hoạch định chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26 đến năm 2020

Khái niệm chiến lược Ngày nay, cạnh tranh trong kinh doanh đang diễn ra ngày càng quyết liệt và mang tính toàn cầu, các nguồn lực cho hoạt động sản xuất tính doanh ngày càng khan hiếm h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-

HOÀNG THANH TUẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Nha Trang - Tháng 07/2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mó số: 60 34 05

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Nha Trang – Tháng 7/2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn này là do tôi thu thập và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tác giả

Hoàng Thanh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp này là một đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức đã học trong chương trình để giải quyết một vấn đề đặt ra của thực tiễn Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được những sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô giáo, sự động viên và ủng hộ của bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình trong suốt hơn 2 năm học vừa qua

Tôi xin trân trọng cảm ơn tập thể cán bộ, đồng nghiệp ở công ty cổ phần

26 đã tạo điều kiện thời gian, công việc và cung cấp cho tôi những dữ liệu cần thiết cho luận văn, đồng thời đưa ra những gợi ý, đóng góp xác đáng để giúp cho những kiến nghị của tôi sát với thực tế và luận văn của tôi có giá trị hữu ích hơn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn TS Đỗ Thị Thanh Vinh cùng các thầy, cô giáo ở trường Đại học Nha Trang đã cung cấp cho tôi nền tảng kiến thức cơ bản

về quản trị kinh doanh trong suốt khóa học, đây chính là những nền tảng kiến thức quan trọng nhất giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi cũng xin cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên thiết thực của gia đình cũng như bạn bè trong quỏ trỡnh thực hiện luận văn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Học viên: Hoàng Thanh Tuấn

NỘI DUNG TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI PHẢN BIỆN

Câu hỏi 1: Nội dung và phương pháp xây dựng ma trận EFE và IFE (Liên quan

đến phân tích môi trường và phân tích nội bộ) ?

Trả lời:

Ma trận EFE là đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp

Tổng số điểm là 4 thỡ cụng ty phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

Tổng số điểm là 2,5 thỡ cụng ty phản ứng TB với những cơ hội và nguy cơ Tổng số điểm là 1 thỡ cụng ty phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Ma trận IFE: Đánh giá các yếu tố bên trong, tổng hợp và tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu của DN từ đó giúp DN khai thác tối đa điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu

Cõu hỏi 2: Lý lẽ xác định thời đoạn chiến lược (đến 2015) Những bất cập có

thể có trong thực hiện chiến lược?

Trả lời:

Đây là giai đoạn công ty dần khẳng định vị thế của mỡnh sau khi chuyển đổi mô hỡnh cụng ty nhà nước sang công ty cổ phần, việc lựa chọn một chiến lược phù hợp là rất quan trọng

Đội ngũ lónh đạo và nhân viên vẫn cũn thúi quen làm việc theo cơ chế bao cấp, tư duy cũn rất hạn chế trong cơ chế mới do đó ảnh hưởng không nhỏ trong quá trỡnh thực hiện chiến lược này

Cõu hỏi 3: Tác giả hãy trình bày phương pháp xác định điểm mạnh điểm yếu

của công ty?

Cõu hỏi 4: Tác giả hãy giải thích kỹ hơn cách thức tác giả để mắt các phương

án chất lượng từ ma trận SWOT?

Trả lời:

Đó chính là bắt nguồn từ những thực trạng hiện tại của công ty, vẫn được

sự quân tâm hỗ trợc từ Cục Quân nhu, kinh nghiệm sản xuất hơn 30 năm trong lĩnh vực sản xuất quân trang cho bộ đội, bên cạnh đó công ty thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ có tiềm lực lớn trong giai đoạn mới, bản thân sản xuất kinh doanh dàn trải sang nhiều lĩnh vực không có thế mạnh

Học viên Xác nhận của giáo viên hướng dẫn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 1 Lý do chọn đề tài 1

1 2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1 3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1 4.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 2

1 4.2 Phương pháp tiếp cận và xử lý số liệu 3

1.5 Kết cấu của luận văn : 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 5

2.1 Chiến lược và các cấp độ chiến lược 5

2.1.1 Chiến lược và vai trò của chiến lược 5

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

2.1.1.2 Vai trò của chiến lược 7

2.1.1.3 Phân biệt các thuật ngữ 8

2.1.2 Các cấp độ chiến lược 9

2 2 Chiến lược cấp doanh nghiệp 9

2.1.2 2 Chiến lược sản phẩm (chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh) 9

2.1.2.3 Chiến lược chức năng 9

2.2 Các mô hình phân tích chiến lược cho doanh nghiệp 10

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 13

2.3 Mô hình lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 18

2.3.1 Mô hình TOWS 18

2.3.2 Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát 20

2.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí) (Cost 1eadership) 21

2.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa (đặc trưng hóa khác biệt) (Differentiation) 22

2.3.2.3 Chiến lược tập trung (chiến 1ược trọng tâm) (Focus) 24

2.3.2.4 Những yêu cầu của các chiến lược tổng quát 25

2.3.2.5 Rủi ro của các chiến lược tổng quát 26

2.4 Các yếu tố tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp 27

2.4.1 Yêu tố văn hóa 27

2.4.2 Yếu tố chính trị 28

2.4.3 Vai trò của bạn lãnh đạo 29

2.4.4 Quy mô của doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 26 31 3.1 Giới thiệu Chung về công ty cổ phần 26 31

3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và quá trình hình thành phát triển 31

3.1.2 Kết qủa sản xuất của công ty cổ phần 26 trong giai đoạn 2007 - 2010 32

3.1.2./ Khả năng thanh toán 32

3.1.2.2 Cơ cấu tài chính 33

3.1.2.3 Năng lực hoạt động của công ty 34

3.1.2.4 Khả năng sinh lợi của công ty 34

3.2 Phân tích môi trường nội bộ của công ty 35

3.2.1 Các hoạt động trực tiếp 35

3.2.1.1 Các hoạt động cung ứng đầu vào 35

3.2.1.2 Các hoạt động vận hành 35

3.2.1.3 Các hoạt động cung ứng đầu ra 40

3.2.1.4 Các hoạt động marketing và bán hàng 41

3.2.1.5 Các hoạt động di cư vụ 41

3.2.2 Các hoạt động gián tiếp 41

3.2.2.1 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực 41

3.2.2.2 Các hoạt động mua hàng 43

3.2.2.3 Cơ sở hạ tầng và các hoạt động phát triển công nghệ 44

3.3 Điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần 26 44

3.3.1 Điểm mạnh 45

3.3.2 Điểm yếu 46

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 26 49

4.1 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần 26 49

4./.1 Các bên liên quan trực tiếp 49

4.1./.1 Cổ đông 49

4.1.1.2: Khách hàng 50

4.1.1.3 Các nhà cung cấp 53

4.1.1.4 Các đối thủ cạnh tranh 56

4.1.2 Các bên trên quan gián tiếp 58

4.1.2.1 Cộng đồng địa phương 58

4.1.2.2 Các phương tiện thông tin đại chúng 59

4.1.2.3 Chính phủ 59

4.1.2.4 Các tổ chức quốc tế 59

4.1.2.5 Thị trường lao động 60

4.1.2.6 Các yếu tố khác 60

4.2 Cơ hội và thách thức đối với công ty cổ phần 26 60

4.2.1 Cơ hội 60

4.2.1.1 Cơ hội nhận được sự hỗ trợ của Chính phủ cũng như Cục quân nhu 60

4.2.1.2 Cơ hội mở rộng thị trường đối với các sản phẩm dệt may, da giầy mà công ty có thế mạnh 61

4.2.1.3 Cơ hội đổi mới và phát triển 61

4.2.2 Thách thức 62

4.2.2.1 Thách thức phải cạnh tranh với chính các nhà cung cấp 62

4.2.2.2 Thách thức phải đối mặt với sự sụt giảm về số lượng đơn hàng của Cục quân nhu 62

4.2.2.3 Thách thức phải đối mặt với quyền lực đàm phán rất mạnh của Cục quân nhu 62

4.2.2.4 Thách thức về đối thủ cạnh tranh trong ngành 62

CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 26 65

5.1 Xu hướng phát triển thị trường dệt may, da giầy quân đội 65

5.1.1 Xu hướng phát triển thị trường dệt may, da giày Việt Nam 65

5.1.1.1 Khái quát về ngành dệt may Việt Nam 65

5.1.1.2 Khái quát về ngành da giầy Việt Nam 66

5.1.2 Xu hướng phát triển của thị trường dệt may, da giầy quân đội 66

5.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần 26 67

5.2.1 Tầm nhìn 67

5.2.2 Sứ mệnh 67

5.2.3 Giá trị cốt lõi 67

5.2.4 Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 68

5.3 Các định hướng chiến lược công ty cổ phần 26 có thể lựa chọn 68

5.3.1 Các chiến lược sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 70

5.3.1.1 Tập trung kinh doanh những mặt hàng truyền thống 70

5.3.1.2 Mở rộng kinh doanh các sản phẩm dệt may, da giầy có đặc tính đặc biệt: lâu bền, chịu nhiệt độ, chịu nước 70

5.3.2 Các chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức 71

5.3.2.l: Tập trung vào những sản phẩm dệt may, da giầy quân đội mà công ty có thế mạnh trong khi các đối thủ mạnh dần sang thí trường dệt may, da giầy thời trang dân sinh 71

5.3.2.2 Duy trì và phát triển mối quan.hệ mật thiết, bền chặt lâu năm với Cục quân nhu 71

5.3.2.3 Tập trung vào các sản phẩm công ty thực sự vượt trội để cạnh tranh

trên thịtrường dân sinh 72

5.3.3 Các chiến lược tận dụng cơ hội ắể hạn chế điểm yếu 72

5.3.3.1 Tận dụng hỗ trợ của các cấp để đầu tư hiện đại hóa trang thiết bị 72

5.3.3.2 Tăng cường các hoạt động marketing đối với sản phẩm dệt may, da giầy dân sinh 72

5.3.4 Chiến lược cạnh tranh tập trung 73

5.4 Một số giải pháp để thực hiện 74

5.4.1 Giải pháp về cơ cấu lại tổ chức 74

5.4.2 Giải pháp về sản xuất 74

5.4.3 Giải pháp về marketing và bán hàng 75

5.4.4 Các giải pháp khác 76

5.4.4.1 Giải pháp về đổi mới phong cách lãnh đạo, chỉ đạo 76

5.4.4.2 Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý 76

5.5 Điều kiện thực hiện 77

5.5.1 Điều kiện về nhân sự 77

5.5.2 Điều kiện về tài chính 77

5.5.3 Các điều kiện khác 78

5.5.3.1 Đảm bảo sự thông nhất trong điều hành, quản lý, giám sát sản xuất kinh doanh 78

5.5.3.2 Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với Cục quân nhu, các khách hàng chính khác và các bên liên quan khác 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Mô hình TOWS 19

Bảng 2.2 Các yêu cầu khác đối với chiến lược cạnh tranh tổng quát 25

Bảng 3.1 Các chỉ số về khả năng thanh toán của Công ty cổ phần 26 33

Bảng 3.2 Các chỉ số về cơ cấu tài chính của Công ty cổ phần 26 33

Bảng 3.3 Các chỉ số về năng lực hoạt động của Công ty cổ phần 26 34

Bảng 3.4 Các chỉ số về khả năng sinh lời của Công ty 35

Bảng 3.5 Năng lực sản xuất các sản phẩm dệt may của Công ty 36

Bảng 3.6 Năng lực sản xuất các sản phẩm da giầy của Công ty 36

Bảng 3.7 Năng lực sản xuất các sản phẩm nhựa của Công ty 37

Bảng 3.8 Năng lực sản xuất các sản phẩm gỗ của Công ty 37

Bảng 3.9 Năng lực sản xuất các sản phẩm khác của Công ty 37

Bảng 3.10 Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị máy móc sử dụng 38

Bảng 3.11 Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị phục vụ sản xuất các sản phẩm dệt may của Công ty 38

Bảng 3.12 Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị sản xuất sản phẩm nhựa và một số sản phẩm khác của Công ty 39

Bảng 3.13 Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị sản xuất các sản phẩm da giầy của Công ty 39

Bảng 3.14 Thực trạng sử dụng máy móc trang thiết bị sản xuất các sản phẩm đồ gỗ của Công ty 40

Bảng 3.15: Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của công ty 41

Bảng 3.16: Số lượng và chất lượng của đội lãnh đạo chủ chốt của công ty 42

Bảng 3.17: Chất lượng đội ngũ công nhân viên của công ty 42

Bảng 3.18: Tổng hợp về điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần 26 47

Bảng 4.1: Tổng hợp về danh sách cổ đông của công ty cổ phần 26 50

Bảng 4.2: Phân tích một số khách hàng chính của công ty cổ phần 26 .51

Bảng 4.3: Tóm tắt kết quả đánh giá của Cục quân nhu về công ty cổ phần 26 52

Bảng 4.4: Phân tích về khách hàng đối với các sản phẩm dệt may, da giầy dân sinh của công ty cổ phần 26 53

Bảng 4.5: Tỷ lệ % giá trị thu mua của mỗi nguyên liệu trong tổng số giá trị thu mua .53

Bảng 4.6: Danh sách các nhà cung ứng chính trong quân đội của công ty 54 Bảng 4.7: Danh sách các nhà cung cấp ngoài quân đội của công ty 55 Bảng 4.8: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường dệt may quân đội 57 Bảng 4.9: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường dệt may quân đội 58 Bảng 4.10: Tổng hợp về cơ hội, thách thức của công ty 63 Bảng 5.1: Mô hình TOWS áp dụng đối với với công ty cổ phần 26 68

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quá trình nghiên cứu của luận văn 4

Hình 2.1 Các cấp độ chiến lược 10

Hình 2.2: Mô hình các bên liên quan 11

Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị của M.E.Porter 14

Hình 2.4 Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.E.Porter 21

Hình 2.5 Mô hình các yếu tố tác động đến chi phí 22

Hình 5.1 Mô hình cạnh tranh tổng quát áp dụng đối với công ty cổ phần 26 73

Công ty cổ phần 26 là một công ty trực thuộc Tổng cục hậu cần - Bộ Quốc

phòng đã được cổ phần hóa vào tháng 6 năm 2007 Trước khi cổ phần hoá, công

ty có nhiệm vụ cung cấp quân trang, quân dụng cho Cục quân nhu, Tổng cục hậu cần Ngay sau khi cổ phần hoá, công ty đã tiến hành tái cấu trúc là mô hình

tô chức và mở rộng các loại hình kinh doanh Từ chỗ chỉ sản xuất và cung cấp các sản phẩm qua trang, quân dụng như giày da và các sản phẩm may mặc, công

ty đã tiến hành sản xuất và cung cấp các sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng dân sinh để sử đụng hết công suất của máy móc thiết bị cũng như phát huy các năng lực sẵn có của mình Vậy công ty nên chọn hướng đi nào? Như tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hà đã khẳng định: đã đến lúc công ty cần có một chiến lược lâu dài và nhất quán để phát triển

Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết cuả vấn đề trên, tác giả đã

quyết định chọn đề tài: Hoạch định chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần

26 đến năm 2020 " làm đề tài của luận văn Cao học của mình

1 2 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu chung :

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 26 đến năm 2020 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn

* Mục tiêu cụ thể :

Luận văn tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau:

- Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh nội bộ của công ty cổ phần

26, nhằm chỉ ra những những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại của công ty

- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần 26 nhằm làm rõ những cơ hội mà công ty có thể đón nhận và những thách thức mà công ty cần vượt qua trong thời gian từ nay đến năm 2020

- Đề xuất những giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần 26 đến năm

2015, với tầm nhìn đến năm 2020

1.3 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty cổ phần 26 và việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26 đến năm 2020

1 3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần 26 được xây

dựng cho giai đoạn từ nay đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020

Vè mặt thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2007 đến 2010

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1 4.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Luận vẫn thu thập số liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp như sau

- Số liệu sơ cấp :

Để làm rõ hơn các điểm mạnh và yếu trong công ty, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu 4 giám đốc các xí nghiệp, 5 trưởng các phòng ban trong công ty Bên cạnh đó, tác giả đã tiến hành phỏng vấn lãnh đạo Cục quân nhu (cục trưởng cục quân nhu, phó phòng kế hoạch, trưởng ban tài chính) để có được những thông tin sâu hơn về định hướng chiến lược phát triển của ngành dệt may, da

giầy trong quân đội cũng như làm rõ vị thế và vai trò của công ty trong việc cung cấp các sản phẩm cho quân đội khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty cổ phần 26

Để có cái nhìn rõ hơn về công ty, tác giả đã tiến hành điều tra các khách hàng chủ chốt của công ty như: Cục quân nhu - Tổng cục hậu cần - Bộ Quốc Phòng, Ban chỉ hay quân sự của 5 tỉnh (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Hà Nam, Bắc Ninh, Hưng Yên), để có được những đánh giá của họ về công ty cũng như làm rõ những mong muốn, nhu cầu của khách hàng đối với công ty qua đó xác định vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính Mẫu điều tra được tiến hành với kích thước mẫu n = 30, bao gồm lãnh đạo Cục quân nhu, lãnh đạo Bộ chỉ huy quân sự các tỉnh và một số khách hàng khác

- Số liệu thứ cấp:

Ngoài các số liệu sơ cấp luận vãn đã sử dụng các số liệu, thông tin được đăng tải trong các báo cáo hàng năm của công ty, các báo cáo thống kê (liên quan đến môi trường hoạt động của công ty cổ phần 26) của các cơ quan Chính phủ, Tổng cục thống kê, các Bộ

Sau khi thu thập số liệu, luận văn đã sử dung các phần mềm Excel, SPSS để xử lý số liệu qua đã làm căn cứ để phân tích, so sánh, đánh giá và đưa ra các kết luận cụ thể

1 4.2 Phương pháp tiếp cận và xử lý số liệu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu và phân tích môi trường sau đây :

- Để phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty, tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp các số liệu thu thập từ các báo cáo tài chính cuối năm, báo cáo hội nghị khách hàng

- Để phân tích môi trường bên ngoài, tác giả sử dụng :

+ Ma trận EFE (Mô hình phân tích những bên liên quan để phân tích môi trường bên ngoài) nhằm chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty

cổ phần 26

+ Mô hình chuỗi giá trị, ma trận IFE để phân tích môi trường nội bộ nhằm chỉ ra các điềm mạnh và điểm yếu của công ty

+ Mô hình TOWS, mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E Porter để phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp với công ty

Dưới đây là minh họa quá trình nghiên cứu của luận văn :

Hình 1.1 Quá trình nghiên cứu của luận văn

(Nguồn: Minh họa của tác giả)

1.5 Kết cấu của luận văn :

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo và kiến nghị, kết cấu luận văn gồm 5 chương :

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược của doanh nghiệp

 Chương 2 : Phân tích môi trường nội bộ của công ty cổ phần 26

 Chương 3 : Phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần 26

 Chương 4 : Định hướng chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26

Mô hình các bên liên quan

Phân tích môi trường nội bộ: Mô hình chuỗi giá trị

Cơ hội, thách thức

Điểm mạnh, điểm yếu

Phân tích TOWS, mô hình chiến lược cạnh tranh của M.E.Porter

Các định hướng chiến lược

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Chiến lược và các cấp độ chiến lược

2.1.1 Chiến lược và vai trò của chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Ngày nay, cạnh tranh trong kinh doanh đang diễn ra ngày càng quyết liệt

và mang tính toàn cầu, các nguồn lực cho hoạt động sản xuất tính doanh ngày càng khan hiếm hơn, những thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật và công nghệ cũng như những đòi hỏi của xã hội đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng ngày càng cao trên tất cả các mặt, làm cho các nhà quản lý các doanh nghiệp phải đối mặt và giải quyết những vấn đề đa dạng hơn Làm sao để các doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh như thế? Chìa khóa để giải quyết vấn đề có phải là ở "chiến lược" của doanh nghiệp Thuật ngữ "chiến lược" được các học giả, các nhà quản lý xem xét trên nhiều giác độ, nhiều trường phái khác nhau

Theo từ điển Bách khoa của Mỹ thì "Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quân lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng"

Theo Quinn, 1980 "Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất"

Theo Dess và Miller, 1993: "Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch"

Theo Bateman và Zeithaml, 1990: "Chiến lược là một sự kết hợp hài hòa các hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi

trường bên ngoài" Còn theo Mintzberg, 1987: "Chiến lược là: kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế, tầm nhìn"

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược cũng như có nhiều trường phái khác nhau trong quản trị chiến lược, tuy nhiên, các định nghĩa ấy có thể được phân loại dựa trên bốn trường phái, quan điểm sau

Quan điểm coi chiến lược là kê hoạch: Trong những một thời gian dài,

chiến lược được coi là đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Quan điểm này coi chiến lược là quá trình lập kế hoạch, thiết kế tô chức cho phù hợp, chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức Tuy nhiên, do môi trường thay đổi ngày một nhanh hơn nên nếu hoạch định chiến lược chỉ là lập kế hoạch thì các tổ chức sẽ thất bại trong việc đạt mục tiêu của mình vì họ không thề thích ứng được với những thay đổi nảy sinh trong quá trình xây dựng, triển khai, đánh giá chiến lược

Quan điểm coi chiến lược là xu thế Có thể không được định trước, không

được công bố, song nếu như các hành động của doanh nghiệp đều có chung một

"xu thế ' nào đó (ví dụ nhấn mạnh vào chất lượng, vào dịch vụ, ) thì đó cũng

có thể được coi là chiến lược: Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp có thể được thể hiện qua những xu thế thể hiện qua hành động hàng ngày của họ

Quan điểm coi chiến lược là vị thế Vị thế của doanh nghiệp trên thương

trường, đặc biệt là trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Doanh nghiệp sẽ phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh về chi phí, doanh thu cơ cấu vốn và các tỷ lệ chủ chốt như thế nào, từ đó

có thể cung cấp một định hướng có giá trị về cách doanh nghiệp nên phát triển Như vậy, chiến lược là sự trùng khớp giữa các yếu tố nội bộ của bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định

và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động

Quan điểm coi chiến lược là tầm nhìn: là cái nhìn về vị thế của doanh

nghiệp và cách thức mà các nhà lãnh đạo nhìn nhận thế giới Từ đó xác định triết

lý kinh doanh, mục tiêu kinh doanh là con đường mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi

và lý do để lựa chọn chiến lược phù hợp

Như vậy dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng dù được định nghĩa như thế nào thì khi nói đến chiến lược của doanh nghiệp tức là người

ta thường đề cập đến những vấn đề như quá trình lập kế hoạch, thiết kế, xác định

vị thế của doanh nghiệp trong ngành nhằm sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp

một cách hợp lý Trong luận văn này sử dụng định nghĩa sau đây: "Chiến lược là

quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của công ty trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”, làm cơ sở cho cho việc nghiên

cứu và phân tích

Trong đó:

Lợi thế cạnh tranh là bất cứ điều gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng (kể cả các đối tác bên ngoài) thừa nhận Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh

mà doanh nghiệp có thể duy trì nó một cách lâu dài và ổn định

Vị thế của doanh nghiệp là vị trí cửa doanh nghiệp trong một tương quan

về lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững, khan hiếm, khó bị sao chép, khó thay thế và thực sự tốt hơn nguồn lực tương tự của đối thủ cạnh tranh Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình; nguồn lực' hữu hình như: nhân lực, vốn, đất đai, nhà xưởng trang thiết bị ; nguồn lực vô hình: thương hiệu, kinh nghiệm, quy trình công nghệ, văn hóa

2.1.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp có một số vai trò vô cùng quan trọng sau đấy đối với doanh nghiệp:

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó giúp

nhà lãnh đạo xem xét và xác định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định Việc nhân thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai sẽ giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần phải làm để đạt được thành công

Giúp các lãnh đạo có thể xác định được những cơ hội cũng như những thách thức trong tương lai Nhờ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, lãnh

đạo của doanh nghiệp có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng các cơ hội đó

và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

Giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan Môi trường kinh doanh ngày càng biết động nhiều hơn và

càng ngày càng phức tạp hơn Chiến lược giúp doanh nghiệp phản ứng chủ động hơn với những thay đổi của môi trường để xác định vị thế của mình trên thương trường:

Chiến lược của doanh nghiệp phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và

phát triển tốt hơn so với khi họ không có chiến lược phát triển và thành công

hơn so với các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển trong cùng ngành Điều đó không có nghĩa các doanh nghiệp có chiến lược phù hợp sẽ không gặp phải những khó khăn, mà nó chỉ có ngừa là nếu doanh nghiệp có một chiến lược phát triển phù hợp sẽ giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các thách thức và tăng khả năng trách thủ được các cơ hội khi môi trường bên ngoài đem đến

2.1.1.3 Phân biệt các thuật ngữ

Phân biệt chiến lược với kê hoạch: "Kế hoạch" là xác định xem phải làm

cái gì, làm như thế nào, khi nào và ai làm cái đó Như vậy, sự khác biệt lớn nhất của "kế hoạch" và "chiến lược" là phạm vi mà nó đề cập "Kế hoạch" có thể được dùng ở phạm vi rộng cũng như phạm vi hẹp còn "chiến lược" được dùng với phạm vi rộng, mang tính tổng thể

Phân biệt chiến lược và chiến thuật: ở trên đã có thuật ngữ "chiến lược",

trong luận văn này, thuật ngữ "chỉến thuật" dùng để chỉ các kế hoạch mà qua đó chiến lược được thực hiện Thuật ngữ "chlến lược" được sử dụng với hàm ý tổng thể, còn thuật ngữ "chiến thuật ' được sử dụng với phạm vi tác nghiệp

Phân biệt chiến lược với mục tiêu: "Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi

hoạt động của bất kỳ cơ sở hoặc bộ phận nào đều phải hướng tới Như vậy, khi nói đến "chiến lược" thì ta phải nói đến mục tiêu, tuy nhiên "mục tiêu" không

đồng nhất với "chiến lược" vì mục tiêu chỉ nói về cái đích mà doanh nghiệp phải hướng tới chứ không nói đến cách thức 'cũng như thời gian, công cụ để doanh nghiệp đạt được điều đó

Phân biệt chiến lược và giải pháp: Trong luận văn này, thuật ngữ giải

pháp" được sử dụng với ý nghĩa là cách thức để đạt được những mục tiêu Như vậy, "giải pháp" là thuật ngữ hẹp hơn thuật ngữ "chiến lược" Khi thực hiện chỉến lược" của doanh nghiệp, chúng ta sẽ phải đề ra các "chiến thuật" các "giải pháp"

2.1.2 Các cấp độ chiến lược

Có ba cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp: Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng

2./.2./ Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược đề cập tổng thể tới toàn bộ doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược cấp doanh nghiệp có tầm quan trọng lớn trong việc xác định vi trí của từng loại sản phẩm để phân bổ nguồn lực hợp lý Chiến lược cấp doanh nghiệp chủ yếu đề cập đến danh mục sản phẩm nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của doanh nghiệp Nói cách khác, chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: " Doanh nghiệp nên

đi tới đâu và nên cạnh tranh trong lĩnh vực gì ?"

2.1.2 2 Chiến lược sản phẩm (chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh)

Chiến lược sán phẩm xác đỉnh mục tiêu cần đạt được đối với một loại sản phẩm, lợi thế cạnh tranh để đạt mục tiêu đó là gì các đối thủ cạnh tranh chính là ai Điểm mấu chốt của chiến lược sản phẩm là xác định và phát triền lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường của sản phẩm nhất định

2.1.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng xác định các bộ phận chức năng như marketing, tài chính, nhan sự, cần được kết hợp với nhau như thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh cho chiến lược sản phẩm Cái quan trọng nhất của chiến lược chức năng là xác định vai trò của từng bộ phận chức năng tham gia vào đóng góp giá trị gia tăng cho sản phẩm Mô hình hóa quan hệ giữa các cấp độ chiến lược như sau:

Hình 2.1 Các cấp độ chiến lược (Nguồn: Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2007), Quản trị chiến lược, NXBGD)

2.2 Các mô hình phân tích chiến lƣợc cho doanh nghiệp

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mô hình các bên liên quan

Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm ra các cơ hội

và thách thức đối với doanh nghiệp, từ đó đề ra chiến lược tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiếu các thách thức Khỉ tiến hành phân tích, cần phân tích cả môi trường chung và môi trường ngành Có rất nhiều mô hình để phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, tuy nhiên, luận văn lựa chọn mô hình các bên liên quan [8] để tiến hành phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần 26 vì các lý do sau đây; thứ nhất, Cục quản nhu vừa là cổ đông lớn nhất (nắm giữ 51% cổ phần) [3], vừa là khách hàng lớn nhất của công ty; thứ hai, sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty là các sản phẩm dệt may, da giầy phục vụ nhu cầu của quân đội, thị trường các sản phẩm này vận hành chịu sự chí phối

Chiến lược cấp doanh

phận chức năng mang lại giá trị cho khách hàng như thế nào?”

trực tiếp của Cục quân nhu giữa nhà sản xuất, khách hàng, nhà cung cấp quan

hệ với nhau không chỉ vì mục tiêu lợi nhuận mà quan trọng hơn là mục tiêu đảm bảo an ninh quốc phòng Mô hình các bên liên quan cho phép phân tích một cách

toàn diện mối quan hệ giữa các bên liên quan: cổ đông, khách hàng, lao động, nhà cung ứng, đối tác các tổ chức chính phủ, cộng đồng địa phương, phương tiện thông tin đại chúng, các tổ chức quốc tế, các nhóm ảnh hưởng khác

Hình 2.2: Mô hình các bên liên quan (Nguồn: Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2007)

Các bên liên quan: có thể là những cá nhân hay tổ chức mà họ có quyền

lợi trong doanh nghiệp và họ cổ khả năng để tác động đến việc duy trì mục tiêu lâu dài của tổ chức Do đó, việc xem xét quan điểm của các bên liên quan đối với sự phát triển của tổ chức là việc làm vô cùng quan trọng

Chính phủ

Các tổ chức quốc tế

Thị trường Lao động

Cổ đông

Nhóm ảnh

hưởng khác

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Phương tiện đại chúng

Các nhà cung ứng Cộng đồng

địa phương

Trong mô hình trên, vòng trong là những nhóm người có mối quan hệ trực tiếp đối với doanh nghiệp, vòng ngoài là những nhóm người có mối quan hệ gián tiếp đối với các hoạt động gián tiếp của doanh nghiệp

Giải quyết mối quan hệ với các bên liên quan: Khi hoạch định chiến lược

cho mình, các doanh nghiệp cần hiểu mong đợi của các bên liên quan và xác định quyền lực mà mỗi nhóm có thể tác động được đến chiến lược của doanh nghiệp Vì quyền lơi của các bên liên quan thường mâu thuẫn nhau nên doanh nghiệp cần xác định sự cân đối và hài hòa về lợi ích của các bên Một số nhóm

có thể sẽ có những liên kết về chính trị và tạo ra nhưng ảnh hưởng mạnh yếu khác nhau đối với doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra ở đây là có nhiều bên liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp Làm thế nào để xác định mức độ ảnh hưởng của mỗi bên để đưa ra những quyết định phù hợp Câu trả lời là có thể dựa trên ba tiêu chí sau:

Tính '"phù hợp " của nhóm khi tác động tới các hoạt động của doanh

nghiệp, tức là nói tới tính hợp lệ, hợp pháp và nhận thức của công chứng khi các nhóm gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp Nếu những yêu cầu, tác động của nhóm càng "phù hợp" với các quy định, luật lệ thì mức độ ảnh hưởng của những tác động của nhóm đối với doanh nghiệp càng lớn

"Quyền lực" của nhóm Yếu tố này đề cập tới mức độ tác động và ảnh

hưởng có thề có của nhóm đối với hoạt động của doanh nghiệp Quyền lực của

nhóm có thể được tạo nên bởi tiềm lực tài chính, những mối quan hệ chính trị

Nếu như quyền lực của nhóm càng lớn thì mức độ ảnh hưởng của những tác động của nhóm đối với hoạt động của doanh nghiệp càng lớn

Tính cấp bách trong yêu cầu của nhóm - tức là yếu tố thời gian trong yêu

cầu của nhóm Ví dụ như tính cấp bách trong yêu cầu giải quyết việc làm cho lao động địa phương thường thấp hơn so với yêu cầu phải xử lý Ô nhiễm môi trường mà doanh nghiệp gây ra, làm tổn hại tới sức khỏe của người dân địa phương Nếu như tính cấp bách cua những yêu cầu của nhóm càng lớn thì mức

độ ảnh hưởng của các tác động của nhóm càng lớn

Ba yếu tố trên có thể coi là những nhân tố cơ bản để đánh giá mức độ ưu tiên của các bên liên quan Phạm vi ảnh hưởng và mức độ phức tạp trong việc giải quyết quan hệ với các bên liên quan sẽ tăng lên rất nhiều khi xảy ra hiện tượng các nhóm tiến hành liên kết với nhau để đưa ra những "yêu sách" đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, trong ba yếu tố trên, yếu tố quyền lực của một nhóm

thường là yếu tố quyết định nhất mức độ ảnh hưởng của nhóm đó

Doanh nghiệp có thể tiến hành một số hoạt động tác động đến các bên liên quan nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, ví dụ như có được những giấy phép đặc biệt của chính phủ, độc quyền phân phối, cung cấp sản phẩm của các nhà cung ứng

…Vì thế, doanh nghiệp cần hết sức chú ý tới việc cân bằng lợi ích giữa các bên liên quan để tạo nên sự phát triển bền vững

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Mô hình chuỗi giá trị

Nếu chỉ xem xét một doanh nghiệp dưới cái nhìn chung chung thì sẽ không hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối

và hô trơ sản phẩm Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa Ví dụ lợi thế

về chi phí có thể bắt nguồn từ những mục khác nhau như hệ thống phân phối có chi phí thấp, quy trình lắp ráp hiệu quả hoặc sử dụng được đội ngũ bán hàng giỏi Khác biệt hóa có thể bắt đâu với yếu tố đa dạng hóa theo kiểu tương tự,

hoặc một thiết kế cao cấp cho sản phẩm…

Để khắc phục điều này, cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, từ đó phân tích các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Mô hình chuỗi giá trị do Michael E Porter dưa ra [12] chính là một mô hình có thể giải quyết được điều đó Mô hình này được minh họa như sau:

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Cung ứng đầu vào

Vận hành

Cung ứng đầu ra

Mar keting

và bán hàng

Các hoạt động trực tiếp: là những hoạt động tác động trực tiếp tới sự biến

đổi vật chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khách hàng và những dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động đó bao gồm:

Cung ứng đầu vào Là các hoạt động liên quan đến tiếp nhậm, tớn kho,

phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp Các hoạt động cung ứng đầu vào được đánh giá bởi độ tin cậy cửa hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu, dự trữ, bởi tính hiệu quả của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua

Các hoạt động gián tiếp

Các hoạt động trực tiếp

Lợi nhuận

Vận hành: Là các hoạt động liên quan dấn chuyển hóa các đầu vào thành

hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì.thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác Khi phân tích các hoạt động vận hành, chúng ta cần chú ý phân tích về: Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính; khả năng tự động hóa phù hợp với quy trình sản xuất; năng lực quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí; hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm

Cung ứng đần ra: Là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và

phân phối thực tế các sản phẩm đến người tiêu dùng, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc Hoạt động cung ứng đầu ra được đánh giá qua: thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ; hiệu quả của

hệ thống dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng

Marketing và bán hàng Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp

phương tiện để khách hàng mua san phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví

dụ như quảng cáo khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá Hoạt động marketing và bán hàng được đánh giá qua: Các hoạt động nghiên cứu thị trường đê xác định nhu cầu của khách hàng và đoạn thị trường phù hợp; hiệu quả của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo; thiết kế và hiệu quả của của kênh phân phối; tổ chức, đào tạo

và khuyến khích, động viên lực lượng bán hàng

Dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ nhằm tăng

cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như áp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm Các hoạt động dịch vụ được đánh giá qua việc đáp ứng tốt hay không những nhu cầu sau bán hàng của khách hàng

Các hoạt động gián tiếp: Là các hoạt động không trực tiếp tạo giá tư vào

sản phẩm, nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có kết quả tốt Các hoạt động này bao gồm:

Thu mua: Đó là các hoạt động thu gom các đầu vào để sử dụng trong

chuôi giá trị của doanh nghiệp chứ không phải chỉ đơn giản nói về các yếu tố đầu vào mà thôi Công tác thu mua bảo gồm nguyên liệu thô, các nguồn cung ưng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng Khi phân tích các hoạt động thu mua của doanh nghiệp, chúng ta đánh giá qua các tiêu chí: Khả năng tìm kiếm và phát hiện các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng; tính thuận tiện của quy trình mua bán vật tư, thiết bị; khả năng lựa chọn giữa mua, tự sản xuất, thuê ngoài; khả năng tạo dựng mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng

Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công

nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình Phát triển công nghệ là các hoạt động triển khai công nghệ rộng khắp trong toàn doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu chuẩn bị chứng từ

và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệ chứa đựng ngay bên trong sản phẩm Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình Khi phân tích hoạt động phát triển công nghệ của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá dựa trên các yếu tố: các hoạt động nghiên cứu và triển khai; mối quan hệ giữa phòng nghiên cứu

và triển khai với các phòng khác; chất lượng của phòng thí nghiệm và các thiết

bị khác; trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật; khả năng tạo môi trường làm việc sáng tạo

Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển

dụng, đào tào sử dụng, động viên, khuyến khích, đội ngũ nhân sự Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động trực tiếp và toàn bộ chuỗi giá trị, nó cũng như những khâu hỗ trợ khác xuất hiên trong nhiều khâu khác của doanh nghiệp và sự phân tán này có thể đưa đến những mâu thuẫn trong chính sách của doanh nghiệp; thêm vào đó, người ta ít khi hiểu rõ chi phí tích lũy cho công tác quản trị nguồn nhân lực và cả tính cân bằng trong các chi phí này, chẳng hạn

như mức lương so sánh với chi phí tuyển dụng và đào tạo tương ứng với mức doanh thu Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của mọi doanh nghiệp thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo vì suy cho đến cùng, hoạt động quản trị luôn luôn là vấn đề con người Khi đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đề bạt, tính hợp lý của hệ thống thưởng phạt, động viên khuyến khích, môi trường làm việc mà doanh nghiệp tạo

ra

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị

chung, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lượng Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở

hạ tầng hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp đôi khi được xem là "gánh nặng phải trả" nhưng đây có thể là một nguồn mạnh mẽ cho lợi thế cạnh tranh Khi đánh giá về

cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, cần chú ý đến các yếu tố sau: Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như mối đe dọa tiềm tàng; hệ thông kế hoạch hóa chiến lược của công ty; sự phối hợp, hợp tác giữa các đơn vị trong doanh nghiệp; khả năng tìm kiếm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu

tư trang thiết bị cung như vốn hoạt động của hãng; hệ thống thông tin quản lý trợ giúp cho quá trình ra quyết định; khả năng quan hệ với các tổ chức của chính phủ và các tổ chức khác có liên quan

Chuỗi giá trị cho phép các nhà chiến lược đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp; từ đó họ có thể xác định những điểm mạnh cũng như điểm yếu của lĩnh Đặc biệt là họ có thể xác định được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như doanh nghiệp và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Chuỗi giá trị cũng có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp

xác định được những yếu tố thành công chủ chốt của doanh nghiệp

Các mối quan hệ trong chuỗi giá trị

Mặc dù những hoạt động giá trị là chúng mảng bộ phận sẵn có cấu thành nên lợi thế cạnh tranh nhưng chuỗi giá trị không chỉ là một tập hợp của những hoạt động độc lập mà là một hệ thống của các hoạt động của nó Mối liên kết ở dây chính là quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chi phí hoặc việc thực hiện một hoạt động khác, chẳng hạn như đối với một doanh nghiệp sản xuất đồ cơ khí, thu mua thép tấm chất lượng cao được cắt sẵn sẽ làm đơn giản Ma khau sản xuất và giảm thiểu tỷ lệ thép vụn Lợi thế cạnh tranh thường xuất phát từ những liên kết giữa các hoạt động cũng như bản thân những hoạt động đơn lẻ đó

Chúng ta có thể xác định mối quan hệ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị và xem xét cách thức tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Mối quan hệ này có thể nằm ngay bên trong các hoạt động cũng có thể là quan

hệ giữa hoạt động của các tổ chức có liên quan Những hoạt động và mối quan

hệ này có ý nghĩa then chốt đối với kết quả tình doanh và là nền móng cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Có hai loại quan hệ: Quan hệ trong nội bộ các hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ giữa các tổ chức với nhau

Mối quan hệ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị rất phong phú và đa dạng, những liên kết rõ ràng nhất là giữa các hoạt động hô trợ và các hoạt động

sơ cấp

Mối quan hệ giữa các tổ chức: mối liên kết không chỉ xuất hiện bên trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp mà côn co giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp với chuỗi giá trị của nhà cung cấp, của kênh phân phối, của khách hàng

2.3 Mô hình lựa chọn chiến lƣợc cho doanh nghiệp

2.3.1 Mô hình TOWS

Mô hình TOWS [6] là ma trận kết hợp thách thức (Threats), cơ hội (Opportumtỉes), điểm yếu (Weeakness), điểm mạnh (Strengths), là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (So), chiến lược điểm mạnh - thách thức (ST) và chiến lược điểm yếu - thách

thức - WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm

vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận TOWS, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Mô hình phân tích TOWS được minh họa như sau:

Bảng 2.1: Mô hình TOWS Những điểm mạnh - S

Liệt kê các điểm mạnh

Những điểm yếu - W:

Liệt kê các điểm yếu

Các cơ hội - O:

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược SO:

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược WO:

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các chiến lược WT:

Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh khỏi các thách thức

(Nguồn: Fred R David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống Kê)

Các chiến lược So sử đụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp

để tận dựng những cơ hội bên ngoài mang lại Tất cả những nhà quản trị đều mong muốn doanh nghiệp của mình ở vào vị trí mà những điềm mạnh bên trong

có thể tận dụng tối đa những cơ hội có được từ bên ngoài

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Có thể xảy ra tình huống những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu và khó có thể tận dụng các cơ hội ấy, để các cơ hội trôi qua; do đó việc cân nhắc làm sao vượt qua các điểm yếu để tận dụng các cơ hội là một vấn đề không đơn giản đối với các nhà quản trị

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa thách thức từ bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những thách thức từ bên ngoài: Một doanh nghiệp

đối đầu với vô số những thách thức từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể lâm vào tình thế hết sức nguy hiểm Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy thường phải đấu tranh rất mạnh để tồn tại, phải liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay vỡ nợ

Để lập một ma trận TOWS phải trải qua tám bước

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của doanh nghiệp

2 Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

4 Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào vị trí của nó

6 Kết hợp nhưng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào vị trí của nó

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào vị trí của nó

8 Kết hợp điềm yếu bên trong với thách thức bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược WT vào vị trí của nó

2.3.2 Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát

Mô hình này dựa trên ý tưởng của Michael E.Porter [11] như sau:

Doanh nghiệp sở hữu hai loại lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Hai loại lợi thế cạnh tranh này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (costleađership), chiến lược khác biệt hóa (differentỉation) và chiến lược tập trung (focus)

Mô hình này được minh họa bởi hình vẽ dưới đây:

Lợi thế chiến lƣợc

Hình 2.4 Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.E.Porter

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ)

2.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí) (Cost 1eadership)

Chiến lược chi phí thấp [11] trở nên phổ biến trong những năm 1970 do

sự phổ biến của khái niệm đường cong kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để cổ chì phí thấp đôi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển bán hàng, quảng cáo….Các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những mục tiêu này Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suất toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành bất chấp canh tranh mạnh mẽ Chi phí tháp giúp cho doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước hiện tượng ép giá của các khách hàng hùng mạnh vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức thấp nhất mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại sự tấn công của những nhà cung cấp hùng mạnh do doanh

Khác biệt hóa Chi phí thấp

Tập trung thị trường

Tính độc nhất

do khách hàng cảm nhận

Chi phí thấp

Toàn bộ ngành Mục tiêu

chiến lược

Một bộ phận

của thị trường

nghiệp có thể đối phó với sự tăng giá đầu vào Chi phí thấp còn góp phần tạo ra những hàng rào ngăn cản sự tham gia của các đối thủ tiềm tàng vì một lợi thế kinh tế về quy mô Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành

Để có dược chi phí thấp, thường đòi hỏi doanh nghiệp có thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn như sự tiếp cận thuận lợi các nguồn nguyên liệu Nó cũng đòi hỏi thiết kế sản phẩm để chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh

số cao Chi phí thấp có thể đòi hỏi vốn ban đầu lớn vào những thiết bi tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lô ban đầu nhằm có được thị phần Thị phần cao đến lượt nó lại cho phép lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó lại giảm thêm chi phí, mang lại lợi nhuận cao Lợi nhuận này lại có thể được tái đâu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí Hoạt động tái đầu tư như vậy có thể là một giấu kiện tiên quyết để duy trì vị tu chí phí thấp Logic của chiến lược này có thể minh họa bằng sơ đồ sau:

Hình 2.5 Mô hình các yếu tố tác động đến chi phí (Nguồn: Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2007), Quản trị chiến lược, NXBGD) 2.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa (đặc trưng hóa khác biệt) (Differentiation)

Gi¶m chi phÝ

Tích lũy kinh nghiệm

T¨ng s¶n xuÊt

T¨ng thÞ phÇn Gi¶m chi phÝ

Đối với chiến lược khác biệt hóa [11] , doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành "người duy nhất” trong ngành theo nhìn nhận của người mua

Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng: Khác biệt hóa

về sản phẩm: Hình dáng, kích thước, màu sắc, công đụng, Khác biệt hóa về dịch vụ bán hàng? phục vụ khách hàng trước, trong và sau khi hàng hóa đã được tiêu thụ (dịch vụ hướng dẫn lắp đặt vận hành, bảo dưỡng-.:) Khác biệt hóa về công nghệ: Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu, hình dáng Khác biệt hóa về danh tiếng - uy tín: Khác biệt hóa về sự tối ưu trong chế tạo Khác biệt hóa về giá trị sử dụng của sản phẩm

Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì khác biệt sẽ là một đơn vị có hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như giá bán của họ vượt qua các chi phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình Vì vậy một đơn vị khác biệt hóa phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này sẽ đưa đến một mức giá cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa đó

Nếu doanh nghiệp thực hiện được chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp

sẽ có được một vị trí vững chắc để đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, mặc

dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập Khác biệt hóa tạo nên một mức lợi nhuận cao hơn để đối phổ với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương

và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã khác biệt hóa đề

có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ

Tuy nhiên chiến lược khác biệt hóa đôi khi lại cản trở việc thành thị phần cao Khác biệt hóa thường đời hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương

thích với thị phần cao Điều thường xảy ra hơn là khác biệt hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn như càn tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt Trong khi các khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức cao hơn

2.3.2.3 Chiến lược tập trung (chiến 1ược trọng tâm) (Focus)

Chiến lược tập trung [11] là chiến lược nhắm vào một bộ phận của thị trường: một nhóm khách hàng, một phân đoạn thị trường hay một thị trường địa

lý cụ thể Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung có thể

có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí tháp và khác biệt hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược tập trung được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tết và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó hoặc cả hai Mặc dù chiến lược trọng tam không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm của toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành Việc tập trung hẹp hơn ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai

Chiến lược tập trung luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần Việc tập trung vào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán Cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm có thể có hoặc không đòi hỏi sự đánh đổi về tổng chi phí

Chiến lược này có hai biến thế chiến lược tập trung vào chi phí (cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng cua người mua trong phân khúc xác định

2.3.2.4 Những yêu cầu của các chiến lược tổng quát

Để thực hiện thành công các chiến lược tổng quát này đòi hỏi những nguồn lực và kỹ năng khác nhau; những cách sắp xếp tổ chức, thủ tục kiểm soát

và hệ thống khuyến khích khác nhau Điều này dẫn đến, để thành công thường phải có sự cam kết lâu dài với một trong những chiến lược này Dưới đây là những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát

Bảng 2.2 Các yêu cầu khác đối với chiến lược cạnh tranh tổng quát

Sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo

Hệ thống phân phối chi phí thấp

Kiểm soát chi phí chặt chẽ

Thường xuyên có báo cáo chi tiết về kiểm soát

Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu

Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt

Chiến

lược khác

biệt hóa

Marketing mạnh, nhanh, sáng tạo

Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh

Danh tiếng doanh nghiệp về chất lượng

hay công nghệ hàng đầu

Truyền thống lâu dài hoặc có tập hợp kỹ

năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh

doanh khác

Hợp tác chặt chẽ của các kênh phân phối

Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing

Đánh giá và khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hóa

Cuốn hút lao động có kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo

Chiến

lược tập

trung

Kết hợp các chính sách trên hướng vào

một mục tiêu chiến lược cụ thể

Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ)

Những chiến lược tổng quát này cũng có thể đòi hỏi những phong cách lãnh đạo khác nhau, hình thành những văn hóa và môi trường doanh nghiệp khác nhau và thu hút những nhóm người khác nhau

2.3.2.5 Rủi ro của các chiến lược tổng quát

Về cơ bản, có hai rủi ro khi theo đuổi các chiến lược tổng quát: một là không thể thực hiện được chiến lược, hai là giá trị của những lợi thế chiến lược thu được từ việc thực hiện một chiến lược bị xói mòn do sự vận động của ngành

Ba loại chiến lược này dựa vào việc dựng lên những rào cản bảo vệ khác nhau

để chống lại các yếu tố cạnh tranh và do đó chúng cũng tiềm ẩn những loại rủi

ro khác nhau Điều quan trọng là phải nhận thức được các loại rủi ro này để cải thiện sự lựa chọn của doanh nghiệp giữa ba chiến lược

Rủi ro của chiến lược chi phí thấp:

Dẫn đầu về chi phí tạo ra gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí, nghĩa là phải tái đầu tư vào thiết bị hiện đại; mạnh tay loại bỏ những tài sản lỗi thời, tránh mở quá nhiều dòng sản phẩm và nhanh nhạy với những cải tiến công nghệ Chi phí không tự nhiên giảm cùng với doanh số tích lũy cũng như không thể gặt hái hết lợi thế kinh tế nhờ quy mô nếu không có sự chú tâm thích đáng

Một số rủi ro đó là: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay các kinh nghiệm trong quá khứ, doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau có thể bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để

có chi phí thấp; không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thương hiệu hay các cách tiếp cận khác biệt hóa của đối thủ

Rủi ro của chiến lược khác biệt hóa:

Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi khác biệt hóa trở nên quá lớn; khách hàng do đó phải hy sinh một sô tính năng, dịch vụ hay hình ảnh của sản phẩm của hãng khác biệt hóa để tiết kiệm chi

phí dẫn tới doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bị giảm số khách hàng và khó giữ được những khách hàng trung thành; nhu cầu của khách hàng

về những yếu tố khác biệt giảm, do người mua trở lên tinh tế hơn; sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt sản phẩm thường xảy ra khi ngành trưởng thành và bão hòa Do đó, nếu một doanh nghiệp khác biệt hóa tụt hậu quá

xa về chi phí do sự thay đổi về công nghệ hay đơn giản hơn không chú ý có giảm chi phí, các doanh nghiệp chi phí thấp có thể giành giật khách hàng

Rủi ro của chiến lược tập trung:

Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và doanh nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ theo đuổi chiến lược tập trung; sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa dối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp; các đối thủ cạnh tranh trên kiếm được những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp; doanh nghiệp qua tập trung nên phản ứng không linh hoạt khi tình thế đã thay đổi

2.4 Các yếu tố tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp

2.4.1 Yêu tố văn hóa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa

"Văn hóa là tập hợp những quan niệm, giá trị, niềm tin làm cho thành viên của một nhóm người này khác với nhóm người khác" (Geert Hofstede)

"Văn hóa là một tập hợp các biểu tượng được học hỏi, được chia sẻ và có mối quan hệ mật thiết với nhau trong việc cung cấp cho các thành viên trong xã hội những định hướng nhất định để thể hiện các hành vi xã hội" (Terpstra và David)

"Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc tạo ra và sử dụng trong hoạt động kinh doanh được các thế hệ thành viên chia sẻ, chấp nhận, tôn trọng và theo đô ứng xử với công việc và ứng xử với nhau [9]