Xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm gạch Granite

Đây là bài tiểu luận cuối kỳ môn Quản Trị Kênh Phân Phối gồm 33 trang. Bài tiểu luận nói về cách thức xây dựng hoàn thiện kênh phân phối cho một sản phẩm cụ thể là gạch Granite. Hệ thống phân phối sản phẩm đóng vai trò rấtương đối quan trọng đến quá trình sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - -

Giảng viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Duy Hồng

Họ tên sinh viên:

Mã sinh viên:

Hà Nội -10/2/2014

MỤC LỤC

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 1

1.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần Thạch Bàn: 1

1.2 Nguồn lực của công ty: 7

1.3.Sản phẩm gạch Granite của Công ty cổ phần Thạch Bàn: 7

PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH GRANITE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 8

2.1.Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch Granite của công ty cổ phần Thạch Bàn: 8

2.1.1.Cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch Granite tại thị trường Hà Nội của công ty: 8

2.1.2.Mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm gạch Granite: 11

2.2.Thực trạng hoạt động và quản lý kênh phân phối của công ty: 11

2.2.1.Thực trạng về bộ máy quản lý kênh phân phối: 11

2.2.2.Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối 12

2.3.Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối 16

2.4.Các vấn đề còn tồn tại trong kênh phân phối của công ty 18

PHẦN 3: GIẢI PHÁP HOÀN THÀNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH GRANITE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 20

3.1.Hoàn thiện cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối của công ty với dòng sản phẩm gạch Granite: 20

3.1.1.Cấu trúc kênh: 20

3.1.2 Kiểu tổ chức kênh: 20

3.2 Giải pháp cho vấn đề quản lý hoạt động kênh phân phối: 21

3.2.1.Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc: 21

3.2.2.Tăng cường sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối: 22

3.2.3 Nâng cao hoạt động hỗ trợ thúc đẩy thành viên kênh hoạt động: 22

3.2.4 Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên quản lý kênh phân phối: 23

3.3 Giải pháp marketing nhằm thúc đẩy hoạt động của hệ thống kênh phân phối: 24

3.3.1.Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm: 24

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá: 25

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp: 27

KẾT LUẬN 28

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 29

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN

1.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần Thạch Bàn:

1.1.1.Tên công ty,logo:

Công ty gạch Thạch Bàn là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanhgạch Tiền thân vốn là “cụng trường gạch Thạch Bàn” thuộc công ty sản xuất vật liệu kiến trúc

Hà Nội, được UBHC Hà nội ra quyết định thành lập vào ngày 15/02/1959 Được thành lập lạitheo quyết định số 100A/BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ xây dựng

Tên giao dịch quốc tế của công ty là Thạch Bàn Company

Địa chỉ giao dịch(trụ sở chính) tại xã Thạch Bàn-Gia Lâm-Hà Nội

-Câu Slogan:“Thạch Bàn vững như Bàn Thạch”

-Các mốc biến đổi và phát triển quan trọng:

Từ một nghề sản xuất gạch ngãi ban đầu nay công ty Thạch Bàn đã phát triển thành mộtđơn vị thành viên với các chức năng: sản xuất và kinh doanh VLXD, tư vấn thiết kế xây dựng vàchuyển giao công nghệ các nhà máy gạch tuynel, xây dựng dân dụng và trang trí nội thất

- Tháng 3/1992: Công ty Thạch Bàn là đơn vị chính, chủ trì thiết kế xây dựng và chuyểngiao công nghệ lò nung tuynel cho xí nghiệp gạch 22/12 Nghệ An Đây là lần đầu tiên ởViệt Nam, công ty Thạch Bàn đi xây dựng và chuyển giao công nghệ cho một đơn vị ởđịa phương Đến nay công ty đã tham gia xây dựng và chuyển giao công nghệ cho 38 nhàmáy gạch tuynel trên toàn quốc

- Tháng 4/1993 Xí Nghiệp gạch Thạch Bàn được tách khỏi liên hợp các xí nghiệp sành sứxây dựng để là đơn vị đầu tiên của Bộ Xây Dựng thí điểm cổ phần hoá

- Tháng 5/1993 lần đầu tiên xuất khẩu gạch sang Singapore

- Tháng 11/1995 lần đầu tiên ở Việt Nam công ty Thạch Bàn đã khởi công xây dựng nhàmáy sản xuất gạch ốp lát Granite với thiết bị công nghệ hiện đại của Italia có công suấtdây chuyền là 1 triệu m2/ năm.

- Tháng 8/1998 xuất khẩu container đầu tiên sang thị trường Hàn Quốc

- Trong năm 1999 công ty đã quyết định xây dựng áp dụng có hiệu quả cải tiến liên tục hệthống cải tiến chát lượng và đến tháng 5/2000 công ty đã được chứng nhận đạt tiêu chuẩnISO 9002 tạo điều kiện thuận lợi cho hội nhập và phát triển

Năm 1999 là năm đặc biệt sản xuất kinh doanh có hiệu quả với 336 CBCNV đã đạt đượcdoanh thu 131,3 tỉ đồng, nép ngân sách nhà nước 8,217 tỉ, thu nhập bình quân 1,384 triệuđồng/tháng, trả nợ vốn vay đầu tư 46 tỉ, có lãi 5 tỉ đồng

 Sản xuất và kinh doanh VLXD, vật liệu trang trí nội thất

 Xây lắp và chuyển giao công nghệ các nhà máy sứ vệ sinh, gạch ốp lát và gạch ngãi thôngdụng, xây dựng dân dụng

 Tư vấn xây dựng các công trình vật liệu xây dựng (gạch gốm sứ), công trình dân dụng

 Kinh doanh vật tư thiết bị cho ngành xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng

 Xây dựng các công trình xây dựng

 Kinh doanh nhà ở

 Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp đường giao thông, thuỷ lợi các công trình hạtầng, kỹ thuật đô thị

1.1.3.Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Thạch Bàn:

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thạch Bàn

GĐ Nhà Máy1

TP

Tổ chức hànhchính

TPTài Vụ

TP

Kế Hoạch

TP

Kinh

Doanh

- HĐQT quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ thông qua hợpđồng mua, bán, vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản đượcghi trong sổ sách kế toán của công ty

- HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiễm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng kháccủa công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý đó

1.1.3.1.2.Ban kiếm soát

- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sxkd, trong ghi chép

sổ sách kế toán và báo cáo tài chính

- Thẩm định báo cáo tài chính hằng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quantới quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của đạihội cổ đông, theo yêu cầu của cổ đông

- Thường xuyên thông báo với HĐQT về kết quả hoạt động sxkd, tham khảo ý kiến củaHĐQT trước khi trình báo cáo, kết luận, kiến nghị lên Đại hội cổ đông

1.1.3.1.3.Giám đốc công ty

- Quyết định tất cả các vấn đề có liên quan tới hoạt động của công ty Tổ chức thực hiệncác quyết định của HĐQT

- Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động SXKD của công ty theo quyết định củaĐại hội cổ đông, quyết định của HĐQT, điều lệ công ty và các qui định của pháp luật hiện hành

- Xây dựng và trình HĐQT kế hoạch SXKD dài hạn và hằng năm xây dựng trình duyệt vàtriển khai áp dụng hệ thống định mức kinh tế kĩ thuật

- Kiến nghị phương án tổ chức, dự thảo qui chế làm việc của bộ máy công ty

- Đề nghị HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật trưởng các đơn vị trực thuộc,trưởng các phòng ban chức năng, ban quản lý

- Cùng nhà máy cân đối vật tư, thiết bị phục vụ cho yêu cầu bảo dưỡng định kỳ hằng năm

và sữa chữa thường xuyên

1.1.3.1.5.Phòng kế toán

- Theo dõi, ghi chép đầy đủ các nguồn thu và các chi phí Xây dựng kế hoạch thu chi hàngtháng, quý, năm Hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh quý, năm để báo cáo Giám đốc vàHĐQT

- Tổng hợp doanh thu, chi phí và tài chính của doanh nghiệp đến ngày 5 hàng tháng để báocáo giám đốc điều hành

- Kết hợp với các phòng ban thu hồi công nợ, thanh toán tiền hàng với các đại lý, kháchhàng,…tham gia tính giá thành sản phẩm và giá mua vật tư thiết bị

- Theo dõi thanh toán tiền lương, cổ tức cổ phiếu trả chậm, thưởng kịp thời cho cán bộcông nhân viên của công ty

1.1.3.1.6.Phòng kinh doanh

- Lập kế hoạch kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm tháng, quý và năm

- Nghiên cứu, xây dựng đề xuất chính sách tiêu thụ sản phẩm thich ứng với từng giai đoạn,thời điểm cho từng thị trường trong và ngoài nước

- Lập kế hoạch, phương án quảng cáo tiếp thị sản phẩm trên thị trường theo tháng, quý vànăm

- Điều tra nghiên cứu thị trường, thị hiếu khách hàng, cải tiến đổi mới thiết kế mẫu mã sảnphẩm để có kế hoạch sản xuất kịp thời đáp ứng

- Phối hợp với phòng kế toán thanh quyết toán, thu hồi tiền hàng, công nợ với các đại lý vàkhách hàng

- Tổng hợp báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tới lãnh đạo công ty

1.1.3.1.7.Phòng kỹ thuật

- Giúp giám đốc công ty điều hành và quản lý toàn bộ công tác kĩ thuật, công việc sản xuất

và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra theo đúng các tiêu chuẩn kĩ thuật

- Xây dựng các phương án kỹ thuật công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm

- Giám sát chặt chẽ việc thực hiện qui trình, qui phạm kỹ thuật, công nghệ, an toàn vệ sinhcông nghiệp, phũng cháy nổ…đảm báo an toàn cho người lao động và máy móc thiết bị

1.1.3.1.8.Phòng tổ chức hành chính

- Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề, kế hoạch thực hiệncác chính sách của nhà nước và công ty đối với người lao động trong đơn vị

- Giúp giám đốc sắp xếp tổ chức cán bộ quản lý, điều phối lao động đồng thời phục vụ sảnxuất kinh doanh Rà soát các định mức kinh tế, kỹ thuật điều chỉnh kịp thời khi có sự bất hợp lý

- Lập kế hoạch tiền lương và kế hoạch mua sắm, sửa chữa trang thiết bị dụng cụ phục vụcho nhu cầu làm việc, ăn ở đi lại hội họp của công ty

1.2.Nguồn lực của công ty:

Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực về tài chính, công nghệ, con người Công ty cổphần Thạch Bàn được thành lập từ năm 1959 đã có lịch sử hơn 50 năm hoạt động nên so vớimột số đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường thì nguồn lực của công ty không hề thua kém.Ngoài ra công ty Thạch Bàn cũng đã tạo cho mình một nền tảng vững chắc dựa trên 3 nguồn lựcchính là tài chính, công nghệ và con người

 Nguồn lực tài chính: Tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty tại thời điểm cuối năm

2009 là 45.424.030.525 đồng trong đó vốn chủ sở hữu là 22.887.629.026 đồng, vốn lưu động làhơn 18 tỷ đồng, tài sản cố định là hơn 12,5 tỷ đồng Ngoài ra, trong quá trình sản xuất kinhdoanh, công ty cũng huy động thêm một lượng vốn lớn từ các nhà đầu tư, các ngân hàng thươngmại và các tổ chức tài chính khác Nguồn lực tài chính của công ty đủ đáp ứng cho nhu cầu sảnxuất kinh doanh và triển khai các dự án mới

 Nguồn lực công nghệ: Mục tiêu của công ty là tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp dựa vào việc đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực sản xuất

và chất lượng mẫu mã sản phẩm, đáp ứng ngày một tốt hơn những yêu cầu của thị trường Hiệnnay công ty có các nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm gạch Granite, ngoài ra công ty cũngđang chuẩn bị đầu tư thêm nhà máy sản xuất các sản phẩm khác như , sơn tường, sứ vệ sinh,…Tất cả các dây chuyền công nghệ được sử dụng đều là những dây chuyền công nghệ hiện đạinhất của châu Âu Các sản phẩm của công ty đều được cấp chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO9001: 2000 và tiêu chuẩn Châu Âu E159-1984.

 Nguồn lực con người: Tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty hiện tại(tính đến cuốinăm 2009) là 188 người, trong đó có 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh và sảnxuất cùng các lãnh đạo các phòng ban của công ty Trên 80% tổng số cán bộ công nhân viên củacông ty đều có trình độ từ trung học chuyên nghiệp trở lên, 30% có trình độ tốt nghiệp đại họctrở lên, … đủ điều kiện và khả năng để áp dụng những công nghệ sản xuất tiên tiến cũng nhưtrình độ quản lý hiện đại

Đặc biệt, công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên hầu hết là nhân viên trẻ dưới 40 tuổi,năng động nhiệt tình với công việc, khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càngkhốc liệt hiện nay, nhanh chóng tiếp thu khoa học kĩ thuật, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụđược giao

1.3.Sản phẩm gạch Granite của Công ty cổ phần Thạch Bàn:

Hiện nay công ty đang cung cấp ra thị trường các dòng sản phẩm gạch Granite chủ yếu sau:

- Bộ sản phẩm Muối Tiêu Bóng (BMT)

- Bộ sản phẩm Muối Tiêu Men (MMT)

- Bộ sản phẩm Muối Tiêu Men Sần (MSK)

- Bộ sản phẩm Nano Hạt Mịn

- Bộ sản phẩm Nano Vân Đá

- Bộ sản phẩm Nanova Nóng

- Bộ sản phẩm Monte Bianco

PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH GRANITE

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 2.1.Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch Granite của công ty cổ phần Thạch Bàn:

2.1.1.Cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch Granite tại thị trường Hà Nội của công ty:

2.1.1.1.Cấu trúc kênh phân phối:

Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch Granite

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Thạch Bàn

Trên đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch Granite của công ty tại thị trường

Hà Nội được xây dựng và triển khai từ cuối năm 2009 Sơ đồ cấu trúc này có rất nhiều khác biệt

so với cấu trúc cũ Theo đó, hệ thống phân phối cũ tại thị trường Hà Nội có tới 3 tổng đại lý.Công ty xác định thị trường Hà Nội là thị trường lớn , trọng điểm nên xây dựng tới 3 tổng đại lý(các tỉnh phía Bắc mỗi tỉnh chỉ có một tổng đại lý) Mô hình này được áp dụng từ những ngàyđầu thành lập Tuy nhiên, trong quá trình kinh doanh, công ty đã nhận thấy những điểm khônghợp lý của mô hình này, đồng thời do kết quả kinh doanh tại thị trường Hà Nội ngày càng giảm

ĐẠI LÝ BÁNLẺ

ĐẠI LÝ BÁNLẺ

sút, không đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty nên phòng kinh doanh của công ty, với sựcho phép của ban giám đốc đã quyết định nghiên cứu và đề xuất sử dụng cấu trúc kênh phân phốinhư trên Cấu trúc kênh phân phối mới gồm 3 cấp phân phối.

Công ty: chịu trách nhiệm sản xuất, đảm bảo cung ứng hàng hoá đủ cho nhu cầu thịtrường, hỗ trợ hoạt động phân phối của kênh

Tổng đại lý: là đơn vị độc quyền, chịu trách nhiệm hoàn toàn việc phân phối sản phẩm tạithị trường Hà Nội (mở rộng thị trường, bán hàng, …)

Đại lý bán lẻ: là các đại lý trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, là cácđơn vị do tổng đại lý thiết lập

Để làm rõ hơn sự khác biệt về mô hình cấu trúc kênh phân phối cũ và mới Em xin đưa rađiểm khác biệt chủ yếu nhất như sau:

Với mô hình cũ, công ty có tới 3 tổng đại lý Hoàn toàn độc lập với công ty Tuy nhiên,các tổng đại lý này ngoài việc phân phối các sản phẩm của công ty còn là đại lý phân phối chorất nhiều đối thủ cạnh tranh khác của công ty như Viglacera, Prime, Đồng Tâm,…Điều này cũng

dễ hiểu với đặc điểm của ngành vật liệu xây dựng Nhưng chính điều này là một trong nhữngnguyên nhân chính dẫn tới tình trạng phân phối không hiệu quả tại thị trường Hà Nội của sảnphẩm, do công ty không thể kiểm soát được hoạt động kinh doanh của các tổng đại lý này

Và để khắc phục điểm hạn chế của mô hình cũ, công ty đã quyết định chỉ có 1 tổng đại lýtại thị trường Hà Nội( cũng giống các tỉnh khác) Điểm đặc biệt ở đây là: tổng đại lý này là mộtcông ty TNHH mà các thành viên đều là nhân viên của công ty nhưng tự bỏ vốn ra để kinhdoanh, làm đại lý phân phối cho công ty Với đặc điểm này, công ty có thể kiểm soát rõ ràng hơncác chính sách, chiến lược kinh doanh tại thị trường Hà Nội Mặt khác, với việc phải tự bỏ vốncủa mình ra kinh doanh, các nhân viên của công ty làm chủ công ty TNHH có trách nhiệm rõràng hơn với hoạt động kinh doanh của tổng đại lý, hạn chế được tình trạng sử dụng vốn củacông ty một cách không hiệu quả

2.1.1.2.Kiểu tổ chức kênh phân phối của công ty

Dựa vào mức độ liên kết của các thành viên trong kênh, chúng ta phân biệt ra hai kiểu kênhđiển hình là kênh truyền thống, kênh đơn và kênh liên kết dọc

Kênh truyền thống và kênh đơn là những loại hình kênh cổ điển, được sử dụng tại rất nhiềucác công ty nhưng hiện nay đã trở nên lạc hậu với điều kiện kinh doanh hiện đại Đặc điểm của 2

hệ thống kênh này là sự đơn giản về cấu trúc, rời rạc trong các mối quan hệ giữa các thành viêntrong kênh, không có sự phối hợp rõ ràng trong hoạt động phân phối…

Đặc điểm cơ bản của kênh liên kết dọc là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận vàphụ thuộc lẫn nhau Họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được là nhờ cả vào hệ thống kênhphân phối đạt được lợi ích Sự tham gia của một doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệhành vi bởi họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong phân phối Các thành viên tham gia vàokênh phải chấp nhận vai trò mà họ phải làm Có 3 loại kênh liên kết dọc là:

VMS tập đoàn:

Kiểu kênh này là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu.Người sở hữu và điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hay nhàbán lẻ Trong kênh, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua những cách thức quản

lý tổ chức thông thường

VMS hợp đồng:

Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đượcxác định trong một hợp đồng thông thường Các hợp đồng được kí kết sẽ là cơ sở để quản lý điềuhành hoạt động của kênh Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

o Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

ty Thạch Bàn thì rất khó để có thể xếp kiểu tổ chức kênh của công ty vào kiểu tổ chức kênh gì

Và với những đặc điểm riêng biệt, hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch Granite của công ty

có chứa gần đặc điểm của 3 loại hình kênh theo lý thuyết Em tạm đánh giá là kiểu tổ chức kênhcủa công ty vẫn ở dạng kiểu kênh truyền thống Hệ thống kênh hiện này tuy mới được thay đổinhưng cung cách quản lý, tổ chức vẫn theo lối tư duy cũ, từ lúc mới thành lập công ty đến nay.Các thành viên tham gia vào kênh ( tổng đại lý, đại lý bán lẻ) vì mục đích lợi nhuận của riêng

mình, hoạt động vì những mục tiêu riêng của các bên, tập hợp lại với nhau chỉ vì lợi ích củariêng các thành viên Tuy nhiên công ty cũng đã cố gắng có những sự thay đổi để thích nghi vớitình hình mới Có thể nói đây là giai đoạn quá độ của quá trình phát triển hệ thống kênh của công

ty Thạch Bàn Những vấn đề cụ thể sẽ được trình bày ở phần tiếp theo của đề tài

2.1.2.Mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm gạch Granite:

Tại thời điểm trước khi chuyển đổi mô hình phân phối mới tại khu vực Hà Nội, công ty có

3 tổng đại lý chính phụ trách tiêu thụ sản phẩm tại toàn địa bàn Hà Nội Dưới mỗi tổng đại lý là

hệ thống các cửa hàng bán vật liệu xây dựng mà tự mỗi tổng đại lý thiết lập được, cũng như với

sự giúp đỡ của công ty để triển khai bao phủ gần như 100% thị trường Hà Nội, tức là ở đâu cóbán vật liệu xây dựng thì có gạch Granite Tuy nhiên, việc có mặt tại hầu hết các địa điểm bán lẻkhông đi kèm với kết quả kinh doanh thuận lợi tại thị trường này, bởi hầu hết các cửa hàng bán lẻđều tập trung bán hàng của đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của công ty bán rất chậm

Bắt đầu từ đầu năm 2010 đến tháng 03-2010, công ty đã nỗ lực trong việc chuyển đổi môhình phân phối tại Hà Nội Công ty đã cố gắng duy trì sự có mặt tại các cửa hàng bán lẻ có mứcdoanh số cao của thời gian về trước, tập trung tại một số quận huyện trung tâm Công ty đang cốgắng mở rộng mức độ bao phủ thị trường nhưng cũng đang gặp nhiều khó khăn

2.2.Thực trạng hoạt động và quản lý kênh phân phối của công ty:

2.2.1.Thực trạng về bộ máy quản lý kênh phân phối:

Hiện nay công ty Thạch Bàn chưa có phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức của mình Cáchoạt động marketing được sắp xếp thực hiện ở bộ phận kinh doanh Chính vì vậy, việc tổ chức vàquản lý điều hành tất cả các hoạt động phân phối sản phẩm gạch Granite đều do phòng kinhdoanh của công ty đảm nhiệm Giám đốc và phó giám đốc kinh doanh của công ty là nhữngngười chỉ đạo cao nhất Tất cả các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung giancho kênh phân phối, lựa chọn phương thức phân phối, xây dựng qui chế tiêu thụ - những chínhsách quản lý các trung gian sẽ được phòng kinh doanh để xuất trên cơ sở nghiên cứu kĩ điềukiện, tình hình thực tế Quyền quyết định thuộc về giám đốc và phó giám đốc công ty

Người điều hành tất cả các hoạt động phân phối là trưởng phòng kinh doanh phụ tráchmarketing đồng thời cũng là người tham mưu cho ban giám đốc về các quyết định marketing củacông ty Lực lượng nhân viên giám sát bán hàng, những người trực tiếp làm việc với thị trường,sâu sát với thị trường sẽ là những người chịu trách nhiệm triển khai các kế hoạch phân phối,theo dõi kiểm tra giám sát các đại lý ở từng khu vực thị trường Ngoài ra, nhân viên giám sát bánhàng phải có trách nhiệm thu thập các thông tin về thị trường như khách hàng, đối thủ cạnhtranh, … phối hợp với công ty để lên các phương án tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch sảnxuất, đưa ra các chính sách kịp thời hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ,… theo đúng tình hình thực tế

của thị trường đòi hỏi Những công việc thường ngày của một nhân viên giám sát bán như: tiếpnhận, xử lý và thực hiện đơn hàng, kiểm tra hợp đồng, kiểm tra hàng tồn kho, công nợ thanhtoán, xác nhận đơn đặt hàng và theo dõi quá trình vận chuyển và giao hàng cho khách hàng, ngoài ra cũng cần khảo sát thị trường, tiếp xúc và mở rộng hệ thống khách hàng, thông tin vềhoạt động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách,…

Nói chung, việc quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty tập trung vào các vấn đề lớnnhư: thiết lập quan hệ với các thành viên, xây dựng chính sách khuyến khích các thành viênkênh, đánh giá hoạt động bán hàng, triển khai một số hoạt động hỗ trợ thành viên kênh tiêu thụsản phẩm

Việc quản lý và điều hành hoạt động hàng ngày hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ làphòng kinh doanh, đơn vị chịu trách nhiệm chính Tuy nhiên, phòng kinh doanh vẫn phải cónhiệm vụ phối hợp với các đơn vị khác như phòng kế toán tài vụ, nhà máy sản xuất, để đảm bảocho hoạt động quản lý và điều hành diễn ra liên tục và hiệu quả Có trách nhiệm báo cáo với bangiám đốc định kì hàng tuần, hàng tháng về tình hình tiêu thụ sản phẩm, các vấn đề nảy sinh,… đểkịp thời có các biện pháp giải quyết

2.2.2.Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối

2.2.2.1.Chính sách thúc đẩy thành viên kênh hoạt động.

Trong bất kì hệ thống kênh phân phối của một công ty, để đảm bảo hoạt động liên tục của

hệ thống, cũng như góp phần hỗ trợ cho các thành viên kênh hoạt động, các công ty thường đưa

ra rất nhiều chương trình hỗ trợ đối với các thành viên kênh Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào từng loạihình kinh doanh, cũng như nguồn lực của từng công ty mà có các chính sách khác nhau, mức độ

hỗ trợ khác nhau

Các chính sách khuyến khích các đại lý tích cực bán sản phẩm của công ty được đề ratrong chính sách nằm trong qui chế tiêu thụ của công ty Các loại chính sách này được xây dựng,triển khai thực hiện, đánh giá, kiểm tra và sửa đổi phù hợp với tình hình kinh doanh của công tytrong từng thời kì Việc đưa ra những biện pháp khuyến khích được dựa trên cơ sở cân nhắc tínhtoán đến mặt bằng chung của toàn ngành, tính đến khả năng, kinh phí của công ty, khả năng kinhdoanh và thanh toán của đại lý, mục tiêu chung của công ty

Chính sách giá: với đặc thù của ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, cạnh tranh qua giá

là hình thức cạnh tranh phổ biến nhất, nhưng cùng tiềm ẩn nhiều nguy cơ Cạnh tranh qua giácũng là một trong những lợi thế cạnh tranh mà công ty đề cao nhất, bên cạnh mẫu mã và chấtlượng sản phẩm Công ty cố gắng đưa ra các mặt bằng giá cho sản phẩm hấp dẫn nhất, giúp cácthành viên kênh có thể dễ dàng bán sản phẩm và thu được nhiều lợi nhuận, để bù đắp lại việcchưa có được hình ảnh thương hiệu tốt trên thị trường như một vài công ty lớn

Chính sách thưởng, khuyến khích đại lý bán hàng khi họ có được mức doanh thu lớn,vượt chỉ tiêu.

Đào tạo nhân viên bán hàng cho các đại lý, hướng dẫn hỗ trợ kĩ thuật về sản phẩm chokhách hàng,…

Trợ giúp cho các đại lý bán hệ thống biển bảng, trưng bày sản phẩm

Trên đây là một số chính sách mà công ty thường áp dụng đối với các thành viên kênhphân phối trong hệ thống phân phối cũ Khi chuyển sang mô hình phân phối mới, các hình thức

hỗ trợ về cơ bản cũng sẽ không có sự thay đổi nào Chỉ có khác ở khâu tổ chức và triển khai cácchương trình hỗ trợ mà thôi Nếu như trước kia, các chương trình hỗ trợ của công ty là nhữngchính sách cố định, có thể được áp dụng linh hoạt trong một vài thời điểm Các chính sách đượcnhân viên phòng kinh doanh của công ty đề xuất và ban giám đốc công ty ra quyết định thựchiện, triển khai cũng là nhân viên phòng kinh doanh phổ biến tới các thành viên kênh Trong giaiđoạn mới này, các chính sách hỗ trợ chủ yếu do công ty triển khai Nhưng tổng đại lý Hà Nội,với chức năng như là một bộ phận chuyên trách phụ trách thị trường Hà Nội, cũng phải có nhiệm

vụ tìm hiểu, đề xuất với ban giám đốc các chương trình khuyến mãi, phù hợp với điều kiện thực

Còn đối với tổng đại lý Hà Nội, vì mới được thành lập đầu năm 2010 nên các khoản chiphí, doanh thu chưa được tổng kết cho giai đoạn đầu Tuy nhiên có thể dễ dàng tính được chi phínày cũng chiếm một tỉ trọng khá lớn trong tổng chi phí bán hàng của tổng đại lý Bởi kho hàngcủa tổng đại lý được thuê tại một địa điểm ở khu vực ngoại thành Hà Nội, cách xa khu vực trungtâm

2.2.2.2.2.Chi phí đặt hàng

Với tình hình thực tế của công ty, chi phí đặt hàng là chi phí để hoàn thành việc kí kết hợpđồng Nói chung, do công ty không trực tiếp kí hợp đồng với các khách hàng tổ chức nên chi phíđặt hàng khá thấp Việc kí kết đơn hàng được diễn ra giữa khách hàng với nhân viên kinh doanhcủa công ty, và giữa tổng đại lý với các đại lý bán