PHẦN NỘI DUNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Chiến lược của doanh nghiệp, theo Alfred Chander, là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể được kết nối chặt chẽ.
Theo học giả Johnson và Scholes, trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, chiến lược được định nghĩa là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Mục tiêu của chiến lược là giành lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa các nguồn lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Các định nghĩa về chiến lược thường chứa những cụm từ phản ánh các khía cạnh khác nhau Để có cái nhìn toàn diện về chiến lược, Mintzberg đã tổng hợp các khía cạnh này thành 5 chữ P.
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Chiến lược, theo Alfred Chander, là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết nối chặt chẽ.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược trong môi trường thay đổi nhanh chóng được định nghĩa là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức để thích ứng với nhu cầu thị trường và đáp ứng mong đợi của các bên liên quan.
Các định nghĩa về chiến lược thường chứa đựng những cụm từ thể hiện các khía cạnh khác nhau Để có cái nhìn toàn diện hơn về chiến lược, Mintzberg đã tổng hợp các khía cạnh này thành 5 chữ P.
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
- Mô thức (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể dự định hay không dự định
- Vị thế (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ [1, tr.10-
Chiến lược cấp Công ty là yếu tố quyết định các hành động mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn và quản lý một tập hợp các hoạt động kinh doanh đa dạng, cạnh tranh trong nhiều ngành và thị trường sản phẩm khác nhau.
Bản chất của chiến lược là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, chiến lược được sử dụng với ba nghĩa chính.
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó [3, tr 7]
1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược:
Mặc dù có nhiều quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược, nhưng các đặc điểm cơ bản của nó vẫn tương đối đồng nhất.
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ
- Chiến lược phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai
- Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Chiến lược phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
- Chiến lược mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng của doanh nghiệp đều được tập trung vào nhóm quản trị cấp cao [3, tr.8]
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và hướng đi trong tương lai, từ đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động dài hạn và là nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động ứng phó với những nguy cơ và thách thức trên thị trường.
Chiến lược hiệu quả giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao vị thế doanh nghiệp, và đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục cho doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào [3, tr.8-9]
1.1.4 Các cấp chiến lược a Chiến lược cấp Công ty
Cấp Công ty xây dựng chiến lược tổng quát, xác định ngành kinh doanh hiện tại và tương lai mà doanh nghiệp sẽ tham gia.
Một chiến lược cấp Công ty cần xác định rõ các hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia và cách thức quản lý hiệu quả những hoạt động này.
Các chiến lược cấp Công ty bao gồm: tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ, hội nhập dọc (xuôi chiều và ngược chiều), đa dạng hóa thông qua liên minh chiến lược, mua lại, liên doanh, tái cấu trúc và cải tổ Ngoài ra, còn có chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định các yếu tố cần thiết để hoàn thành chức năng và nhiệm vụ, góp phần vào việc thực hiện chiến lược tổng thể của Công ty trong phạm vi quản lý của nó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào ba câu hỏi chính: Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ nào cho khách hàng? Quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ đó diễn ra như thế nào? Và cuối cùng, làm thế nào để tiếp cận và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng?
Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Chiến lược cấp Công ty xác định các hành động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, thông qua việc lựa chọn và quản lý một tập hợp các hoạt động kinh doanh khác nhau trong nhiều ngành và thị trường sản phẩm.
Chiến lược cấp Công ty cần tập trung vào các thị trường hấp dẫn để xây dựng và duy trì vị thế cạnh tranh Điều này đòi hỏi chiến lược phải xác định rõ xu hướng và phát triển bền vững cho các hoạt động của Công ty.
1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện tại, vào các nỗ lực sản xuất, marketing để tăng sản lượng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của Công ty mà không phát triển sang những ngành nghề kinh doanh khác Về cơ bản, có 3 chiến lược cụ thể sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc thúc đẩy sự tăng trưởng cho công ty bằng cách tối ưu hóa hiệu suất trong các lĩnh vực hiện tại mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào trong năm yếu tố cơ bản: sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành và công nghệ.
Chiến lược phát triển thị trường là phương pháp giúp Công ty tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện tại vào các thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện tại Lợi ích của chiến lược này bao gồm việc nâng cao sự cạnh tranh, thu hút khách hàng mới và gia tăng doanh thu.
Công ty có thể tối ưu hóa nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính và quản trị tổng quát để nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được thành công trong một lĩnh vực cụ thể.
Công ty hoạt động trong ngành tăng trưởng nhanh cần đầu tư nguồn lực đáng kể, và nếu có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh, sẽ đạt được lợi nhuận dài hạn cao.
- Tránh dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hoá và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống
Công ty sẽ tập trung vào lĩnh vực mà mình có chuyên môn cao, nhằm giảm thiểu rủi ro và sai sót khi mở rộng sang các ngành nghề khác mà họ chưa có nhiều hiểu biết Việc này giúp công ty tối ưu hóa hiệu quả công việc và duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh.
Tập trung vào một ngành kinh doanh duy nhất có thể dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội tạo ra giá trị và lợi nhuận cao hơn, do không tận dụng được nguồn lực và năng lực của công ty cho các hoạt động khác.
1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc là phương pháp mà công ty sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra (hội nhập xuôi chiều) Chiến lược này bao gồm hai loại chính: hội nhập dọc ngược chiều, tập trung vào việc mở rộng sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật liệu hoặc sản phẩm hỗ trợ cho hoạt động hiện tại của công ty, và hội nhập dọc xuôi chiều.
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều tập trung vào việc gia tăng sự kiểm soát và sở hữu trong các hoạt động đầu ra như phân phối, bao gồm bán buôn và bán lẻ Mục tiêu của chiến lược này là tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc củng cố mối quan hệ với khách hàng cuối cùng trên thị trường.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang là các liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty nhằm chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích trong việc phát triển cơ hội kinh doanh mới Lợi thế của chiến lược này bao gồm việc tối ưu hóa nguồn lực, tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường một cách hiệu quả hơn.
- Cho phép Công ty tạo lập các rào cản đối với các đối thủ tiềm tàng
- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm
Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng giúp Công ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường Tuy nhiên, điều này cũng có thể dẫn đến một số bất lợi nhất định.
Doanh nghiệp có thể gặp bất lợi về chi phí khi phải mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp thuộc sở hữu của chính công ty, vì giá cả có thể cao hơn so với việc mua từ các nguồn bên ngoài.
- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh là Công ty không thay đổi kịp
- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được
1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa:
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Hoạch định chiến lược là quy trình gồm 5 bước chính: (1) xác định sứ mệnh và mục tiêu của Công ty, (2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và đe dọa, (3) phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và yếu, (4) lựa chọn chiến lược dựa trên nguồn lực và năng lực cốt lõi, và (5) thực thi chiến lược Mục tiêu của hoạch định chiến lược là ứng phó hiệu quả với cơ hội và rủi ro từ môi trường, liên kết với điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp.
Tiến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Xác định Sứ mệnh và Tầm nhìn
Phân tích môi trường bên ngoài
(Xác định cơ hội và đe dọa từ bên ngoài)
Phân tích môi trường bên trong
(Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp)
Phân tích lựa chọn chiến lược (Phân tích SWOT)
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC THI
Thiết kế cấu trúc tổ chức
Thiết kế hệ thống kiểm soát
Xây dựng văn hóa Công ty
XD hệ thống thù lao, khen thưởng
1 3 1 Xác định Viễn cảnh, Sứ mệnh của Công ty a Xác định Viễn cảnh (Tầm nhìn)
Viễn cảnh là bức tranh tổng thể về tương lai mà doanh nghiệp hướng tới, đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược Tầm nhìn chiến lược thể hiện mục đích cao nhất của tổ chức, phản ánh triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo và lý giải sự tồn tại của doanh nghiệp Viễn cảnh không chỉ dẫn dắt chiến lược mà còn duy trì năng lực cốt lõi và hướng mọi người đến mục tiêu cao cả hơn lợi nhuận Để xác định viễn cảnh, các nhà quản trị cần căn cứ vào điều kiện thực tế của công ty; với những công ty đang phát triển, cần hướng đến mục tiêu lý tưởng và triển khai các biện pháp cụ thể, trong khi các công ty đang gặp khó khăn cần chuẩn bị cho những khả năng xấu nhất và tìm cách giảm thiểu rủi ro thay vì khăng khăng theo đuổi mục tiêu.
Các yếu tố xác định viễn cảnh bao gồm giá trị cốt lõi, mục tiêu cốt lõi và một hoặc nhiều mục tiêu lớn khó khăn, táo bạo (BHAGs), như được nêu bởi James Collins và Jerry Porras.
Các yếu tố xác định tầm nhìn doanh nghiệp
Hình 1.2: Sơ đồ 3 yếu tố của tầm nhìn theo James Collins và Jerry Porras b Sứ mệnh chiến lược:
Sứ mệnh của Công ty là bản tuyên ngôn thể hiện mục đích và lý do tồn tại, bao gồm niềm tin, nguyên tắc, triết lý kinh doanh và lý tưởng mà Công ty theo đuổi Nó cũng nêu rõ những thành tựu mà Công ty hướng tới trong tương lai và đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cách thức tổ chức đáp ứng các yêu cầu của các bên hữu quan.
Mục tiêu của bản sứ mệnh là xác định vị thế hiện tại và hình ảnh tương lai của Công ty, giúp phân biệt Công ty này với các đối thủ khác Đồng thời, nó cũng là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại và định hướng tương lai của Công ty.
Mục tiêu cốt lõi BHAGs
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc và nguyên lý nền tảng, bền vững của tổ chức, không bị giới hạn về thời gian và luôn được trân trọng gìn giữ.
Mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp chính là lý do tồn tại của nó, vượt xa các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, và có khả năng duy trì hàng trăm năm.
BHAGs thể hiện tham vọng và thách thức của doanh nghiệp, giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên thông qua việc đặt ra những mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo.
Bản sứ mệnh của Công ty thường bao gồm các nội dung cốt lõi như: định nghĩa tổ chức (ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm/dịch vụ, và đối tượng khách hàng); tham vọng của tổ chức (mong muốn trở thành số 1 hoặc hàng đầu trong lĩnh vực); và những giá trị quan trọng đối với tổ chức (nguyên tắc, chuẩn mực, triết lý kinh doanh và thành tích mà Công ty hướng tới).
Bản sứ mệnh đóng vai trò quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp, giúp đảm bảo sự đồng lòng và nhất trí giữa các thành viên Nó cũng giúp các bên ngoài nhận diện mong muốn thiết lập và phát triển mối quan hệ với công ty Bản tuyên bố sứ mệnh là nền tảng cho công tác hoạch định, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Hơn nữa, sứ mệnh còn hướng dẫn hiệu quả cho việc ra quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực.
1 3 2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của công ty bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh Môi trường bên ngoài được phân thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Phân tích môi trường bên ngoài giúp nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi và dự đoán xu hướng của chúng Qua đó, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội từ những biến động này và chủ động ứng phó với các mối đe dọa phát sinh.
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Môi trường Chính trị - Pháp luật:
Hệ thống điều luật và quy định liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của Công ty, bao gồm luật doanh nghiệp, quy định chống độc quyền, luật lao động, luật môi trường và luật thuế, có thể gây khó khăn, cản trở hoặc làm tăng chi phí cho các hoạt động của Công ty.
Công ty chú trọng tuân thủ các quy định của tổ chức Đảng, đoàn thể và chính quyền địa phương, đồng thời xây dựng mối quan hệ tích cực với các tổ chức này để tận dụng những lợi thế mà họ mang lại Điều này không chỉ giúp cải thiện hình ảnh của Công ty trong cộng đồng mà còn góp phần phát triển môi trường kinh tế địa phương.
Môi trường kinh tế định hình bản chất và hướng đi của nền kinh tế mà công ty hoạt động Những ảnh hưởng từ nền kinh tế có thể thay đổi khả năng tạo ra giá trị và lợi nhuận của công ty Các yếu tố kinh tế tác động đến hoạt động của công ty bao gồm:
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA SBA 46
Công ty chuyên cung cấp điện năng, với đối tác duy nhất là Công ty mua bán Điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Sau khi bán ra, điện năng sẽ được phân phối trên toàn quốc bởi các Trung tâm điều độ miền và điều độ Quốc Gia, đáp ứng nhu cầu của phụ tải.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn đa dạng, bao gồm tư vấn thiết kế cho các dự án thủy điện có công suất dưới 30MW, lập bản đồ lũ lụt hạ du, và tư vấn vận hành xả lũ liên hồ Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp và lắp đặt thiết bị đo mực nước hồ và đo mưa tự động Dịch vụ của chúng tôi phục vụ khách hàng trên toàn quốc, đặc biệt là các doanh nghiệp chủ đầu tư và quản lý vận hành các nhà máy thủy điện tại Việt Nam.
2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SBA từ 2015-2017
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2017
TT Chỉ tiêu tài chính Năm
1 Tổng giá trị tài sản 1.456.557 1.402.885 1.385.650 1.299.579
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 8.259 9.515 17.597 8.377
(Nguồn: BCTC đã kiểm toán công bố trên website SBA)
* Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
- Doanh thu và lợi nhuận sau thuế:
Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế qua các năm
Tổng doanh thu Lợi nhuận sau thuế
BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN SAU THUẾ
Công ty ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng qua các năm, với doanh thu năm sau luôn vượt trội hơn so với năm trước.
2017 Công ty có mức tăng doanh thu cao vượt bậc (hơn 57,2%) so với năm
Năm 2017, sản lượng điện đã tăng đáng kể nhờ nguồn nước dồi dào cho hai hồ thủy điện, đạt mức cao nhất kể từ khi các nhà máy đi vào hoạt động Công ty đã thực hiện hiệu quả công tác bảo trì thiết bị, đảm bảo các nhà máy luôn sẵn sàng hoạt động Nhà máy thủy điện Khe Diên khai thác tối đa công suất vào giờ cao điểm với tỷ lệ 99,5%, chỉ mất 0,5% do sự cố mạng điện Đồng thời, nhà máy thủy điện Krông H’năng hoạt động hiệu quả trong thị trường phát điện cạnh tranh, tạo ra doanh thu tăng thêm hơn 10 tỷ đồng mỗi năm.
Trong ba năm qua và sáu tháng đầu năm 2018, Công ty luôn đạt lợi nhuận, chủ yếu từ hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng, trong khi các nguồn lợi nhuận khác không đáng kể, đặc biệt trong năm 2016 và 2017 khi lợi nhuận âm Ngành điện năng tại Việt Nam hiện đang trong tình trạng cung chưa đủ cầu, giúp Công ty duy trì kết quả kinh doanh ổn định và ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố thị trường Tuy nhiên, tình hình thời tiết và nguồn nước hồ có tác động lớn đến kết quả kinh doanh hàng năm Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng gấp đôi so với năm 2015 và 2016 nhờ vào nguồn nước dồi dào cho các hồ thủy điện, dẫn đến sản lượng tăng 143,74% so với kế hoạch, tạo ra sự gia tăng đột biến về lợi nhuận.
- Giá vốn hàng bán, chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp:
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu giá vốn và chi phí
Giá vốn hàng bán bao gồm lương bộ phận trực tiếp, khấu hao, vật tư sửa chữa tại hai nhà máy và chi phí mua ngoài Trong năm 2015 và 2016, giá vốn hàng bán tương đối ổn định do sản lượng điện phát của các nhà máy không thay đổi nhiều Tuy nhiên, năm 2017, sản lượng điện của hai nhà máy tăng đột biến, dẫn đến chi phí khấu hao tăng mạnh, làm giá vốn hàng bán tăng cao so với hai năm trước Các chi phí khác như vật tư sửa chữa, lương và chi phí mua ngoài thường ổn định và ít biến động.
Chi phí tài chính, chủ yếu là chi phí lãi vay, dự kiến sẽ giảm theo thời gian khi công ty đã hoàn thành giai đoạn đầu tư và các nhà máy hoạt động ổn định Tuy nhiên, trong năm 2015, công ty đã thực hiện vay tái tài trợ cho dự án Krông H’năng, bao gồm việc thanh lý hợp đồng vay ưu đãi với lãi suất cố định từ Ngân hàng phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Yên.
Giá vốn hàng bán Chi phí tài chính Chi phí quản lý doanh nghiệp
CƠ CẤU GIÁ VỐN VÀ CHI PHÍ
Từ năm 2015 đến năm 2017, lãi suất vay dài hạn tại Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Quảng Nam đã có sự biến động rõ rệt Cụ thể, lãi suất điều chỉnh theo quý đã tăng cao vào năm 2016 so với năm 2015, nhưng đến năm 2017, chi phí lãi vay bắt đầu có xu hướng giảm dần.
Chi phí quản lý doanh nghiệp đã có xu hướng gia tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2017, khi tăng 84,9% so với năm 2016, vượt xa mức tăng 15,2% của năm 2016 so với năm 2015 Nguyên nhân chính cho sự gia tăng này là do Công ty thực hiện khoán quỹ lương cán bộ nhân viên theo tỷ lệ 8,5% trên tổng doanh thu Khi doanh thu tăng, khoản lương này cũng tăng theo, và năm 2017 chứng kiến sự bùng nổ doanh thu, dẫn đến chi phí quản lý cũng tăng lên tương ứng.
Trong ba năm qua, Công ty Cổ phần Sông Ba đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh, với doanh thu và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước Chi phí lãi vay có xu hướng giảm do công ty đã trả bớt một phần gốc, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp tăng chủ yếu do quỹ lương Những kết quả tích cực này tạo nền tảng vững chắc cho công ty triển khai các chiến lược thành công trong giai đoạn tới.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
2.3.1 Tu ên bố Sứ mệnh
SBA cam kết mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông và người lao động, đồng thời đảm bảo phù hợp với lợi ích cộng đồng thông qua các hoạt động quản lý và sản xuất kinh doanh hiệu quả của Công ty.
SBA cam kết nâng cao chất lượng cung cấp điện năng và các dịch vụ liên quan, nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội và đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước.
Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Sông Ba, được công bố lần đầu vào năm 2007, đã chịu ảnh hưởng lớn từ cổ đông sáng lập là Công ty Điện lực 3, với mục đích ban đầu chỉ phục vụ cho dự án thủy điện Krông H’năng Tuy nhiên, sau nhiều năm phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động và hiện cổ đông sáng lập chỉ nắm giữ 39,09% vốn điều lệ, không còn quyền chi phối Môi trường hoạt động đã thay đổi đáng kể, khiến công ty phải đối mặt với áp lực từ cổ đông và các bên liên quan Do đó, sứ mệnh hiện tại không còn phù hợp và cần được điều chỉnh để thích nghi với thực tế mới.
SBA cam kết phát triển bền vững và trở thành một trong những công ty uy tín hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư, quản lý và thực hiện các dự án nguồn điện cùng các dịch vụ liên quan, cả trong nước và quốc tế.
Tầm nhìn của Công ty được tuyên bố từ năm 2007 hiện đã không còn phù hợp và cần được điều chỉnh để phù hợp với định hướng thực tế hiện nay.
2.3.3 Công tác hoạch định chiến lược, lập kế hoạch hiện na của SBA
Hiện nay, Công ty "Kế hoạch" vẫn đang áp dụng phổ biến các kế hoạch, mặc dù thực chất chúng có nội dung tương tự như "chiến lược" Công ty chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn (1 năm), trong khi kế hoạch dài hạn (trên 3 năm) đã được lập nhưng chưa được xem xét kỹ lưỡng về nguồn lực và môi trường, dẫn đến việc không bám sát vào kế hoạch dài hạn mà chủ yếu dựa vào kế hoạch hàng năm.
Vào ngày 15/10 hàng năm, các đơn vị trong Công ty gửi kế hoạch công việc cho năm tiếp theo đến Phòng Kinh tế - Kế hoạch Phòng này sẽ tổng hợp, xem xét và đối chiếu các nội dung với Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông đã được thông qua để hoàn thiện kế hoạch công tác năm Bản kế hoạch sau đó sẽ được trình Tổng giám đốc Công ty phê duyệt Sau khi được phê duyệt, Phòng Kinh tế - Kế hoạch sẽ tiến hành các bước tiếp theo trong việc triển khai kế hoạch.
Công ty sẽ gửi kế hoạch cho các đơn vị để triển khai thực hiện, đồng thời đánh giá kết quả thông qua các cuộc họp giao ban hàng tháng Ngoài ra, công ty còn tổ chức sơ kết vào giữa năm và tổng kết cuối năm để đánh giá kết quả công việc, xây dựng biện pháp tháo gỡ khó khăn nếu có, và đề ra mục tiêu cho giai đoạn tiếp theo.
Kế hoạch dài hạn của Công ty hiện tại tập trung vào việc vận hành an toàn và ổn định hai nhà máy thủy điện, đồng thời mở rộng dịch vụ tư vấn thuê để gia tăng nguồn thu Công ty cũng chú trọng đầu tư vào nghiên cứu, đặc biệt là các thiết bị hỗ trợ vận hành hồ chứa như thiết bị đo mực nước chính xác và thiết bị đo mưa tự động Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch chủ yếu chỉ tập trung vào ngắn hạn, trong khi các kế hoạch dài hạn chưa được quan tâm đầy đủ, dẫn đến thiếu tính khả thi Công ty chưa xây dựng được chiến lược rõ ràng, gây khó khăn trong việc xác định hướng đi tổng thể và dài hạn.
2 3 4 Các kết quả đã đạt được thời gian qua a Về nguồn lực của Công ty
Sau hơn 5 năm đầu tư xây dựng và 10 năm quản lý vận hành các nhà máy thủy điện, Công ty đã xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật và công nhân lành nghề, giàu kinh nghiệm Từ những kinh nghiệm này, Công ty mở rộng dịch vụ tư vấn, nâng cao tay nghề và thu nhập cho nhân viên Nhờ năng lực vượt trội, nhiều nhà đầu tư trong nước đã tìm đến Công ty để thuê tư vấn thiết kế và quản lý dự án, tiêu biểu như các dự án thủy điện Tầm Phục và Sông Bung 3A tại Quảng Nam Công ty luôn coi con người là yếu tố quyết định thành công, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu.
Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực qua các năm (2015-2017)
Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 96 100% 101 100% 114 100%
IV Trình độ lao động 0,0% 0,0%
(Nguồn: Báo cáo thường niên SBA năm 2015, 2016, 2017) Qua bảng số liệu trên ta thấy:
Kể từ năm 2015, số lượng nhân sự tại các nhà máy thủy đã gia tăng ổn định, cho thấy Công ty đang mở rộng phát triển dịch vụ tư vấn Đặc biệt, sự gia tăng nhanh chóng lao động trình độ đại học trong thời gian gần đây chứng tỏ lĩnh vực tư vấn thuê của Công ty đang phát triển mạnh mẽ.
Ngành xây dựng có cơ cấu giới tính không cân bằng, với tỷ lệ nam giới chiếm hơn 90% và tỷ lệ nữ giới chỉ khoảng 3%-7% Phụ nữ chủ yếu làm việc trong các lĩnh vực hành chính và kế toán.
Trong giai đoạn đầu, khi Công ty tập trung vào sản xuất điện, tỷ lệ lao động trực tiếp đã chiếm hơn 50%.
Từ năm 2016 đến nay, tỷ lệ lao động trực tiếp trong tổng số lao động của Công ty đã giảm, do Công ty đang chuyển hướng sang lĩnh vực dịch vụ tư vấn và nghiên cứu phát triển.
Trình độ lao động trong Công ty đã có sự chuyển biến tích cực, với tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng từ 35,4% năm 2015 lên 53,5% năm 2017 Trong khi đó, lao động trình độ dưới đại học, chủ yếu là công nhân tại các nhà máy thủy điện, vẫn không có nhiều thay đổi Đối với lao động phổ thông, phần lớn là bộ phận cấp dưỡng tại các nhà máy thủy điện Sự thay đổi này phản ánh xu hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty.
Công ty đang nỗ lực để cải thiện chất lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty
* Các nguồn lực vật chất:
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA SBA
* Khả năng cạnh tranh về chi phí:
Do ngành điện là ngành độc quyền, Công ty không thể cạnh tranh về giá bán điện, vì giá mua và bán đều phải đàm phán với Tập đoàn điện lực Việt Nam Tuy nhiên, Công ty đã tạo ra sự cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí đầu tư Nhờ những sáng kiến và cải tiến hợp lý của CBNV, tổng mức đầu tư cho công trình thủy điện Khe Diên đã giảm từ gần 200 tỷ xuống còn 187 tỷ đồng, và công trình Krông H’năng giảm từ 1.470 tỷ xuống còn 1.400 tỷ đồng, tiết kiệm được 70 tỷ đồng so với dự toán ban đầu.
Trong quá trình vận hành các nhà máy, CBNV Công ty thực hiện sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị nội bộ mà không cần thuê ngoài, giúp tiết kiệm hàng chục tỷ đồng chi phí hàng năm Nhờ vào kinh nghiệm từ giai đoạn lắp đặt các tổ máy, Công ty đã tự sửa chữa và bảo dưỡng các tổ máy của 2 Nhà máy, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu và duy trì nguồn cung ổn định cho hệ thống.
* Khả năng cạnh tranh về sự học hỏi:
Công ty cam kết tạo điều kiện cho CBNV trong việc đào tạo và tự học hỏi, bắt đầu từ việc đưa công nhân nhà máy đi đào tạo tại trường Cao đẳng điện Hội An về vận hành nhà máy thủy điện Mỗi cán bộ phải cam kết phục vụ ít nhất 5 năm tại Công ty, và trong quá trình làm việc, Công ty thường xuyên phát hiện những cán bộ có năng lực để đào tạo thành các nhà quản lý tương lai Hàng năm, nhà máy tổ chức các cuộc thi tuyển cho các chức danh vận hành chính và trưởng ca vận hành, khuyến khích CBNV phấn đấu tự học hỏi và tích lũy kinh nghiệm, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Công ty áp dụng cơ chế trả lương dựa trên năng lực và cống hiến của từng cán bộ nhân viên (CBNV), với việc đánh giá xếp lương được thực hiện bởi hội đồng lương mỗi 6 tháng và tổng kết vào cuối năm Điều này tạo động lực cho CBNV không ngừng phấn đấu và hoàn thiện bản thân trong công việc.
Công ty áp dụng cơ chế hiệu quả để thu hút nhân lực có tay nghề cao từ các đơn vị bên ngoài, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo Điển hình là một số cán bộ nhân viên từ Công ty Lilama, sau khi thực hiện lắp đặt cho SBA, đã chuyển sang làm việc tại nhà máy Krông H’năng.
* Khả năng cạnh tranh nhờ sử dụng tốt năng lực sản xuất:
Công ty đã hợp tác với các Giáo sư và tiến sỹ hàng đầu trong lĩnh vực thủy điện tại trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng để tư vấn quy trình vận hành tối ưu cho hồ chứa thủy điện Krông H’năng, giải quyết các vấn đề chuyên môn khó khăn Nhờ vào việc tự lập quy trình vận hành tối ưu cho hồ chứa Khe Diên, công ty đã gia tăng doanh thu hàng năm từ 5 đến 10 tỷ đồng.
* Khả năng cạnh tranh nhờ hội nhập dọc:
Trước đây, Công ty phải thuê đơn vị thiết kế bên ngoài cho các hạng mục công trình xây dựng, nhưng hiện nay đã có khả năng tự thiết kế các nhà máy thủy điện dưới 30MW Tại hai nhà máy Krông H’năng và Khe Diên, Công ty đã thực hiện thiết kế và thi công cải tạo, sửa chữa, giúp giảm giá thành và kiểm soát chất lượng tốt hơn Trong tương lai, Công ty dự định tự đào tạo đội ngũ quản lý vận hành và sửa chữa nhà máy thủy điện, phục vụ cho nhu cầu nội bộ và cung cấp dịch vụ cho các đơn vị bên ngoài.
KHÁI QUÁT THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Công ty đã thành công trong việc đầu tư và hoàn thành hai dự án, tạo ra nguồn doanh thu ổn định, từ đó mở ra cơ hội phát triển cho các dự án khác trong tương lai.
- Công ty đã xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực tốt, tâm huyết và đam mê nghề nghiệp
- Công ty đã tạ dựng được uy tín với các khách hàng, đối tác và chính quyền địa phương nơi đầu tư dự án
Công ty đã đạt được bằng độc quyền về Giải pháp hữu ích cho thiết bị đo nước từ Cục sở hữu trí tuệ vào năm 2016, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong công tác nghiên cứu và phát triển của mình.
Công ty đang nghiên cứu và phát triển các giải pháp xả lũ tự động cho hồ thủy lợi và thủy điện, đồng thời chế tạo thiết bị đo mực nước hồ với độ chính xác đến từng mm Ngoài ra, công ty còn sản xuất thiết bị đo mưa tự động, có khả năng gửi thông báo qua điện thoại cho các chủ hồ chứa.
Dịch vụ tư vấn thuê của Công ty đã gặt hái thành công, với nhiều khách hàng và đối tác tự tìm đến để thuê tư vấn thiết kế cho các dự án Doanh thu hàng năm từ dịch vụ tư vấn này đã vượt mốc 5 tỷ đồng.
- Công ty chỉ định hướng kế hoạch dài hạn chưa xây dựng chiến lược
Công ty đã xây dựng một kế hoạch dài hạn, nhưng việc thực hiện vẫn chưa tuân thủ đúng theo kế hoạch này, dẫn đến việc hoạch định nguồn lực trở nên bị động và thỉnh thoảng mất phương hướng.
- Các phản ứng của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của người lãnh đạo
Việc hoạch định phát triển cho Công ty chưa được thực hiện một cách sâu sắc, đặc biệt là trong việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ, dẫn đến quá trình thực hiện còn bị động, đặc biệt trong việc triển khai đầu tư các dự án mới.
Quá trình hoạch định định hướng phát triển của Công ty hiện tại còn mang tính cảm tính và chủ quan, thiếu sự hỗ trợ từ các công cụ phân tích khoa học để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc lập kế hoạch phát triển.
- Thiếu người khởi xướng cho một hệ thống quản lý chiến lược Bởi thiếu người khởi xướng và tầm nhìn chiến lược nên công tác kế hoạch hóa của
Công ty mới chỉ dừng lại ở kế hoạch hằng năm Nếu có dự báo dài hạn thì cũng mang tính chất định tính
Cán bộ lãnh đạo của Công ty chủ yếu có nền tảng kỹ thuật trong các lĩnh vực như xây dựng và cơ điện, điều này dẫn đến sự hạn chế về kiến thức, kỹ năng và công cụ khoa học cần thiết cho việc hoạch định và quản trị chiến lược hiệu quả.
Công ty phụ thuộc vào sự quản lý của các cổ đông sáng lập, dẫn đến việc hoạch định dài hạn chưa được chú trọng đầy đủ.
Công ty đã đạt được nhiều thành công nhưng vẫn tồn tại những vấn đề cần khắc phục, đặc biệt là thiếu một chiến lược rõ ràng trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động hàng ngày Việc không có chiến lược khiến công ty khó nhận diện các thách thức và cơ hội, đồng thời không biết rõ điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Do đó, việc xây dựng một chiến lược phù hợp là cần thiết để nâng cao và duy trì vị thế của công ty trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.