GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN hệ THỐNG PHÂN PHỐI sản PHẨM sữa tươi cô gái hà LAN của CÔNG TY TNHH TM&DV TRẦN TRƯƠNG CHI NHÁNH HUẾ

Luận văn, khóa luận, kinh tế, quản trị, thương mại

Phần I- ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế trong những năm qua, chất lượng cuộcsống của người dân ngày càng được cải thiện về nhiều mặt Con người không chỉ dừnglại ở việc tìm kiếm những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu sinh lý cơ bản mà ngày càngquan tâm đến các sản phẩm bổ sung, chứa nhiều chất dinh dưỡng để tăng cường sứckhỏe cho bản thân cũng như gia đình Trong đó, các sản phẩm sữa là một trong nhữngthức uống dinh dưỡng được quan tâm và tiêu dùng phổ biến hiện nay

Với lý do đó, thị trường sữa nói chung ngày càng trở nên hấp dẫn và mang tínhcạnh tranh cao, với mức độ tăng trưởng tiêu thụ từ 15-20 %/năm Bên cạnh sự góp mặtcủa các sản phẩm sữa được sản xuất, chế biến từ các công ty trong nước nhưVinamilk, công ty cổ phần sữa Ba Vì… ngày càng xuất hiện nhiều sản phẩm từ các tậpđoàn dinh dưỡng nước ngoài, các công ty đa quốc gia như Nestlé, DutchLady, Abbot,Mead Johnson Mỗi công ty muốn phát triển thành công đều cố gắng, nỗ lực trênnhiều phương diện, từ khâu sản xuất cho đến phân phối, bán hàng Một trong yếu tốđóng vai trò quan trọng trong sự thành công của mỗi công ty đó chính là hệ thống phânphối Thực tế cho thấy công ty nào sở hữu được mạng lưới phân phối sản phẩm rộngkhắp và hiệu quả, các sản phẩm của công ty đó càng có cơ hội tiếp cận nhiều hơnngười tiêu dùng cuối cùng, tạo ra nhiều cơ hội bán hàng, góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh

Hiện nay, sau hơn 10 năm phát triển, công ty DutchLady Việt Nam (DLV) đãxây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc với hơn 144 nhà phânphối chính thức, liên tục là công ty dẫn đầu về sản xuất, tiếp thị và phân phối các sảnphẩm sữa với những nhãn hiệu nổi tiếng cùng chất lượng tuyệt hảo và an toàn thựcphẩm tại Việt Nam Có thể nói, sự thành công của DLV một phần không nhỏ thuộc vềcác nhà phân phối (NPP)

Xét trên thị trường Thừa Thiên Huế nói riêng, các sản phẩm sữa của công tyDLV luôn chiếm thị phần cao Những sản phẩm này đến được sự tay người tiêu dùng

là nhờ nỗ lực của 2 nhà phân phối Trần Trương ở phía nam sông Hương và Thành Lợi

ở phía bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế Tuy cùng là đối tác cho công ty DLV,mỗi NPP xây dựng và quản lý hệ thống phân phối của mình với những chiến lược vàbiện pháp độc lập Để đạt những mục tiêu đặt ra từ phía công ty dành cho các nhàphân phối cũng như thành công trong hoạt động kinh doanh của mình, đòi hỏi bản thânmỗi nhà phân phối không ngừng hoàn thiện, nâng cao khả năng cạnh tranh của hệthống mạng lưới phân phối của chính mình Đối với NPP Trần Trương, sau gần 3 nămtham gia thị trường Huế với mạng lưới phân phối gồm 984 cửa hàng trên toàn địa bànphía Nam tỉnh Thừa Thiên Huế và hơn 448 cửa hàng ở địa bàn phía nam thành phốHuế, công ty đã đạt nhiều thành công đáng kể trong việc phân phối nhiều nhãn hiệusữa của công ty DLV, đặc biệt dòng sản phẩm sữa tươi Cô Gái Hà Lan (CGHL)thường chiếm tỷ trọng doanh số cao Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt cũngnhư các yếu tố biến đổi và tác động của môi trường kinh doanh, hệ thống phân phốisữa tươi CGHL theo nhận định của nhà phân phối đã ban đầu xuất hiện những bất cập,ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh Để đảm bảo ổn định mức tăng trưởng,nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như duy trì được lợi thế cạnh tranh của hệ thốngphân phối, thiết nghĩ đây là những vấn đề cần được quan tâm giải quyết Xuất phát từnhu cầu cấp bách của doanh nghiệp, chúng tôi quyết định chọn đề tài: “GIẢI PHÁPHOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TƯƠI CÔ GÁI HÀLAN CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV TRẦN TRƯƠNG CHI NHÁNH HUẾ” đểnghiên cứu.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

“ Hệ thống phân phối sữa tươi CGHL của nhà phân phối Trần Trương trên địabàn phía nam sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế, hiện nay tồn tại những vấn đề gì?”

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

2.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là trên cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng của

hệ thống kênh phân phối đối với sản phẩm sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương trênđịa bàn phía nam sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế, tìm ra những vấn đề chưa hiệu

quả, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối đối với sản phẩm nàytrong thời gian tới.

2.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận và thực tiễn về hoạt động kinh doanhcủa nhà phân phối, kênh phân phối và phân phối đã được tiếp thu trong quá trình họctập tại nhà trường

- Đánh giá thực trạng và hiệu quả của hệ thống phân phối sữa tươi CGHL, baogồm ý kiến đánh giá của các thành viên trong kênh về hoạt động quản lý kênh cũngnhư mức độ đảm bảo dịch vụ của hệ thống phân phối dành cho người tiêu dùng

- Đề ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đối vớisản phẩm sữa tươi CGHL của nhà phân phối Trần Trương trên địa bàn phía nam sôngHương tỉnh Thừa Thiên Huế trong thời gian sắp tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Kênh phân phối và các hoạt động quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm sữatươi CGHL của nhà phân phối Trần Trương

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

4.1.1.1 Các loại thông tin cần thu thập

- Thông tin về nhà phân phối:

+ Lịch sử phát triển

+ Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân lực

+ Kết quả hoạt động kinh doanh của NPP Trần Trương chi nhánh Huế

- Thông tin về sản phẩm sữa tươi CGHL mà nhà phân phối kinh doanh

- Những thông tin liên quan đến nội dung nghiên cứu:

+ Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa CGHL của nhà phân phối.+ Danh sách thành viên trong kênh phân phối

+ Tình hình tiêu thụ theo từng kênh phân phối

+ Trách nhiệm và vai trò của các thành viên trong kênh

4.1.1.2 Nguồn thu thập

- Từ nội bộ nhà phân phối tại Huế

- Báo cáo khoa học, luận văn có liên quan và các giáo trình có liên quan

- Từ trang web của công ty DLV

- Từ thư viện và học liệu

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

4.1.2.1 Thông tin cần thu thập

- Các đặc điểm của thành viên trong kênh: thời gian tham gia, quy mô, loạithành viên kênh

- Đánh giá của thành viên đối với kênh phân phối sản phẩm sữa CGHL củaNPP Trần Trương

- Các ý kiến đề xuất, góp ý của các thành viên trong kênh

4.1.2.2 Đối tượng điều tra

Các thành viên tham gia trực tiếp vào kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHLcủa nhà phân phối Trần Trương chi nhánh Huế, cụ thể gồm có 2 nhóm đối tượng chính:

- Các trung gian thương mại: shop, tiệm, sạp và quán

- Người tiêu dùng cuối cùng

Z

ss   

Với ss là cỡ mẫu, Z là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn với Z =1.96 tương ứngvới độ tin cậy 95%; c = 10% là sai số và p: xác suất biến 1 ( tỷ lệ các thành viên trongkênh phân phối có ý kiến đánh giá tốt về hoạt động quản lý kênh phân phối).Với tínhchất p + (1-p) = 1, do đó p*(1-p) sẽ lớn nhất khi p = 0.5 Theo công thức trình bày nhưtrên, sau khi thay các số liệu vào, kích cỡ mẫu là 96.

Sau đó cỡ mẫu được điều chỉnh theo số lượng cá thể trong tổng thể nghiên cứutheo công thức:

pop ss

ss ss

11

Ước lượng tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ khi đưa vào phân tích re %= 80% (bao gồm cả tỷ lệ

hồi đáp thực tế và tỷ lệ bảng hỏi còn lại sau khi loại các bảng không đạt tiêu chuẩn), ta

Loại hình tham

gia kênh phân

phối

Số lượng thành viên kênh trong mỗi nhóm

Tỷ lệ thành viên kênh trong mỗi nhóm

Số thành viên phỏng vấn trong mỗi nhóm

Trong mỗi loại hình, dùng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên hệ thống với số bước nhảy là:

k = 984/110 = 8.95= 9 (bước nhảy)

Từ danh sách các thành viên trong kênh phân phối, đánh số mỗi thành viên đó bằngmột con số duy nhất, phần tử đầu tiên đánh số 1, tiếp theo là 2, 3, 4 Từ 1 đến 9 chọnngẫu nhiên một chữ số Tiến hành bốc thăm để lựa chọn một chữ số và kết quả đượclựa chọn là chữ số 3 Do đó những thành viên được lựa chọn ở mỗi loại hình phân phối

có số thứ tự là: 3, 12, 21, 30, 39 và tiếp tục cho đến khi chọn được 110 thành viên

* Phương pháp chọn mẫu đối với người tiêu dùng (NTD) cuối cùng

Z

ss   Với ss là cỡ mẫu đối với tổng thể, Z là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn với

Z =1.96 tương ứng với độ tin cậy 95%; p = 0.5 là tỉ lệ ở mức tối đa, c = 10% là sai số.Như vậy số quan sát trong mẫu điều tra là 96 khách hàng

Cỡ mẫu này thỏa mãn theo điều kiện 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố(17 biến x 4 hoặc 5) (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệunghiên cứu với SPSS, tập 2, trang 31, 2008)

Ước lượng tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ khi đưa vào phân tích re %= 80% (bao gồm cả

tỷ lệ hồi đáp thực tế và tỷ lệ bảng hỏi còn lại sau khi loại các bảng không đạt tiêuchuẩn), ta có kích cỡ mẫu thực tế:

= ( n*100)/ re % = (96*100)/ 80 = 120 khách hàng.

- Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu thuận tiện.

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

- Sử dụng phương pháp phân tích cơ cấu: xác định tỷ trọng doanh thu của từngkênh trong tổng doanh thu của công ty

Việc sử dụng các phương pháp trên để phân tích hiệu quả của chính sách phânphối của công ty nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài

4.2.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS16.0 for windows và Excel Một số phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu như:

- Dùng các hàm thống kê mô tả bao gồm Frequency và Descriptives để xác định

cơ cấu mẫu, tỉ lệ lựa chọn các yếu tố được thiết kế trong bảng hỏi

- Kiểm định One Sample T – test để kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

- Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha

- Kiểm định Kruskal – Wallis về sự khác nhau giữa các nhóm thuộc 1 tính chất

- Kiểm định Mann Whitney và Independent T- test về sự khác nhau giữa 2nhóm đối tượng trong cùng một tính chất

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá và xây dựng mô hình hồi quy tuyếntính bội

5 Quy trình nghiên cứu ( sơ đồ 1 trang 7)

6 Cấu trúc đề tài

Nội dung của đề tài gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối, các hoạt động về quản lý kênh phân phối.Phần 2: Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối sữa tươi CGHL của nhà phânphối Trần Trương tại địa bàn nghiên cứu

Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phốiđối với sản phẩm sữa tươi CGHL

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Phần II- NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I – CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm và chức năng của kênh phân phối

1.1.1.1 Định nghĩa kênh Marketing

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt độngkinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa rathị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu, xúc tiến nó ra sao mà còn là đưa sản phẩm rathị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của marketing, được thựchiện thông qua mạng lưới kênh marketing của doanh nghiệp Hiện tại có nhiều địnhnghĩa khác nhau về kênh marketing

Người sản xuất quan tâm đến các trung gian nào cần được sử dụng để đưa sảnphẩm đến NTD, vì vậy kênh marketing được định nghĩa như là các hình thức lưuthông sản phẩm qua các trung gian khác nhau

Các nhà TGTM (bán buôn và bán lẻ) có thể quan niệm dòng chuyển giao quyền

sở hữu như là một cách mô tả tốt nhất cho khái niệm kênh marketing

Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh marketing đơn giản là có nhiều ngườitrung gian giữa họ và người sản xuất

Đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau như vậy để nói lên rằng không có địnhnghĩa kênh marketing nào thỏa mãn tất cả đối tượng nghiên cứu Trong phạm vi đề tàinày, chúng tôi xem xét kênh marketing theo định nghĩa của Stern và El ANsary:

Các kênh marketing (cũng là kênh thương mại hay là kênh phân phối) có thểđược xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trìnhtạo ra sản phẩm hay dịch vụ có thể sử dụng và tiêu dùng

Hay nói cách khác, kênh marketing là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổchức và các cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng

- Kích thích tiêu thụ: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

- Thiết lập các mối liên hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngườimua tiềm ẩn

- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu củangười mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp

và đóng gói

- Tiến hành thương lượng, thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiệnkhác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

- Tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa

- Chấp nhận rủi ro, gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh

1.1.2 Cấu trúc và các loại kênh Marketing

1.1.2.1 Cấu trúc kênh Marketing

Các kênh marketing của doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới

do chúng bao gồm các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, các thànhviên của nó liên quan với nhau trong quá trình hoạt động Nó là một hệ thống cácthành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sảnphẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng

Cấu trúc kênh phân phối là tập hợp các thành viên của kênh mà các công việcphân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia cáccông việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

* Chiều dài của kênh: xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi

cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài

* Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các TGTM ở mỗi cấp độ của kênh.

Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ mộtđến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phốirộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền

* Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong

kênh có thể có nhiều loại TGTM cùng tham gia phân phối sản phẩm

Một kênh marketing có thể được chia làm 2 khu vực chính: khu vực thương mại

và khu vực tiêu dùng

- Khu vực thương mại bao gồm tập hợp các thành viên của kênh như các nhàsản xuất, bán buôn và bán lẻ Mỗi thành viên của kênh là các doanh nghiệp kinh doanhphải phụ thuộc vào các tổ chức khác để đạt các mục tiêu của nó

- Khu vực tiêu dùng gồm người tiêu dùng cuối cùng, như là một thành viênđóng vai trò tiêu thụ sản phẩm của kênh

Ngoài ra, một kênh marketing cũng có thể phân chia thành nhiều cấu trúc chínhthức và cấu trúc bổ trợ

- Cấu trúc chính thức bao gồm doanh nghiệp sở hữu hàng hóa, chịu rủi ro vàthực hiện các chức năng marketing được coi là thành viên của kênh

- Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thànhviên kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối như việc vận tải, lưu kho,thanh toán

1.1.2.2 Các loại kênh Marketing

Kênh không cấp (kênh trực tiếp) gồm nhà sản xuất bán hàng đến NTD

Kênh một cấp bao gồm một người trung gian Trên các thị trường người tiêudùng, những người trung gian này thường là những người bán lẻ, còn trên các thịtrường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian thường là đại lý tiêu thụ hay người

mô giới

Kênh hai cấp bao gồm hai người trung gian Trên các thị trường người tiêudùng những người trung gian này thường là những người bán sỉ và bán lẻ còn trên cácthị trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công nghiệp

Kênh ba cấp bao gồm ba người trung gian Những người bán sỉ nhỏ mua hàng

từ những người bán sỉ lớn để bán lại cho những người bán lẻ nhỏ mà thông thường lànhững người bán sỉ lớn không phục vụ

Sơ đồ 2: Các loại kênh Marketing

Kênh phân phối hỗn hợp: dựa trên sự kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp vàkênh phân phối gián tiếp Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thịtrường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụngđược lợi thế về hệ thống kênh phân phối của các TGTM

1.1.3 Tầm quan trọng của các kênh Marketing đối với doanh nghiệp

Trong nền kinh tế hiện nay, hầu hết người sản xuất đều không bán hàng hóa củamình trực tiếp cho những người tiêu dùng cuối cùng Hầu hết người sản xuất đều cung

cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các người trung gian marketing vớinhững chức năng khác nhau Các người trung gian marketing tập hợp lại thành mộtkênh marketing Nhà sản xuất sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ chocác người trung gian bởi chính họ cũng được hưởng những lợi thế nhất định:

Thứ nhất, trên thực tế nhiều người sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính đểtiến hành marketing trực tiếp Marketing trực tiếp đòi hỏi nhiều người sản xuất phảitrở thành trung gian đối với các sản phẩm bổ sung của những người sản xuất khác để

có thể đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà

Thứ hai, những người sản xuất có đủ tiềm lực tài chính để thiết lập các kênhriêng của mình thường có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốnđầu tư vào các hoạt động kinh doanh chính của mình

Tuy nhiên một số người sản xuất đã thành lập hệ thống phân phối do chínhdoanh nghiệp mình sở hữu một phần Ưu điểm của cách làm này là công ty học hỏiđược cách quản lý của các cửa hàng bán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linhhoạt những sản phẩm và ý tưởng mới, xây dựng mẫu cho các cửa hàng cá nhân và sửdụng các cửa hàng của mình để làm chuẩn đánh giá hiệu quả cho các cửa hàng tưnhân Nhưng cách làm này cũng tồn tại một bất lợi lớn là các chủ cửa hàng tư nhân cóthể cảm thấy khó chịu trước sự cạnh tranh từ phía các cửa hàng thuộc quyền sở hữucủa công ty và lo ngại các công ty sẽ mua lại các cửa hàng tư nhân đó Do vậy, cáchphân phối song hàng thường gây mâu thuẫn trong kênh

Tóm lại, việc sử dụng những người trung gian chủ yếu là đem lại lợi nhuận caohơn cho việc đảm bảo phân phối hàng hóa rộng khắp và đưa hàng đến các thị trườngmục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa và quy mô hoạt động,các người trung gian marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là công ty thường cóthể đạt được khi tự đảm nhiệm công việc này

1.1.4 Các thành viên của kênh Marketing

Quan điểm xác định các thành viên kênh phân phối là dựa vào các chức năngmarketing và những công việc phân phối mà các thành viên đảm nhiệm trong kênh.Các thành viên của kênh bao gồm: người sản xuất (hoặc người nhập khẩu), trung gianthương mại và người tiêu dùng cuối cùng

1.1.4.1 Người sản xuất

Người sản xuất được coi là khởi nguồn của kênh marketing, họ cung cấp cho thịtrường những sản phẩm và dịch vụ Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiềungành kinh doanh nhưng các doanh nghiệp sản xuất đều nhằm thỏa mãn nhu cầu củathị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường ở đó Hơnnữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêunhất định Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất từ lớn đến nhỏ đã không ở trong vịtrí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họthiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phốicần thiết cho sản phẩm của họ Các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự độngchuyển thành kinh nghiệm trong phân phối, thậm chí đối với các nhà doanh nghiệp sảnxuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo quy mô sản xuất cũngkhông tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên của kênh nhưngười bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí Những ngườitrung gian phân phối sản phẩm của nhiều người sản xuất khác nhau và vì vậy có thểchia sẻ các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khốilượng sản phẩm được phân phối lớn hơn

1.1.4.2 Người trung gian

Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mạiđộc lập trợ giúp người sản xuất và NTD cùng thực hiện việc phân phối sản phẩm vàdịch vụ Họ được chia làm hai loại là bán buôn và bán lẻ

1.1.4.2.1 Các trung gian bán buôn

Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hànghóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bánbuôn khác, các nhà doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước).Trong thực tế, các doanh nghiệp vừa có thể bán buôn và bán lẻ Họ được coi là nhàbán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số Những người bán buônđược chia làm 3 loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập

về sở hữu Họ tham gia vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dựtrữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho cáckhách hàng là các tổ chức kinh doanh khác Họ chịu trách nhiệm hoàn toàn về hànghóa và kết quả kinh doanh của họ Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp

độ bán buôn trong kênh marketing Họ hoạt động dưới nhiều tên gọi khác nhau nhưnhà bán buôn, nhà phân phối, nhà nhập khẩu

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: cũng là các doanh nghiệpđộc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc phân phối ở khâu bán buôn Họkhông sở hữu hàng hóa nhưng họ tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bánthay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoahồng trên doanh số bán hàng hoặc khoản lệ phí nhất định Trong thực tế, tồn tại nhiềuhình thức đại lý, môi giới bán buôn khác nhau Tất nhiên cũng có những đại lý, môigiới thực hiện chức năng bán lẻ

- Chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sảnxuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt và sản xuất bán buôn sảnphẩm của họ Do nhà sản xuất làm chủ và điều hành vì vậy những công việc phân phối

mà họ thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

* Những công việc phân phối được thực hiện bởi người bán buôn hàng hóa:

Người bán buôn hàng hóa là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phânphối nên có thể hoạt động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao, thực hiện các loạicông việc phân phối sau đây của người sản xuất:

+ Cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường)

lẻ là:

+ Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm

+ Phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với nhu cầucủa người mua

+ Dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng

+ Cung cấp dịch vụ khách hàng

1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả NTD cá nhân và NTD công nghiệp, làđiểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hóa tới NTD cuốicùng, quá trình phân phối mới hoàn thành NTD có vai trò quan trọng trong kênhmarketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho

họ Tập hợp NTD cuối cùng và hành vi họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênhphân phối Trong một số kênh marketing hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuốicùng có thể đóng vai trò người lãnh đạo kênh

1.1.5 Sự hoạt động của các kênh Marketing

Các kênh marketing hoạt động thông qua các dòng vận động hay còn gọi là cácdòng chảy trong kênh Mỗi dòng chảy là tập hợp các chức năng được thực hiện thườngxuyên bởi các thành viên của kênh Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

* Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trongkênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đềđặt ra trong tổ chức và quản lý kênh phân phối là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sởhữu trong kênh là hợp lý nhất từ người bán sang người mua Có nghĩa là những người

sở hữu hàng hóa trong quá trình lưu thông trong kênh phải thực hiện những công việcphân phối nhất định, không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết

* Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để

phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thànhviên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sảnphẩm và các điều kiện mua bán Cần thấy rằng các tổ chức bổ trợ không nằm trongdòng chảy này vì họ không tham gia vào quá trình thương lượng Đàm phán là dòngvận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa ngườimua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh marketing tùy theo kiểu liên kết kênhkhác nhau và mức độ thương lượng khó khăn hay đơn giản

* Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật

phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêudung qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vậtchất có công ty vận tải, các công ty kho bãi,… Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chiphí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Vì vậy, cần tổ chức hoạt động phân phối saocho đạt được chi phí phân phối vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụkhách hàng nhất định

* Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền và các chứng từ thanh toán

ngược từ người tiêu dùng qua các TGTM trở lại người sản xuất Mỗi hệ thống kênhphân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trongcác kênh marketing hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giaoquyền sở hữu và các dòng hàng hóa vật chất Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu

là rất phổ biến trong các kênh marketing Vấn đề đặt ra trong tổ chức quản lý kênh làphải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn Tham gia vào dòng thanh toánnày có các ngân hàng đóng vai trò là các trung gian thanh toán

* Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với

nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tintrao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận,thanh toán,… Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến NTD cuối cùng đều là thôngtin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vậnđộng khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này.Ngày nay, nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổchức thông tin nhanh chóng và thuận tiện

* Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp xúc tiến lẫn nhau

giữa các thành viên trong kênh Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thànhviên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là các hỗ trợ về các phươngtiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho các thành viên của kênh Chẳng hạn nhưngười sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền cho uytín của mình mà còn cho cả những người bán buôn và bán lẻ Trong dòng chảy này có

sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lượcxúc tiến hiệu quả trong kênh

* Dòng đặt hàng: Đây chính là phương pháp và cơ chế thu thập, tập hợp và xử

lý đơn đặt hàng giữa các thành viên trong kênh phân phối Những nhu cầu của ngườimua hoặc là người tiêu dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất đểđược đáp ứng Người sản xuất đưa ra các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo cácđơn đặt hàng nhận được Nhờ kỹ thuật thông tin hiện đại mà ngày nay nhiều kênhmarketing có dòng đặt hàng được tự động hóa hoàn toàn Tất nhiên mỗi hệ thống kênhmarketing có cách thức tổ chức dòng đặt hàng khác nhau

* Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng

nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dựtrữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi Vì vậy,trong kênh marketing phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên của kênh trướcnhững rủi ro có thể để tránh những tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chếphân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong

kênh Các thành viên trong kênh cũng thường tìm cách chia sẻ những rủi ro có thểbằng cách mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm.

* Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh

marketing Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vàonhững thời điểm nhất định, mỗi thành viên có thể có nhu cầu vốn thanh toán rất lớn

Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng,nhanh chóng Các nhà bán buôn có thể hùn vốn cho nhà nhập khẩu thanh toán sau đó

họ sẽ nhận được những hàng hóa nhập khẩu đó để bán Trong những thời kỳ khủnghoảng kinh tế, khi sức mua trên thị trường giảm sút lớn, để giúp các đại lý của mìnhvượt qua thời kỳ khó khăn này, nhà sản xuất có khả năng tài chính thường hỗ trợ chocác đại lý bằng cách cấp vốn cho hàng dự trữ tồn kho, cho kéo dài thời hạn thanh toán

* Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với hệ

thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộcphải sử dụng bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường.Trong tổ chức và quản lý kênh phân phối, dòng chảy phải được kết hợp chặt chẽ vớidòng vận động sản xuất vật chất

Tất cả các dòng chảy và chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất cómột doanh nghiệp trong hệ thống kênh chịu trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy.Nhưng không cần thiết mọi doanh nghiệp đều phải tham gia vào tất cả dòng chảy kểtrên Các tổ chức kinh doanh nhất định chuyên môn hóa vào một hoặc một số dòngchảy Việc doanh nghiệp sử dụng các TGTM hoặc các tổ chức bổ trợ khác nhau là vì

họ thực hiện các chức năng kênh marketing hiệu quả hơn

Từ quan điểm của người quản lý, các thành viên trong kênh có thể tham gia vàodòng chảy với những mức độ khác nhau Công việc phối hợp các thành viên kênh cầnđược mở rộng cho tất cả các dòng chảy này Thất bại của doanh nghiệp có thể do tổchức và quản lý các dòng chảy trong kênh không tốt

1.1.6 Hoạt động quản lý kênh Marketing

Với cách hiểu đã trình bày như trên, kênh marketing không chỉ truyền tải hànghóa và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thịtrường mục tiêu Tổ chức và quản lý kênh phân phối phải dựa trên nền tảng tư duy

marketing, xử lý các quan hệ trong kênh nhằm hướng tới thỏa mãn tối đa nhu cầu củakhách hàng mục tiêu Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý, điềuhành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thànhviên trong kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhnghiệp Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưngkhông phải thụ động mà là chủ động, do đó, doanh nghiệp cần sử dụng những biệnpháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo tính hiệu quả của sự hợp tác Quản lý kênhcũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trước của doanh nghiệp Phạm vi

và nội dung cơ bản của hoạt động quản lý kênh bao gồm:

1.1.6.1 Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả dòng chảy trong kênh

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòngchảy của nó có được điều hành thông suốt không Tất cả các dòng chảy phải đượcquản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Trong thực tế,việc quản lý kênh không đồng nghĩa với quản lý phân phối vật chất hay quản lý dòngvận động vật chất Thực chất quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơbản và toàn diện, bao trùm toàn bộ các mặt của hoạt động của hệ thống kênh Quản lýkênh liên quan đến toàn bộ quá trình vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệpnhằm đạt được các mục tiêu phân phối Quản lý phân phối vật chất chỉ là một bộ phậncủa quản lý kênh, đó là quản lý dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất Quản lýphân phối chỉ tập trung vào đảm bảo cho sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và địa điểm

mà khách hàng mong muốn Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lýtốt trước khi hoạt động phân phối vật chất được tiến hành Các dòng chảy trong kênhmarketing vận động phức tạp, đòi hỏi nhiều nỗ lực của việc quản lý

Phạm vi quản lý kênh marketing là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liênquan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh marketing từ nhà sản xuất đến NTDcuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải từng giai đoạntrong quá trình lưu thông hàng hóa

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ởnhững mức độ khác nhau Tất nhiên, việc quản lý kênh của những doanh nghiệp có vaitrò lãnh đạo kênh phân phối khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp có vai trò

phụ thuộc Thành viên kênh nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triểnmột chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trongkênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình Họ có đủ những cơ sở sức mạnh

để làm được điều đó Ngược lại, các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải khônkhéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của người lãnh đạotrong kênh

Trong thực tế, vai trò lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất, người bánbuôn, người bán lẻ là tùy thuộc vào khả năng sức mạnh vốn có của họ và những mốiquan hệ đã được thiết lập Tuy nhiên, tất cả các thành viên trong kênh đều có tráchnhiệm quản lý các quan hệ phân phối của mình ở những mức độ khác nhau Các vị tríthành viên khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý khác nhau Nhà sản xuất quantâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Cácnhà trung gian thương mại, bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả haiphía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ Rõ ràng, ở từng vị trí các thành viênkênh sẽ có chiến lược quản lý khác nhau

1.1.6.2 Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn vàđạt được hiệu quả của kênh phân phối, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phảigiải quyết những vấn đề sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

- Trên cơ sở đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thànhviên, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệtrong kênh Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàntoàn khác với nhà sản xuất Đối với TGTM, họ có thể gặp một số vấn đề rắc rối khácvới nhà sản xuất, xuất phát từ các đặc điểm cơ bản Các TGTM hoạt động với tư cách

là một đại lý mua cho khách hàng và sau đó, mới như là một đại lý bán cho ngườicung ứng Họ quan tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà các khách hàng mongmuốn Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà họ có thể

bán kết hợp với các sản phẩm khác cho khách hàng Nỗ lực bán của người trung gianchủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng loại sảnphẩm đơn lẻ.

Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì cácbáo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Các thông tin mà nhà sản xuất có thể sửdụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói hay lập kế hoạch xúc tiến cóthể bị “chôn vùi” trong các loại báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian, vàđôi khi còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng Điều nàychỉ ra rằng người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lí để tìm

ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên trong kênh đang phải đương đầu khi

họ cố gắng bán các sản phẩm của mình Công việc này có thể được thực hiện thôngqua điều tra các thành viên kênh bằng các cách như: các cuộc nghiên cứu về các thànhviên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện hoặc nhờ các tổ chức bên ngoài thực hiện,các công tác kiểm tra đánh giá kênh marketing

Như vậy, nhà sản xuất cần nỗ lực giúp đỡ các thành viên trong kênh bằng cáchđáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thựchiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh trung thành và năngđộng hơn, giúp doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu phân phối của kênh Để đạt được mộtđội ngũ các thành viên trong kênh hợp tác và năng động cao như vậy đòi hỏi phải cónhững chương trình hỗ trợ được thiết kế cẩn thận Có nhiều phương pháp các quản trịkênh thường sử dụng để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, trong đó có thểchia ra 3 nhóm phổ biến như sau:

* Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

Kế hoạch hỗ trợ giữa nhà sản xuất và các thành viên bán buôn và bán lẻ trướcđây được sử dụng như một phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viêntrong kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức cho sự hỗ trợ rất đa dạng

Bảng phụ lục B.1 liệt kê 30 loại chương trình hỗ trợ cổ điển Loại này sẽ được sử dụng

và các kế hoạch cụ thể có liên quan lại biến đổi rất lớn giữa các ngành kinh doanhkhác nhau và vị trí của người quản trị kênh phân phối

(Các mẫu chương trình hợp tác điển hình do nhà quản trị kênh đưa ra cho các thành viên trong kênh – Phụ lục B.1)

* Phương thức hợp tác

Một kế hoạch hợp tác giữa nhà quản trị kênh với những thành viên còn lại trongkênh marketing sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp táckhông chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà hơn thế còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợgiữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ vai trò chung của họ trongkênh Có 3 giai đoạn cơ bản trong việc triển khai một số kế hoạch hợp tác giữa cácthành viên trong kênh:

Thứ nhất, nếu chưa có, nhà quản trị kênh nên đưa ra những chính sách rõ ràngtrong các lĩnh vực như: sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về kỹ thuật, định giá và cáclĩnh vực khác Khi điều này được thực hiện, vai trò và nhiệm vụ của các thành viêntrong kênh và thù lao cho những gì họ làm, có thể được xác định chính xác hơn

Thứ hai là đánh giá toàn bộ các thành viên kênh về khả năng có thể hoàn thànhnhiệm vụ phân phối Các phương thức giúp xác định nhu cầu và khó khăn của cácthành viên trong kênh có thể được sử dụng cùng với việc đánh giá hiệu quả, điểmmạnh cũng như điểm yếu của họ Nhà quản trị kênh cần đặc biệt chú ý giúp đỡ cácNPP vượt qua bất cứ một sự yếu kém bằng việc tiến hành những chương trình cụ thể

Thứ ba, nhà quản trị kênh liên tục đánh giá về sự thích hợp của các chính sáchhợp tác với các thành viên trong kênh khi phải đối phó với môi trường biến đổi nhanhchóng, không có chính sách nào có thể tiếp tục hay thay đổi trong một thời gian dài

Phương pháp hợp tác là không hạn chế đối với các nhà quản trị kênh và cácthành viên mua bán trong kênh Bản chất của phương pháp hợp tác trong việc khuyếnkhích các thành viên trong kênh, bất kể là người bán buôn hay là người bán lẻ là sựhiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việchoàn thành vai trò của họ trong dài hạn

* Lập chương trình phân phối

Một phương thức toàn diện nhất nhằm xây dựng được một đội ngũ thành viênkênh có tính năng động cao, thực hiện hiệu quả nhất mục tiêu của kênh phân phối làlập chương trình phân phối Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dựa trên việc

xúc tiến cho một số sản phẩm thông qua kênh phân phối Bản chất của phương thứcnày là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp.

Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp là sựphân tích của nhà sản xuất hay người quản trị kênh về các mục tiêu marketing cần đạtđược, về các loại hình và mức độ hỗ trợ các thành viên trong kênh cần có để được cácmục tiêu này

Sau khi đã hoàn thành bảng phân tích cần phải xây dựng những chính sách kênhnhất định Có vô số các chính sách kênh có thể áp dụng tùy thuộc vào loại ngành kinhdoanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên Tuy nhiên, các chínhsách hiện nay có thể chia thành 3 nhóm chính:

- Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh

- Các đề nghị về sự trợ giúp tài chính

- Các đề nghị về một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh

(Một số chính sách thường được lựa chọn trong chương trình phân phối– phụ lục B.2)

1.1.7 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng cuối cùng mong muốn

Ngày nay, các kênh marketing không chỉ giới hạn trong việc phân phối hànghóa hiện vật mà còn mở rộng cung ứng các dịch vụ để đảm bảo hàng hóa của nhà sảnxuất đến với công chúng mục tiêu với mức đảm bảo dịch vụ phù hợp Vì vậy, việc đầutiên khi thiết kế và quản lý kênh phân phối là luôn nghĩ về việc tìm hiểu xem kháchhàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thếnào Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độđảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Để hàng hóa có thể đến vớikhách hàng mục tiêu phân bố trên địa bàn rộng, mục tiêu này cần sự phối hợp củanhiều lực lượng, bao gồm cả các lực lượng bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, haynói cách khác là sự phối hợp của các tổ chức trong kênh marketing mà doanh nghiệp

đã xây dựng Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ của cáckênh marketing là:

* Qui mô lô hàng: Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối

cho phép một khách hàng mua trong một đợt Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độdịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh

đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người mua

để sử dụng chỉ cần một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn

* Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách

hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng hóa mà họ mong muốn tính

từ khi yêu cầu hàng hóa đó Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giaohàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao.Ngược lại, nếu thời gian chờ càng dài, có nghĩa là khách hàng có thể dự đoán nhu cầucủa bản thân và đưa ra các ý kiến đặt hàng trước để có thể có hàng hóa thỏa mãn đượcnhu cầu của mình đúng lúc

* Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh

phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bánhàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiếtkiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làmtăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ Mức

độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

* Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà

kênh phân phối đảm bảo Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sảnphẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứngchính xác nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

* Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng

tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thìcông việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, nhữngngười quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phốicủa mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lại nhiều lợinhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà kháchhàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi

vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giátính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy

rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sảnphẩm với giá thấp hơn.

Với dòng sản phẩm sữa uống, DutchLady VN và Vinamilk là 2 công ty chiếm

ưu thế lớn nhất hiện nay Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của DLV là 26.6%

và Vinamilk là 25.2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng,Vinamilk chiếm 55.4% thị phần sữa nước toàn quốc) Để đạt được những thành tựuđáng kể trong công cuộc chiếm lĩnh thị trường như vậy, công ty Vinamilk đã xây dựngmột chiến lược 4P quy củ, trong đó theo đánh giá của chính công ty, yếu tố P liên quanđến phân phối góp phần lớn trong thành công này

Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của Vinamilk trướccác đối thủ cạnh tranh Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các sảnphẩm về sữa gồm có sữa đặc, sữa bột và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi.Vinamilk có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn thân thiết,chung thuỷ với sản phẩm của mình Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi, công

ty chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý.Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng nên càng mở rộng hệthống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến Tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bánhàng mà công ty quy định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng Bằngchính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ

thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền bắc, trung bìnhmỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chínhthức Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh, Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị “cắm chốt” tại địabàn, nhân viên này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng củacác đại lý Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, người bán lẻ,đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách

Hiện nay công ty duy trì hai kênh phân phối chính là phân phối qua kênh truyềnthống và qua kênh hiện đại như hệ thống siêu thị, Metro Đối với kênh truyền thống,lực lượng đông đảo gồm 220 nhà phân phối độc lập và hơn 140 000 điểm bán lẻ thựchiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty Để hỗ trợ mạng lưới phân phối củamình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như HàNội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ Với 1400 đại lý cấp 1, mạng lưới phânphối của công ty Vinamilk trải đều khắp toàn quốc với 5000 đại lý và 140 000 điểmbán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếpkhác như trường học, bệnh viện, siêu thị…

Ngoài ra, để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã

và đang sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó làchương trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạchđịnh Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ vớikhách hàng (SAP) Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý cóhiệu quả các kênh phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên,đáp ứng kịp thời và ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng Năm 2008, Vinamilk

đã đạt doanh thu 8380 tỷ đồng, tăng 25.5% và lợi nhuận sau thuế đạt 1230 tỷ đồng,tăng 27.7% so với năm 2007

Cho đến nay hệ thống phân phối sữa của công ty Vinamilk vẫn đang được đánhgiá là một trong những lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất Thiết nghĩ đây là một kinhnghiệm thực tế cần được nghiên cứu và học hỏi để có thể thành công trong việc pháttriển mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp nói chung và các công ty sản xuất vàphân phối sữa nói riêng

Chương II – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM& DV Trần Trường chi nhánh Huế

2.1.1 Lịch sử thành lập, phát triển

Trước năm 2008, các sản phẩm thuộc nhãn hàng của công ty DLV được phânphối đến tay NTD là nhờ sự hoạt động của hợp tác xã Vĩnh Lợi Đến năm 2008, dothay đổi cơ cấu tổ chức cũng như trước như yêu cầu mới của thị trường, hợp tác xãVĩnh Lợi lần lượt đối mặt với những thất bại trong công việc kinh doanh của mình,trong đó bao gồm cả trách nhiệm phân phối sản phẩm sữa của DLV

Tháng 11 năm 2008, sau khi sự đồng ý hợp tác giữa công ty DLV, công tyTNHH TM&DV tổng hợp Trần Trương tại Đà Nẵng chính thức khai trương chi nhánhtại Huế ở số 28 Trần Thúc Nhẫn, đảm nhiệm chức năng của một đối tác phân phối sảnphẩm sữa của công ty DLV Sau 1 năm hoạt động, NPP Trần Trương đã gặt hái đượcnhững thành công ban đầu trong việc thiết lập và xây dựng hệ thống kênh phân phối,

và để đáp ứng được sự phát triển trong tương lai, NPP đã chuyển địa điểm hoạt động

về lô số 3 đường Trương Gia Mô, phường Vĩ Dạ, thành phố Huế Và cũng trong năm

đó, NPP mở rộng danh mục sản phẩm phân phối các loại sim card Beeline Sang năm

2010, NPP đảm nhận phân phối cho mặt hàng di động của tập đoàn FPT Vừa qua, vàotháng 02/2011 NPP đảm nhận thêm việc phân phối các mặt hàng của tập đoàn MasanFood như mì gói, nước tương, nước mắm,…

2.1.2 Chiến lược, mục tiêu phát triển của NPP

- Xây dựng và quản lý hệ thống phân phối các loại sữa của DLV bao gồm sữabột, sữa tươi, sữa đặc và Yomost trên địa bàn phía nam tỉnh Thừa Thiên Huế - ranhgiới phân chia đã thỏa thuận giữa các NPP khác nhau với công ty DLV

- Áp dụng chiến lược “pre-selling” trong công việc kinh doanh của mình:NVBH của nhà phân phối xác định đơn hàng và chuyển giao cho bộ phận giao hàng,thực hiện vận chuyển sản phẩm cho các TGTM và thực hiện công tác liên quan đếnthanh toán

- Hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối, nâng cao tính cạnh tranh của hệ thốngkênh, đảm bảo các mục tiêu về doanh số, chi phí đề ra

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí

Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ máy quản lý NPP Trần Trương

* Điều hành kinh doanh (Sales Executive- SE): là người đại diện của công ty

sữa DLV tại NPP Tại Huế có hai điều hành kinh doanh phụ trách việc kinh doanh củahai khu vực thành phố là bờ Bắc và bờ Nam sông Hương Chức năng đầu tiên củangười điều hành kinh doanh là hỗ trợ và giám sát việc hoàn thành của NPP về tồn kho,đặt hàng, nhận hàng, theo dõi thanh toán, kiểm soát giá và các hoạt động khác để hoànthiện công tác bán hàng Chức năng kế tiếp là giám sát và hướng dẫn lực lượng bánhàng thực hiện kế hoạch bán hàng và hoàn thiện các chỉ tiêu trong phạm vi địa bàn phụtrách Người điều hành là người do công ty DLV tuyển dụng và trả lương

* Nhà phân phối (NPP): tại Huế có hai nhà phân phối phụ trách việc phân phối

các sản phẩm sữa của công ty DLV Đó là nhà phân phối chi nhánh Trần Trương, chịutrách nhiệm phân phối sản phẩm sữa ở khu vực nam Sông Hương, và nhà phân phốiThành Lợi phụ trách phân phối ở khu vực bắc Sông Hương Nhiệm vụ chính của NPP

là tổ chức các hoạt động liên quan đến hậu cần, kho bãi, văn phòng, xe cộ và trả lương

cho một số bộ phận trong bộ máy phân phối sản phẩm sữa của công ty như thủ quỹ,thủ kho, kế toán, phụ kho, lái xe và nhân viên giao hàng.

* Kế toán: Thực hiện các nghiệp vụ kế toán liên quan đến các hoạt động kinh

doanh của nhà phân phối

* Thu ngân: Chịu trách nhiệm thu tiền do NVBH đem nộp để chuyển khoản

cho công ty mẹ tại Bình Dương Kế toán và thu ngân là người do NPP tuyển dụng vàtrả lương

* Nhân viên nhập liệu DFD: Phụ trách việc nhập số liệu mua vào, bán ra chi

tiết theo từng nhân viên bán hàng và từng cửa hàng trên cơ sở phần mềm DutchLadyFamily Data (DFD) của công ty DLV

* Kiểm toán: Kiểm tra các hoạt động của NPP về các chương trình khuyến mại,

trả lương cho nhân viên, giá cả hàng hóa, Nhân viên DFD và kiểm toán viên là ngườicủa công ty

* Thủ kho, bốc xếp phụ trách khâu kho vận về nhập hàng, xuất hàng và bảo

quản hàng hóa Họ là nhân viên của NPP

* Giám sát: Mỗi NPP thường có khoảng hai giám sát để giám sát việc bán

hàng, giao hàng, trưng bày, chiêu thị, của các NVBH, nhân viên giao hàng, nhânviên trưng bày, nhân viên chiêu thị và lái xe Giám sát bán hàng làm việc dưới sựchỉ đạo của phụ trách điều hành kinh doanh (SE) và cũng do công ty DLV tuyểndụng và trả lương

* Nhân viên lấy đơn hàng (NVBH – order): Đến các cửa hàng để làm việc với

chủ cửa hàng và ghi nhận đơn hàng; triển khai các chương trình khuyến mại (nếu có)của công ty và các nội dung của NPP cho các cửa hàng; hoàn thành doanh số đượcgiao hàng tháng

* Nhân viên giao hàng: giao các đơn hàng của NVBH và thu tiền.

* Nhân viên trưng bày: có nhiệm vụ treo và duy trì các vật dụng quảng cáo của

công ty tại các cửa hàng đồng thời sắp xếp các sản phẩm theo các tiêu chí trưng bàycủa công ty

* Nhân viên chiêu thị (sales promotion professional- SPP): Làm việc tại các

cửa hàng trọng điểm theo sự điều phối của SPP Team Leader để giới thiệu và bán sản

phẩm cho công ty, đặc biệt là sữa bột Friso và sữa bột DutchLady; thực hiện cácchương trình khuyến mãi, hậu mãi của công ty đối với khách hàng SPP Team Leaderchịu trách nhiệm doanh số được giao; tổng hợp và báo cáo hoạt động bán hàng theongay, tuần, tháng cho công ty; phân chia chỉ tiêu và theo dõi việc hoàn thành chỉ tiêucủa công ty; lên lịch phụ giúp cửa hàng và điều phối vị trí đứng cửa hàng của các SPP.

2.1.4 Tình hình lực lượng lao động

Để có được cách nhìn toàn diện hơn về lực lượng nhân viên của NPP TrầnTrương tham gia vào kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL, chúng ta nghiên cứucác đặc điểm về nhân lực qua 3 năm 2008 – 2010 ( bảng 1 – trang 31) Việc nghiêncứu tình hình cơ cấu lao động được dựa trên hai tiêu thức dùng để phân chia nguồn laođộng như sau:

+ Giới tính: Nam/ Nữ

+ Trình độ học vấn: Đại học, Trên Đại học và Cao đẳng, Trung cấp và THPT

Bảng 1 – Cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính và trình độ học vấn

( Đơn vị tính: người)

Tiêu thức phân chia Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

So sánh 2009/2008 2010/2009

nói, với quy mô hoạt động ở thị trường phía nam tỉnh Thừa Thiên Huế, số lượng laođộng như vậy cũng là tình trạng phổ biến ở các NPP trên địa bàn tỉnh Việc suy giảmkinh tế toàn cầu năm 2009 có thể lý giải cho hiện tượng cắt giảm nguồn nhân lực trên.

Về cơ cấu giới tính, nam lao động chiếm tỷ lệ nhiều hơn trong các năm Năm

2010, cả nam và nữ lao động đều giảm 1 người, tương ứng lần lượt là 4.5 % và 5.9 %

Cơ cấu lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn này hoàn toàn phù hợp với tính chất vất

vả của công việc liên quan nhiều đến thị trường và phân phối

Về trình độ học vấn, lực lượng lao động của NPP biến động mạnh trong năm

2010 Số lượng lao động có trình độ THPT và cao đẳng trung cấp năm 2010 giảm 1người, tương ứng 3% và 25% Sở dĩ như vậy là vì số lượng lực có trình độ học vấn cao( từ cao đẳng trở lên) chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu, do vậy, bất cứ một sự thay đổicủa nguồn nhân lực này cũng dẫn đến ảnh hưởng của trình độ nhân lực nói chung củalực lượng lao động Đây là một trong những hạn chế của doanh nghiệp hiện nay

2.1.5 Hoạt động phân phối sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương

2.1.5.1 Giới thiệu về sản phẩm

Sản phẩm sữa tươi CGHL là một trong những nhãn hiệu sữa nổi tiếng của công

ty DLV hay đã chính thức đổi tên là FrieslandCampina Việt Nam sau khi sát nhập vớicông ty Campina vào tháng 8 năm 2010 (trong đề tài này để tiện tìm hiểu chúng tôivẫn sử dụng tên gọi cũ) Sau hơn 15 năm hoạt động ở thị trường Việt Nam, công tyDLV đã phục vụ người tiêu dùng với đa dạng các dòng sản phẩm từ sữa tươi, sữa bộtcho đến sữa chua uống Trong đó, sản phẩm sữa tươi CGHL luôn là lựa chọn hàng đầucho nhu cầu dinh dưỡng hằng ngày của NTD Được sản xuất với công thức ActiveCare, các sản phẩm sữa tươi CGHL có thể đáp ứng tốt nhu cầu của nhịp sống hiện đại,luôn đòi hỏi con người cần có sự chuẩn bị tốt về cả mặt tâm lý lẫn thể chất để luônnăng động và tinh anh trong mọi hoàn cảnh

Bên cạnh đó, sữa tươi CGHL còn giành được sự hài lòng của NTD với bao bìđược thiết kế đa dạng, tiện dụng mọi lúc mọi nơi kết hợp với việc mang đến cho ngườitiêu dùng sự lựa chọn phong phú các hương vị từ dâu, cam, có đường, không đường

Với những nỗ lực như vậy, sữa tươi CGHL được rộng rãi tin dùng và sử dụngtrên phạm vi toàn quốc nói chung và ở địa bàn Thừa Thiên Huế nói riêng, luôn dẫn

đầu trong top các nhãn hiệu mang lại doanh thu cao cho doanh nghiệp sản xuất cũngnhư các nhà phân phối.

2.1.5.2 Cấu trúc kênh phân phối

Sơ đồ 4: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL

Như vậy, sản phẩm sữa tươi CGHL được phân phối đến thị trường NTD cuốicùng thông qua các TGTM từ NPP Các TGTM ở đây được chia làm 4 nhóm chính:

* Shop: là các cửa hàng lớn, có doanh số bán hàng cao ổn định Ngoài các mặt

hàng sữa tươi CGHL, các shop còn chịu trách nhiệm trưng bày và kinh doanh thêmsản phẩm sữa bột của công ty DLV Mỗi shop sẽ được NPP hỗ trợ nhân viên chiêu thị(SPP) để phụ giúp công việc bán hàng cũng như tư vấn khách hàng tại các cửa hàng

* Tiệm: là các cửa hàng có doanh số bán hàng nhỏ hơn mức shop và không tiến

hành trưng bày, buôn bán các loại sản phẩm sữa bột

* Sạp: là các TGTM có doanh số mua hàng thấp ổn định và thường có vị trí

phân bố tại các chợ, các trung tâm thương mại truyền thống

* Quán: là các TGTM thuộc các loại hình quán cà phê, nhà hàng, siêu thị… chủ

yếu nhận các sản phẩm như sữa tươi, sữa đặc để kinh doanh hoặc bán lại

2.1.5.3 Quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

2.1.5.3.1 Quyền lợi và trách nhiệm của NPP

- Đảm bảo cung cấp hàng hóa là các sản phẩm sữa do công ty DLV sản xuất vàphân phối, sản phẩm được giao có chất lượng theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất

- Tạo mọi điều kiện để các thành viên nhận và trao đổi các thông tin liên quanđến sản phẩm và quản lý kênh

- Giao hàng đầy đủ, đúng chủng loại, số lượng, đúng thời gian tại địa chỉ cửahàng của TGTM thỏa thuận

- Tổ chức các hoạt động trưng bày, khuyến mại và thúc đẩy bán hàng

- Thiết lập chỉ tiêu mua bán hàng tháng với sự thống nhất của cả hai bên

2.1.5.3.2 Quyền lợi và trách nhiệm của TGTM

- Nỗ lực hết mình trong việc đáp ứng các chỉ tiêu mua và bán hàng của NPP.

- Nỗ lực trong việc bán hàng theo giá tiêu dùng do NPP khuyến nghị và thựchiện trao đổi thông tin với NTD trên nền tảng NPP cung cấp một cách chính xác vàđầy đủ

- Cất giữ, bảo quản hàng hóa trong điều kiện đảm bảo chất lượng yêu cầu vàthường xuyên kiểm tra kho lưu giữ và thông báo cho NPP biết nếu hàng hóa kém chấtlượng do lỗi nhà sản xuất hoặc đã hết hạn sử dụng

- Cho phép NVBH của NPP kiểm tra tồn kho, việc trưng bày hàng hóa trongcác đợt viếng thăm cửa hàng theo lịch định kỳ đã thống nhất

- Thanh toán tiền hàng cho NPP khi hàng hóa được giao

- Theo dõi và chia sẻ thông tin về lượng hàng hóa cũng như thông tin liên quanđến sản phẩm, chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán hàng do NPP, công ty thực hiện

2.1.6 Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008-2010

(Bảng 2- Kết quả hoạt động kinh doanh của NPP trong 3 năm 2008- 2010 – trang 35)

Trong hoạt động kinh doanh phân phối hàng tiêu dùng nhanh, doanh thu và lợinhuận là 2 mục tiêu rất quan trọng để các NPP hướng đến và mong muốn đạt được.Qua số liệu thống kê, chúng ta thấy doanh thu của NPP tăng lên một cách rõ rệt quatừng năm; năm 2009 đạt hơn 56.5 tỷ đồng, tăng gần 10 tỷ đồng, tăng trưởng 21.2% sovới năm 2008 Mức tăng trưởng này hoàn toàn phù hợp trong mức tăng trưởng hàngnăm của công ty DLV nói riêng và mặt hàng sữa tươi tại Việt Nam nói chung trongnhững năm gần đây dao động trong khoảng từ mức 18 đến 25%

Năm 2010 doanh thu của công ty đạt gần 63.3 tỷ đồng, tăng gần 6.8 tỷ tươngứng tăng 12% so với năm 2009 Tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với năm

2009 Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn chung của mặt hàng tiêu dùng năm này khilạm phát ảnh hưởng rất lớn đến đời sống người dân, đây là kết quả chấp nhận được

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của NPP Trần Trương tại Huế qua 3 năm

từ 2008 đến 2010

( Đơn vị tính: đồng)

Tổng khoản thu (1) 2,075,935,981 2,491,038,422 2,888,359,717 Hoa hồng (2.75%): 1,165,963,981 1,413,066,422 1,582,387,717Lãi từ ký quỹ: 90,000,000 132,000,000 182,000,000

Hỗ trợ LLBH từ FCV 729,972,000 825,972,000 993,972,000Khoản thu khác: 90,000,000 120,000,000 130,000,000

Tổng chi (2) = (A)+(B)+(C) 1,574,053,278 1,822,688,640 2,111,864,000 Chi phí vốn (A) 278,543,278 330,344,640 400,940,000

Chi phí lãi vay ký quỹ 132,000,000 182,880,000 235,200,000Chi phí lãi vay vốn lưu động 26,453,278 3,464,640 11,340,000Khấu hao/ thuê kho 42,000,000 48,000,000 52,000,000Khấu hao/ thuê xe 42,000,000 48,000,000 52,000,000Khấu hao/ thuê văn phòng 36,000,000 48,000,000 50,400,000

Chi phí hoạt động (C) 139,786,000 177,220,000 190,080,000

Phí vận chuyển: 88,000,000 120,000,000 132,000,000Bảo dưỡng phương tiện vận

Phí bảo quản hàng hóa: 10,450,000 12,100,000 12,000,000

Lợi nhuận trước thuế

(3) = (1) - (2) 501,882,703 668,349,782 776,495,717 Lợi nhuận trước thuế /

a Lợi nhuận trước thuế/ doanh thu

Qua bảng phân tích hiệu quả kinh doanh trên chúng ta có thể thấy tổng lợinhuận trước thuế của NPP qua từng năm tăng mạnh, cụ thể năm 2009 đạt trên 668triệu đồng, so với năm 2008 tăng thêm 166.5 triệu đồng tương đương tăng 33% Năm

2010, lợi nhuận trước thuế là 776.5 triệu đồng, tăng thêm 108 triệu đồng, tương ứngtăng 16.2% Bên cạnh đó, hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ ở chỗ lợi nhuận trước thuếtrên doanh số mua vào cũng tăng qua ba năm 2008 - 2010 cụ thể thể hiện lần lượt quacác chỉ số 1.1%, 1.2% và 1.2% Hiệu suất này khá thấp so với các mặt hàng khác củacác ngành hàng tiêu dùng nhanh, tuy nhiên do doanh thu cao và ổn định nên lợi nhuận

từ việc kinh doanh của NPP Trần Trương khá cao và ổn định

b Lợi nhuận trước thuế/ chi phí vốn

Việc áp dụng bán hàng thu ngay tiền mặt, giảm công nợ thị truờng từ đầu năm

2009 góp phần làm giảm chi phí lãi vay vốn lưu động, vòng quay vốn tăng lên Thêmvào đó, giá trị bình quân tồn kho hàng tháng so với doanh thu hàng tháng giảm quatừng năm, do đó lợi nhuận trên chi phí vốn tăng đáng kể thể hiện qua các chỉ số180.2% vào năm 2008, 202.3% vào năm 2009 và 193.7% vào năm 2010

c Lợi nhuận trước thuế/ chi phí hoạt động

Chi phí hoạt động là các chi phí lên quan đến vận chuyển, bảo dưỡng phươngtiện vận chuyển, điện, nước… Các chi phí này có tăng qua hàng năm do doanh số tăngtheo hằng năm nhưng không đáng kể Tuy nhiên lợi nhuận trên chi phí hoạt động tăngqua các năm, năm 2008 là 359 %; năm 2009 là 377.1% , năm 2010 là 408.5% Các chỉ

số hiệu suất này khá ổn định và có chiều hướng tăng Để có được các con số như vậy,NPP phải tính đến hiệu quả của lộ trình giao hàng một cách tối ưu nhất mà dịch vụ vẫnđảm bảo, song song đó các chi phí liên quan đến điện, nước, văn phòng phẩm…được

sử dụng không lãng phí và phù hợp với các hoạt động kinh doanh

d Lợi nhuận trước thuế/ chi phí nhân sự

Ba năm trở lại đây, mức lạm phát cao, do vậy để đảm bảo thu nhập và đời sốngcho lực lượng nhân viên phục vụ công tác phân phối, công ty DLV và NPP đã duy trìmức nâng lương cho nhân viên khá cao: 20% tuỳ theo mức độ đóng góp hoặc tính chấtcông việc Tổng chi phí cho nhân sự năm 2009 so với năm 2008 tăng gần 160 triệuđồng tương đương tăng tăng 13.8%; năm 2010 so với năm 2009 tăng trên 200 triệutương đương 15.6% Mặc dù chi phí tăng khá cao nhưng xét về hiệu suất lợi nhuậntrước thuế trên chi phí nhân sự thì hiệu suất này của NPP tăng từ 43,4% năm 2008 lên50.8% năm 2009, và năm 2010 đạt 51.1%

Nhìn chung tình hình kinh doanh của NPP qua 3 năm là tốt thông qua chỉ sốtăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh ngày càng cao Trong tìnhhình cạnh tranh gay gắt giữa các hãng sữa hiện nay và hiện tượng sữa nhiễm melaminelàm ảnh hưởng đến doanh thu của công ty cũng như NPP, do vậy về phía công ty DLVcần có các giải pháp về chất lượng sản phẩm, giải pháp marketing… nhằm duy trì mứctăng doanh thu, còn về phía NPP có những biện pháp cải thiện hiệu quả thông qua

công tác tổ chức phân phối khoa học, hiệu quả đồng thời giảm chi phí nhằm thu đuợckết quả cao hơn và hướng đến sự phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh sữa.

2.1.7 Phân tích chỉ tiêu doanh thu sản phẩm sữa tươi CGHL theo kênh qua 3

năm 2008 -2010 ( Bảng 3 trang 39)

Trong giai đoạn từ 2008- 2010, tổng doanh số sản phẩm sữa tươi phân phối thịtrường Huế của NPP Trần Trương có xu hướng biến động, cụ thể như sau: năm 2009tăng hơn 4 tỷ đồng, tương ứng với 18.77 % nhưng sang năm 2010 doanh số sản phẩmsữa tươi CGHL giảm hơn 1.4 tỷ đồng, tương ứng 5.59 % so với năm 2009 Sự biếnđộng này cũng tương tự với sự biến động tổng doanh thu của các mặt hàng sữa khác

do NPP chịu trách nhiệm

Xét về sự đóng góp của các loại kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL, cóthể thấy trong 3 năm vừa qua, kênh shop luôn chiếm tỷ trọng đóng góp lớn nhất chotổng doanh số của kênh về mặt hàng này Tuy nhiên, theo số liệu ta có thể thấy một xuhướng giảm dần trong tỷ lệ đóng góp của kênh này Tỷ lệ đóng góp của kênh này năm

2009 giảm 8.85% so với năm 2008 và năm 2010 giảm 19.04%, làm doanh thu theokênh này cũng giảm đi đáng kể, tương ứng từng năm là hơn 1.070 tỷ và 2.099 tỷ đồng.Ngược với kênh shop, kênh quán có xu hướng tăng trưởng mạnh về doanh số cũngnhư khả năng đóng góp vào kênh Đặc biệt năm 2009, doanh số theo kênh quán tăngđột biến 1.504 tỷ đồng so với năm 2008, tương ứng 429.09 % Hai kênh còn lại làkênh tiệm và kênh quán cũng có tỷ lệ đóng góp tăng theo thời gian nhưng mức tăngdoanh số thực tế không thực sự tốt như tỷ lệ đóng góp Đối với kênh tiệm, tuy cả 3năm đều tăng về doanh số nhưng mức tăng này giảm dần Đối với kênh sạp, năm 2010giá trị thực của doanh số lại giảm hơn 100 triệu đồng Với các xu hướng biến độngkhác nhau theo từng kênh như vậy, NPP cần xem xét lại các biện pháp quản lý để nângcao vai trò thực sự của các loại kênh trong hệ thống kênh phân phối của mình

Bảng 3- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương theo các loại kênh

2.2 Ý kiến đánh giá của các thành viên trong hệ thống phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương

2.2.1 Ý kiến đánh giá của các TGTM đối với hoạt động quản lý và điều hành hệ thống phân phối sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương

2.2.1.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

2.2.1.1.1 Cỡ mẫu nghiên cứu

Theo tổng số mẫu đã tính toán, số phiếu phát ra để điều tra ý kiến đánh giá củacác thành viên trong kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL là 110 phiếu

Số phiếu thu về là 109 phiếu, trong đó có 1 phiếu không hợp lệ Do đó số phiếucuối cùng để đưa vào phân tích là 109 phiếu

2.2.1.1.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

a Theo loại hình thành viên tham gia vào kênh phân phối

Bảng 4: Đặc điểm cỡ mẫu nghiên cứu theo loại hình tham gia vào kênh

(Nguồn số liệu điều tra TGTM- câu 1)

Cơ cấu loại hình thành viên kênh của mẫu điều tra về cơ bản phù hợp với tỷ lệcác loại thành viên kênh của tổng thể nghiên cứu Như vậy đánh giá sơ bộ, mẫu nghiêncứu đã đáp ứng được những yêu cầu đặt ra ban đầu trong phương pháp chọn mẫu, đảmbảo cho việc phân tích có thể đạt được những mục tiêu đã đưa ra

b Theo thời gian tham gia vào kênh phân phối

Dựa theo biểu đồ 5 trang 41, ta có thể thấy đa số các thành viên có thời gian

tham gia vào kênh phân phối sản phẩm sữa tươi CGHL của NPP Trần Trương là khá dài, cụ thể: có 64.2 % có thời gian tham gia vào kênh là trên 4 năm và 23.9 % có thời gian tham gia vào kênh từ 2- 4 năm Với thời gian tham gia vào kênh khác nhau, mỗi thành viên trong kênh sẽ có những ý kiến đánh giá khách quan khác nhau về hoạt độngquản lý của NPP Do đó, việc phân chia cỡ mẫu nghiên cứu dựa trên đặc điểm này của các TGTM thực sự có ý nghĩa đối với mục tiêu nghiên cứu của đề tài