Quản trị chiến lược Chuong 1, 3, 4,5,6

quản trị tài chính

Chơng 1

tổng quan về quản trị chiến lợc

I Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu môn học

1 Đối tợng nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu của môn học quản trị chiến lợc chính là doanh nghiệp

và cụ thể là bản thân quá trình kinh doanh của doanh nghiệp gắn với sự vận

động và phát triển của nó trong dài hạn Chủ doanh nghiệp luôn luôn mongmuốn doanh nghiệp của mình sẽ tồn tại và phát triển bền vững trong dài hạn

Điều gì làm cơ sở, định hớng cho sự tồn tại và phát triển dài hạn đó Đó chính làchiến lợc Có chiến lợc đúng đắn và phù hợp không có nghĩa là sẽ đảm bảothành công Điều cốt lõi đảm bảo thành công chính nằm ở việc quản trị chiến l-

ợc ra sao, quản trị chiến lợc gắn với quản trị doanh nghiệp tổng thể nh thế nào.Vì lẽ đó đối tợng nghiên cứu của môn học nói một cách khái quát chính là

Những định hớng và giải pháp làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

2 Phơng pháp nghiên cứu

Với bất kỳ môn khoa học nào cũng phải sử dụng những phơng pháp nghiêncứu phù hợp Quản trị chiến lợc là một môn khoa học kinh tế, chuyên ngànhquản trị doanh nghiệp Do đó phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng chính là cácphơng pháp phổ biến dùng trong các môn khoa học thuộc chuyên ngành này

Cụ thể các phơng pháp đợc sử dụng nh sau :

Phơng pháp phân tích hệ thống: Lấy doanh nghiệp làm đối tợng và đặt trong

hệ thống ngành kinh doanh và nền kinh tế quốc dân Mọi hoạt động của doanhnghiệp luôn đợc đặt trong sự vận động và phát triển cũng nh sự tác động qua lạicủa các yếu tố thuộc ngành và nền kinh tế quốc dân Phơng pháp này đòi hỏitrong quá trình phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp cầngắn với sự biến động hiện tại và những xu hớng có thể sảy ra của ngành và nềnkinh tế Từ đó đa ra những kết luận làm cơ sở cho công tác quản trị chiến lợcnói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung

Kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích: Phơng pháp này coi

trọng những vấn đề đã đợc đúc kết từ thực tiễn nhiều năm trong hoạt động kinhdoanh của các doanh nghiệp Những đúc kết này đợc khái quát hoá thành lýluận, quy luật vận động phù hợp và mang tính thực tiễn cao Bên cạnh đó cầntập trung trau dồi kiến thức để có kỹ năng quan sát, thu thập thông tin, nhận

định xu hớng, khả năng tổng hợp và phân tích tình hình biến động thờng xuyêncủa môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp

Gắn nghiên cứu lý luận với thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Phơng pháp này đòi hỏi phải đợc trang bị lý luận, phơng pháp luận, những kiếnthức về doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp và các kiến thức bổ trợ kháccùng với các nghiệp vụ cần thiết Trên cơ sở đó phải biết vận dụng những lýluận đó phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và những biến động củathị trờng Sử dụng phơng pháp này cần chú trọng đến tính sáng tạo trong kinhdoanh Sự sáng tạo đó phải có cơ sở và phải đợc thử nghiệm, tổng kết và đánhgiá là phù hợp với đối tợng thụ hởng hay khách hàng của doanh nghiệp

3 Nội dung nghiên cứu

Môn học tập trung nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, cốt lõi của quản trị chiếnlợc trong doanh nghiệp với các nội dung cụ thể sau: Tổng quan về Quản trịchiến lợc (Chơng1); Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp (Chơng2); Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp (Chơng 3); Các chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp (C4); Các chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp(C5); Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lợc (C6) Mỗi chơng đều đợc thiết kếhàm lợng kiến thức phù hợp và có sự sâu chuỗi kết nối giữa các nội dung Saukhi nghiên cứu xong toàn bộ nội dung của môn học, ngời học đợc trang bịnhững kiến thức cơ bản cần thiết để có thể ứng dụng trong thực tiễn hoạt độngcủa doanh nghiệp

II khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc

1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh

Có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu và cả những ngời làm kinh doanh thành

đạt đã có những quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh Dới đây là một

số khái niệm của những học giả hàng đầu thế giới về chiến lợc kinh doanh:Theo quan điểm của giáo s Michael Porter thuộc trờng kinh doanh Havardcủa Mỹ - Ngời đợc mệnh danh là cha đẻ của chiến lợc cạnh tranh Trong cuốn

“Chiến lợc cạnh tranh” xuất bản năm 1985 ông khái niệm chiến lợc nh sau:

“Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ ”

Trong cuốn “Khái luận về quản trị chiến lợc” của Fred R David ông có đề

cập đến khái niệm chiến lợc: Chiến l“ ợc là phơng tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn”.

Theo nhóm tác giả Garry Smith, Danny Arnold; Boby Bizzell trong cuốn

“Chiến lợc và sách lợc kinh doanh” có khái niệm: Chiến l“ ợc là kế hoạch tổng quát dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn”.

Tựu chung lại có thể hiểu chiến lợc theo khái niệm tổng hợp sau: “ Chiến lợc

là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đặt ra và làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững”.

2 Khái niệm về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là môn khoa học thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh

Do đó nó có phạm vi nghiên cứu rộng và phong phú Nên trong thực tế vậndụng ở mỗi góc nhìn ngời ta lại đa ra những quan điểm định nghĩa khác nhau.Dới đây là một số định nghĩa thông dụng về quản trị chiến lợc:

Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết

định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn

đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh

t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại và tơng lai.

Một định nghĩa đợc nhiều nhà kinh tế chấp thuận và sử dụng phổ biến trongcác khoá học chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và một số nớc

dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đợc mục tiêu của nó ”

3 Vai trò của quản trị chiến lợc

Trong hoạt động của doanh nghiệp chiến lợc có vai trò vô cùng to lớn trongviệc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Có thể khái quátvai trò của quản trị chiến lợc dới các nội dung sau:

Thứ nhất: Là hớng đi giúp doanh nghiệp vợt qua sóng gió của thơng trờng

v-ơn tới tv-ơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Nhiều ngời đã từng ví thơng trờng nh chiến trờng Có thể sự so sánh ở đâykhông hoàn toàn hợp lý nhng với cách so sánh đó ta có thể thấy thơng trờng làrất khốc liệt Nếu không có chiến lợc và quản trị chiến lợc bài bản chẳng khácnào một con thuyền ở giữa biển khơi với sóng to gió lớn không biết đi về đâu

Thứ hai: Giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng tốt nhất đối với những thay

đổi trong dài hạn

Chiến lợc đợc xây dựng là cho tơng lai hay cho một khoảng thời gian dài ờng từ 3-5 năm Do đó, quản trị chiến lợc gắn với hoạt động của doanh nghiệptrong dài hạn Muốn có chiến lợc tốt và phù hợp nhà quản trị cần phân tích kỹ l-ỡng về môi trờng kinh doanh và nhận định xu hớng biến động để xây dựngchiến lợc cho doanh nghiệp Chính việc phân tích, nhận định đó là một phầntrong quản trị chiến lợc nên tạo cơ sở cho doanh nghiệp thích ứng tốt nhất vớinhững thay đổi có thể xay ra vì đã có những lờng trớc

th-Thứ ba: Giúp các quản trị gia trong việc ra quyết định hiệu quả hơn

Sản phẩm của nhà quản trị chính là các quyết định Muốn đề ra một quyết

định kinh doanh tốt, hiệu quả thì nhà quản trị cần phải có thông tin và phân tíchthông tin về vấn đề quyết định đó Quản trị chiến lợc không thể thiếu việc phântích thông tin về môi trờng kinh doanh nh trên đã nói Do vậy đó chính là cơ sởquan trọng giúp các quyết định của nhà quản trị hiệu quả hơn

Thứ t: Giúp doanh nghiệp chủ động vạch rõ tơng lai của mình

Tơng lai tốt đẹp là điều mà mọi chủ doanh nghiệp đều mong muốn về doanhnghiệp của mình Dù rằng để biết trớc đợc tơng lai hay những điều mong muốntrong tơng lai có thành hiện thực hay không thì không có câu trả lời chính xác.Nhng ít nhất các doanh nghiệp cũng cần phải xác định tơng lai cho mình Có

nh thế mới tạo động lực và định hớng phấn đấu để đạt đợc nó Tơng lai lại nằm

ở chính chiến lợc mà doanh nghiệp lựa chọn và khả năng thực thi chiến lợc đó

Thứ năm: Tạo cho mọi ngời sự nhận thức từ đó cam kết thực hiện có hiệu

ý thức và sự cam kết tốt trong thực hiện nhiệm vụ đợc giao

Thứ sau: Đem lại lợi ích đo đợc thành tiền và không đo đợc thành tiền

Lợi ích thành tiền: lợi nhuận, thị phần, mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị ờng chứng khoán

tr-Lợi ích không thành tiền: sự nhạy cảm với thay đổi của môi trờng, am hiểuhơn chiến lợc của đối thủ, nâng cao năng xuất lao động, giảm bớt e ngại về sựthay đổi, hiểu rõ hơn về sự đãi ngộ

II Mô hình quản trị chiến lợc

Mô hình quản trị chiến lợc là việc khái quát hoá quá trình quản trị chiến lợctrong doanh nghiệp theo hớng tiếp cận theo 3 giai đoạn của quản trị chiến lợc

Có thể có nhiều mô hình khác nhau theo quan điểm của từng ngời Dới đây làmô hình đợc chấp nhận rộng rãi nhất, nó thể hiện các bớc công việc chính trongquá trình quản trị chiến lợc và đợc các công ty Mỹ áp dụng phổ biến

Mô hình quản trị chiến lợc của Fred David

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hoạch định Chiến lợc

Thực thi Chiến lợc

Đánh giá Chiến lợc

1 Giai đoạn hoạch định chiến lợc

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lợc Trong giai đoạnnày cần thực hiện các công việc cụ thể: xác định chức năng nhiệm vụ, nghiêncứu để chỉ rõ những nhân tố chính bên trong và ngoài doanh nghiệp, xây dựng

điểm mạnh

và điểm yếu

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi tr ờng bên ngoài xác định cơ hội và nguy cơ

Lựa chọn chiến l

ợc để theo

đuổi

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Đề ra các chính sách

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Phân bổ các nguồn lực

Đánh giá và

điều chỉnh chiến

mục tiêu dài hạn, hình thành và lựa chọn chiến lợc để theo đuổi và lựa chọntrong số những chiến lợc có thể để thay thế.

1.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Thực chất của việc xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp chính làxác định sứ mệnh của doanh nghiệp mình Khi Sứ mệnh đợc xác định rõ ràngthì đó là cơ sở quan trọng định hớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp nóichung và trong công tác hoạch định chiến lợc nói riêng Khi xác định chức năngnhiệm vụ cần tập trung vào những nội dung cụ thể sau:

- Xác định những công việc mà công ty cần phải thực hiện, chỉ ra vai trò, bảnchất và nội dung cơ bản trong các hoạt động của doanh nghiệp

- Đánh giá một cách rõ ràng về nhiệm vụ của doanh nghiệp đợc thể hiện quacác mục tiêu rõ ràng, khả thi

- Chức năng, nhiệm vụ còn thể hiện ở nhiều tên gọi khác nh sự bày tỏ vềniềm tin, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, những nguyên tắc, tầm nhìncủa doanh nghiệp

- Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự u tiên những kế hoạch, nhữngchiến lợc và các bớc công việc

- Chức năng, nhiệm vụ chính là nguyên nhân cho sự ra đời của một doanhnghiệp mới Đối với doanh nghiệp đang hoạt động thể hiện trong các báo cáothờng niên

- Chức năng, nhiệm vụ chỉ ra quan điểm hớng về khách hàng

- Chức năng, nhiệm vụ còn là lời tuyên bố về trách nhiệm xã hội của doanhnghiệp

* Để xây dựng một bản chức năng, nhiệm vụ tốt cần xém xét 6 lý do:

+ Đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức

+ Làm cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực

+ Thiết lập nên môi trờng của doanh nghiệp

+ Dùng nó nh một tiêu điểm cho mỗi cá nhân

+ Trợ giúp chuyển các mục tiêu sang cơ cấu công việc và phân công côngviệc cho các thành viên

+ Định rõ mong muốn của tổ chức và chuyển các mong muốn đó thành mụctiêu

* Những thành tố của một bản chức năng, nhiệm vụ hay một bản tuyên bố sứmệnh (9 thành tố):

+ Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của doanh nghiệp?

+ Sản phẩm và dịch vụ: Những SP và DV chính của doanh nghiệp?

+ Thị trờng: doanh nghiệp hoạt động ở những nơi nào?

+ Công nghệ: là mối quan tâm hàng đầu hay không?

+ Nguyên tắc tồn tại, phát triển và có lợi: doanh nghiệp có cam kết thựchiện các mục tiêu kinh tế hay không?

+ Triết lý: những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quanniệm u tiên của doanh nghiệp?

+ Quan điểm cá nhân: cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trng hay lợi thếcạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp?

+ Quan tâm về hình ảnh của công ty đối với xã hội: đây có phải là mối quantâm lơn không?

+ Quan tâm về phía ngời lao động: thái độ của doanh nghiệp nh thế nào đốivới ngời lao động?

1.2 Đánh giá môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp thờng đợc chia thành 2 cấp độ: môi trờng

vĩ mô và môi trờng ngành kinh doanh Bản chất của việc đánh giá môi trờngbên ngoài là việc xác định những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp khi sinh ra và trong suốt quá trình tồn tại và phát triển củamình luôn chịu sự tác động thờng xuyên và liên tục của các yếu tố thuộc môi tr-ờng kinh doanh bên ngoài Các yếu tố tác động có thể tạo ra những thuận lợi(cơ hội) cho doanh nghiệp, cũng có thể là những khó khăn (thách thức) Vấn đề

là doanh nghiệp cần nhận diện chính xác những cơ hội và thách thức này làm cơ

sở quan trọng trong việc hoạch định chiến lợc

Khi phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài cần tập trung phân tích nhữngnhân tố tác động chính của mỗi cấp độ môi trờng, cụ thể là:

Môi trờng vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, công nghệ kỹ thuật, văn hóa xã hội, chính trị - luật pháp, tự nhiên, quốc tế

Môi trờng ngành gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, kháchhàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Việc phân tích môi trờng bên ngoài cần thực hiện một số công việc theo trình

tự nhằm đảm bảo kết quả là chính xác và thuyết phục Quá trình đánh giá môitrờng bên ngoài đợc tiến hành nh sau:

- Thu thập những thông tin về môi trờng kinh doanh

- Xử lý thông tin, chọn ra những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất, xắpsếp theo thứ tự u tiên (khoảng 20 nhân tố)

- Đánh giá các thông tin, các yếu tố tác động, phơng thức xử lý thông tin vàcông nghệ thông tin đang sử dụng

Trong quá trình đánh giá cần sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và xử

lý thông tin: thông tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, sàng lọc thông tin cógiá trị, kết nối chúng với nhau phục vụ quá trình hoạch định chiến lợc

Bên cạnh việc phân tích và đánh giá thông tin một công việc quan trọng có ýnghĩa rất lớn trong hoạch định chiến lợc là dự báo sự biến động của các yếu tố.Việc dự báo có chính xác hay không ảnh hởng trực tiếp tới tính khả thi củachiến lợc đợc hoạch định Do vậy cần vận dụng tốt các công cụ dự báo và cócách thức dự báo phù hợp:

- Công cụ dự báo đợc chia làm 2 nhóm là: định tính và định lợng Dự báo

định tính thờng phụ thuộc nhiều vào khả năng phán đoán và sự mẫn cảm vớimôi trờng Còn dự báo định lợng phụ thuộc vào số liệu điều tra và việc sử dụngcác công cụ định lợng nh hồi quy tuyến tính, kinh tế lợng, mô hình toán kinh tế,các phần mềm chuyên dùng…

- Cách thức dự báo: tùy thuộc vào thông tin thu thập đợc để vận dụng công

cụ dự báo cho phù hợp Thông thờng về mặt kỹ thuật thì khi có đầy đủ thông tin

về quá khứ lúc đó sử dụng công cụ định lợng và ngợc lại

1.3 Đánh giá môi trờng nội bộ doanh nghiệp

Môi trờng nội bộ doanh nghiệp chính là những yếu tố nội tại của doanhnghiệp Các yếu tố này trong tầm kiểm soát hoàn toàn của doanh nghiệp Nếu

nh các yếu tố môi trờng bên ngoài là khách quan thì yếu tố nội bộ là những vấn

đề đang hiện hữu và hàng ngày, hàng giờ doanh nghiệp thực hiện nó Để đánhgiá môi trờng nội bộ ngời ta thờng chia ra từng nhóm yếu tố theo các mảng hoạt

động của doanh nghiệp Bản chất của việc đánh giá môi trờng nội bộ chính làviệc rà soát, nhận định các mảng hoạt động, mối quan hệ giữa các bộ phận đểrút ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó kết hợp với cơ hội vàthách thức tiến hành hoạch định chiến lợc

Các yếu tố cơ bản của môi trờng nội bộ cần tập trung phân tích và đánh giábao gồm: công tác quản trị, hoạt động marketing, sản phẩm, sản xuất và tácnghiệp, nhân sự, tài chính - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và pháttriển

Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ đợc tiến hành theo các bớc công việc:Thu thập thông tin, xử lý thông tin từ đó xác định đâu là những điểm mạnh, đâu

là những điểm yếu cơ bản Việc đánh giá môi trờng nội bộ đợc tiến hành cùnglúc với đánh giá môi trờng bên ngoài Trong quá trình đánh giá cần chú ý xemxét mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau thông qua việc xem xét

sự kết hợp giữa các khâu công việc, từ đó có sự điều phối hợp lý các nhà quảntrị của từng lĩnh vực (bộ phận)

Một điểm cần chú ý đó là xem xét sự kết hợp giữa văn hóa công ty và chiếnlợc nhằm tạo sự đồng thuận của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm chochiến lợc đi vào suy nghĩ tích cực của mọi ngời và tạo động lực làm việc tốthơn

1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lợc

Trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích môi trờng kinh doanh bên trong vàbên ngoài của doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp hoặc bộ phận phụ tráchhoạch định chiến lợc sử dụng các công cụ cần thiết để hình thành chiến lợc Cóthể có nhiều chiến lợc đợc đa ra, tuy nhiên cùng một lúc doanh nghiệp khôngthể cùng thực hiện tất cả các chiến lợc đó đợc Do vậy cần phải có sự lựa chọnmột hoặc một vài chiến lợc phù hợp nhất để triển khai thực hiện Việc lựa chọnchiến lợc phù hợp nhất để thực thi phụ thuộc vào quan điểm của lãnh đạo,nguồn lực của doanh nghiệp và dựa vào phơng pháp đánh giá cho điểm để đảmbảo khách quan

Bản chất của quá trình phân tích và lựa chọn chiến lợc chính là thực hiệnnhững công việc sau: thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lợc thaythế, lựa chọn vài chiến lợc để theo đuổi, hình thành các chiến lợc hỗ trợ

Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lợc đợc tiến hành qua các bớc côngviệc dới đây:

- Chọn lấy một tập hợp chiến lợc đợc xem là hấp dẫn nhất

- Bên cạnh những chiến lợc chính theo đuổi cần lựa chọn các chiến lợc thaythế

- Lựa chọn những chiến lợc tốt nhất để u tiên thực hiện thông qua việc đánhgiá và sắp xếp theo điểm từ 1 – 4

Để đảm bảo việc phân tích và lựa chọn là khách quan, các chiến lợc đợc lựachọn là khả thi và phù hợp nhất cần vận dụng các mô hình định lợng nh:SWOT, SPACE, BCG, EFE, IFE trong quá trình lựa chọn.

2 Thực thi chiến lợc

Đây là giai đoạn thứ hai của quá trình quản trị chiến lợc Trên cơ sở cácchiến lợc đã đợc lựa chọn tiến hành triển khai thực hiện trong toàn doanhnghiệp Đây có thể nói là giai đoạn chuyển đổi từ ý nghĩ chiến lợc sang hành

động chiến lợc Là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc và có ảnh hởngsâu rộng tới toàn doanh nghiệp Cụ thể giai đoạn này có hai nội dung nh dới

đây:

2.1 Đề ra các quyết định quản trị

Quyết định quản trị đợc đa ra nhằm thực thi chiến lợc thành công Những nộidung trong chiến lợc thờng mang tầm bao quát và dài hạn mang tính định hớngnhiều Trong thực thi chiến lợc thì điều quan trọng là cụ thể hoá chiến lợc đóthành những nội dung cụ thể hơn, chi tiết hơn và ngắn hạn hơn Các nội dung cụthể cần tập trung vào là:

- Đề ra mục tiêu thờng niên

- Phân bổ các nguồn lực (nhân lực và vật lực)

- Điều chỉnh cấu trúc cho tơng xứng với chiến lợc

- Vai trò của quản trị đối với sự né tránh thay đổi

2.2 Thực thi chiến lợc trong các lĩnh vực

Chiến lợc lĩnh vực là chiến lợc đợc xây dựng cho các mảng hoạt động trongdoanh nghiệp Chiến lợc lĩnh vực là chiến lợc cụ thể hoá từ chiến lợc kinhdoanh tổng thể Do đó chiến lợc lĩnh vực cần tập trung vào những mảng hoạt

động phổ biến dới đây:

- Lĩnh vực marketing: tập trung làm tốt những nội dung căn bản của hoạt

động marketing nh: giá, sản phẩm, hệ thông kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp.Nhng trớc đó để xây dựng chiến lợc marketing phù hợp cần tập trung làm rõnhững vấn đề về thị trờng, khách hàng thông qua việc phân tích thị trờng, phân

đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờng mục tiêu, đánh giá nhu cầu, diễn tiến trongnhu cầu của khách hàng

- Lĩnh vực tài chính: cần xác định rõ nhu cầu vốn để thực thi chiến lợc và xác

định nguồn tài trợ cho thực thi chiến lợc Từ đó xây dựng chiến lợc tài chính hỗtrợ cho thực thi thành công chiến lợc Bên cạnh đó cần quan tâm đến công tác

sử dụng vốn đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn cao nhất

- Lĩnh vực nhân lực: bám sát nội dung của chiến lợc kinh doanh đã đề ra đểxác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục vụ thực thi chiến lợc trong từng giai

đoạn để xây dựng chiến lợc nhân lực phù hợp Chiến lợc nhân lực tập trung vào

ba mảng chính là: thu hút nhân lực, sử dụng nhân lực và phát triển nguồn nhân

- Lĩnh vực sản xuất: gắn với tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm, quy mô sản lợng,thị trờng tiêu thụ, nguồn lực đầu vào và máy móc thiết bị, công nghệ, nhà x-ởng… Từ đó xây dựng chiến lợc sản xuất đảm bảo sản lợng với tiêu chuẩn đã

định phục vụ việc thực thi chiến lợc

- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: phát triển những sản phẩm mới, cải tiếnsản phẩm hiện có, nâng cao chất lợng sản phẩm Tập trung sáng tạo ra nhữngtính năng, tác dụng mới cho sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh chosản phẩm của doanh nghiệp Bên cạnh đó cần tập trung nghiên cứu triển khaiứng dụng khoa học công nghệ hớng trọng tâm vào phục vụ ngày càng tốt hơnnhu cầu ngày càng cao của khách hàng

3 Đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lợc chính là Đánh giá và điềuchỉnh chiến lợc Trong quá trình thực thi chiến lợc có nhiều yếu tố thay đổi cóthể là thay đổi nhỏ cũng có thể là những thay đổi lớn Nhà quản trị cần thờngxuyên cập nhật thông tin về sự thay đổi này làm cơ sở điều chỉnh chiến lợc hoặc

điều chỉnh kế hoạch thực hiện một cách kịp thời Bên cạnh những thay đổi củacác yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh thì những điều kiện thực hiện chiến lợc,

ý thức con ngời hoặc những yếu tố bất ngờ có thể xảy ra Nừu không tăng cờngcông tác đánh giá, kiểm tra để kịp thời điều chỉnh thì khó có thể thực hiện thànhcông chiến lợc Tóm lại giai đoạn này cần tập trung vào 3 hoạt động chính làxem xét lại các nhân tố bên trong, bên ngoài; đánh giá mức độ thực hiện và thựchiện những sửa đổi cần thiết Đánh giá chiến lợc đợc thực hiên ở mọi cấp trongdoanh nghiệp

3.1 Xem xét lại chiến lợc

Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi trong một thời gian tơng đối dài (thờng

từ 3 đến 5 năm) Do đó bản thân các chiến lợc đã đợc hoạch định và triển khaithực hiện cũng cần có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Việcxem xét lại chiến lợc cần tập trung rà soát, đánh giá lại những yếu tố làm cơ sở

để xây dựng chiến lợc Kết quả của việc xem xét lại chiến lợc chính là xác địnhxem chiến lợc liệu có phải thay đổi hay không

3.2 Đánh giá chiến lợc

Đánh giá chiến lợc gắn liền với quá trình triển khai thực hiện chiến lợc ở mọikhâu, mọi lĩnh vực, mọi lúc, mọi nơi trong doanh nghiệp Quá trình đánh giácần có sự thu thập thông tin và so sánh với những yêu cầu và kết quả đòi hỏi ởmỗi mảng hoạt động Kết quả của quá trình đánh giá chiến lợc làm cơ sở để cónhững thay đổi, điều chỉnh ở từng nội dung cụ thể trong thực thi chiến lợc.Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi trong một thời gian dài với nhiều sựbiến động cả từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chính vì vậy khâu đánh

giá và điều chỉnh chiến lợc cần đợc quan tâm và thực hiện thờng xuyên đảmbảo tính kịp thời trong suốt quá trình thực thi Để đảm bảo tính khách quan vàkhoa học của công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lợc cần sử dụng bảng matrận để đánh giá thông qua các câu hỏi nh dới đây:

Trong thời gian vừa

qua có những thay đổi

lớn nào xảy ra đối với

vị trí của chiến lợc nội

bộ công ty?

Trong thời gian vừa qua có những thay đổi lớn nào xảy ra đối với

vị trí của chiến lợc bên ngoài công ty?

Công ty có thỏa mãn với sự đạt đ-

ợc về mục tiêu mà

nó đã đặt ra hay không?

Kết quả

3.3 Điều chỉnh chiến lợc

Việc điều chỉnh chiến lợc đợc hiểu là thay đổi toàn bộ chiến lợc hoặc điềuchỉnh từng nội dung của chiến lợc Căn cứ vào kết luận từ việc đánh giá chiến l-

ợc để có những điều chỉnh cho phù hợp Nguyên tắc trong điều chỉnh chiến lợc

là khi có những thay đổi và biến động lớn dẫn tới chiến lợc đợc lựa chọn khôngthể thành công thì cần lựa chọn chiến lợc khác (thông thờng là chiến lợc dựphòng trong giai đoạn hoạch định đã lựa chọn), khi có những thay đổi nhỏ thìtiến hành điều chỉnh từng nội dung cụ thể của chiến lợc (chẳng hạn thay đổimục tiêu, thu hẹp thị phần….)

Thông thờng trong thực tế việc điều chỉnh chiến lợc đợc thực hiện trong từngkhâu, từng mảng của chiến lợc Vì khi chiến lợc đã đợc hoạch định và lựa chọnthì cần kiên định theo đuổi, nó không chỉ là định hớng cho doanh nghiệp màcòn thể hiện ý trí, sự quyết tâm và khát vọng của chủ doanh nghiệp đặt vàochiến lợc Điều chỉnh chiến lợc cần tập trung vào những nội dung sau:

- Thực hiện những điều chỉnh về mục tiêu của chiến lợc

- Thực hiện những điều chỉnh về cấu trúc tổ chức

- Thay đổi các chủ trơng, chính sách và giải pháp thực hiện chiến lợc

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết khác liên quan

IV Các nhà quản trị chiến lợc

1 Khái niệm nhà quản trị chiến lợc

Để khái niệm thế nào là một nhà quản trị chiến lợc trớc hết chúng ta tậptrung vào việc phân định nhà quản trị thành hai nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất lànhà quản trị chịu trách nhiệm toàn diện về thành bại của doanh nghiệp trên con

đờng phát triển đã lựa chọn Nhóm thứ hai là nhà quản trị chịu trách nhiệmtrong phạm vi lĩnh vực phụ trách hay còn gọi là nhà quản trị tác nghiệp Nh vậynhà quản trị chiến lợc thuộc nhóm một, họ quyết định đến sự thành bại của toàn

doanh nghiệp, do đó có thể khái niệm nhà quản trị chiến lợc nh sau: “Nhà quản

trị chiến lợc (hay chiến lợc gia) là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành, bại của doanh nghiệp (nh Tổng GĐ, Giám đốc, Chủ tịch HĐQT) ”

Quản trị gia là ngời chịu trách nhiệm về sự thành bại của doanh nghiệp, làngời bao quát, kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Để xứng đángvới điều đó đòi hỏi các quản trị gia cần phải có các tố chất nhất định Dới đây lànhững tố chất căn bản cần có của một nhà quản trị chiến lợc:

- Thứ nhất, có tầm nhìn chiến lợc: tầm nhìn chiến lợc thể hiện ở việc định

h-ớng cho sự phát triển trong dài hạn, khả năng bao quát công việc tốt, khả năngtiên định những biến cố và cơ hội xảy ra trong tơng lai Một ngời có tầm nhìnchiến lợc luôn thể hiện những hành động và quyết định có tính tới dài hạn,không chỉ nhìn thấy trớc mắt

- Thứ hai, mẫn cảm đối với các thay đổi: thể hiện khả năng cảm nhận, sự

nhạy cảm với những thay đổi có thể xảy ra Một ngời có sự mẫn cảm sẽ đa ranhững quyết định mang tính kịp thời và linh hoạt, trong nhiều trờng hợp họ đa

ra những quyết định có thể nói là đi trớc thời đại Kinh doanh cũng nh các lĩnhvực khác trong cuộc sống rất cần có sự nhạy cảm với những biến động và xu h-ớng có thể xảy ra với các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh

- Thứ ba, đoán biết đợc xu hớng: chiến lợc đợc hoạch định và thực thi trong

thời gian dài, có nghĩa là mang ý nghĩa thành bại trong tơng lai Ngời đoán biếttốt xu hớng là ngời nắm chắc thành công Để có khả năng đoán biết xu hớng

đòi hỏi nhà quản trị cần có công cụ phân tích, đánh giá cộng với khả năng mẫncảm của mình

- Thứ t, có khả năng lãnh đạo chiến lợc: khả năng này đòi hỏi nhà quản trị

chiến lợc cần truyền đạt đợc ý tởng, định hớng cho cấp dới trong quá trình thựcthi chiến lợc Cấp dới là cấp tác nghiệp do đó cần có phơng pháp và cách thứclãnh đạo sao cho họ thực thi nhiệm vụ theo đúng định hớng chiến lợc đề ra

Đồng thời biết cách tạo động lực và sự đồng thuận của toàn doanh nghiệp trongtriển khai thực hiện chiến lợc

3 Các cấp quản trị chiến lợc

Cấp quản trị chiến lợc đợc hiểu là các cấp quản trị gắn liền với hệ thống cáccấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Tuỳ theo mô hình tổ chức và quy mô hoạt

động của doanh nghiệp trong từng ngành cụ thể sẽ hình thành các cấp chiến lợckhác nhau Thông thờng đối với một doanh nghiệp hoạt động đa ngành thờng

có ba cấp quản trị chiến lợc Còn đối với công ty hoạt động đơn ngành có haicấp Dới đây là ba cấp quản trị chiến lợc phổ biến đối với công ty hoạt động đangành

3.1 Cấp toàn doanh nghiệp (corporate level)

- Bao gồm tổng giám đốc (CEO – Chief Executive Officer), chủ tịch Hội

đồng quản trị, các quan chức cấp cao khác, các bộ phận tham mu, họ điều hànhmọi hoạt động chính của doanh nghiệp

- ở cấp này thờng là xây dựng mục tiêu, xứ mạng, nhiệm vụ, các quan điểm

về thị trờng, liên kết, sáp nhập, thôn tính, đa dạng hay tập trung hóa

- Giám sát việc phân bổ nguồn lực, quản trị quá trình đầu t, tạo cầu nối giữanhà quản lý doanh nghiệp với các cổ đông

3.2 Cấp đơn vị kinh doanh (divisional level)

- Bao gồm Giám đốc các doanh nghiệp thành viên, giám đốc các dự án(SBU) Nếu doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì cấp đơn vị kinh doanh vàcấp toàn doanh nghiệp là trùng nhau

- Cấp này cụ thể hóa chiến lợc toàn doanh nghiệp thành những chiến lợc bộphận, chi tiết riêng của họ Chiến lợc của các SBU này thờng tập trung vào thịtrờng và sản phẩm cụ thể mà SBU đảm nhiệm.

3.3 Cấp chức năng (functional level)

- Bao gồm lãnh đạo các bộ phận chức năng cụ thể trong doanh nghiệp nh: sảnxuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và triển khai…

- Quản trị cấp chức năng chịu trách nhiệm xây dựng những chiến lợc riêngcho từng chức năng mình phụ trách trên cơ sở của chiến lợc bộ phận và chiến l-

ợc toàn doanh nghiệp Song song với chiến lợc chức năng là những kế hoạch cụthể và chi tiết mang tính tác nghiệp hớng tới thực hiện thành công những mụctiêu thờng niên

Chơng 3

Phân tích môi trờng kinh doanh

của doanh nghiệp

I Phân tích môi trờng vĩ mô

Môi trờng vĩ mô là một bộ phận trong môi trờng kinh doanh của doanhnghiệp nói chung Cụ thể hơn là một cấp độ thuộc môi trờng kinh doanh bênngoài doanh nghiệp Môi trờng vĩ mô chứa đựng những yếu tố có tác động trênphạm vi rộng đến tất cả các ngành, các lĩnh vực và mọi doanh nghiệp Các yếu

tố vĩ mô gắn liền với những đặc thù của từng quốc gia trên các phơng diện nh:kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, văn hoá, xu hớng kinh tế, tự nhiên, côngnghệ, mức độ quốc tế hoá Để kinh doanh thành công tại một quốc gia nào đólãnh đạo doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến công tác phân tíchnhững tác động của các yếu tố này tới hoạt động của doanh nghiệp Bản chấtcủa việc phân tích môi trờng vĩ mô là nhằm nhận diện những cơ hội kinh doanh

và những thách thức có thể xảy đến Trên cơ sở đó có những quyết định chiến

l-ợc phù hợp nhất Để giúp cho công tác thu thập thông tin, phân tích và đa ranhững kết luận đáng tin cậy về sự tác động này, chúng ta tập chung nghiên cứuthành từng nhóm yếu tố dới đây

1 Nhóm yếu tố kinh tế

Nhóm yếu tố này phản ánh tình hình kinh tế chung của một quốc gia Về cơbản nếu tình hình kinh tế tốt, có nhiều tín hiệu tích cực thúc đẩy sự phát triển

thì đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp và ngợc lại là nhữngthách thức doanh nghiệp có thể phải đối mặt.

- Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: đợc đo lờng thông qua chỉ số cơ bản là

GDP GDP là tổng sản phẩm quốc nội, cho biết tốc độ tăng trởng của nền kinh

tế và tốc độ tăng thu nhập tính bình quân theo đầu ngời tính theo năm NếuGDP tăng cao và có xu hớng tăng cho thấy tiêu dùng nói chung sẽ tăng Đây làcơ hội tốt cho các doanh nghiệp đầu t mở rộng thị trờng, tăng quy mô sản lợng.Nếu GDP giảm và có xu hớng giảm báo hiệu nền kinh tế đang suy giảm dẫn tớitiêu dùng giảm và cạnh tranh tăng lên Đây rõ ràng là nguy cơ đối với doanhnghiệp

- Lãi suất và xu hớng lãi suất: diễn biến của lãi suất có ảnh hởng đến xu thế

của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t do vậy ảnh hởng đến hoạt động của các doanhnghiệp Mối liên hệ giữa lãi suất và đầu t là rõ ràng nhất Khi lãi suất tăng cao

đầu t sẽ giảm do chi phí vốn của doanh nghiệp tăng lên Nó kéo theo các hệ luỵ

là quy mô sản xuất giảm, giảm việc làm, giảm thu nhập từ đó ảnh hởng tới mụctiêu lợi nhuận của doanh nghiệp Nh vậy lãi suất cao và có xu hớng tăng là mộtthách thức đối với doanh nghiệp Nếu lãi suất giữ ở mức phù hợp là động lựccho doanh nghiệp phát triển nó là cơ hội để doanh nghiệp tận dụng tiến hành

mở rộng hoạt động kinh doanh của mình

- Tỉ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh

doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanhnghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu và ảnh hởngtới toàn bộ nền kinh tế Ngày nay do mức độ quốc tế hoá ngày càng sâu rộngnên tác động của tỉ giá là tơng đối lớn đối với nền kinh tế và với doanh nghiệpnói chung Để nhận diện cơ hội và thách thức về tỉ giá cần đánh giá tác độngcủa tỉ giá đối với hoạt động xuất nhập khẩu Nếu đồng nội tệ trở nên có giá trịhơn so với ngoại tệ mạnh (thờng là USD) thì có lợi cho hoạt động nhập khẩu vàngợc lại

- Tỉ lệ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hởng tới tốc độ đầu t, tiêu

dùng và nền kinh tế Khi lạm phát cao không khuyến khích tiết kiệm và ảnh ởng tới đầu t, sức mua của xã hội giảm sút Đứng về phía ngời tiêu dùng, lạmphát cao làm họ nghèo đi tơng đối Do đó họ sẽ u tiên tiêu dùng những mặthàng thiết yếu làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của nhiều doanh nghiệp giảm sút

h-Đứng về phía doanh nghiệp lạm phát làm quy mô sản lợng tiêu thụ giảm, chiphí đầu vào cao trong khi sản phẩm không tiêu thụ đợc

- Xu hớng kinh tế: xu hớng kinh tế là biểu hiện sự dịch chuyển của nền kinh

tế theo hớng tập trung vào một số ngành theo từng giai đoạn Xu hớng kinh tế

có thể do hệ quả của chính sách kinh tế (thuộc nhóm yếu tố chính trị – luậtpháp) hoặc cũng có thể do triển vọng thực tế của ngành Xu hớng kinh tế ở mỗigiai đoạn sẽ thuận lợi cho những doanh nghiệp trong ngành đợc quan tâm và lànguy cơ cho những ngành khác

- Các biến động trên thị trờng chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên

thị trờng chứng khoán có thể tác động làm thay đổi giá trị cổ phiếu Qua đó ảnhhởng chung tới nền kinh tế cũng nh tạo cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt độngtài chính của doanh nghiệp

2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật

Mỗi quốc gia đều có một thể chế chính trị nhất định, gắn liền với thể chếchính trị đó là hệ thống luật pháp điều chỉnh hoạt động toàn xã hội nói chung vàhoạt động kinh tế nói riêng Doanh nghiệp hoạt động ở quốc gia nào phải tuânthủ những quy định về luật pháp tại quốc gia đó và phải có những ứng xử phùhợp với những vấn đề chính trị.

- Về chính trị: Điều mà các doanh nghiệp cần quan tâm là thể chế chính trị

xu hớng chính trị, ngoại giao, những diễn biến chính trị trong và ngoài nớc chứa

đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.Nếu một quốc gia dù theo thể chế chính trị nào nhng luôn đảm bảo sự ổn định,không có mâu thuẫn và xung đột, có thái độ tích cực với hoạt động của doanhnghiệp thì đó là sự thuận lợi rất lớn cho các doanh nghiệp phát triển

- Hệ thống văn bản pháp lý: Đa ra những quy định cho phép hoặc không chophép hoặc những ràng buộc buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Nếu hệ thống luậtpháp là đồng bộ và thông thoáng thì sẽ tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho hoạt

động của doanh nghiệp Ngợc lại nếu hệ thống luật pháp thiếu đồng bộ hoặcchồng chéo sẽ gây ra những cản trở, khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp

- Chính phủ: Có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chơng trình chi tiêu của mình Trongquan hệ với doanh nghiệp chính phủ vừa là ngời kiểm soát, khuyến khích, tàitrợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là khách hàng quan trọng đối với doanhnghiệp và sau cùng là ngời cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộngkhác

3 Nhóm yếu tố văn hoá - xã hội

Những vấn đề thuộc về văn hoá - xã hội có ảnh hởng trực tiếp và lâu dài tớiquan niệm tiêu dùng của ngời dân từ đó ảnh hởng tới doanh nghiệp Các doanhnghiệp cần nghiên cứu và nắm chắc những đặc trng về văn hoá, xã hội tại nhữngquốc giá, những vùng miền mà doanh nghiệp có mặt để tạo ra sản phẩm và dịch

vụ phù hợp nhất Vấn đề đặt ra là các chiến lợc gia không chỉ nhận diện đợcnhững vấn đề văn hoá xã hội hiện tại mà phải dự đoán đợc những xu hớng thay

đổi của nó từ đó chủ động hình thành chiến lợc thích ứng

- Về khía cạnh văn hoá: Trớc hết chúng ta phải xác định rõ những vấn đề nàothuộc về văn hoá Văn hoá có thể hiểu là những giá trị tốt đẹp về vật chất vàtinh thần của một dân tộc cần đợc bảo tồn và phát huy Chẳng hạn nh nhữngquan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những phong tục, tập quán, truyềnthống… những vấn đề văn hoá này ảnh hởng tới hành vi tiêu dùng, tới thị hiếu,phong cách tiêu dùng tại từng khu vực của khách hàng

- Về mặt xã hội: Những vấn đề xã hội thờng phức tạp hơn nhiều so với vănhoá Khi đánh giá về mặt xã hội doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề

cụ thể mà ảnh hởng lớn và trực tiếp tới ngành kinh doanh mà doanh nghiệp

đang hoạt động

+ Dân số và tỉ lệ tăng dân số: Tổng số dân, tỉ lệ tăng dân số, xu hớng thay đổicủa dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc và phân phối thu nhập, tỉ lệ sinh tựnhiên và sự dịch chuyển dân số giữa các vùng… phản ảnh quy mô thị trờnghiện tại và tơng lai, cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

+ Những quan tâm và u tiên của xã hội, trình độ nhận thức và học vấn chung

+ Việc sử dụng lao động nữ, sự quan tâm đến sức khoẻ, môi trờng sống củangời dân cũng là những vấn đề mà doanh nghiệp phải xem xét.

+ Những trào lu, thói quen hay sự lan truyền xã hội về một vấn đề nào đócũng cần đợc đánh giá, phân tích để phục vụ thực thi chiến lợc

4 Nhóm yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật ngày nay có thể nói là phát triển rất nhanh Để tồn tại vàphát triên cũng nh tạo năng lực cạnh tranh thì các doanh nghiệp bắt buộc phảikhông ngừng đổi mới công nghệ Tuy nhiên việc tiếp cận với công nghệ mớiphụ thuộc rất nhiều vào thị trờng công nghệ trong nớc Khi đánh giá về yếu tốcông nghệ và kỹ thuật doanh nghiệp tập trung vào những vấn đề cụ thể sau:

- Những đe doạ từ sự ra đời, phát triển của công nghệ mới:

+ Làm xuất hiện và tăng cờng u thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đedọa các sản phẩm truyền thống

+ Làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đòi hỏi các doanhnghiệp phải đổi mới công nghệ tăng cờng khả năng cạnh tranh

+ Tạo điều kiện cho việc xâm nhập ngành làm tăng áp lực cạnh tranh, đe dọanhững doanh nghiệp hiện hữu

+ Làm rút ngắn vòng đời của công nghệ làm tăng áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao so với trớc của các doanh nghiệp

- Những cơ hội từ sự ra đời, phát triển của công nghệ mới:

+ Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lợng cao hơn làm cho sảnphẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn

+ Tạo cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành quaviệc chuyển giao công nghệ

+ Tạo ra các thị trờng mới cho doanh nghiệp nhờ những sản phẩm mới cónhiều tính năng hơn, rẻ hơn, chất lợng tốt hơn

- Ngoài ra cần phải chú ý đến các yếu tố: Chi phí cho phát triển công nghệtrong ngành, sự quan tâm của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển côngnghệ mới, sự bảo vệ bản quyền

5 Nhóm yếu tố tự nhiên

- Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, cácnguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trongsạch của môi trờng nớc và không khí

- Những yếu tố của môi trờng tự nhiên có thể là đầu vào của doanh nghiệp,cũng có thể là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tuy nhiên các yếu tố tự nhiên ngày càng xuống cấp và khan hiếm do vậychiến lợc kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu: khai thác trên cơ sở duy trì vàtái tạo, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả đồng thời chuyển hớng sang các vậtliệu nhân tạo, nghiên cứu phát triển công nghệ để có thể khai thác hiệu quả vàbảo vệ tốt môi trờng

7 Nhóm yếu tố quốc tế

Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu màmọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Xu thế này khôngchỉ ảnh hởng tới những doanh nghiệp có tham gia trên thị trờng quốc tế mà ảnhhởng cả đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nớc Với mức độ quốc tế hoácao nh hiện nay, đây trở thành một vấn đề quan tâm đặc biệt của các doanh

nghiệp Hội nhập kinh tế quốc tế càng sâu rộng càng đem lại nhiều cơ hội kinhdoanh mới cho doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng chứa đựng nhiều thách thức màcác doanh nghiệp phải vợt qua.

Khi xem xét và phân tích nhóm yếu tố quốc tế cần tập trung và các yếu tố vĩmô của từng nớc, khu vực và toàn thế giới Khi doanh nghiệp tham gia hoạt

động kinh doanh trên phơng diện quốc tế cần phải phân tích những yếu tố này

để chủ động xâm nhập vào thị trờng quốc tế và đa ra các quyết sách kinh doanhphù hợp nhất

II Phân tích môi trờng ngành

Đây là môi trờng có ảnh hởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp, phần lớn hoạt

động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại đây Để đi vào phân tích cụ thểnhững yếu tố của môi trờng ngành chúng ta tập trung vào phân tích mô hình 5lực lợng của M Porter Mô hình này cung cấp những yếu tố cơ bản mà bất kỳmột ngành nào cũng đều chứa đựng nó Đặc trng, những áp lực từ nhóm các yếu

tố này tới doanh nghiệp trong ngành sẽ tạo ra cờng độ cạnh tranh trong ngành làgay gắt hay không Trên cơ sở của việc phân tích môi trờng ngành kinh doanhgiúp doanh nghiệp rút ra những cơ hội và thách thức trong ngành mà mình đanghoạt động Cũng giống nh môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành là một cấp độthuộc môi trờng kinh doanh bên ngoài Nếu nh môi trờng vĩ mô tác động tớihầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế thì môi trờng ngành tác động trựctiếp đến các doanh nghiệp trong ngành và một số ngành liên quan mật thiết

1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là tất cả những doanh nghiệp trong cùng mộtngành, đang cùng sản xuất, kinh doanh các mặt hàng tơng tự nhau Các doanhnghiệp này thờng có chung nhóm khách hàng mục tiêu và thị phần của từngdoanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh và sự hấp dẫn khách hàng củamỗi doanh nghiệp Đây là những doanh nghiệp cạnh tranh trực điện với nhau ởmọi nơi họ có mặt Tính chất và cờng độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tạitrong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.1 Số lợng và quy mô đối thủ cạnh tranh: khi có nhiều đối thủ cạnh tranh cóquy mô gần tơng đơng nhau thì mức độ cạnh tranh trong ngành là rất gay gắt vìcác công ty có thiên hớng đối chọi với nhau để giành thị phần

Đối thủ tiềm ẩn

Doanh nghiệp

và đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm thay thế

1.2 Tốc độ tăng trởng của ngành: khi ngành có tốc độ tăng trởng chậm sẽ biếncuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp thành cuộc chiến giữ, giành giật và mởrộng thị phần Đặc biệt những ngành có dấu hiệu suy giảm thì cuộc chiến nàycàng trở lên khốc liệt vì các doanh nghiệp cố gắng tận thu những gì đã đầu t tr-

ớc đó

1.3 Chi phí cố định và chi phí lu kho cao: chi phí cố định cao buộc các công typhải khai thác hết năng lực sản xuất dẫn tới d thừa sản phẩm và giá bán sẽ giảm.Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lu kho, nếu không chấp nhận điều nàycông ty càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới cuộc chiến khốc liệt giành thị phần vàcuộc chiến về giá

1.4 Tính khác biệt hoá của sản phẩm và chi phí chuyển đổi: khi sản phẩm củacác doanh nhgiệp trong ngành không có sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổikhông đáng kể thì khách hàng lựa chọn chủ yếu vào giá cả và cung cách phục

vụ dẫn đến cuộc cạnh tranh sống còn về giá và cung cách phục vụ

1.5 Ngành có năng lực d thừa: lợi nhuận cao hoặc sự hấp dẫn của ngành có thểdẫn tới sự đầu t ồ ạt vào ngành tạo ra năng lực sản xuất d thừa Năng lực sảnxuất d thừa dẫn tới cung trong ngành lớn hơn cầu do đó sẽ tạo ra cuộc chiến vềgiá

1.6 Sự đặt cợc vào ngành cao: cuộc cạnh tranh trong ngành càng trở nên sôi

động hơn nếu một loạt các hãng đặt cợc với mức cao vào sự thành công trongcuộc cạnh tranh này Khi đó họ sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ngắn hạn và kỳ vọngvào lợi nhuận thu đợc trong dài hạn cao làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệthơn

1.7 Các rào cản rút lui: là các rào cản ngăn chặn sự rút lui của doanh nghiệp rakhỏi ngành đang hoạt động Trờng hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanhtrong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng

mà không có hớng giải quyết thoả đáng, cuộc chiến về giá ngày càng gay gắthơn Các yếu tố hình thành rào cản rút lui gồm: các tài sản chuyên môn hóa lớn,chi phí cố định cho việc rút lui cao, các mối liên hệ tơng quan chiến lợc, các ràocản tinh thần, chính sách hạn chế của nhà nớc và xã hội

2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bên cạnh những đối thủ hiện hữu còn có một lực lợng những đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sắp gia nhập ngành, họ kỳ vọng vàongành và có những động thái cho thấy sắp xâm nhập ngành Mức độ cạnh tranhtrong tơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập ngành của các doanh nghiệptiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể hiện qua cácphản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán.Theo M Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

2.1 Lợi thế kinh tế theo quy mô: hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà sảnphẩm đã đợc tiêu chuẩn hoá, do giá chiết khấu với số lợng lớn vật t, nguyên liệu

ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáotrên từng sản phẩm Đây chính là các yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủmới

2.2 Sự khác biệt của sản phẩm: các yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm cótính khác biệt về chất lợng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáohoặc công ty là ngời tiên phong trong ngành Tính khác biệt này tạo nên rào cản

xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vợt qua sự trung thành củakhách hàng tạo ra khoản lỗ ban đầu và sự mạo hiểm.

2.3 Các đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu t nguồn tài chính lớn để cạnhtranh tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trờng hợp vốn giành cho các

đầu t mạo hiểm chẳng hạn nh vốn đầu t cho quảng cáo không bù đắp đợc, hoặccho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới

2.4 Chi phí chuyển đổi: đây là chi phí mà ngời mua phải trả một lần cho việcthay đổi từ việc mua sản phẩm của ngời này sang mua của ngời khác, nghĩa là

sự thay đổi về nguồn cung ứng Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhânviên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lựcmới

2.5 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: với hệ thống kênh phân phối đã làmviệc với những đối thủ đã tồn tại sẵn có trên thị trờng thì việc thuyết phục đểmạng lới phân phối đó làm việc với mình là việc hết sức khó khăn cần phảigiảm giá, sự chia sẻ về chi phí quảng cáo và các biện pháp tơng tự Tất cả làmcho lợi nhuận giảm, hoặc phải tốn kém rất nhiều để tạo dựng hệ thống kênhphân phối mới

2.6 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô: bao gồm công nghệsản phẩm thuộc quyền sở hữu, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, có

vị trí thuận lợi, sự trợ giúp của chính phủ, đờng cong kinh nghiệm

3 Phân tích sức ép của các nhà cung ứng

Nhà cung ứng là các tổ chức, doanh nghiệp hay cá nhân cung cấp một trong

số các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Nhà cung ứng có thể khẳng địnhquyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lợng sản phẩmdịch vụ cung ứng Nhà cung ứng đợc xem là mạnh và có thể gây áp lực vớidoanh nghiệp khi:

3.1 Số lợng nhà cung ứng là ít: doanh nghiệp bị phụ thuộc nhiều vào nhà cungứng và họ sẽ tạo ra áp lực về giá cả, chất lợng và về phơng thức thanh toán Do

số lợng nhà cung ứng ít nên doanh nghiệp không có nhiều lựa chọn và thờng bịthất thế hơn trong đàm phán với nhà cung ứng

3.2 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn: ngời mua không có sự lựa chọn nàokhác ngoài những sản phẩm của nhà cung ứng khi đó áp lực sẽ tăng lên áp lựcnày thờng xảy ra trong những ngành sử dụng yếu tố đầu vào khan hiếm trên thịtrờng

3.3 Khi ngời mua chiếm tỉ trọng nhỏ trong sản lợng của nhà cung cấp: khi đókhả năng mặc cả của ngời mua yếu và áp lực tăng lên Vì là khách hàng nhỏnên doanh nghiệp trở nên kém quan trọng đối với nhà cung ứng Điều đó dẫntới khả năng đàm phán của doanh nghiệp sẽ không có trọng lợng và thờng chịuthua thiệt trong quan hệ thơng mại

3.4 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của doanh nghiệp: các yếu tố đầu vào này quyết định đến sự thành cônghay thất bại của khách hàng trong quá trình sản xuất kinh doanh và duy trì chấtlợng sản phẩm Có thể thấy bất kỳ một sản phẩm nào cũng có yếu tố cơ bản cốtlõi của nó Yếu tố cốt lõi thờng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, trongkhi lại phụ thuộc vào nhà cung cấp nên áp lực sẽ lớn hơn với doanh nghiệp

3.5 Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đợc đánh giá caobởi khách hàng của ngời mua: trên thị trờng có thể có nhiều nhà cung ứng.Trong số đó có những nhà cung ứng tạo đợc lòng tin đối với khách hàng củadoanh nghiệp Nếu doanh nghiệp lựa chọn nguồn cung ứng khác sẽ ảnh hởnghay đe doạ ngời mua làm cho khách hàng mất sự tin tởng vào sản phẩm của củadoanh nghiệp.

3.6 Khi ngời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp:gồm các chi phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân công, chi phí đặt hàng, tồnkho… Khi các chi phí này cao thì doanh nghiệp khó từ bỏ nhà cung ứng hiệntại

3.7 Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trớc: hội nhập về phía trớc tức lànhà cung ứng sẽ gia tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với doanhnghiệp Nếu họ thực hiện đợc điều này nhà cung ứng kiểm soát luôn cả phía đầu

ra của họ thông qua đầu t mở rộng hoặc mua đứt ngời mua

4 Phân tích khách hàng

Khách hàng của các doanh nghiệp trong ngành là các cá nhân, tổ chức và cácnhà phân phối Họ gây áp lực với doanh nghiệp đòi giảm giá và chất lợng phục

vụ tốt hơn áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

4.1 Khi số lợng khách hàng là ít: doanh nghiệp phụ thuộc vào một vài ngờimua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép ngời bán

4.2 Khi ngời mua mua với số lợng lớn và tập trung: ngời bán bị chi phối rấtmạnh bởi ngời mua nên dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho ngời mua.4.3 Khi ngời mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lợng của ngời bán: sự tồn tạicủa ngời bán hoàn toàn phụ thuộc vào ngời mua và vì vậy ngời mua có thể thaotúng và ép giá ngời bán

4.4 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là sản phẩm cơ bản: khách hàng

dễ dàng có đợc sản phẩm từ nhiều ngời cung ứng khác nhau dẫn tới những ngờibán phải cạnh tranh để giành khách hàng, thị trờng và dẫn tới những cuộc chiến

về giá

4.5 Khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau: bằng cách mua đứt ngời bán hay

tự đầu t khép kín quy trình sản xuất nhằm cung cấp các sản phẩm có chất lợng,

an toàn hơn, chủ động hơn

4.6 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lợng sản phẩm củangời mua: khi sản phẩm của doanh nghiệp ảnh hởng lớn đến chất lợng sảnphẩm của khách hàng thì họ thờng ít nhạy cảm về giá ngợc lại sẽ tạo sức ép và

đe doạ làm giảm lợi nhuận ngành

4.7 Ngời mua có đầy đủ thông tin: khi ngời mua có hiểu biết về các thông tin

nh nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trờng, thậm chí cả giá thành của ngời cungứng thờng đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả

5 Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ởcác ngành khác có sản phẩm có thể thay thế của ngành Xác định sản phẩmthay thế chính là việc tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng, tác dụng nhsản phẩm của ngành Vì có cùng tính năng, tác dụng nh sản phẩm của ngànhnên khách hàng có thể chuyển sang dùng sản phẩm thay thế nếu giá cả của sảnphẩm thay thế rẻ hơn Ngành càng có nhiều sản phẩm thay thế thì áp lực càng

gia tăng, cờng độ cạnh tranh càng khốc liệt do không chỉ cạnh tranh với doanhnghiệp cùng ngành mà còn phải cạnh tranh với doanh nghiệp ở ngành khác cósản phẩm thay thế cho ngành mình.

6 Phân tích xu hớng dịch chuyển của ngành kinh doanh

6.1 Phân tích tốc độ tăng trởng ngành: tốc độ tăng trởng ngành thờng đợc phântích thông qua chu kỳ sống của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động ở mỗigiai đoạn trong chu kỳ sống của ngành sẽ có những đặc trng khác nhau Nếungành tăng trởng nhanh có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành Nếu ngành bãohoà cạnh tranh khốc liệt giữa những doanh nghiệp hiện hữu Ngành suy thoáimức độ càng khốc liệt hơn giữa những doanh nghiệp trong ngành với mục tiêutận thu những gì đã đầu t

6.2 Các nhóm chiến lợc của ngành: đền một thời điểm nào đó trong ngành sẽhình thành các nhóm chiến lợc khác nhau Các doanh nghiệp trong cùng mộtnhóm chiến lợc có nhiều đặc điểm giống nhau và do đó cạnh tranh khốc liệthơn trong nhóm Tuy nhiên với nhóm chiến lợc khác mặc dù không khốc liệtbằng nhng cũng tạo ra bối cảnh làm cho ngành trở nên khốc liệt hơn

III Phân tích môi trờng nội bộ doanh nghiệp

Môi trờng nội bộ doanh nghiệp bao gồm những yếu tố hiện hữu tại doanhnghiệp và do doanh nghiệp tạo nên Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp khônghoàn toàn giống nhau ở mọi doanh nghiệp trong những ngành khác nhau Tuynhiên, đã là một doanh nghiệp thì phải gắn liền với những hoạt động mang tínhchung nh: công tác quản trị doanh nghiệp; hoạt động marketing; hoạt động sảnxuất – tác nghiệp; hoạt động tài chính – kế toán; công tác nhân sự; hệ thốngthông tin; hoạt động nghiên cứu và phát triển Việc phân tích môi trờng nội bộdoanh nghiệp chính là việc đánh giá các yếu tố trên nhằm nhận diện những

điểm mạnh và điểm yếu hiện có của doanh nghiệp làm cơ sở hoạch định chiếnlợc kinh doanh

1 Phân tích công tác quản trị

Hoạt động quản trị là hoạt động lãnh đạo của doanh nghiệp Phân tích côngtác quản trị tức là đánh giá xem các quản trị gia các cấp thực hiện các chứcnăng quản trị thế nào, có tốt hay không Khi phân tích công tác quản trị cần tậptrung vào 4 chức năng quản trị cơ bản sau đây:

1.1 Hoạch định : Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việcchuẩn bị cho tơng lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, để racác chiến lợc, phát triển các chính sách hình thành các mục đích

1.2 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộngkiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp thiết kế công việc và phântích công việc

1.3 Điều khiển: Có thể chia thành hai mảng hoạt động chính là

Thúc đẩy: Gồm những nỗ lực nhằm định hớng hoạt động của con ngời, cụ thểlà: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách làm việc, uỷquyền, nâng cao chất lợng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu,thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Nhân sự: Tập trung vào hoạt động quản lý cá nhân ha nguồn nhân sự, baogồm: quản lý tiền lơng và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mớn,

đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tánthành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, phát triểnchuyên môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, phân tích những thay đổi,thởng phạt

1.4 Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo chokết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã đợc hoạch định Những hoạt

động chủ yếu là: kiểm tra chất lợng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồnkho, chi phí, phân tích những thay đổi, thởng phạt

2 Phân tích hoạt động marketing

2.1 Phân tích khách hàng: việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốncủa ngời tiêu thụ liên quan đến hoạt động điều tra ngời tiêu thụ, phân tích cácthông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lợc định vị thị trờng, phát triển cácbảng mô tả về ngời tiêu dùng và quyết định các chiến lợc phân khúc thị trờngtối u nhất

2.2 Mua hàng: là việc đạt đợc các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sảnphẩm hay dịch vụ Hoạt động mua bao gồm việc đánh giá các nhà cung cấp cókhả năng thay thế, lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất, thoả mãn các điều kiện cóthể chấp nhận với nhà cung ứng

2.3 Bán hàng: Khả năng bán sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bao gồmcác hoạt động quảng cáo kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, bán hàngcho cá nhân ngời tiêu thụ, quản lý lực lợng bán hàng, quan hệ với khách hàng

l-2.6 Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm dự trữ, các kênh phân phối, mức

độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mứctồn kho, phơng tiện vận chuyển, bán sỉ và bán lẻ

2.7 Nghiên cứu thị trờng: Thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữliệu về những vấn đề liên quan đến bán hàng hoá và dịch vụ

2.8 Phân tích cơ hội: Bao gồm đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan

đến các quyết định marketing, đợc tiến hành theo ba bớc: tính tổng chi phí củaquyết định, ớc tính tổng lợi nhuận của quyết định và so sánh tổng chi phí vàtổng lợi nhuận

2.9 Trách nhiệm xã hội: Quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đốivới xã hội của công ty nh đa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn và giá cả phảichăng, tham gia các hoạt động tại địa phơng

3 Phân tích công tác sản xuất và tác nghiệp

3.1 Quy trình: Những quyết định về quy trình liên quan đến việc thiết kế hệthống sản xuất vật lý Những quyết định chi tiết bao gồm quyết định về lựa

chọn công nghệ, cách bố trí các điều kiện làm việc, phân tích quy trình, sắpxếp, định vị các thiết bị, cân đối dây chuyền, kiểm tra quy trình và phân tíchvận chuyển.

3.2 Công suất: Các quyết định về công suất bao gồm những quyết định về mứcsản lợng tốt nhất đối với tổ chức Những quyết định cụ thể gồm có dự đoán,hoạch định các điều kiện làm việc, hoạch định tổng quát, lập chơng trình, hoạch

định công suất, phân tích trật tự hàng xếp

3.3 Hàng tồn kho: Liên quan đến việc quản trị mức nguyên vật liệu thô, côngviệc trong quy trình và thành phẩm Những quyết định cụ thể bao gồm đặt hànggì, khi nào đặt hàng, đặt hàng bao nhiêu và quản trị nguyên liệu, vật liệu

3.4 Lực lợng lao động: Liên quan đến việc quản trị và nhân viên quản trị, th ký,nhân viên có kỹ năng, thiếu kỹ năng Các quyết định cụ thể bao gồm thiết kếcông việc, đánh giá công việc, nâng cao chất lợng công việc, tiêu chuẩn hoácông việc và nâng cao kỹ năng

3.5 Chất lợng: Sản xuất ra những hàng hoá, dịch vụ có chất lợng cao Các quyết

định về chất lợng bao gồm kiểm tra chất lợng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảochất lợng và kiểm soát chi phí

4 Phân tích công tác tài chính - kế toán

- Khi phân tích hoạt động tài chính – kế troán, chúng ta cần nắm chắc cácchức năng của tài chính - kế toán dới đây :

+ Quyết định đầu t

+ Quyết định về nguồn lực tài chính

+ Các quyết định về tiền lãi cổ phần

- Khi phân tích cần tập trung vào những chỉ số tài chính cơ bản phản ánh chấtlợng và hiệu quả hoạt động tài chính Các chỉ số này là cơ sở để nhận diện hoạt

động tài chính doanh nghiệp mạnh hay yếu ở khâu nào Cần chú ý khi phân tích

là phải có sự so sánh với đổi thủ cạnh tranh hoặc với mức trung bình trongngành Các chỉ số cơ bản cần tập trung phân tích là :

+ Khả năng thanh toán

+ Tỉ lệ lợi nhuận so với vốn

+ Đo lờng hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty

+ Tăng trởng

5 Phân tích công tác nghiên cứu và phát triển

- Xem xét sự cần thiết của hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty

đặc biệt đối với các công ty đang theo đuổi chiến lợc phát triển sản phẩm Bộphận nghiên cứu phát triển đã có cha và hoạt động có hiệu quả để hỗ trợ chothực hiện chiến lợc không

- Ngân sách giành cho công tác nghiên cứu và phát triển, để xác định chi phícho công tác này cần xem xét bốn phơng án: (1) Đầu t cho càng nhiều dự áncàng tốt, (2) Sử dụng phơng pháp tính theo % doanh số bán hàng, (3) chi tiêungang mức mà đối thủ cạnh tranh chi cho công tác này, (4) Xác định xem sảnphẩm mới thành công nh thế nào và sau đó tính ngợc trở lại để dự tính nhu cầu

đầu t cho nghiên cứu phát triển

- Chọn hình thức nghiên cứu phát triển phù hợp, có hai hình thức là tự thực

6 Phân tích hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin không đang sử dụng tại doanh nghiệp từ việc tiếp nhận

đến việc phân tích và xử lý thông tin phục vụ nâng cao chất lợng các quyết địnhquản trị

- Đội ngũ cán bộ quản lý hệ thống thông tin

- Tính cập nhật đầy đủ, đáng tin cậy của hệ thống thông tin

- Việc áp dụng công nghệ thu thập, xử lý thông tin mới

- Tính bảo mật của thông tin

- Đề hình thành một hệ thống thông tin hữu hiệu và khai thác các lợi thế cạnhtranh về thông tin cần phải thực hiện những bớc sau:

+ Đánh giá cờng độ thông tin tức là đánh giá mức độ thông tin tiềm năng vàhiện tại của các quy trình và sản phẩm của công ty

+ Xác định xem kỹ thuật của hệ thống thông tin hình thành lợi thế cạnh tranh

nh thế nào

+ Phát triển kế hoạch để tận dụng lợi thế về kỹ thuật hệ thống thông tin.III phân tích môi trờng kinh doanh quốc tế

1 Những lợi ích thu đợc từ việc phát triển hoạt động ra thị trờng thế giới

1.1 Chuyển giao các khả năng riêng biệt

Với các khả năng riêng biệt có giá trị các công ty thờng đạt đợc mức doanh

số khổng lồ bằng việc thực hiện những khả năng riêng biệt đó qua việc sản xuất

ra sản phẩm cho thị trờng nớc ngoài mà ở đó các đối thủ bản địa thiếu các khảnăng và sản phẩm tơng tự

1.2 Hiện thực hóa lợi thế theo vị trí

Lợi thế vị trí là lợi thế phát sinh từ việc thực hiện hoạt động tạo ra giá trị ở vịtrí tối u đối với hoạt động đó ở bất kỳ nơi nào trên thế giới từ đó giúp công ty hạthấp chi phí sản xuất đạt đợc lợi thế chi phí thấp hoặc giúp công ty khác biệthoá sản phẩm của mình và đặt giá cao

1.3 Hạ thấp chi phí

Việc mở rộng hoạt động trên thị trờng quốc tế giúp công ty mở rộng đợc thịtrờng tiêu thụ do đó tăng mức sản lợng nên tạo ra lợi thế quy mô Thêm vào đótác động của đờng cong kinh nghiệm là giảm chi phí khả biến cho một đơn vịsản phẩm do nâng cao kỹ năng kỹ xảo của ngời lao động

2 Phân tích môi trờng kinh doanh quốc tế

- Dù tham gia trên thị trờng thế giới với các hình thức nào thì các công ty đềuphải tiến hành phân tích môi trờng quốc tế mà chủ yếu là điều kiện môi trờng vĩmô nớc sở tại (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hoá - xã hội, công nghệ, tựnhiên)

- Các nhân tố môi trờng trên lại phải đợc xem xét cụ thể theo từng khía cạnhliên quan đến việc công ty quyết định xây dựng cơ sở sản xuất tại thị trờng xuấtkhẩu hay không

- Khi vận dụng chiến lợc quốc tế công ty cần phải xác định và hiểu biết cácnguy cơ, rủi ro gắn liền với thị trờng quốc tế để có thể đảm bảo hoạt động kinhdoanh đợc tốt Các rủi ro thờng là:

+ Nạn hối lộ trong nhiều nớc

+ Thuế nhập khẩu cao

+ Hiện tợng bị cỡng đoạt công nghệ

+ Chi phí thích ứng cao

+ Sự đảo lộn hệ thống tiền tệ quốc tế

- Để phân tích và dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trờng quốc tế công tycần phải có hệ thống thông tin quản lý, khi cần thiết có thể thuê các chuyên gia

về thị trờng quốc tế đối với lĩnh vực mà công ty quan tâm

3 Môi trờng chính trị - pháp luật của nớc sở tại

- Thái độ đối với các nhà đầu t nớc ngoài đợc thể hiện thông qua luật phápchính thức và những thủ tục hành chính kích thích hay cản trở nớc ngoài đầu tvào trong nớc

- Sự ổn định chính trị, sự bất ổn về chính trị làm cho môi trờng kinh doanhkhó dự đoán, hệ chính trị của một số nớc dễ bị thay đổi dẫn tới hàng loạt cácchính sách thay đổi theo

- Quy định về tỉ giá chuyển đổi, nhiều doanh nghiệp xuất khẩu bị thiệt hại do

tỉ giá bị kiểm soát chặt chẽ, tiền tệ không thể chuyển đổi thậm chí bị thanh toánbằng những hàng hoá khó bán đợc

- Thủ tục hành chính, đó có thể là các thủ tục hải quan, thu thập thông tin vàtiếp xúc thơng mại Các thủ tục này nhiều khi làm nản lòng các nhà đầu t hayxuất khẩu và thờng kéo theo nạn hối lộ

Vậy, nghiên cứu môi trờng chính trị - luật pháp nớc sở tại đòi hỏi phải cónhững đánh giá về mức độ rủi ro của môi trờng này

4 Các áp lực giảm chi phí và thích nghi với tình hình địa phơng

4.1 Các áp lực giảm chi phí

- Các công ty cần phải hạ thấp chi phí của việc tạo ra giá trị bằng việc sảnxuất đại trà một sản phẩm tiêu chuẩn hoá ở vị trí tối u trên thế giới nhằm thựchiện lợi thế theo vị trí và đờng cong kinh nghiệm

- Do có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn có mức chi phí thấp, chi phí vận chuyểnthấp và quyền lực của khách hàng rất mạnh nên áp lực giảm chi phí lại càngcăng thẳng

4.2 Các áp lực về tính thích nghi với địa phơng

- Các công ty thờng phải thay đổi chiến lợc và chính sách của mình nhằmthích nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ Có nhiều nguyên nhân dẫn đếnnhững thay đổi này:

+ Thứ nhất, là do những khác nhau về thị hiếu và sở thích ngời tiêu dùng giữacác thị trờng nớc ngoài

+ Thứ hai, là sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và các thực tế truyền thống

+ Thứ ba, là những khác biệt về kênh phân phối

+ Thứ t, là những yêu cầu của chính phủ chủ nhà

5 Chuỗi giá trị và chiến lợc trong môi trờng toàn cầu

- Thực chất chiến lợc của công ty trong môi trờng toàn cầu là việc giải quyếtmối quan hệ giữa mục tiêu giảm chi phí và nâng cao tính thích nghi với các

điều kiện đặc thù của các thị trờng riêng biệt

- Chuỗi giá trị thể hiện hai nhóm hoạt động chính của công ty là các hoạt

động hỗ trợ (Ban giám đốc, quản trị nhân lực, R&D, tài chính, kế toán, kiểmsoát và quản lý) và các hoạt động chính (mua, sản xuất, cung ứng, marketing vàbán hàng, dịch vụ) Các hoạt động đầu nguồn trong chuỗi giá trị thì ở xa kháchhàng, các hoạt động cuối nguồn gắn liền với khách hàng

- Nếu các hoạt động chính và hỗ trợ đầu nguồn là mấu chốt cho thành côngthì chiến lợc toàn cầu hoá đợc chấp nhận Trong trờng hợp các hoạt động cuốinguồn quyết định sự thành công thì bắt buộc phải thực hiện chiến lợc quốc giahay thích nghi hoá trong phạm vi mà nó phụ thuộc vào những điều kiện cạnhtranh đặc biệt của thị trờng.

- Trong chiến lợc toàn cầu việc bố trí sản xuất có thể đi từ tập trung toàn bộ

đến việc phân tán hoàn toàn, việc phối hợp các hoạt động có thể đi từ phân cấphoàn toàn đến tập trung toàn bộ

- Trong ngành công nghiệp toàn cầu các chiến lợc áp dụng thờng dựa trên hainguyên tắc: tập trung để đạt đợc lợi thế quy mô và phối hợp chặt chẽ để hởngnhững lợi thế của sự hợp đồng

- Trong những ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế theo quy mô, tác độngkinh nghiệm, lợi thế địa điểm sản xuất thuận lợi thì phơng thức tập trung hoạt

động là nguồn gốc của u thế cạnh tranh Ngợc lại khi có nhu cầu tại chỗ đặcthù, chi phí vận chuyển lớn, rủi ro tiền tệ và chính trị thì tốt nhất là phân tánhoạt động

- Không tồn tại một chiến lợc duy nhất cho các doanh nghiệp cạnh tranhtrong một ngành, các chiến lợc khác nhau này đều nằm trong quá trình liên tục

từ chiến lợc toàn cầu thuần tuý đến chiến lợc khác biệt hoàn toàn theo từng thịtrờng khu vực Giữa hai chiến lợc này có các chiến lợc trung gian cần phải đợcthích ứng

Chơng 4

các Chiến lợc kinh doanh

của doanh nghiệp

I Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh

1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh

Hiện còn tồn tại nhiều quan điểm về chiến lợc không giống nhau, cách tiếpcận khác nhau khi định nghĩa về chiến lợc

* Đứng trên quan điểm coi chiến lợc là một nghệ thuật kinh doanh

- Alain Thretart trong cuốn “Chiến lợc của cạnh tranh” cho rằng: chiến lợc lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thuận lợi

- M Porter: “ chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòngthủ”

- K Ohmae (nhà kinh tế học Nhật): mục đích của chiến lợc kinh doanh là manglại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía nhằm đảm bảo giành thắng lợibền vững so với đối thủ cạnh tranh

* Đứng trên quan điểm cho rằng chiến lợc kinh doanh là một quá trình quản

lí, là một tập hợp các kế hoạch chiến lợc làm nền tảng hớng dẫn các hoạt độngcủa doanh nghiệp để đạt các mục tiêu đã xác định

- General Aileret (nhà kinh tế nguời Pháp): “ Chiến lợc là xác định những con

đờng và những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác địnhthông qua các chính sách

- F J Gouillart (nhà kinh tế ngời Mỹ): “Chiến lợc của doanh nghiệp là tất cảcác quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạocác kết quả khai thác và dùng ngay đợc”

- Nhóm tác giả G.D.Smith và D.Billzzell: “Chiến lợc đợc định ra nh kế hoạchtổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn”

* Dựa trên quan điểm chiến lợc kinh doanh là một phơng tiện để doanhnghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta muốn đi đến đâu? Chúng ta có thể đi đến đâu

và đi đến đó nh thế nào? Chúng ta có gì? Ngời khác có gì? …

- GS TS Phinppe Lasserre trong cuốn “Chiến lợc quản lí và kinh doanh” chorằng: “ chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơnglai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công”

- Theo quan niệm phổ thông hiện nay: “Chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dàihạn, các chính sách và biện pháp về sản xuất – kinh doanh, về tổ chức và vềgiải pháp nhân tố con ngời nhằm đa doanh nghiệp phát triển một bớc cao hơn sovới trớc”

- Dựa theo cấu thành của một bản chiến lược thỡ cú thể định nghĩa : Chiến lợckinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới caohơn về chất.

 Từ các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gìdoanh nghiệp có thể đạt đợc và những gì doanh nghiệp mong muốn

2 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt tớitrong từng thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi mặt trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh là kết quả của cả một quá trình thờng xuyên, liên tục

từ xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến việc điều chỉnh trong quá trìnhthực hiện các mục tiêu đề ra

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và sự kết hợp tối u việckhai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật,công nghệ…) để phát huy lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành u thế trong cạnhtranh trên thị trờng

- Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng, thể hiện ở việc xác định nhữngphơng hớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn (tuỳ theo chu kỳ kinhdoanh có thể là 3 năm, 5 năm hay dài hơn)

- Chiến lợc kinh doanh luôn mang t tởng tiến công giành u thế trên thơng ờng

tr-3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ hớng đi và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động

- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội kinh doanh trên thơng trờng và khaithác các lợi thế của mình

- Là cơ sở để đề ra các quyết định, lựa chọn các phơng án trong kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh tạo ra cơ sở (căn cứ) vững chắc để doanh nghiệp có thể

đề ra các quyết định kinh doanh ( sản phẩm, thị trờng ) phù hợp với diễn biếnphức tạp của thị trờng và môi trờng kinh doanh

4 Phân loại chiến lợc kinh doanh

4.1 Căn cứ vào cấp quản trị chiến lợc

a Chiến lợc cấp toàn doanh nghiệp:

Mục tiêu của chiến lợc cấp doanh nghiệp là xác định ngành kinh doanhhoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang thực hiện hoặc sẽ phải tiếnhành

b Chiến lợc cấp cơ sở (SBU)

Mục tiêu của chiến lợc cấp cơ sở là xác định những mục tiêu, những căn cứ

để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình để góp phầnhoàn thành chiến lợc chung của doanh nghiệp

c Chiến lợc cấp chức năng ( các biện pháp chức năng)

Mục tiêu của chiến lợc cấp chức năng là nhằm thực hiện tốt những nhiệm

vụ hỗ trợ cho chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp cơ sở

4.2 Căn cứ vào mục tiêu của chiến lợc

a Các chiến lợc phát triển: là những chiến lợc nhằm tập trung làm tăng trởngcác hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nh tăng quy mô, tăng doanh thu,tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận Các chiến lợc phát triển có thể đợc thực hiệntheo các hình thức nh tự tăng trởng hay tăng trởng thông qua liên doanh, liênkết, sáp nhập, mua lại

b Các chiến lợc cắt giảm: là những chiến lợc nhằm loại bỏ bớt những linhvực kinh doanh thua lỗ, thu hẹp bớt hoạt động, giảm đầu t Những chiến lợcnày thờng áp dụng khi doanh nghiệp hoặc một số đơn vị kinh doanh của doanhnghiệp ở vào vị trí hoàn toàn bất lợi và cha có hoặc không có cơ hội nào thoátkhỏi

c Các chiến lợc cạnh tranh: là các chiến lợc đợc xây dựng trên cơ sở nhữngsản phẩm và thị trờng cụ thể trong những ngành kinh doanh cụ thể nhằm tạo lợithế chắc chắn, lâu dài và vợt lên trên các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cácchiến lợc cạnh tranh phải đợc xây dựng tuỳ thuộc vào khả năng của doanhnghiệp và sự phân tích kỹ lỡng môi trờng ngành mà doanh nghiệp đang thamgia

4.3 Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lợc

a Chiến lợc chung ( hay chiến lợc tổng quát):

+ Nhiệm vụ của chiến lợc này là xác định cách đi và hớng đi cùng nhữngmục tiêu chủ yếu cần đạt tới

+ Nội dung của chiến lợc thờng đợc thực hiện bằng mục tiêu cụ thể nh phơnghớng sản xuất sản phẩm, dịch vụ; lựa chọn thị trờng tiêu thụ, tốc độ tiêu thụ sảnphẩm hoặc dịch vụ, các mục tiêu về tổ chức,…

Tuỳ từng trờng hợp cụ thể mà mục tiên chủ yếu có khác nhau giữa các doanhnghiệp hoặc các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, nhng nhìn chung chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là:

- Khả năng sinh lời đạt đợc trong từng thời kì

- Thế lực thị trờng

- Sự an toàn trong kinh doanh

b Chiến lợc bộ phận ( chiến lợc cấp 2) - SBU

+ Chiến lợc bộ phận thờng bao gồm chiến lợc của các bộ phận chủ yếu

nh chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá cả chiến lợc phân phối, chiến lợc giao tiếp

4.4 Căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm

a Các chiến lợc ở giai đoạn thâm nhập thị trờng

+ Đặc trng của giai đoạn này là:

- Sản phẩm mới -> KH ít -> doanh thu thấp

- Lợi nhuận thấp+ Mục tiêu của các chiến lợc trong giai đoạn này là nhằm tăng sản lợngkhách hàng -> tăng doanh thu -> Từ đó lấn sâu vào thị trờng tiêu thụ sản phẩm

=> Các chiến lợc trong giai đoạn này thờng tập trung giải quyết các vấn

đề nh Mar, lựa chọn phơng án tiếp tục lấn sâu vào thị trờng hay rút khỏi thị ờng

tr-b Các chiến lợc ở giai đoạn thị trờng tăng trởng

+ Đặc trng của thị trờng trong giai đoạn này là:

- Cầu về sản phẩm, dịch vụ tăng nhanh

- kế hoạch đa dạng hoá các yêu cầu cụ thể về chất lợng, kích cỡ, kiểudáng, mấu mã

- Thị trờng bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng cung ứng sản phẩm, dịch

vụ -> tính cạnh tranh cao

+ Mục tiêu của các chiến lợc trong giai đoạn này thờng nhằm vào việcnâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

c Các chiến lợc ở giai đoạn thị trờng bão hoà

+ Đặc trng của thị trờng trong giai đoạn này là:

- Cung lớn hơn cầu

- Các doanh nghiệp tham gia trong thị trờng đều am hiểu tơng đối đốithủ cạnh tranh của nhau

- Mức độ cạnh tranh cao cả trên phơng diện cờng độ và phạm vi

+ Mục tiêu của các chiến lợc trong giai đoạn này thờng là duy trì hoặccải thiện vị trí trên thị trờng; ổn định hay suy giảm trên toàn bộ thị trờng hay ởtừng thị trờng bộ phận

d Các chiến lợc ở giai đoạn thị trờng suy thoái

+ Đặc điểm của thị trờng ở giai đoạn này:

- Cung vợt quá cầu, cung tăng nhanh , cầu giảm

- Cạnh tranh trở nên quyết liệt

+ Mục tiêu của các chiến lợc trong giai đoạn này thờng là ổn định, duy trìhay cắt giảm thậm chí có thể là rút lui khỏi thị trờng

4.5 Căn cứ vào vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp

a Chiến lợc của doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng: là những chiến lợc đợc cácdoanh nghiệp có thị phần lớn trên thị trờng áp dụng nhằm duy trì và tăng cờngkhả năng dẫn đầu của mình Các doanh nghiệp này thờng áp dụng các chiến lợcnhằm tăng quy mô thị trờng hoặc tăng thị phần

b Chiến lợc của doanh nghiệp thách thức trên thị trờng: là những chiến lợc

đ-ợc các doanh nghiệp mạnh nhng không phải là dẫn đầu thị trờng áp dụng nhằmtăng thị phần Các chiến lợc đợc áp dụng thờng là giành thị phần của ngời dẫn

đầu hoặc đối thủ nhỏ và yếu hơn

c Chiến lợc của doanh nghiệp theo sau trên thị trờng: là những chiến lợc đợccác doanh nghiệp có thị phần nhỏ và không thách thức áp dụng nhằm duy trì thị

phần Các chiến lợc mà doanh nghiệp theo sau áp dụng chủ yếu là bảo vệ thịphần hiện có của mình và thờng mang tính hợp tác không đe doạ.

d Chiến lợc của doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng: là các chiếnlợc đợc các doanh nghiệp mới gia nhập ngành áp dụng nhằm tạo đợc vị trí trênthị trờng dù là nhỏ Các chiến lợc thờng đợc áp dụng là cố gắng tìm kiếm vàchiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng mà các doanh nghiệp lớn thờng bỏ qua hoặckhông chú ý tới

II Các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp

Đối với những doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch

vụ nhất định, các nhà chiến lợc gia thờng chỉ quan tâm thiết lập và thực hiệnmột loại chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp là đủ Nhng với những doanhnghiệp có nhiều mặt hàng kinh doanh hoặc có nhiều ngành nghề kinh doanh thìcác nhà chiến lợc gia thờng phải quan tâm xây dựng và thực hiện 3 loại chiến l-

ợc ở 3 cấp là: - Chiến lợc cấp doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp cơ sở

- Chiến lợc cấp chức năng

ở đây mới chỉ nghiên cứu những chiến lợc kinh doanh chủ yếu nhất thờng

đ-ợc sử dụng ở cấp doanh nghiệp cũng nh ở các đơn vị thành viên

Hiện tại

hoặc mới

Hiện tại

Các chiến lợc tăng trởng tập trung đợc thể hiện bằng ba phơng án chiến lợc

cụ thể là xâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng và phát triển sản phẩm

* Thứ nhất, tăng thị phần: thông qua các giải pháp chiến lợc sau:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Sức mua của khách hàng đợc biểuhiện thông qua mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và số lợng sản phẩm màkhách hàng mua

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Tìm cách làm cho khách hàng

đang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh quay sang sử dụng sản phẩm của