CHƯƠNG 4 chiến lược KDQT SV

Khái quát về chiến lược kinh doanh quốc tế1.1 Khái niệm  Chiến lược kinh doanh quốc tế là sự tập hợp một cách thống nhất các hoạt động của một đơn vị bao gồm quá trình xác định mục tiêu

CHƯƠNG 4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

I. Khái quát về chiến lược KDQT

II. Các bước hình thành chiến lược chiến lược

III. Các cấp độ chiến lược quốc tế

IV. Thâm nhập thị trường

1 Khái quát về chiến lược kinh doanh quốc tế

1.1 Khái niệm

 Chiến lược kinh doanh quốc tế là sự tập hợp một cách thống nhất các hoạt động của một đơn vị bao gồm quá trình xác định mục tiêu, các biện pháp và các phương tiện để đạt được hiệu quả nhất định trong môi trường kinh doanh toàn cầu.

1.2 Vai trò

Giúp các công ty, các tập đoàn:

 Thấy được chính mình ở hiện tại, chỉ ra điểm mạnh và yếu của mình.

 Xác định các mục tiêu kinh doanh trong tương lai.

 Lập kế hoạch đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài.

 Điều chỉnh và thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế.

2 CÁC BƯỚC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Xác định tôn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và

phương hướng của DN Phân tích SWOT Đánh giá môi trường bên ngoàivà bên trong doanh nghiệpXác định mục tiêu chiến lược

Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc phục điểm yếu và vô hiệu

hóa các nguy cơ.

Xây dựng cơ chế kiểm soát chiến

lược Thiết lập quy trình và hệ thốngtổ chức quản lý

2 Các bước hình thành chiến lược

 Mục tiêu của cơng ty Walt Disney là trở thành một trongnhững nhà sản xuất và cung cấp các sản phẩm dịch vụ giảitrí và thơng tin hàng đầu trên quy mơ tồn cầu

Xác lập tơn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp

2 Các bước hình thành chiến lược

Xác lập tơn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp

Phân tích SWOT Đánh giá môi trường kinh doanhbên ngoài và bên trong

Đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá môi trường bên ngoài

* Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh:

 Lựa chọn những thị trường phù hợp với khả năng của công ty

 Tạo cơ sở cho việc xác định các nhiệm vụ và mục tiêu

 Giúp xác định được những việc cần làm để đạt mục tiêu

Bao gồm các bước:

 Thu thập thông tin:

 Thảo luận của chuyên gia

 Sử dụng dữ liệu lịch sử và dự đoán

 Dự đoán của các nhà quản trị có kinh nghiệm

 Sử dụng các mô hình toán học để dự đoán

 Phân tích thông tin: sau khi tập hợp thông tin, các doanh nghiệp tiến hành phân tích thông tin.

 Sự cạnh tranh

Phân tích thông tin

Những người dự định

xâm nhập

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Người mua Sự cạnh tranh

của công ty

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành

ví dụ về việc phân tích 5 lực cạnh tranh rong ngành sản xuấtbán dẩn

1.Rào cản khi gia nhập ngành (rất hấp dẩn/thu hút)

 Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cao

 Có sự liên kết trước: người mua có nguồn cung cấp

riêng

 Không có nhiều sản phẩmthay thế

 Người mua không tập trung

* Phân tích môi trường bên trong

Đánh giá môi trường bên trong giúp nhận định những điểm

mạnh và yếu của doanh nghiệp Có 2 lĩnh vực cần xem xét:

 Nguồn lực vật chất và năng lực nhân viên

 Là những tài sản mà MNC sẽ sử dụng để tiến hành chiến lược.

 Sự phân bổ nguồn lực vật chất.

 Khả năng và trình độ của nhân viên

 Phân tích chuỗi giá trị: chuỗi giá trị là phương thức trong đónhững hoạt động chính yếu và hỗ trợ được kết hợp trongviệc sản xuất và cung cấp hàng hóa, dịch vụ và gia tăng lợinhuận biên Bao gồm:

 Những hoạt động hậu cần đầu vào

 Những hoạt động thực hiện sản phẩm cuối cùng

 Những hoạt động liên quan đến đầu ra

 Sử dụng marketing và bán hàng

 Dịch vụ để duy trì và gia tăng giá trị

R&D Dịch vụ

khách hàng

Marketing

& bán Sản xuất

Logistics

Cơ sở hạ tầng công ty Quản trị nguồn nhân lực Công nghệ thông tin

Sơ đồ: Mô hình chuỗi giá trị

2 Các bước hình thành chiến lược

Xác lập tơn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp

Phân tích SWOT Đánh giá môi trường kinh doanhbên ngoài và bên trong

Xác định mục tiêu chiến lược

Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc phục điểm yếu và vô hiệu hóa các nguy cơ

Hình thành mục tiêu và kế

hoạch chiến thuật Thiết kế phương tiện thực hiện mụctiêu chiến lược và hướng dẫn hoạt

động hàng ngày

Chiến lược tổng thể

Việc lựa chọn các hình thức và phương án kinh doanh tùy thuộc vào các phân tích đánh giá môi trường và khả năng của công ty.

 Lựa chọn hình thức kinh doanh, tùy thuộc:

 Điều kiện pháp luật

 Chi phí

 Rủi ro trong kinh doanh

 Cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược tổng thể

Để thành công, chiến lược của các công ty phải phát huy

các thế mạnh, khả năng đặc biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh

tranh

 Các phương án chiến lược kinh doanh quốc tế:

 Cạnh tranh trên toàn bộ các mặt hàng

 Cạnh tranh tiêu điểm toàn cầu

 Cạnh tranh tiêu điểm trong nước

 Cạnh tranh ở những nơi được bảo hộ

Thực hiện chiến lược

Để thực hiện một chiến lược kinh doanh quốc tế cần phải thực hiện những công việc sau:

 Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu ngắn hạn

 Xác định các chiến thuật, sách lược cụ thể mà công ty sẽ sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược

 Xác định biểu đồ thời gian của các hoạt động và các phạm vi giới hạn cần thiết

để giúp công ty thực hiện mục tiêu đề ra

 Điều chỉnh lại bộ máy tổ chức, các chức năng hoạt động

Có hai nhóm biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược

kinh doanh

 Nhóm các biện pháp được xây dựng dưới góc độ công ty

 Nhóm các biện pháp huy động các nguồn lực bên ngoài như các biện pháp liên minh, liên kết

2 CÁC BƯỚC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Xác định tôn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và

phương hướng của DN Phân tích SWOT

Đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong doanh

nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược

Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc phục điểm yếu và vô hiệu

hóa các nguy cơ.

Xây dựng cơ chế kiểm soát chiến

lược Thiết lập quy trình và hệ thốngtổ chức quản lý

Đ ÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

 Là bước công việc quan trọng trong quá trình hoạch định và

thực hiện chiến lược, nhằm đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược, kết quả cố gắng của tập thể, cá nhân…

 Có 2 xu hướng kiểm tra, đánh giá:

 Đánh giá quá trình

3 Các cấp độ chiến lược kinh doanh quốc tế

 3.1 Chiến lược cấp công ty

 3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

 3.3 Chiến lược cấp chức năng

* Lựa chọn chiến lược

 Để đạt được các mục tiêu đã đề ra khi tiến hành hoạt độngkinh doanh quốc tế, các công ty cần phải lựa chọn phươnghướng chiến lược thích hợp

 Việc lựa chọn chiến lược nào tùy thuộc vào sự tác động của

2 nhân tố:

 Áp lực của chi phí

 Áp lực đáp ứng yêu cầu của địa phương đầu tư

a Áp lực giảm chi phí

Giảm chi phí

Canh tranh

bằng giá cả

mạnh

Đối thủ có chi phí thấp/công suất vượt quá khả năng tiêu dùng

Thiết lập sản xuất ở những nơi chi phí thấp hoặc

sản xuất những sản phẩm chuẩn hóa

Tự do hóa thương

mại

b Áp lực đáp ứng yêu cầu của địa phương

 Mỗi địa phương, mỗi thị trường có các đặc điểm và yêu cầu khác nhau đối với các sản phẩm

 Địa phương càng có nhiều đặc điểm khác biệt, yêu cầu càng cao sẽ tạo nên áp lực đáp ứng yêu cầu càng cao, và ngược lại.

b Áp lực địa phương hóa

Sở thích

và thị

marketing tại chi nhánh ở nước ngoài

Chính sách của chính phủ

Sản xuất tại

chỗ

Cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng

Sản xuất tại chi nhánh ở nước ngoài

Kênh phân phối

Marketing tại chi nhánh nước ngoài

Quan hệ công ty

Chiến lược thị trường

Chiến lược quốc tế

3.1 Chiến lược cơng ty

Mở cơ sở sản xuất

mới

Thu hẹp thị trường

Mở rộng kênh phân

Các sản phẩm không liên quan

Chiến lược đa địa phương

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược toàn cầu

3 Các cấp độ chiến lược quốc tế

3.1.1 Chiến lược quốc tế (International Strategy)

doanh trên cơ sở phát huy các thế mạnh của mình DN sử dụng chiến lược này thường sản xuất sản phẩm tại nước mình sau đó xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.

3.1 Chiến lược công ty

3.1.1 Chiến lược quốc tế

Nhiệm vụ của công ty Khả năng tạo lợi nhuận Kiểu lãnh đạo Tập trung hóa các năng lực cốt lõi, còn lại

phi tập trung.

Chiến lược Liên kết toàn cầu

Cơ cấu tổ chức Phân chia theo sản phẩm …

Văn hóa Nước chủ nhà

Kỹ thuật Sản xuất đại trà Chiến lược Marketing Phát triển sản phẩm theo nhu cầu của

khách hàng trong nước Chiến lược lợi nhuận Lợi nhuận được mang về nước chủ nhà Hoạt động quản lý

nguồn nhân lực

Hoạt động ở nước ngoài do người nước chủ nhà quản lý

Cấu trúc tổ chức phân chia theo sản phẩm

3.1.1 Chiến lược quốc tế

 Luân chuyển các năng lực đặc biệt ra thị trường nước ngoài

 Thiếu sự thích ứng với địa phương

 Không thấy được tính kinh tế của địa điểm

 Không thể khai thác các tác dụng của đường cong kinh nghiệm

3.1 Chiến lược công ty 3.1.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic Strategy)

 Công ty coi mỗi quốc gia là một thị trường riêng biệt với những khác biệt

về văn hóa cao, hình thành nên những công ty có hoạt động ở nước ngoài nhưng các hoạt động này độc lập nhau Trao quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh.

 Tên gọi khác: chiến lược địa phương hoá (localization strategy)

3.1.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic Strategy)

 Tạo giá trị, gia tăng khả năng sinh lời bằng cách thích ứng sản phẩm

và dịch vụ của DN với từng thị trường nước ngoài

3.1 Chiến lược công ty

3.1.2 Chiến lược đa địa phương

Nhiệm vụ của công ty Đáp ứng yêu cầu địa phương Kiểu lãnh đạo Phi tập trung, từ dưới lên (đơn vị địa

phương đặt mục tiêu) Chiến lược Thích ứng quốc gia

Cơ cấu tổ chức Phân chia khu vực …

Văn hóa Nước sở tại

Kỹ thuật Sản xuất nhóm (mức độ thấp) Chiến lược Marketing Phát triển sản phẩm theo nhu cầu địa

phương Chiến lược lợi nhuận Lợi nhuận giữ lại nước sở tại Hoạt động quản lý

nguồn nhân lực

Người địa phương được sử dụng vào những vị trí then chốt

Cấu trúc tổ chức phân chia theo khu vực

3.1.2 Chiến lược đa địa phương

Ưu điểm Nhược điểm

 Địa phương hóa các yêu

cầu và công tác marketing

sản phẩm để đạt được sự

thích ứng với địa phương

 Không thấy được tính kinh

tế của địa điểm

 Không thể khai thác các tác dụng của đường cong kinh nghiệm

 Không thể luân chuyển các năng lực đặc biệt ra thị trường nước ngoài

 Công ty xem thị trường thế giới là một thị trường thốngnhất Đồng thời công ty sẽ tiến đến thống nhất hóa, tiêuchuẩn hóa các giá trị của công ty để kết hợp các lợi thếcạnh tranh nhằm giảm chi phí, tăng lợi nhuận.

3.1.3 Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

3.1.3 Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Nhiệm vụ của công ty Tăng lợi nhuận trong khi mức đáp ứng yêu

cầu địa phương thấp Kiểu lãnh đạo Tương đối tập trung, thương lượng giữa

vùng và công ty con Chiến lược Liên kết khu vực với mức độ thích ứng thấp

Cơ cấu tổ chức Kết hợp theo sản phẩm và theo vùng (tổ

chức theo dạng ma trận …

Văn hóa Tính khu vực

Kỹ thuật Chế tạo linh hoạt Chiến lược Marketing Tiêu chuẩn hóa theo vùng Chiến lược lợi nhuận Lợi nhuận được tái phân phối theo vùng Hoạt động quản lý

nguồn nhân lực

Người trong khu vực nắm giữ vị trí chủ chốt trong khu vực.

 Các trụ sở chính kiểm soát các quyết định ban hành

 Mức độ gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao

 Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ

 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu thường được sử dụng

3.1.3 Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Ưu điểm Nhược điểm

 Khai thác được các tác dụng của đường cong kinh nghiệm

 Khai thác được tính kinh tế của địa điểm

 Thiếu sự thích ứng với địa phương.

 Công ty thực hiện một chiến lược nhằm đạt được tất cả các mục tiêu một cách đồng thời Bằng cách luân chuyển các lợi thế cạnh tranh bên trong công ty đồng thời cũng cũng phải chú ý đáp ứng yêu cầu của địa phương.

3.1.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)

3.1.4 Chiến lược xuyên quốc gia

Nhiệm vụ của công ty Đáp ứng cả hai Kiểu lãnh đạo Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung,

thương lượng ở tất cả các cấp của tổ chức Chiến lược Liên kết toàn cầu và thích ứng quốc gia

Cơ cấu tổ chức Mạng lưới tổ chức (bao gồm cả cổ đông) Văn hóa Toàn cầu

Kỹ thuật Chế tạo linh hoạt Chiến lược Marketing Sản phẩm quốc tế với sự khác biệt địa

phương Chiến lược lợi nhuận Tái phân phối trên cơ sở toàn cầu Hoạt động quản lý

nguồn nhân lực

Những người giỏi giữ vị trí chủ chốt ở bất

cứ nơi nào trên thế giới

Cấu trúc tổ chức dạng ma trận

3.1.4 Chiến lược xuyên quốc gia

 Khai thác các tác dụng của

đường cong kinh nghiệm

 Khai thác tính kinh tế của địa

điểm

 Địa phương hóa yêu cầu về sản

phẩm và công tác marketing để đạt

được sự thích ứng với địa phương

 Hưởng lợi từ hoạt động huấn

luyện toàn cầu

 Khó thực hiện bởi các vấn đề về tổ

chức.

Chiến lược quốc tế

Chiến lược Xuyên quốc gia

Chiến lược Toàn cầu

Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 8 | 57

Sự thay đổi chiến lược qua thời gian

Qua th ời gian, các đối thủ cạnh tranh sát nhập lại Những công ty không thực hiện được việc giảm chi phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu quả hơn

Khi s ự cạnh tranh tăng lên, các công

ty cần định hướng tới chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia

3 Các cấp độ chiến lược quốc tế 3.2 Chiến lược kinh doanh

 Tạo giá trị gia tăng

 Tạo sự khác biệt : Tạo và giữ hình ảnh khác biệt so với

sản phẩm/ dịch vụ khác

 Trọng điểm: Cung cấp sản phẩm/ dịch vụ đặc biệt đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng/ khu vực thị trường cụ thể

 Chi phí thấp: Tập trung đạt hiệu quả trên toàn bộ dây

chuyền giá trị, giữ chi phí thấp hơn đối thủ

Điều kiện thay đổi chiến lược kinh doanh

 Nhu cầu cơ bản của khách hàng thay đổi

 Tính riêng biệt của sản phẩm không còn

 Công nghệ mới hay sự thay đổi của khách hàng tạo

điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh bắt kịp mà không phải trả giá

3 Các cấp độ chiến lược quốc tế

3.3 Chiến lược chức năng (functional strategies)

 I Chiến lược sản xuất

 II Chiến lược Marketing quốc tế

 III Chiến lược sử dụng & phát triển nguồn nhân lực quốc tế

 IV Chiến lược tài chính quốc tế

3.3 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

(FUNCTIONAL STRATEGIES)

 Chiến lược sản xuất quốc tế – được thiết kế phù hợp với

kế hoạch marketing để đảm bảo tạo ra đúng sản phẩm và

phân phối đúng lúc

 Chiến lược marketing quốc tế – thiết kế để nhận rõ nhu

cầu khách hàng và hình thành kế hoạch hành động cho

việc bán sản phẩm theo theo ước muốn những khách hàng

 Chiến lược sử dụng và phát triển nguồn nhân lực quốc tế

– xem xét các quá trình tuyển chọn, đào tạo, tính toán thu

nhập và các mối quan hệ lao động trong môi trường kinh

doanh quốc tế

 Chiến lược tài chính quốc tế – được xây dựng và kiểm soát

từ văn phòng nước nhà, thông qua chỉ tiêu hoàn vốn, lợi

nhuận, ngân sách vốn, tài trợ khoản nợ, quản trị vốn lưu

động,…

62

3.3 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

(FUNCTIONAL STRATEGIES)

I Chiến lược sản xuất

 I.1/ Vấn đề nghiên cứu-phát triển, và cải tiến kỹ thuật

 Liên tục phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

 Đưa nhanh sản phẩm ra thị trường

a Tạo nguồn cung ứng toàn cầu

 Đảm bảo chi phí thấp

 Không có khả năng tìm kiếm nguồn nhập lượng đáng tin cậy từ nước chủ nhà

 Vấn đề chất lượng

 Xâm nhập thị trường đang tăng trưởng

I Chiến lược sản xuất

I.2/ Các chiến lược về sản xuất sản phẩm và dịch vụ

 Yếu tố bảo đảm tạo nguồn cung ứng toàn cầu thành công

 Sự cam kết từ quản trị gia cấp cao

 Xác định chất lượng là yếu tố quan trọng

 Phát triển quan hệ với đối tác trên cơ sở sự tôn trọng, niềm tin, dài hạn

 Cải thiện phương tiện truyền thông trong giao tiếp với đối tác

 Chấp nhận rủi ro trong chiến lược tạo nguồn toàn cầu

I Chiến lược sản xuất

I.2/ Các chiến lược về sản xuất sản phẩm và dịch vụ