BGDT quản trị chiến lược chương 3

Chương 2: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược và Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 1 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017NỘI DUNG 2 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược  2.2. Hoạch định sứ mạng KD của DN  2.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược  2.4. Trách nhiệm xã hội của DN2.1.1. Khái niệm và vai trò của tầm nhìn chiến lược 3 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Tầm nhìn CL là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới hoặc trở thành  Vai trò: Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức  Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai  Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN Chúng ta sẽ đi đâu, về đâu? Chúng ta muốn trở thành cái gì?2.1.2. Các giá trị nền tảng của tầm nhìn chiến lược  Giá trị cho KH  Giá trị cho người LĐ  Giá trị cho cổ đông  Giá trị cho các bên liên quan 4 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 Core Value Tầm nhìn Cổ đông Khách hàng Các bên liên quan Nhân viên2.1.3. Các yêu cầu của tầm nhìn CL 5 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.  Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN.  Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô và thời gian.  Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.NỘI DUNG 6 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược  2.2. Hoạch định sứ mạng KD của DN  2.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược  2.4. Trách nhiệm xã hội của DN2.2.1. Khái niệm vai trò của sứ mạng kinh doanh 7 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Sứ mạng KD dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN.  Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng KD cho phép  Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN  Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN  Cung cấp cơ sởtiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của DN  Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi  Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 3.Phân tích môi trường

bên ngoài của DN

1

NỘI DUNG

3.1 Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

 3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

 3.3 Phân tích và đánh giá MT ngành của DN

 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

Khái niệm và cấu trúc MTBN của DN

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

3

 Khái niệm: là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,

điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđộng của DN trên thị trường.

▪ Môi trường ngành (MT nhiệm vụ): là MT của ngành KD mà DN đang

hđộng, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

▪ Môi trường xã hội (MT vĩ mô): bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh

hưởng đến các quyết định CL trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật pháp,

Mô hình cấu trúc MTBN của DN

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Người cung ứng

Công chúng Nhóm quan tâm

đặc biệt

NỘI DUNG

 3.1 Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

 3.3 Phân tích và đánh giá MT ngành của DN

 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Nhóm lực lượng kinh tế

 Cán cân thương mại

 Đầu tư nước ngoài

c Nhóm lực lượng văn hóa xã hội

 Các tổ chức xã hội

 Các tiêu chuẩn & giá trị

 Ngôn ngữ & tôn giáo

 Dân số & tỷ lệ phát triển

 Cơ cấu lứa tuổi

 Tốc độ thành thị hóa

 Thực tiễn & hành vi kinh doanh

NỘI DUNG

 3.1 Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

 3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

Nhóm lực lượng

VH - XH

Nhóm lực lượng CT-PL

Nhóm lực lượng Công nghệ

•MT ngành nằm ở vị trí trung tâm MT vĩ mô

•MT vĩ mô ảnh hưởng đến DN thông qua ảnh hưởng của nó lên MT ngành

Mối liên hệ giữa MT vĩ mô và MT ngành

3.3.1 Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành

 Một số Khái niệm cơ bản

 Ngành (industry) là một nhóm những DN cùng chào bán một

loại SP hay một lớp SP có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng

 Lĩnh vực KD (sector) là một nhóm những ngành gần gũi có

liên quan đến nhau.

 Các phân đoạn thị trường (market segments):

 Các tiêu chuẩn phân loại ngành

 Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

✓ Độc quyền thuần túy

✓ Độc quyền tập đoàn

✓ Cạnh tranh độc quyền

✓ Cạnh tranh hoàn hảo

 Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động.

3.3.2 Phân tích ngành và cạnh tranh của M Porter

Phân tích ngành :

❖ Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

❖ Nghiên cứu sự phát triển của ngành

❖ Nghiên cứu các nhóm chiến lược

❖ Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

❖ Nghiên cứu các loại hình chiến lược

• Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức

rủi ro là tương đương nhau giữa các DN và ngành KD.

khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau

• Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong

Sự thay thế

Người mua Người

cung ứng

Đe doạ của các sản phẩm /

dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Đe doạ gia nhập mới Quyền lực tương ứng của

các bên liên quan khác

Gia nhập tiềm năng

a Đe dọa gia nhập mới

 Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không

cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

 Các rào cản gia nhập:

 Tính kinh tế của quy mô

 Chuyên biệt hoá sản phẩm

 Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

 Chi phí

 Gia nhập vào các hệ thống phân phối

 Chính sách của chính phủ

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

19

 KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng

cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

 Các nguy cơ thay thế:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,

 Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.

Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

 Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể

 Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

 Quyền lực thương lượng  tăng (giảm) giá thành  giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng:

 Mức độ tập trung ngành

 Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

 Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

 Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

 Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Khi DN trong ngành cung ứng có quyền lực trong các điều khoản giao dịch, họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn

Tỉ lệ % của lượng cung

Kim cương trên thị trường

50

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Suppliers Buyers

Profits

Trong những ngành CN có nhiều nhà cung cấp và ít KH,

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

e Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Lợi tức cổ phần

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc

Củng cố các Quy định và Luật

Trung thành với các điều khoản giao ước

Đóng góp vào sự phát triển của xã hội

 3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

 3.3 Phân tích và đánh giá MT ngành của DN

 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe

doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan

trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN.

Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém)

căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác

định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để