trực tiếp các trường để tuyển sẽ giúp phát hiện được nhiều ứng viên tiềm năng, với những doanh nghiệp cần số lượng lớn các ứng viên thì doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng tuyển dụng được, vì đa số các em sẽ rất cần việc sau khi ra trường

+ Thông qua mạng internet: trong thời đại công nghệ thông tin việc các doanh nghiệp thông báo tìm ứng viên trên mạng không còn xa lạ với các ứng viên Cách tuyển dụng này ngày càng trở nên thông dụng vừa ít tốn kém cho doanh nghiệp và các ứng viên, các ứng viên cũng dễ tìm kiếm công việc phù hợp với mình mà không cần phải đi xa

Một số hình thức tuyển dụng khác: Thông qua các chương trình tìm việc, giới thiệu việc làm, tìm kiếm nhân tài…

 Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

1 Chuẩn bị tuyển dụng

2 Thông báo tuyển dụng

5 Kiểm tra, trắc nghiệm

3 Thu thập nghiên cứu hồ sơ

1.3.3.4 Sử dụng đánh giá và chi trả lương thưởng dựa trên TQM của Công ty:

 Sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

- Mục đích: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp

đỡ nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

- Nội dung, trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: + Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thuởng, đào tạo

và kích thích

+ Phương pháp phê bình lưu trữ

+ Tiêu chuẩn không rõ ràng

+ Thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố nổi trội của nhân viên

+ Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc quá thấp nhân viên

+ Xu hướng trung bình chủ nghĩa

+ Lỗi định kiến

 Chi trả lương thưởng (trả công lao động):

- Khái niệm: có nhiều khái niệm về tiền lương theo các quan điểm khác

nhau Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng Pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý tiền lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

- Cơ cấu thu nhập:

Thu nhập của công nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố được thể hiện trong sơ đồ dưới đây Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp thì có những sự khác nhau

Sơ đồ 1.5 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

- Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

+ Thu hút nhân viên

+ Duy trì những nhân viên giỏi: không chỉ trả lương cao cho những nhân viên giỏi

mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương nội bộ cũng như so với thị trường bên ngoài (phần này sẽ trình bày rõ hơn trong mục 6)

+ Kích thích động viên nhân viên

+ Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

- Các hình thức tiền lương: Các doanh nghiệp thường áp dụng ba hình thức trả lương chủ yếu sau:

+ Trả lương thời gian: thường áp dụng với công việc khó tiến hành định mức chính xác, những bộ phận có công việc không ổn định, những bộ phận có trình độ tự động hóa cao, những bộ phận đòi hỏi chất lượng cao mà không cần chạy theo số lượng

Cơ cấu hệ

thống trả

lương

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương cơ bản

Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị

1.5.3.5 Vận dụng TQM trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

- Khái niệm: là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ

năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều này giúp nhân viên biết làm gì làm như thế nào, và quan điểm của họ với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và các “sếp”

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục đào tạo, phát triển và sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Chúng ta đồng ý quan điểm của Cenzo và Robbins là:

- Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành

- Điểm khác nhau: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc ở hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

 Thực hiện quá trình đào tạo:

Để đào tạo mang lại hiệu quả như mong đợi, thì việc xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp cẩn thận vì tất

cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Chính vì thế chúng tôi sẽ trình bày một số phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

- Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Gồm có:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia

+ Luân phiên thay đổi công việc: Là học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ xưởng này sang xưởng khác được học cách thức thực hiện công việc, có thể hoàn toàn khác nhau về phương pháp và nội dung

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Học viên tự phân tích và thông qua bảng thảo luận

để học hỏi kinh nghiệm

+ Trò chơi quản trị: Phương pháp này áp dụng các hình thức lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Doanh nghiệp xác định mục tiêu và đề ra quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó

+ Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích động viên nhân viên khả năng ra quyết định v.v Doanh nghiệp có thể đưa ra

đề tài mà doanh nghiệp cần

+ Chương trình liên hệ với các trường đại học: Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị thông qua các khóa học dài hạn, ngắn hạn

+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Trình tự thực hiện như sau: Học viện được xem mô hình mẫu

Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thực hiện của học viên Học viên được khuyến khích áp dụng bài học trong thực tiển giải quyết và xử

lý công việc hàng ngày

1.3.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực:

- Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự

nguyện do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên

Phúc lợi theo luật định Phúc lợi tự nguyện

- Bảo hiểm xã hội

- Trả lương thời gian không làm việc

- Phụ cấp: là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc lương

chức vụ, chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường

Ý nghĩa:

+ Nhằm đãi ngộ người lao động trong những điều kiện khó khăn

+ Khuyến khích người lao động đến làm việc những vùng xa xôi hẻo lánh + Điều phối và ổn định lực lượng xã hội

+ Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành các vùng

- Động viên qua phần thưởng: Cần chú ý khi thiết kế phần thưởng:

+ Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cao nhất của người lao động

+ Điều kiện thưởng nằm trong khả năng của người lao động và họ tin rằng họ

cố gắng thì sẽ đạt được

+ Phần thưởng phải có tính công bằng

+ Phải biết cách trao thưởng sao cho có tính động viên cao

- Động viên thông qua thiết kế công việc: Để động viên nhân viên nhà quản

trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

Người đúng việc Việc đúng người

Thiết kế công việc rồi bố trí người phù

- Công việc đa dạng, cần kỹ năng

- Công việc có ý nghĩa

- Sự thống nhất nhiệm vụ

- Sự tự chủ của nhân viên

- Sự phản hồi kết quả nhanh

- Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:

+ Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động Cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý Sự tham gia của người lao động có công tác quản lý có thể thực hiện thông qua các hình thức sau:

+ Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc bao gồm: được đối xử bình đẳng, được lãnh đạo quan tâm, tạo cơ hội để nhân viên phát huy tài năng, tạo

cơ hội để nhân viên tham gia việc xác định mục tiêu và ra quyết định, quan hệ chân thành và cởi mở với nhân viên, trả lương công bằng, môi trường làm việc lành mạnh an toàn

+ Chương trình quản trị mục tiêu: là việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt có thể đo lường được cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình, tiến độ thực hiện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó

- Động viên thông qua cách dùng người:

+ Tin và tín nhiệm nhân tài

+ Hãy dùng người như dùng mộc

+ Hết sức quan tâm đào tạo và bồi dưỡng nhân tài

+ Lắng nghe ý kiến cấp dưới

+ Đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim

+ Đừng bao giờ quên lời hứa

+ Khen chê kịp thời

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG QUY NHƠN

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Quy Nhơn

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước thống nhất, để phục vụ cho công cuộc khôi phục và xây dựng đất nước sau chiến tranh, ngày 19/01/1976

Bộ Giao thông Vận tải đã có Quyết định số 222/QĐ-TC về việc thành lập Cảng Quy Nhơn, giao Cục đường biển trực tiếp quản lý Theo sự điều động của Đảng, một bộ phận cán bộ được phân công tiếp quản cảng trên cơ sở một cảng quân sự phục vụ chiến tranh của chế độ cũ để lại, trang thiết bị, kho tàng, nhà cửa, công cụ sản xuất hầu như chẳng có gì

Ngày 02 tháng 7 năm 1993, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã có quyết định số 1332/QĐ-TCCB-LĐ thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Cảng Quy Nhơn trực thuộc Cục Hàng hải Việt Nam Ngày 06/07/2009, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải có Quyết định số 1936/QĐ-BGTVT về việc chuyển Cảng Quy Nhơn về làm thành viên Tổng công ty Hàng hải Việt Nam Ngày 31 tháng 10 năm 2009, Hội đồng quản trị Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã có quyết định số 804/QĐ-HĐQT

về vịêc chuyển Cảng Quy Nhơn – Công ty thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Quy Nhơn

Cảng Quy Nhơn nằm ở trung tâm Thành phố Quy Nhơn-tỉnh Bình Định (đô thị loại I), Tại vị trí điểm đầu của Quốc lộ 19, nối liền Quốc lộ 1A và Quốc lộ 14 bằng đường bộ tiêu chuẩn đường cấp I, cấp II, quy mô 4 – 6 làn xe Cách cửa khẩu Đức Cơ của Việt Nam - CampuChia khoảng 260 km và cách cửa khẩu Bờ Y của Việt Nam - Lào khoảng 310 Km Cách Ga đường sắt Diêu Trì (Bắc-Nam) khoảng15

km và Ga Hàng không Phù Cát khoảng 30 km

Công ty TNHH một thành viên Cảng Quy Nhơn bắt đầu thực hiện quá trình