Tài liệu Chương 4: Chiến lược kinh doanh quốc tế pptx

Mục tiêu của chương Mục tiêu của chương  Định nghĩa thuật ngữ “hoạch định chiến lược” Giải thích sự hình thành chiến lược môi trường bên ngoài, bên trong Mô tả tiến trình thực hiện c

Chương 4

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Mục tiêu của chương

Các công ty đa quốc gia phải có kế

hoạch chiến lược được hoạch định tốt

Quá trình 3 bước trong hoạch định chiến lược:

1 Hình thành chiến lược

2 Thực hiện chiến lược

3 Kiểm soát và đánh giá

Mục tiêu của chương

Mục tiêu của chương

 Định nghĩa thuật ngữ “hoạch định chiến lược”

Giải thích sự hình thành chiến lược (môi trường bên ngoài, bên trong)

Mô tả tiến trình thực hiện chiến lược (địa điểm, sở hữu, chức năng)

Cách thức kiểm soát và đánh giá chiến lược

Nghiên cứu tình huống

hài hoà

Người sáng lập Jurijo Matsuda

5

Nghiên cứu tình huống

Nghiên cứu tình huống

Gia nhập hàng ngũ các đồng minh lớn

Phát triển sản phẩm mới

Trước: danh mục sản phẩm hẹp

 chủ yếu xe Sedan 323 “Familia” ở Nhật

Hiện nay: danh mục sản phẩm phong phú

9

Nghiên cứu tình huống

 Dàn xếp kinh doanh với Fiat (Italia), Citroen (Pháp)

 Tìm kiếm liên doanh ở châu Âu: xd nhà máy sx xe tại châu Âu

 Đầu tư vào Mỹ để tăng số lượng các đại lý bán hàng

Nghiên cứu tình huống

Gia nhập hàng ngũ các đồng minh lớn

 Business week: mỗi năm Mazda tiết kiệm

được 90 triệu USD tiền nghiên cứu, và Ford

gấp vài lần như vậy

 Chủ tịch hãng: “Tài sản của chúng tôi là 10

năm hợp tác với Ford, điều mà một số đối thủ cạnh tranh không có Hợp tác sẽ là

tương lai của ngành công nghiệp ô tô, và ở lĩnh vực này chúng tôi đang đi đầu”.

Nghiên cứu tình huống

Gia nhập hàng ngũ các đồng minh lớn

Năm 2008, sản xuất 1,3 tỷ chiếc xe

Kết quả kinh doanh (doanh thu ròng)

Nghiên cứu tình huống

Gia nhập hàng ngũ các đồng minh lớn

Việt nam: VMC Vietnam Motor

Corporation SX và phân phối nhiều mác xe: Kia, Mazda, BMW

Nhà máy ngoại ô Hà Nội

Hoạch định chiến lược toàn cầu

Khái niệm hoạch định chiến lược

Là quá trình đánh giá môi trường và sức mạnh nội bộ hãng

Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn

Thực hiện kế hoạch hành động để đạt các mục tiêu

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

 Chiến lược quốc tế (international strategy)/

Chiến lược nhân rộng (home replication)

 Tiến hành kinh doanh ở nước ngoài giống như trong nước

 Khi nào?

 Công ty có sản phẩm khác biệt hoặc các kỹ năng mà các công ty nước sở tại không có

 Ít áp lực giảm chi phí

 Ít áp lực nhằm thích ứng với môi trường sở tại

 Tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm ở trong nước

 Trụ sở chính kiểm soát các chiến lược sản phẩm

và chiến lược marketing

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

 Ví dụ: Toys “R” Us, McDonald’s, IBM,

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Chiến lược đa thị trường (multidomestic strategy)

XD chiến lược nhằm thích ứng với từng thị trường địa phương (sản phẩm, marketing)

Mỗi chi nhánh có đầy đủ các hoạt động: sản xuất, marketing, R&D…

Khi nào?

 Ít áp lực giảm chi phí

 Áp lực thích ứng với thị trường địa phương cao

 Tính thống nhất trong tập đoàn kém

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Ví dụ: các hãng bán thực phẩm có tên

tuổi như Unilever, Kraft, Cadbury

Schweppes

Chú trọng tới nhu cầu khách hàng sở tại

Xây dựng các nhà máy sản xuất tại nước

sở tại nhằm đảm bảo hàng hóa luôn tươi ngon

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Chiến lược toàn cầu (global strategy)

Coi toàn cầu là một thị trường thống nhất

Phát triển các sản phẩm, dịch vụ tiêu chuẩn hóa đáp ứng nhu cầu toàn thế giới

Khi nào?

 Áp lực giảm chi phí cao

 Áp lực thích ứng với thị trường sở tại thấp

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Ví dụ: Sony, Matsushita, Intel, Motorola

Sản xuất các mặt hàng tiêu chuẩn hóa (máy ảnh kỹ thuật số, máy nghe nhạc, đầu

DVD…)

Đạt được lợi thế nhờ quy mô

Tập trung sản xuất ở những nơi chi phí thấp

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Chiến lược xuyên quốc gia

(transnational strategy)

Môi trường hiện đại: sản phẩm khác biệt và

kỹ năng chỉ mang tính tương đối

 Cố gắng kết hợp giảm chi phí và thích

ứng với nhu cầu sở tại

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Ví dụ: Caterpillar

SX đầu máy, thiết bị đào xúc đất, nâng dỡ các vật liệu, động cơ diesel và khí tự nhiên, các

tuốc bin ga công nghiệp

 1980s: cạnh tranh với Komatsu, Hitachi → áp lực giảm chi phí

 Các quốc gia khác nhau có các tập quán và

quy định khác nhau về xây dựng → áp lực

thích ứng với từng thị trường

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

 Xây dựng các nhà máy lắp ráp tại các thị trường chính

 Tại các nhà máy này thiết kế các chi tiết cho sản phẩm cuối cùng phù hợp với từng thị trường

 Đến 1997, năng suất công nhân của CAT tăng gấp

đôi, giảm chi phí

 Komatsu và Hitachi theo chiến lược toàn cầu, mất

dần thị phần cho CAT

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(định hướng chiến lược)

Global Strategy Transnational

Strategy

International Strategy

Multidomestic Strategy

Cost

Pressures

Low High

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(hình thành chiến lược)

Khái niệm (hình thành chiến lược)

Là quá trình đánh giá môi trường bên ngoài của hãng và những mặt mạnh (môi trường bên trong) của hãng để từ đó hình thành mục tiêu chiến lược và xác định các bước

để hoàn thành mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(hình thành chiến lược)

Các bước

 Tuyên bố của công ty (mission statement)

 Phân tích đánh giá môi trường bên trong và

bên ngoài (SWOT)

 Xây dựng mục tiêu chiến lược

 Xây dựng mục tiêu ngắn hạn và kế hoạch

thực hiện

 Xây dựng hệ thống kiểm soát

Hoạch định chiến lược toàn cầu

(hình thành chiến lược)

Đánh giá môi trường bên ngoài

Khái niệm: phân tích môi trường bên ngoài nhằm trả lời 2 câu hỏi

 Môi trường đang diễn ra điều gì?

 Những thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đến công ty?

Hai hoạt động:

 Thu thập thông tin

 Đánh giá thông tin

Đánh giá môi trường bên ngoài

Thu thập thông tin

sử dụng chuyên gia trong ngành

sử dụng các xu hướng lich sử để dự đoán

yêu cầu các nhà quản lý đưa ra các dự đoán

sử dụng máy tính mô phỏng môi trường của ngành và tổng hợp các xu hướng

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá thông tin

Phân tích và đánh giá nền kinh tế thế giới

Phân tích và đánh giá môi trường có thể lựa chọn là thị trường mục tiêu

 Tiềm năng tạo lợi nhuận

 Sự ổn định

 Các rào cản và khuyến khích

 Phong cách làm việc và lối sống

 Môi trường cạnh tranh (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter)

Đánh giá môi trường bên ngoài

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

Michael Porter

Người tiêu dùng Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn

Công ty Đối thủ cạnh tranh

Đánh giá môi trường bên trong

Nhằm xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu

của công ty

Nguồn lực vật chất và năng lực đội ngũ

Phân tích chuỗi giá trị

Đánh giá môi trường bên trong

Nguồn lực vật chất và năng lực đội ngũ

 SBU với các không gian chiến lược riêng, SX hàng hoá và dịch

vụ cho 1 phân đoạn thị trường

 Liên kết chiều dọc và chiều ngang

 Năng lực đội ngũ

 Khả năng và tài năng của nguồn nhân lực

Đánh giá môi trường bên trong

Phân tích chuỗi giá trị: phân tích cách

thức phối hợp hoạt động để cung cấp

hàng hoá và dịch vụ

Các hoạt động chính

Các hoạt động phụ, bổ sung

Đánh giá môi trường bên trong

 Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động chính)

 Nhận, giữ, chuyển vật liệu và kho hàng (inbound logistics)

 Hoạt động SX: SX, chế tạo, lắp ráp, thử, đóng gói

 Phân phối sản phẩm cho khách hàng (outbound logistics)

 Tiếp thị và bán hàng

 Dịch vụ duy trì và nâng cao giá trị sau bán hàng:

sửa chữa, điều chỉnh, đào tạo, cung ứng các bộ phận

Đánh giá môi trường bên trong

Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động