Tập bài giảng Quản trị chiến lược

Tập bài giảng Quản trị chiến lược gồm có 7 chương với những nội dung chính của từng chương như sau: tổng quan về quản trị chiến lược; phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; lợi thế cạnh tranh; chiến lược cấp doanh nghiệp; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mời các bạn cùng tham khảo.

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1 MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG CỦA HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1.1 Mục đích 1

1.1.2 Nội dung học phần 1

1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.2.1 Chiến lược và khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược và đặc trưng của chiến lược 1

1.2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 3

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.3 CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5

1.4 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.5 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.5.1 Hoạch định chiến lược 10

1.5.2 Thực thi chiến lược 11

1.5.3 Đánh giá chiến lược 13

BÀI ĐỌC THÊM 14

CÂU HỎI ÔN TẬP 16

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 17

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 19

2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 19

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

2.1.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp 20

2.1.1.2 Môi trường kinh tế 21

2.1.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 22

2.1.1.4 Môi trường công nghệ 23

2.1.1.5 Môi trường tự nhiên 24

2.1.2 Phân tích môi trường ngành 25

2.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 27

2.1.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 30

2.1.2.3 Phân tích khách hàng 32

2.1.2.4 Phân tích nhà cung cấp 32

2.1.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế 33

2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 34

2.1.3.1 Đánh giá công tác quản trị 35

2.1.3.2 Đánh giá công tác Marketing 40

2.1.3.3 Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp 41

2.1.3.4 Đánh giá công tác tài chính, kế toán 42

2.1.3.5 Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển (R&D) 43

2.1.3.6 Đánh giá hệ thống thông tin 43

2.2 TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 45

2.2.1 Xác định nhu cầu thông tin 46

2.2.2 Xác định các nguồn thông tin 47

2.2.3 Thu thập và xử lý thông tin 49

2.2.4 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh 52

2.2.4.1 Các phương pháp dự báo 52

2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp 53

2.2.5 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 54

2.2.6 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 56

2.2.7 Đề ra phản ứng chiến lược 56

BÀI ĐỌC THÊM 58

CÂU HỎI ÔN TẬP 61

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 62

CHƯƠNG 3 LỢI THẾ CẠNH TRANH 65

3.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH 65

3.1.1 Cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh 65

3.1.2 Các phương thức cạnh tranh 67

3.1.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm 67

3.1.2.2 Cạnh tranh về giá 67

3.1.2.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 68

3.1.2.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường 69

3.1.2.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian 69

3.2 TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 69

3.2.1 Các loại lợi thế trong cạnh tranh 69

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo dựng lợi thế cạnh tranh 71

3.2.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh 73

3.2.4 Lựa chọn lợi thế cạnh tranh 77

BÀI ĐỌC THÊM 78

CÂU HỎI ÔN TẬP 79

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 79

CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 82

4.1 CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG 82

4.1.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung 83

4.1.1.1 Thâm nhập thị trường 83

4.1.1.2 Phát triển thị trường 84

4.1.1.3 Phát triển sản phẩm 84

4.1.2 Các chiến lược hội nhập (liên kết) 85

4.1.2.1 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc 85

4.1.2.2 Chiến lược hội nhập theo chiều ngang 88

4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa 90

4.1.3.1 Các loại chiến lược đa dạng hóa 91

4.1.3.2 Lợi thế và bất lợi của chiến lược đa dạng hóa 92

4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 94

4.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí 94

4.2.2 Chiến lược thu hồi vốn đầu tư 94

4.2.3 Chiến lược thu hoạch 94

4.2.4 Chiến lược rút lui 94

4.3 CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH 95

4.4 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI 95

BÀI ĐỌC THÊM 99

CÂU HỎI ÔN TẬP 102

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 102

CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG 104

5.1 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 104

5.1.1 Khái niệm và cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 104

5.1.2 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 105

5.1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh 105

5.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh 113

5.2 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 119

5.2.1 Chiến lược marketing 119

5.2.2 Chiến lược sản xuất tác nghiệp 124

5.2.2.1 Các chiến lược sản xuất tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh có quy mô nhỏ 124

5.2.2.2 Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn 125

5.2.3 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu 126

5.2.4 Chiến lược nguồn nhân lực 127

5.2.5 Chiến lược nghiên cứu phát triển 129

5.2.6 Chiến lược tài chính 131

BÀI ĐỌC THÊM 132

CÂU HỎI ÔN TẬP 134

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 134

CHƯƠNG 6 LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 140

6.1 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 140

6.1.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 140

6.1.2 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược 142

6.1.3 Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược 145

6.1.3.1 Ma trận SWOT 145

6.1.3.2 Ma trận IE 146

6.1.3.3 Ma trận BCG 149

6.1.3.4 Ma trận MC.KINSEY 151

6.1.3.5 Ma trận QSPM 153

6.1.3.6 Ma trận SPACE 154

6.1.4 Phương pháp lựa chọn chiến lược 156

6.2 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 158

6.2.1 Thực chất và vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược 158

6.2.1.1 Thực chất của tổ chức thực hiện chiến lược 158

6.2.1.2 Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược 159

6.2.2 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược 160

6.2.2.1 Thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn 160

6.2.2.2 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược 162

6.2.2.3 Phân phối nguồn lực 165

6.2.2.4 Xây dựng các chính sách kinh doanh 167

6.2.2.5 Quản trị thay đổi và tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược 173

BÀI ĐỌC THÊM 175

CÂU HỎI ÔN TẬP 176

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 177

CHƯƠNG 7 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC 179

7.1 BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 179

7.1.1 Mục tiêu của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược 179

7.1.2 Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược 180

7.1.2.1 Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh 180

7.1.2.2 Hoạt động kiểm tra và đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt 182

7.1.2.3 Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính lường trước 182

7.1.2.4 Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải tập trung vào những điểm thiết yếu 183

7.2 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 184

7.2.1 Xác định đối tượng, phạm vi kiểm tra và đánh giá chiến lược 184

7.2.2 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược 184

7.2.3 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra 185

7.2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng 187

7.2.4.1 Phương pháp và hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 187

7.2.4.2 Quy trình đánh giá chiến lược kinh doanh 188

7.3 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC 194

BÀI ĐỌC THÊM 196

CÂU HỎI ÔN TẬP 200

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 200

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG CỦA HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Mục đích

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực, sự phát triển như

vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thường xuyên biến động Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải có

tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay Muốn đạt được điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến công tác quản trị chiến lược

Trong thực tế quản trị chiến lược đã được nhiều tổ chức, nhiều loại hình doanh nghiệp thực hiện từ lâu và môn học quản trị chiến lược cũng đã được đưa vào giảng dạy tại các trường đại học kinh tế nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp những nhà quản trị giỏi, có tư duy chiến lược Mục đích của môn học nhằm trang bị hệ thống kiến thức cơ bản về hoạch định, thực hiện và đánh giá, kiểm soát chiến lược, hình thành phương pháp nghiên cứu, phương pháp tư duy và đưa ra định hướng chiến lược lâu dài trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lực, rèn luyện kỹ năng và những phẩm chất cần thiết cho người học trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung học phần

Học phần quản trị chiến lược nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp Cụ thể bao gồm những vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lược như các vấn đề sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trường kinh doanh, cách thức lựa chọn và quyết định chiến lược; những vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược như xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các chính sách kinh doanh; cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược

1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Chiến lược và khái niệm về quản trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược và đặc trưng của chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã có từ khá lâu Từ chiến lược trong tiếng Anh Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm

tướng Một tướng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh thắng và bảo vệ được lãnh thổ khỏi sự xâm lăng của kẻ thù

Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Đến những năm 1980, James B Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính khái quát hơn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất

Ngoài ra William J Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: Chiến lược

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác các nguồn lực Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất, đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản về phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ

mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

1.2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp

Dưới đây là một số khái niệm về quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Cuối cùng, xin giới thiệu một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận:

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển

và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp

Tổng hợp lại, quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận

dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần

đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy

cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó

nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước

đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện 1.3 CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cáp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm

vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp

do ban quản trị cấp cao đề ra, dựa vào đó nhà quản trị có thể biết doanh nghiệp cần mở rộng thêm hay giảm bớt những ngành kinh doanh nào

Ví dụ: Chiến lược cấp công ty của Eaton Corporation phải xác định xem trong

số 57 chi nhánh của công ty ở trong nước và nước ngoài cần giữ lại chi nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa, ngành mới nào và các hợp đồng chủ yếu nào (hoặc loại hợp đồng nào) cần theo đuổi

- Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó như thế nào?

Đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh cũng tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic business unit) Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh tự lập ra chiến

lược riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như: nghiên cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính… đều phải tuân theo và thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh

Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.4 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Mô hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Mô hình này chia toàn bộ quá trình quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

- Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công

cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe doạ

có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng

Cấp doanh nghiệp

Cấp kinh doanh

Cấp chức năng

Doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp

của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu

có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

- Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

- Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược

cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

- Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất

và hệ thống quản trị

Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

- Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các

chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

- Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩ năng, kỹ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Hình 1.2: Mô hình chi tiết quản trị chiến lược

- Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

vụ của công

ty

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra

cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường niên

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra những điểm mạnh - yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chính sách bộ phận

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ

thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng

và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện

1.5 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh của từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau và nó có sự khác biệt tương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau Biểu đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

thi

chiến

lược

Soát xét lại tổ chức, Thiết lập mục Phân phối các

đề xuất các chính tiêu và giải nguồn lực tài sách cho quá trình pháp trung nguyên theo các thực hiện chiến hạn, hàng năm kế hoạch đã xây lược dựng

Hình 1.3: Biểu đồ 3 giai đoạn quản trị chiến lược

1.5.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đưa ra các quyết định

- Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của doanh nghiệp Quá trình này gọi là rà soát môi trường Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp

- Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được

- Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp

sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao

mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

- Xác định chức năng, nhiệm vụ

Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị Đối với những doanh

Hoạch định

chiến lược

1 Chức năng nhiệm vụ

2 Đánh giá môi trường bên ngoài

3 Đánh giá môi trường nội bộ

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp Xác định đúng chức năng, nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng

- Đánh giá môi trường bên ngoài

Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xác định nhiệm vụ, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt được những mục tiêu thường niên

- Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ là việc rà soát, đánh giá các mặt của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại

- Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra những hành động mà

nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã

đề ra

1.5.2 Thực thi chiến lược

.Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi

chiến lược

1 Đề ra quyết định quản trị

2 Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính

kế toán, nghiên cứu phát triển

Đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty

Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin…

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra được chiến lược để theo đuổi Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang những việc làm chiến lược Một khi những người lao động, ban giám đốc của doanh nghiệp hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược bởi việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và cả đức hy sinh của mỗi cá nhân các nhà quản trị

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Các hoạt động thực thi chiến lược

còn tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc doanh nghiệp

+ Phân bổ nguồn lực: Là trung tâm của hoạt động quản trị Nó cho phép thực

hiện các chiến lược Quản trị chiến lược giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những thứ tự ưu tiên và đòi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy công tác phân bổ nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất

+ Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược: Việc điều chỉnh là một

yêu cầu khách quan bởi lẽ cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu và chính sách được hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào

- Thực thi chiến lược trong các lĩnh vực

+ Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa

lý, mức thu nhập doanh nghiệp sẽ tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà doanh nghiệp nên tham gia vào Khi có được mảng thị trường,

nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến lược diễn ra suôn sẻ Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát triển thị trường, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi

hỏi tăng hàng bán trên các thị trường mới và các sản phẩm Để thực thi những chính sách này thành công đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thị trường Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá khổng

lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏi chiến

dịch quảng cáo rầm rộ

+ Thực thi chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng tiền vào và ra của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh doanh; tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh; đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện để điều chỉnh cho đạt với yêu cầu đặt ra

+ Thực thi chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Những

nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm

cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học công nghệ Hoạt động thông tin gián điệp kinh tế cũng được sử dụng ở một số doanh nghiệp

1.5.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

Hình 1.6: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử

3 Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của

tổ chức trong thực tế

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết

dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh

BÀI ĐỌC THÊM

QÚA TRÌNH PHÁT TRIỂN TƯ DUY CHIẾN LƯỢC

Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp như sau:

Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp

Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960 Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất

lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của

trường Harvard năm 1965 Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược

- Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn

“Chính sách kinh doanh” Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá

bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success) Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương

án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng

- Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn

“Chiến lược công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 của

thế kỷ XX nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị

và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất bao gồm các nội dung:

1 Thiết lập mục tiêu

2 Đánh giá bên ngoài

3 Đánh giá bên trong

4 Đánh giá chiến lược

5 Cụ thể hóa chiến lược

6 Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn Vào những năm 1970, sự dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học Điều này dẫn đến một

sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị

Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh

Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức

rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Khả năng

để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp M Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung M Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn

Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường

Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi

Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh

mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành

Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ

cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới Sự phát triển quan trọng nhất trong thời

kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi”

và “ý tưởng chiến lược” Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực

và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1 Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh

doanh Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?

Câu 2 Quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải tiến hành công

tác quản trị chiến lược?

Câu 3 Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức

về vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh cần phải có những điều kiện gì?

Câu 4 Trình bày các cấp chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp chiến lược Câu 5 Trình bày mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Câu 6 Trình bày mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS

Altair, dù chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi cuộc sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con người Năm

1975, họ đã sáng lập ra công ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.000 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính cá nhân Bill Gates mặc dù đã bỏ dở học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai trò quyết định của tri thức và sự quan trọng

Theo Bill Gates, muốn thay đổi tốc độ kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu

tố sau:

- Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa

- Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn

- Có một chiến lược kinh doanh đúng

Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lõi tạo nên sự thành công của Microsoft

Câu hỏi:

1 Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình

2 Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình và giải thích tại sao?

Bài 2 Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa

Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa, Thỏ

tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc chắn và ổn định Kết quả là Rùa đã thắng Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa

mà dốc sức chạy một mạch về đích Kết quả là Thỏ đã thắng Cuộc thi chạy lần thứ

2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều

Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch đích Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình

Tập 4: Câu chuyện vẫn chưa dừng lại Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội (hợp tác) Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông, Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông Lên đến bờ, Thỏ lại cõng Rùa đưa cả hai cùng về đích Và chúng cùng nhận ra rằng bằng cách hợp tác cả hai

đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước Bài học của câu chuyện này

là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ưu điểm, lợi thế riêng, nhưng trừ khi các doanh nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng doanh nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ

Cần lưu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đường đua đều đã xác định được rõ ràng ưu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích Quan trọng hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại

Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành được thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là người mạnh hơn mọi mặt Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trước hết các ưu thế của mình, lựa chọn được đường đua cho phép phát huy được ưu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lược và biết cách thực hiện chiến lược ấy

Câu hỏi: Những bài học gì có thể rút ra từ câu chuyện trên?

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh, vấn đề khu vực hóa

và toàn cầu hóa đang diễn ra, vấn đề ô nhiễm môi trường đang đe doạ nặng nề đến đời sống con người ở khắp nơi trên thế giới thì tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình như thế nào và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả, quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi trường hoạt động của mình

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức,

có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình Phân tích môi trường vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định các chiến lược của doanh nghiệp

Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực lượng khác nhau Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến

số chiến lược để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong ngắn hạn) Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố

môi trường, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu được tác động tiêu cực từ các nguy cơ

Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại

2.1.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

- Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu

tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời

- Luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính,

có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh và gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lấy ví dụ, Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA Các thoả thuận này vừa

tạo nhiều cơ hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam Theo lộ trình đến năm 2006 ngành xi măng nước ta phải hội nhập AFTA vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách tăng khả năng cạnh tranh trong đó vấn đề giảm chi phí sản xuất là ưu tiên

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội

từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

- Chính phủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

2.1.1.2 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau đây có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế

sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công

cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát

Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

- Hệ thống thuế và mức thuế

Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

2.1.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các quan niệm

về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng, … có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng…

Một đặc điểm nữa mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí

nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá

xã hội thường rất rộng, nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ

Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hoá - xã hội còn tồn tại khái niệm văn hoá vùng, văn hoá làng xã Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá xã hội thực tế có sự biến động, thay đổi Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá - xã hội hiện tại mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng

Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp

2.1.1.4 Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến

sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho các công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời của các công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn

và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là:

- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động

2.1.1.5 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu

tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông lâm, thủy sản, hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến Địa hình và

sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của doanh nghiệp, khí hậu độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng: tiêu cực và tích cực Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với ba xu hướng trong môi trường tự nhiên:

- Thiếu hụt nguyên liệu

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn có thể tái tạo được và loại hữu hạn không tái tạo được Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề

cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của khí quyển Ở một số khu vực trên thế giới, nước đã là một vấn đề lớn

- Chi phí năng lượng tăng

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã nảy sinh những vấn đề nghiêm trong cho nền kinh tế thế giới Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lượng khác Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ đầu tiên để khai thác năng lượng mặt trời phục vụ sưởi ấm nhà ở và các mục đích khác Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giải thưởng hàng tỷ bạc cho người đoạt giải

- Mức độ ô nhiễm tăng

Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường

tự nhiên Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nước biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trường những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinh học

Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những doanh nghiệp nhạy bén Nó đã tạo ra một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh và hệ thống bãi thải Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phương án sản xuất và bao gói hàng hóa không huỷ hoại môi trường Những doanh nghiệp khôn ngoan thay vì để bị chậm chân đã chủ động có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường để tỏ ra là mình có quan tâm đến tương lai của môi trường thế giới

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh Vậy có thể hiểu ngành kinh doanh là gì?

Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau" Theo quan điểm tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh này Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành

Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp

Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được Micheal Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đưa ra trong cuốn sách

"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã giúp các nhà quản trị chiến lược trong việc phân tích môi trường ngành Ông đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh Mô hình này được thể hiện qua hình vẽ sau:

Hình 2.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Trong khoảng hơn hai thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng

mà các nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác nhau bắt đầu hội tụ với nhau về hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả

về khách hàng Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công nghệ cao Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh

2.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có

cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố:

- Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành Thông thường nếu một ngành

gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý

- Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu Rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành

tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất

để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu

- Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành Thông thường nếu một doanh nghiệp

không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thì có thể rút khỏi ngành Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

+ Chi phí đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành Nếu chi phí này cao và khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tư lớn Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn

300 tỷ đồng đầu tư thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ bỏ khi gặp một số khó

khăn về thị trường trước mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng triển vọng phát triển trong tương lai

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Nếu chi phí này cao thì các

doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh Chi phí này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trường,

các thủ tục hành chính

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược Đây cũng là vật cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác Khi rời

bỏ ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động Ví dụ: Xí nghiệp Năng Lượng là một đơn vị trực thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay đang cổ phần hoá Mỗi một năm đơn vị này thua lỗ khoảng 2 tỷ đồng nhưng vẫn phải duy trì hoạt động do đây là đơn vị cung cấp chủ yếu oxy cho các xưởng của nhà máy thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ khỏi ngành

+ Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành như sa thải công nhân, rủi ro về xung đột

xã hội, chi phí đào tạo lại…

- Thứ tư, sự dư thừa công suất không liên tục Nếu một ngành trải qua những

thời kỳ vượt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng hơn Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:

- Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại nhằm xác định rõ những doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh tương ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định được vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường

- Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh

Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tượng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu thập thường xuyên những dữ liệu như:

+ Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ thống thông tin quản trị, …

+ Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài

+ Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng Trong đó, các chiến lược marketing và các chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm mới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, v.v là những thông tin vô cùng quan trọng về đối thủ cạnh tranh

+ Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kỳ

+ Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường + Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh

+ Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới

+ Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh

+ Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công

+ Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh

Căn cứ những dữ liệu thu thập được về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ đánh giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với doanh nghiệp mình Trong thực tế, bất cứ doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều

có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có thái độ và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong các chiến lược cạnh tranh

- Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp có triết lý kinh doanh, mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các nguồn lực tiềm tàng, v.v khác nhau Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau sẽ có những phản ứng khác nhau Nhà quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra để chuẩn bị chiến lược cạnh tranh thích hợp Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh như:

+ Không phản ứng Những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau: Thứ nhất, họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách để phản ứng và thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời

+ Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng

Một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng Họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể làm cho doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chương trình phát triển sản phẩm mới… Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài, các chương trình quảng cáo dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng nhất thời, ít đe doạ doanh nghiệp Đây là phản ứng của những doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ muốn tập trung các nguồn

lực vào các chiến lược trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên từng phân khúc thị trường

+ Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công

Trong trường hợp khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với mọi cuộc tấn công của các doanh nghiệp khác để ngăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình cạnh tranh Đây là phản ứng của các doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu từ các cuộc tấn công của đối phương

- Không có khả năng phản ứng

Nhiều doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn công chính thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn công của các doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường Lý do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế … Loại phản ứng có thể xảy ra ở các doanh nghiệp nhỏ, mới gia nhập thị trường hoặc các doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chưa quen với các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

- Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác

Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến lược cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ

để có các chiến lược kinh doanh thích hợp

2.1.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây sẽ là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại

Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể Kết quả là giá cả có thể bị

ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm lợi nhuận

Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua

để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành Nếu rào cản gia nhập càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp Về cơ bản có thể xác định 6 loại rào cản gia nhập ngành:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng Lợi thế này ngăn cản gia nhập mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với

quy mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D, marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, Trong một số ngành, lợi thế kinh tế theo quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối nước giải khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh

- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu tư và xâm nhập vào một ngành kinh doanh Lượng vốn đầu tư này thường được tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy mô hoạt động trong ngành Do đó vốn đầu tư ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập ngành càng cao Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập Ngay cả khi vốn luôn sẵn có trên thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro mất vốn sẽ khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn

- Đặc trưng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng cung cấp cho khách hàng những chào hàng mang tính khác biệt so với các đối thủ khác hoặc là tinh xảo và đắt tiền hơn hoặc là đơn giản và rẻ hơn Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã tăng cường được khả năng nhận diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc các doanh nghiệp mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và cần thời gian dài Đặc trưng của sản phẩm là rào cản quan trọng trong các ngành như mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng,

- Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác Chi phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí

và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại

- Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng tạo ra rào cản Do các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có

sử dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới Hiện nay trong một số ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống

- Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp như: yêu cầu về

cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô Chính phủ có thể hạn chế thông qua các công cụ phức tạp hơn như tiêu chuẩn ô nhiễm nước, không khí và an toàn thực phẩm

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút

sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới

Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong các điều kiện sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là 1 số ít và có qui mô lớn

- Khách hàng mua 1 khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng

- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ thì đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là

có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán

2.1.2.4 Phân tích nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất

và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại phụ tùng thay thế, vốn, các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng,

phương tiện vận chuyển… cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp … của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm

vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ …

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp sụt giảm Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau đây:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

2.1.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua

độ co giãn chéo của cầu theo giá Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

a Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

- Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế

Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh

- Chi phí chuyển đối với khách hàng

Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác Ví dụ: Nếu ở Việt Nam đang sử dụng điện 220V mà doanh nghiệp lại đưa ra sản phẩm sử dụng điện ở 110 thì khách hàng sẽ phải mua thêm thiết bị phụ trợ Nếu thiết bị này đắt giá thì khách hàng không chuyển sang dùng sản phẩm thay thế mặc dù giá có rẻ hơn so với sản phẩm bị thay thế

- Khuynh hướng thay thế của khách hàng

Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế

b Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

c Các biện pháp để giảm sức ép của sản phẩm thay thế đến doanh nghiệp

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Trước khi thực hiện bước công việc này chúng ta cần nhận thức rõ mục tiêu của bước công việc này là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược, những đối tượng được chúng ta phân tích, xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp “ở đó doanh nghiệp hầu như không có khả năng tác động tới” Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau,

có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường

Bước công việc cần thực hiện, đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt Từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt, làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được hết tất cả các nhân tố trong môi trường nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng là vô cùng lớn Tuy vậy, để có thể đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra

những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sẽ sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là: công tác marketing, tài chính, kế toán, quản trị, hệ thống thông tin và quản trị sản xuất tác nghiệp

Căn cứ đặc trưng ngành nghề hoạt động và lĩnh vực mà ở đó tổ chức chúng ta đánh giá tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể hơn nữa những nhân tố nội bộ chủ chốt

2.1.3.1 Đánh giá công tác quản trị

a Đánh giá công tác lập kế hoạch

Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó Chúng ta đã biết

kế hoạch như cầu nối giúp doanh nghiệp đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong muốn trong tương lai Để kế hoạch có thể đảm nhận tốt vai trò trọng yếu này và để doanh nghiệp có thể dựa vào nó trong quá trình hoạt động, một số câu hỏi được đặt ra và cần lời giải đáp

Trước hết, những mục tiêu và chủ đích của doanh nghiệp đã rõ ràng hay chưa?

Sự rõ ràng trong mục tiêu là điều hết sức cần thiết cho việc xây dựng chương trình hành động cũng như đề ra các bước công việc phải làm Giữa mục tiêu và chủ đích cần có sự thống nhất và hỗ trợ lẫn nhau Sự rõ ràng của mục tiêu khác với chủ đích, cần được thể hiện rõ trong các văn bản giấy tờ, phải được sự nhất trí đồng lòng của mọi thành viên và hơn hết mọi người phải biết mình, đơn vị mình cần phải làm gì để đóng góp vào thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Một mục tiêu sẽ không được coi là rõ ràng nếu nó chỉ đưa ra những định hướng chung chung, định tính, khó

có thể đo lường việc thực hiện các công việc Một hệ thống chỉ tiêu phấn đấu được xây dựng trên cơ sở những phân tích, đánh giá, dự báo một cách khoa học sẽ được coi

là những mục tiêu rõ ràng

Công việc lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước công việc cần thực hiện để nâng cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà còn phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển ở môi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngoài Vì sự phát triển đa dạng của nền kinh tế khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi kèm với chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ chuyên môn hóa trong một ngành sản xuất ngày hôm nay có thể sẽ tham gia hoạt động trên nhiều mảng thị trường Tuy vậy các doanh nghiệp phải xác định cho được đâu là thị trường trọng điểm và tương ứng đâu là ngành mình sẽ tập trung Ngành hoạt động chính trong doanh nghiệp nên là ngành doanh nghiệp có thể phát huy được các lợi thế