Câu hỏi ôn tập quản trị sự thay đổi

Câu 1: Tại sao cần phải thay đổi? Câu 2: Nhận biết sự thay đổi từ đâu? Câu 3: Phương pháp thay đổi. Câu 4: Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào? Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng. Câu 6: Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng. Câu 7: Sự thay đổi trong doanh nghiệp. Câu 8: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh là Kurt Lewins Change Model. Câu 9: Các mô hình quản lý thay đổi nổi tiếng trên thế giới. Câu 10: Thách thức quan trọng nhất của ngân hàng thương mại trong quá trình chuyển đổi số. Câu 11: 5 bước chuyển đổi số trong hoạt động ngân hàng như sau: Câu 12: Giai đoạn thay đổi của Kotter. Câu 14: Khái lược về lãnh đạo Câu 15: Phép ẩn dụ Gareth Morgan

Câu 1: Tại sao cần phải thay đổi?

Câu 2: Nhận biết sự thay đổi từ đâu?

Câu 3: Phương pháp thay đổi

Câu 4: Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào?

Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng

Câu 6: Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng

Câu 7: Sự thay đổi trong doanh nghiệp

Câu 8: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh là Kurt Lewin's Change Model Câu 9: Các mô hình quản lý thay đổi nổi tiếng trên thế giới

Câu 10: Thách thức quan trọng nhất của ngân hàng thương mại trong quá trình chuyển đổi số Câu 11: 5 bước chuyển đổi số trong hoạt động ngân hàng như sau:

Câu 12: Giai đoạn thay đổi của Kotter

Câu 14: Khái lược về lãnh đạo

Câu 15: Phép ẩn dụ Gareth Morgan

Câu 1: Tại sao cần phải thay đổi?

Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái

cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”[1]

Sự thay đổi ở đây được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức Sự thay đổi có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động các

bộ phận,áp dụng qui trình, công nghệ mới,… đến việc nhỏ như tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm,… Đối với tổ chức, thay đổi suy cho cùng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển, từ đó làm gia tăng lợi ích chung của tổ chức.Đối với cá nhân, thay đổi giúp cho công việc thú vị hơn, cuộc sống tốt đẹp hơn, và bản thân cảm thấy năng động hơn, tự tin hơn, hiện đại hơn

Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:

– Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu hướng chung của xã

hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như có sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng,… Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới

– Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, như biến

động về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp

– Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần tốc Vì vậy,

các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về công nghệ vì đó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức

Câu 2: Nhận biết sự thay đổi từ đâu?

– Từ môi trường bên trong: Từ những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần

thiết trong tổ chức Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các lý do như có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,…

– Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm mới, hạ gía sản

phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,… là những nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình

– Từ môi trường bên ngoài:Do có sự thay đổi trong hệ thống pháp lý, thay đổi về phía các nhà đầu tư

như áp lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng, … cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết

Người lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng: người dẫn dắtsự thay đổi (change agent)

và nhà quản trị(manager) Người dẫn dắt sự thay đổi là người được giao quyền và có toàn quyền trực

tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này Nhà quản trị là người quyết định mục tiêu của chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn Nhà quản trị có thể đồng thời là người dẫn dắt chương trình

Câu 3: Phương pháp thay đổi

Có hai phương pháp thay đổi là thay đổi từng bước và thay đổi đột phá[2] Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan

– Thay đổi từng bước: là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay

với những biến động nhỏ về cường độ Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều

– Thay đổi đột phá: là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương

đối ổn định Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình

Câu 4: Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào?

Cơ sở khoa học của lĩnh vực quản trị thay đổi này là mô hình thay đổi thông qua phân tích force field của Kurt Lewin, một chuyên gia tâm lý xã hội, nhằm giải thích cách thức hoạt động quá trình thay

đổi Hai thành phần chính của force field là động lực (driving force) và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng – restraining force), trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, từ chối sự thay đổi

Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi

Theo mô hình của Kurt Lewin, quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn[3]:

– Làm tan băng (unfreezing): Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và

trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn

để thực hiện dự án thay đổi Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai

– Thực hiện thay đổi (movement and transition): Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch

đã đề ra Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay

đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch

– Đóng băng trở lại (refreezing): Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động

mong muốn Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ

Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng

Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau:

– Chi phí trực tiếp (direct cost): Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí, từ

đó làm phát sinh sự phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại

– Giữ thể diện (keep face): Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện

tại Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực

– Lo sợ điều chưa biết (fear of unknown): Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên

trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn,…

– Phá vỡ thói quen cũ (break old habits): Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích

sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc chung Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức,

do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân

– Hệ thống không phù hợp (unsuitable system): Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên

băn khoăn, lo lắng Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng nhưkhông động viên nhân viên làm việc

– Động lực nhóm không phù hợp (unsuitable team’s motivator): Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân

viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi

Câu 6: Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng

Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới

– Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay đổi Lúc này,

nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân

họ Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm Vì vậy, họ phản kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới

– Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: Sự phản kháng trong giai đoạn này đã yếu đi, nhân viên

không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới

– Giai đoạn loại bỏ cái cũ: Đây là giai đoạn thể hiện những phản ứng tích cực đầu tiên trong quá trình

đi đến kết thúc sự phản kháng Sau một thời gian thực thi sự thay đổi, nhận thức của nhân viên về cái

cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi Họ băn khoăn, nghi ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ

đó khiến họ chấp nhận loại bỏ cái cũ, tiến đến việc thử cái mới

– Giai đoạn thích nghi với cái mới: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem lại, nhân viên đã

chấp nhận và dần thích nghi với cái mới Đây cũng là giai đoạn ghi nhận sự thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng

– Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ: Qua thực tế, hiệu quả của cái mới đã được chứng minh, do

vậy, những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được thay thế Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của chương trình thay đổi mà thôi

Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người Do vậy, nhà quản trị cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người dẫn dắt cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi,nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi để tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó Một số cách thức khắc phục trở lực được gợi ý như sau:

– Thông tin liên lạc (communication): Mục tiêu của sự thay đổi cần được tuyên bố rõ ràng, chính thức

và chi tiết Những mục tiêu này phải được trình bày trong bối cảnh tình hình của tổ chức, mục tiêu của tổ chức trực thuộc phải liên quan đến mục tiêu chung của tổ chức quản lý Thông tin liên lạc còn phải truyền đạt mọi nội dung liên quan đến sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên thừa hành như tính cấp thiết phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi,kết quả của sự thay đổi trong tổ chức, ảnh hưởng của sự thay đổiđến các thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi, qui trình thay đổi… Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt quá trình thực hiện nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức trong quá trình lập kế

hoạch và thực thi những sự thay đổi, để từ đó có những điều chỉnh cần thiết và hợp lý với tình hình thực tế trong từng giai đoạn Như vậy, để hệ thống thông tin hội đủ điều kiện để đáp ứng được các yêu cầu trên, nhà quản trị cũng như như người dẫn dắt sự thay đổi cần đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân viên tuyên truyền và lựa chọn phương pháp thông tin phù hợp và tiên tiến

– Tham gia của nhân viên (employees’ participation): Việc thay đổikhông phải luôn được tất cả nhân

viên hưởng ứng, đồng thời, không phải tất cả nhân viên đều phù hợp ngay với việc thay đổi.Vì vậy, người dẫn dắt cầnbắt đầu với nhóm chuyên trách gồm những nhân viên chủ chốt,có năng lực đáp ứng điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, đồng thời, người dẫn dắt cần phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.Việc đểcác nhân viên chủ chốt nàytham gia vào quá trình thay đổi, đặc biệt là thay đổi cấu trúc tổ chức, sẽ giúp người dẫn dắt giảm bớt khó khăn trong công tác quản trị sự thay đổi Kết quả thực hiện của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi

– Đào tạo (training): Người dẫn dắt thay đổi cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực

hiện thành công sự thay đổi, trong đó không thể bỏ qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên Tùy theo đặc điểm của từng nhân viên mà chương trình đào tạo, huấn luyện cần có những nội dung phù hợp, ví

dụ, với những nhân viên có trình độ yếu, cần đào tạo về kiến thức; với những nhân viêncó kỹ năng yếu, cần huấn luyện thêm kỹ năng, tay nghề; với những nhân viênlo sợ phải thay đổi thói quen,cần đào tạo cho nhân viên quen với thói quen mới,… Hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời,rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện, do vậy, nhà quản trị và người dẫn dắt phải hoạch định một lộ trình, kiên nhẫn với nhận thức rằng cần phải mất thời gian để thực hiện những sự thay đổi đó và không nên nôn nóng đốt cháy giai đoạn và gây áp lực quá mức đối với nhân viên

– Động viên (incentive):Tham gia vào quá trình thay đổi còn có một đối tượng khác không thể thiếu,

đó là nhà quản trị hay lãnh đạo cấp trên Vai trò của nhà quản trị hay lãnh đạo cấp trên cũng vô cùng quan trọng, vì họ là người cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi Động viên nhân viên là vấn đề cần được quan tâm trong mọi tổ chức, trong mọi tình hình, tuy nhiên, trong tình hình thực thi sự thay đổi, việc động viên nhân viên càng được quan tâm hơn nữa Động viên cần được thựchiện theo nhiều phương pháp, cả tài chính lẫn phi tài chính sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên để đạt được hiệu quả động viên.Quá trình thay đổi có thể bị kéo dài và bị chệch hướng nếu người dẫn dắt cũng như nhà quản trị không “tiếp thêm năng lượng” cho nhân viên của mình

– Tạo áplực (manage by force): Đối với những nhân viên quá thiếu tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo

thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười khôngchịu tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi,người dẫn dắt

cần thiết lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc

họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên

– Đàm phán (negotiation): Việc đàm phán, thương lượng, thỏa thuận với nhân viên, kể cả nhân viên

chủ chốt hay nhân viên tự nguyện tham gia từ đầu, là việc cần thiết để họ dễ dàng chấp nhận thay đổi cũng như có thái độ tích cực hơn Đặc biệt, phương pháp này cần được phát huy khi tổ chức có nhu cầu thay đổi nhanh chóng Tuy nhiên, phương pháp chỉ đem lại sự đồng thuận chứ không mang lại sự cam kết nên không có hiệu quả lâu dài

– Ép buộc (coercion): Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối

khó khăn,nhưng người dẫn dắt cũng như nhà quản trị cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc Khi các biện pháp trên không còn có hiệu quả thìcần buộc nhân viên phải lựa chọn hoặc chấp nhận thay đổi hoặc bị sa thải

Thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày nay Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai Và điều cuối cùng,

phương châm mà mọi tổ chức cũng như mọi cá nhân cần nhớ là “Thay đổi với thời gian hoặc bị bỏ lại phía sau!”

Câu 7: Sự thay đổi trong doanh nghiệp

Khái niệm: Sự thay đổi trong tiếng Anh được gọi là change

Sự thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó không lặp lại trạng thái trước đó Bản chất của thay đổi là:

- Không giống như trước đó

- Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng

- Thay đổi phương thức kinh doanh

- Đối lập với ổn định

Phân loại sự thay đổi

- Căn cứ phân loại theo nội dung

Thay đổi hoạt động kinh doanh

Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng

Thay đổi phương thức tạo ra sản phẩm

Thay đổi khách hàng mục tiêu (đối tượng cung cấp sản phẩm)

Thay đổi hoạt động quản trị kinh doanh

Thay đổi nền tảng, cơ sở quản trị

Thay đổi đối tượng quản trị

Thay đổi nội dung quản trị

Thay đổi phương thức thực hiện các hoạt động quản trị

- Căn cứ phân loại theo tính chủ động hay bị động

+ Thay đổi chủ động

Là thay đổi do con người nhận thức và chủ động thực hiện sự thay đổi để đảm bảo doanh nghiệp và các bộ phận của doanh nghiệp luôn phù hợp với môi trường

Sự thay đổi này đem lại hiệu quả và sự phát triển liên tục cho doanh nghiệp

+ Thay đổi bị động

Là những thay đổi buộc phải thực hiện khi không thể tiếp tục duy trì "cái cũ" được nữa do những tác động từ môi trường

Hiệu quả của phương pháp thay đổi này rất kém

- Căn cứ phân loại theo tính chất tiến bộ

+ Thay đổi làm cho hiện trạng tốt lên

Là thay đổi dẫn đến tình trạng mới tiến bộ hơn tình trạng hiện có

Ví dụ:

- Tạo ra công nghệ mới ưu việt hơn công nghệ cũ

- Tạo ra sản phẩm mới được khách hàng ưa chuộng hơn

- Tạo ra phương thức quản trị hiệu quả hơn

Sự thay đổi này đem lại hiệu quả to lớn và đem lại sự phát triển liên tục của doanh nghiệp

Đây là mục đích thực sự của thay đổi

+ Thay đổi làm cho tình trạng xấu đi

Loại thay đổi này dẫn đến cái mới "xấu hơn" tình trạng hiện có

Cách thay đổi này dẫn đến tính hiệu quả kém

Câu 8: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh là Kurt Lewin's Change Model

Mô hình thay đổi của Kurt Lewin gồm có ba bước: phá vỡ sự đông cứng (của hiện trạng), thay đổi,

tái đông cứng Đây là một mô hình rất đơn giản và thực tế để hiểu quá trình thay đổi của tổ chức Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó chuyển

sang cấp độ hành vi mới, và cuối cùng, củng cố hành vi mới đó thành chuẩn mực Ngày nay, mô hình thay đổi của Kurt Lewin vẫn được sử dụng rộng rãi và làm cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại

Các bước trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin

1 Phá vỡ sự đông cứng

Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này, để nhân viên được thông báo về sự thay đổi sắp xảy

ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi nhân viên Lí do là vì là càng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ càng cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, và càng có động lực để chấp nhận thay đổi

2 Thay đổi

Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực Do đó, đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới Đây là khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn và sợ hãi,

và do đó là bước khó thực hiện nhất

Trong bước thay đổi, mọi người bắt đầu tìm hiểu các hành vi, qui trình và cách suy nghĩ mới Trong suốt quá trình này, nhân viên nên được nhắc nhở về các lí do cho sự thay đổi và cách chúng sẽ đem đến lợi ích cho họ sau khi thực hiện đầy đủ

Câu 9: Các mô hình quản lý thay đổi nổi tiếng trên thế giới

1 Lewin's change management model

Mô hình quản lý thay đổi của Lewin gồm 3 bước:

để, thì mới bắt đầu bước hai - Thay đổi

- Bước hai - Thay đổi, trong bước này, cần sự hợp tác hưởng ứng, đồng thuận của những người liên quan và vai trò của lãnh đạo là dẫn dắt Thực hiện Thay đổi cần tạo ra qui trình cụ thể cho từng tình huống

Qui trình Thay đổi gồm 6 bước:

Bước 1: Thiết kế qui trình thay đổi, mục tiêu, mục đích

Bước 2: Thông báo đến các bên liên quan

Bước 3: Lấy ý kiến, đề xuất từ các bên liên quan

Bước 4: Phân tích ý kiến, đề xuất

Bước 5: Áp dụng thay đổi lên diện nhỏ, để xem tính khả thi và hiệu quả

Bước 6: Điều chỉnh từ từ cho đến khi qui trình hoàn hảo, có thể áp dụng trên diện rộng hơn

- Bước ba: Đóng băng

Thực hiện thay đổi trên diện rộng hơn, đảm bảo toàn thể các bên tham gia phải thực hiện thay đổi một cách nhất quán, đồng bộ Các biện pháp khen thưởng, phạt là cần thiết để đảm bảo thực hiện Cho đến khi, toàn bộ bên tham gia thực hiện thay đổi một cách nhuần nhuyễn, thì lúc đó thay đổi được coi là thành công

2 The McKinsey 7-S model

Theo mô hình này, những mối quan hệ nội bộ giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bản và khoa học, và các nhân tố này sẽ chèo lái doanh nghiệp đi theo cùng một hướng nhất định

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 nhân tố độc lập, chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố

mềm Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp, như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công

Lý thuyết của mô hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi Tuy nhiên, thay đổi tổ chức không hề là chuyện đơn giản, 7S có thể là mô hình hữu hiệu để giúp doanh nghiệp nêu ra đúng câu hỏi, nhưng sẽ không mang lại cho doanh nghiệp đó mọi câu trả lời Để làm được điều

đó những nhà quản lý đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn

3 Kotter's theory

Mô hình Kotter kế thừa mô hình Lewin, nhưng chi tiết hơn, cập nhật hơn

Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty kinh qua thời kỳ chuyển đổi Phân tích các thành tựu và các sai lầm, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải Điều này đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “Tám bước thay đổi”: Một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công

(1) Hình thành ý thức khẩn trương (Create a sense of Urgency) Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào” Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ

(2) Tạo một sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ (Form a guiding coalition) Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức (3) Tạo một tầm nhìn (Create a vision) Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả

(4) Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the

vision) Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có

(5) Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn (Empower others to act on the vision) Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên

(6) Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn (Create quick link) Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi

(7) Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển (Build on the change) Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty

(8) Thể chế hóa những phương pháp mới

(Institutionalize change) Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc

bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”

=> Đánh giá, kết luận

Trong 3 mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin, McKinsey and Kotter, mô hình Lewin và Kotter có một số tương đồng như: (1) Nhận thấy tầm quan trong của nhận thức và vai trò của lãnh đạo trong việc kêu gọi thay đổi (2) Coi trọng ý kiến, kiến nghị (3) Cân nhắc và thận trọng trong thực hiện

Mô hình Lewin và Kotter phù hợp áp dụng cho những thay đổi cụ thể, cần thiết, phát sinh trong quá trình hoạt động, Lewin và Kotter đã cụ thể hóa từng bước thực hiện, để lãnh đạo và các nhà dẫn dắt thay đổi dễ hình dung và thiết kế phương án thay đổi hiệu quả có logic và dễ áp dụng hơn

Trong khi đó, mô hình McKinsey mang tính bao quát hơn, trong một tổ chức mạnh, thì chỉ số của 7 nhân tố phải song hành với nhau (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, công nghệ quy trình, phong cách quản trị, con người, năng lực tổ chức) Tổ chức phải luôn đánh giá xem yếu tố nào kém, tụt lại phía sau thì tiến hành xem xét thay đổi để tăng chỉ số hiệu quả lên cho ngang