bai giang quản trị chiến lược

CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ GENERIC STRATEGIES CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Market Penetration • Thị trường hiện tại khơng bị bão hịa • Tốc độ tiêu dùng sản phẩm cĩ thể tăng

Trang 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Nguyễn Anh Ngọc, M.B.A.

Hawaii/HIID/Harvard University

CÁC CHIẾN LƯỢC

Trang 2

I CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ (GENERIC STRATEGIES)

1 Chiến lược

tăng

trưởng

Tăng trưởng nhanh:

Thâm nhập thị trường (Market Penetration) Phát triển thị trường (Market Development)

Phát triển sản phẩm (Product Development)

Tăng trưởng ổn định:

Kết hợp về phía trước (Forward Integration) Kết hơp về phía sau (Backward Integration) Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal Inte.)

Đa dạng hóa :

Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification)

Đa dạng hóa kết khối (Conglomerate Diversification)

Đa dạng hóa theo chiều ngang (Horizontal Diversification)

Trang 3

hướng

ngoại

Sáp nhập (Merger)Mua lại (Buying)Liên doanh ( Joint Venture)

Thu hẹp hoạt động ( Retrenchment)

Từ bỏ bớt hoạt động (Divestiture)Thanh lý ( Liquidation)

suy giảm

hỗn hợp

Trang 4

I CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ (GENERIC STRATEGIES) CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG (Market Penetration)

• Thị trường hiện tại khơng bị bão hịa

• Tốc độ tiêu dùng sản phẩm cĩ thể tăng cao

• Thị phần của đối thủ cạnh tranh chính sụt giảm,

nhưng doanh số tồn ngành đang tăng

• Mối tương quan giữa doanh số và chi phí tiếp thị

Trang 5

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ( Market Development)

• Kênh phân phối mới đã chuẩn bị sẳn, chi phí thấp, chất

lượng tin cậy được

• Đã cĩ kinh nghiệm, thành cơng trong chiến lược

ph/triển

• Cịn thị trường mới, chưa bảo hịa

• Nguồn lực vốn, nhân lực, và khả năng sản xuất cịn

thừa

• Yếu tố cơng nghệ và độc quyền kinh doanh của doanh

nghiệp đang phát triển

1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Trang 6

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (Product Development)

• Doanh nghiệp cĩ những sản phẩm thành cơng, đang

ở giai đoạn chín mùi của vịng đời sản phẩm

• Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành cĩ những

phát triển cơng nghệ nhanh chĩng

• Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm tốt

hơn với giá cĩ tính cạnh tranh cao

• Ngành cĩ tốc độ phát triển cao

• Doanh nghiệp cĩ bộ phận R&D mạnh

1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH

Trang 7

2 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH

KẾT HỢP VỀ PHÍA TRƯỚC (Forward Integration)

(Hội nhập dọc thuận chiều - Down Stream Integration)

• Chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho các nhà phân phối cao

• Hệ thống phân phối khơng đáp ứng theo yêu cầu, khơng tin

tưởng

• Chất lượng của các nhà phân phối của DN bị giới hạn so với

những doanh nghiệp tự phân phối

• Ngành KD đang phát triển và cịn khả năng phát triển trong

tương lai (nếu ngành khơng cĩ tốc độ phát triển cao, khơng cĩ

triển vọng phát triển, DN sẽ gặp khĩ khăn vì khĩ đa dạng hĩa

hoạt động như kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều

ngang)

• Cĩ đủ nguồn lực ( nhân sự, vốn,….) để quản lý những hoạt

động của kết hợp về phía trước

• Cĩ nhiều thuận lợi do ổn định sản xuất.( tăng cao khả năng

tiên đốn thị trường khi kết hợp về phía trước)

• Lãi gộp của nhà phân phối và bán lẽ cao.

Trang 8

KẾT HỢP VỀ PHÍA SAU (Backward Integration)

(Hội nhập dọc ngược chiều - Up Stream Integration)

Chi phí cung ứng cao

Hệ thống cung ứng khơng tin tưởng,khơng đáp ứng n/

cầu

Số lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều

Ngành hoạt động đang phát triển mạnh

Cĩ đủ nguồn lực ( nhân sự, vốn,….) tự cung ứng cho

DN

Cĩ nhiều thuận lợi do sự ổn định của giá cả SP (cĩ thể

ổn định giá đầu vào, kết hợp với chiến luợc giá SP đầu

ra)

Lãi gộp của nhà cung ứng cao

DN đang cần sự cung ứng nguồn tài nguyên nhanh

chĩng

Trang 9

KẾT HỢP THEO CHIỀU NGANG

( Horizontal Integration - Hội nhập ngang)

Hoạt động DN mang tính chất độc quyền

( không bị khống chế bởi luật chống độc quyền)

Ngành hoạt động đang phát triển

Tăng lợi thế cạnh tranh do tăng qui mô sản xuất lớn

Trang 10

3 CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HĨA

ĐA DẠNG HĨA ĐỒNG TÂM

( Concentric Diversification)

DN cạnh tranh trong ngành cĩ tốc độ phát triển

chậm hoặc khơng phát triển

SP đang ở giai đoạn suy thối (Decline Stage)

của vịng đời SP

Thêm những sản phẩm mới nhưng cĩ liên hệ

làm tăng doanh số của những SP hiện tại

Những SP mới nhưng cĩ liên hệ với nhau cĩ thể

bán với cạnh tranh giá cao

Những SP bổ sung cho nhau làm giảm tính thời

vụ

DN cĩ đội ngũ quản lý mạnh

Trang 11

ĐA DẠNG HĨA KẾT KHỐI

( Conglomerate Diversification)

Ngành cơng nghiệp đang trong giai đoạn sút giảm

về doanh số và lợi nhuận

SP của DN bảo hịa trên thị trường

DN cĩ vốn và khả năng quản lý cạnh tranh thành

cơng trong ngành mới

DN cĩ cơ hội mua một cơ sở kinh doanh cĩ tiềm

năng sinh lời nhưng khơng liên hệ với ngành

Cĩ sự cộng hưởng thuận lợi về tài chính khi đa

dạng hĩa kết khối ( Đa dạng hĩa kết khối chú trọng

nhiều về lợi nhuận hơn tương đồng về thị trường, sản

phẩm và cơng nghệ)

Trang 12

ĐA DẠNG HỐ THEO CHIỀU NGANG

(Horizontal Diversification)

Doanh thu DN sẽ tăng khi thêm những SP

không liên hệ

DN hoạt động trong một ngành cĩ tính cạnh tranh

cao và/ (hoặc) một ngành khơng tăng trưởng - thể

hiện bằng lãi gộp và doanh thu

Kênh phân phối hiện tại cĩ thể đưa những sản

phẩm mới đến những khách hàng trung thành

SP mới khơng tranh giành với SP hiện hữu

Trang 13

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

 Thị trường cạnh tranh gay gắt

 Ngành có sự tích lũy vốn kỹ thuật cao

 Tăng các nguồn lực (Vốn, qui mô, nhân sự, sự tín

Trang 14

Tốc độ tăng trưởng của ngành cao

Nguồn lực đủ để thủ đắc và quản lý

Kết hợp về phía trước , về phía sau và theo chiều

ngang

Biến đối thủ cạnh tranh thành thành viên của DN

Tăng nguồn lực, tăng hiệu quả

MUA LẠI (Buying)

Trang 15

Năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung

cho nhau, đạt hiệu quả cao hơn

Dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng, có nhiều rủi ro, đòi hỏi phải tập trung nguồn lực lớn

DN tư nhân liên doanh với DN nhà nước, tập thể để tăng tư cách pháp nhân (Ký kết hợp đồng, phát hành trái phiếu,…)

DN nội địa liên doanh với DN nước ngoài để được quản lý theo thông lệ quốc tế, tránh những qui định của địa phương

LIÊN DOANH (Joint Venture)

Trang 16

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

DN là một trong những đối thủ yếu nhất trong

ngành

DN có những khả năng đặc biệt nhưng thất bại,

không đáp ứng được mục tiêu định hướng

Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân

viên hoạt động kém, áp lực của cổ đông tác động

không tốt đến hoạt động của DN

Chiến lược gia của DN không tận dụng những cơ

hội, không tối thiểu hóa những rủi ro bên ngoài; không

phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu bên

trong (có thể thay thế các CLG)

DN phát triển quá rộng, quá nhanh cần tổ chức lại

THU HẸP (Retrenchment)

Trang 17

Một đơn vị của DN cần nhiều tài nguyên hơn để cạnh

tranh nhưng khả năng DN không đủ đáp ứng cho tất cả

Một đơn vị hoạt động kém, làm ảnh hưởng đến kết

quả của toàn DN

Một đơn vị không còn phù hợp với các đơn vị khác

trong DN do sự khác biệt về khách hàng, thị trường,

nhân sự, …

DN cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy

động được từ những nguồn khác

Những chỉ thị của chính phủ về chống độc quyền đe

dọa đến hoạt động của DN

DN đã theo đuổi chiến lược thu hẹp nhưng không

thành công trong cải tiến hoạt động

TỪ BỎ BỚT HOẠT ĐỘNG (Divestiture)

Trang 18

DN đã theo đuổi cả 2 chiến lược thu hẹp và từ bỏ

bớt hoạt động nhưng không thành công

Lựa chọn duy nhất của DN là phá sản, thanh lý là

phương thức có trình tự và kế hoạch để thu được

nhiều nhất tiền do bán tài sản

Cổ đông giảm thiểu tổn thất của họ bằng quyết

định bán tài sản của DN

THANH LÝ ( Liquidation)

Trang 19

CHỌN MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG:

Tăng trường thị phần Mở rộng qui mô thị trường

CHỌN MỤC TIÊU ỔN ĐỊNH:

(Bảo vệ thị trường)

Chiến lược đổi mới Chiến lược củng cố Chiến lược đối đầu Chiến lược quấy nhiễu

Trang 20

III CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

2.2 DOANH NGHIỆP THÁCH THỨC (CHALLENGERS)

CHIẾN LƯỢC GIÀNH THỊ PHẦN:

TẤN CÔNG TRỰC TIẾP DN ĐỨNG ĐẦU THỊ TRƯỜNG

NÉ TRÁNH CẠNH TRANH TRỰC DIỆN DN ĐỨNG ĐẦU

THU TÓM THỊ PHẦN CỦA DN CẠNH TRANH YẾU

CHIẾN LƯỢC PH/TRIỂN CÔNG TÁC MARKETING

GIỮ GIÁ THẤP HƠN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ĐỔI MỚI/CẢI TIẾN SP, KÍCH THÍCH CÁC NHU CẦU MỚI CẢI TIẾN DỊCH VỤ

CẢI TIẾN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI, LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

TĂNG CƯỜNG / ĐỔI MỚI CHIÊU THỊ CỔ ĐỘNG

Trang 21

Không xác định được điểm dừng

Trang 22

III CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) 2.3 DOANH NGHIỆP THEO SAU (LAGGERS)

GIỮ CÁC KHÁCH HÀNG HIỆN CÓ

TÌM KIẾM KHÁCH HÀNG MỚI (Tăng thêm thị phần)

TĂNG LỢI NHUẬN NHƯNG KHÔNG GÂY:

TĂNG MỨC ĐỘ CẠNH TRANH TĂNG ĐỐI ĐẦU CẠNH TRANH

Bảo vệ thị phần hiện có

Trang 23

hoặc không chú ý đến

CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐẶC ĐIỂM KHÁCH HÀNG, ĐỊA

LÝ, LOẠI HÀNG, CHẤT LƯỢNG HÀNG, DỊCH VỤ HẬU MÃI

CHIA CẮT THỊ TRƯỜNG THEO NHIỀU TIÊU CHUẨN

SỬ DỤNG HIỆU QUẢ VỐN R&D

CHỌN MỨC TĂNG TRƯỞNG HỢP LÝ, CẨN THẬN

CHỌN C.E.O KINH NGHIỆM, UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG.

Trang 24

Generic

MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG (BCG - BOSTON CONSULTING GROUP)

STARS QUESTION MARKS

Trang 25

(Triệu USD) Doanh số của 3 DN

dẫn đầu ngành ( triệu USD)

Mức tăng trưởng (%)

Trang 26

Generic

MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG (BCG - BOSTON CONSULTING GROUP)

VỊ TRÍ CẠNH TRANH TƯƠNG QUAN (RELATIVE COMPETITIVE POSITIONS)

►Độ lớn của vòng tròn : thị phần của SBU hoặc doanh thu của SBU so với tổng doanh thu của DN Lợi nhuận có thể mô tả bằng một cung trên vòng tròn

10%

1%

Trang 27

Generic

MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC ĐỊNH L ỢNG Ư Ư

(The Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

RATING

CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS

ATTRACTIVENESS

SCORE

Chiến lược A

Chiến lược B

Trang 28

Hạng (R) Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài

1 Yếu Phản ứng của doanh nghiệp yếu

Trang 30

Generic

MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH LƯỢNG

YẾU TỐ THÀNH CƠNG CHỦ YẾU

(CRITICAL SUCCESS FACTOR) HẠNG XẾP

RATING

CÁC CH.LƯỢC LỰA CHỌN CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS

(ATTRACTIVENESS SCORE) MUA CTY

TÀI CHÁNH THỰC PHẨM MUA CTY

AS TAS AS TAS

I CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

chánh

II CÁC YẾU TỐ BÊN NGỒI

Trang 31

Generic

MA TRẬN QSPM CỦA CAMPBELL SOUP COMPANY

YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU

(CRITICAL SUCCESS FACTOR) XẾP HẠNG (RATING)

-II ĐE DỌA (THREATS)

Trang 32

Generic

Các yếu tố thành công

chủ yếu của ngành

Mức độ quan trọng (W)

Xếp hạng (R)

Điểm (W*R)

Xếp hạng (W)

Điểm (W*R)

1 Thị phần

2 Nhãn hiệu

3 Cạnh tranh về giá

4 Chất lượng sản phẩm

5.Uy tín đvới khách hàng

6 R&D

7 Công nghệ

0,20 0,13 0,20 0,14 0,12 0,12 0,09

4 4 3 3 3 3 2

0,80 0,52 0,60 0,42 0,36 0,36 0,18

2 3 3 2 3 1 2

0,40 0,39 0,60 0,28 0,36 0,12 0,18

3 3 4 3 3 2 2

0,60 0,39 0,80 0,42 0,36 0,24 0,18

(COMPETITIVE FROFILE)

Trang 33

Generic

CÁC YẾU TỐ

THÀNH CÔNG CHỦ YẾU

CỦA NGÀNH

Mức độ quan trọng (W)

Điểm (W*R)

1 Uy tín nhãn hiệu

2 Công nghệ

3 Chất lượng sản phẩm

4 Giá cạnh tranh

5 Hệ thống phân phối

6 Thị phần

7 Đa dạng hóa sản phẩm

8 R&D

9 Quảng cáo, khuyến mãi

10 Chiêu thị cổ động

0,13 0,12 0,11 0,11 0,11 0,10 0,09 0,08 O,08 0,07

4 4 3 3 3 3 4 3 2 1

0,52 0,48 0,33 0,33 0,33 0,30 0,36 0,24 0,16 0,07

4 3 3 3 3 2 4 2 2 1

0,52 0,36 0,33 0,33 0,33 0,20 0,36 0,16 0,16 0,07

3 3 3 4 2 1 2 2 2 1

0,39 0,36 0,33 0,44 0,22 0,10 0,18 0,16 0,16 0,07

(COMPETITIVE FROFILE)

Trang 34

PHƯƠNG ÁN A

PHƯƠNG ÁN B

PHƯƠNG ÁN C

PHƯƠNG ÁN D

Trang 35

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Nguyễn Anh Ngọc, M.B.A.

Havard HIID/Hawaii/University

CÁC CHIẾN LƯỢC

Định dạng
Số trang	35
Dung lượng	825 KB