BGDT quản trị chiến lược chương 5

Chương 5 Các loại hình chiến lược 1 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017NỘI DUNG 2 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 5.1. Chiến lược cấp công ty 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược5.1.1. Chiến lược đa dạng hóa 3 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Nền tảng:  Thay đổi lĩnh vực h.động  Tìm kiếm năng lực cộng sinh  Công nghệ và thị trường Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Hàng ngang Đa dạng hóa Hàng dọca. Đa dạng hóa đồng tâm 4 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái Niệm: Là CL bổ sung các sp dv mới nhưng có liên quan tới sp dv hiện tại của DN  Các TH sử dụng: ▪ Cạnh tranh trong ngành không phát triển phát triển chậm. ▪ Khi bổ sung các sp mới nhưng có liên quan đến sp đang kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của sp hiện tại. ▪ Khi các sp mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. ▪ Khi sp mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN. ▪ Khi sp hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. ▪ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.b. Đa dạng hóa hàng ngang 5 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL bổ sung thêm sp dv mới cho các khách hàng hiện tại của DN.  Các TH sử dụng: ▪ DT từ các sp hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sp mới và không liên quan. ▪ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. ▪ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sp mới cho khách hàng hiện tại. ▪ Khi các sp mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sp hiện tại.c. Đa dạng hóa hàng dọc 6 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. Các TH sử dụng: ▪ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trướcPhía sau). ▪ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. ▪ Kiểm soát các công nghệ bổ sung ▪ Cắt giảm chi phí sản xuất.5.1.2. Chiến lược tích hợp 7 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Nền tảng: ▪ Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. ▪ Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp vàhoặc các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng nganga. Tích hợp phía trước 8 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phốinhà bán lẻ  Các TH sử dụng: ▪ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. ▪ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. ▪ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. ▪ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. ▪ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên caob. Tích hợp phía sau 9 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.  Các TH sử dụng: ▪ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. ▪ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. ▪ Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. ▪ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. ▪ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. ▪ DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóngc. Tích hợp hàng ngang 10 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức MA, hợp tác, liên minh CL …  Các TH sử dụng: ▪ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh. ▪ DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. ▪ Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. ▪ Đối thủ cạnh tranh suy yếu5.1.3. Chiến lược cường độ 11 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Nền tảng: Là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các SPDV hiện thời Phát triển Thị trường Chiến lược Cường độ Thâm nhập Thị trường Phát triển Sản phẩma. Thâm nhập thị trường 12 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các sp dv hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing  Các TH sử dụng: ▪ Thị trường spdv hiện tại của DN chưa bão hòa. ▪ Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng. ▪ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng. ▪ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. ▪ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.b. Phát triển thị trường 13 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Là CL giới thiệu các sp dv hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới.  Các TH sử dụng: ▪ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. ▪ DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. ▪ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. ▪ Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. ▪ Khi DN có công suất nhàn rỗi. ▪ Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.c. Phát triển sản phẩm 14 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sp dv hiện tại.  Các TH sử dụng: ▪ Sp dv đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. ▪ Ngành KD có đặc trưng CNKT thay đổi nhanh chóng. ▪ Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương. ▪ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. ▪ DN có khả năng RD mạnh.5.1.4. Các chiến lược khác 15 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 a. Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU: ▪ Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. ▪ Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 5 Các loại hình chiến lược

NỘI DUNG

5.1 Chiến lược cấp công ty

5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.1.1 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

a Đa dạng hóa đồng tâm

 Khái Niệm: Là CL bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan tới s/p & d/v hiện tại của DN

 Các TH sử dụng:

▪ Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm

▪ Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinhdoanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại

▪ Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

▪ Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN

▪ Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái

▪ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh

b Đa dạng hóa hàng ngang

 Khái niệm: Là CL bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các kháchhàng hiện tại của DN

 Các TH sử dụng:

mới và không liên quan

trưởng

s/p mới cho khách hàng hiện tại

c Đa dạng hóa hàng dọc

Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD mới không

có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

Các TH sử dụng:

▪ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau)

▪ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

▪ Kiểm soát các công nghệ bổ sung

▪ Cắt giảm chi phí sản xuất

5.1.2 Chiến lược tích hợp

 Nền tảng:

mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/hoặc các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

a Tích hợp phía trước

soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ

không đáp ứng yêu cầu của DN

thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước

sản phẩm riêng

b Tích hợp phía sau

 Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN

đáp ứng nhu cầu của DN.

c Tích hợp hàng ngang

soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức

M&A, hợp tác, liên minh CL …

của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

5.1.3 Chiến lược cường độ

đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các

Thị trường

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Sản phẩm

a Thâm nhập thị trường

 Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing

số toàn ngành đang gia tăng

tranh chủ yếu

c Phát triển sản phẩm

 Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến

hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại.

 Các TH sử dụng:

▪ S/p & d/v đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.

▪ Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng.

▪ Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương.

▪ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

▪ DN có khả năng R&D mạnh.

5.1.4 Các chiến lược khác

a Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

▪ Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN Tước bớt

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động muađất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần củamột CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KDkhông sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợpvới các hoạt động khác của DN

▪ Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD

chiến lược của DN

Quy trình phân tích: 3 bước

triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

 Bước 1:

 Phân đoạn CL công ty thành các SBU.

 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

➢ Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

➢ Mức độ tăng trưởng của ngành

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Mức thị phần tương đối trong ngành

✓Lợi nhuận cao

✓Ít nhu cầu tài chính

Dogs

✓Lợi nhuận cao

✓Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

✓Lợi nhuận cao

✓Ít nhu cầu tài chính

Dogs

✓Lợi nhuận cao

✓Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

 Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

 Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào

Question Marks và nuôi dưỡng Stars

đang hình thành.

 Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và

chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

 Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất

để giảm áp lực về vốn đầu tư

 Để Dogs thoát khỏi ngành KD

 Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

NỘI DUNG

 5.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty

5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

 5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.2.1 Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh

tổng quát

 Định nghĩa: Các CL cạnh tranh

tổng quát phản ánh những cách

thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh

trên những thị trường của mình dựa

trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp

và khác biệt hóa.

 Kết hợp với phạm vi hoạt động của

DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng

quát:

✓ CL chi phí thấp nhất

✓ CL khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

5.2.2 Chiến lược dẫn đạo về chi phí

 Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với

gía thấp

 Ví dụ: Ford, Dell, Viettel…

 Đặc điểm: dựa trên

 Điều kiện:

5.2.2 CL dẫn đạo về chi phí (tiếp)

 Ưu điểm:

nhuận

 Rủi ro:

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

5.2.3 Chiến lược khác biệt hóa

đối thủ cạnh tranh khác

 Ưu điểm:

 Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh

 Tạo ra sự trung thành của khách hàng

 Tạo ra rào cản gia nhập

 Nhược điểm:

 Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

 Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

 Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

 Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng

 Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

5.2.3 Chiến lược khác biệt hóa (tiếp)

 Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác

biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn

 Ví dụ: Ferrari, Lamborghini, Häagen-Dazs…

 Điều kiện:

5.2.4 Chiến lược tập trung

 Ưu điểm:

 Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo

 Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

 Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi

 Phát triển các năng lực có thế mạnh

 Nhược điểm:

 Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh  chi phí cao

 Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH

 Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

 Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

5.2.4 Chiến lược tập trung (tiếp)

NỘI DUNG

 5.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty

 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

 5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.3.1 Mô thức TOWS

 Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và

bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp

Cách phân tích: 8 bước

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO).

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).

5.3.1 Mô thức TOWS

STRENGTHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

THREATS

Các thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu

của DN và né tránh các thách thức

5.3.2 Mô thức QSPM

Nhân tố cơ bản Thang điểm

Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong:

Xin mời câu hỏi