Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần sông ba

Đối với các nội dung trong giáo trình như: Tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng; Chiến lược cấp kinh doanh; Các phương thức cạnh tranh, Chiến lược trong môi trư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Văn Luận

A MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

B PHẦN NỘI DUNG 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 9

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1.1 Khái niệm chiến lược 9

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược: 10

1.1.3 Vai trò của chiến lược 11

1.1.4 Các cấp chiến lược 11

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 13

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: 13

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập: 15

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa: 16

1.2.4 Chiến lược thâm nhập 17

1.2.5 Chiến lược tái cấu trúc 18

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 18

1.3.1 Xác định Viễn cảnh, Sứ mệnh của Công ty 20

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 22

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 28

1.3.4 Xác định mục tiêu 33

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 34

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của SBA 43

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn các bộ phận 44

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA SBA 46 2.2.1 Sản phẩm chính, thị trường và khách hàng của Công ty 46

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SBA từ 2015-2017 47

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA 50

2.3.1 Tuyên bố Sứ mệnh 50

2.3.2 Tầm nhìn của SBA 51

2.3.3 Công tác hoạch định chiến lược, lập kế hoạch hiện nay của SBA 51

2.3.4 Các kết quả đã đạt được thời gian qua 52

2.3.5 Thuận lợi và khó khăn của SBA thời gian qua 59

2.4 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA SBA 61

2.5 KHÁI QUÁT THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 63

2.5.1 Những thành công 63

2.5.2 Những tồn tại 63

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA 65

3.1 XÂY DỰNG VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 65

3.1.1 Viễn cảnh 66

3.1.2 Sứ mệnh 66

3.1.3 Mục tiêu của SBA đến năm 2030 66

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (VĨ MÔ VÀ VI MÔ) 67

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 67

3.2.2 Phân tích môi trường ngành (vi mô) 84

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 94

3.3.1 Phân tích nguồn lực 94

3.4.1 Phân tích hình thành nhóm phương án chiến lược 101

3.4.2 Lựa chọn chiến lược cho SBA 110

3.5 CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐÃ HOẠCH ĐỊNH 115

3.5.1 Thiết kế lại cơ cấu tổ chức SBA 115

3.5.2 Chính sách về quản trị nguồn nhân lực 117

3.5.3 Chính sách tài chính, nguồn vốn Công ty 119

3.5.4 Chính sách về quản trị sản xuất và hoạt động Công ty 120

3.5.5 Chính sách Marketing (đối với dịch vụ tư vấn) 123

3.5.6 Xây dựng Văn hóa SBA 124

3.6 KIỂM SOÁT THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 125

KẾT LUẬN 127 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

CBCNV/CBNV : Cán bộ công nhân viên ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông HĐQT : Hội đồng quản trị NMTĐ : Nhà máy thủy điện SXKD : Sản xuất kinh doanh

Bảng 3.4 Đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty 102 Bảng 3.5: Đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty 104 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ

Bảng 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 112 Bảng 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O 112 Bảng 3.10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T 112 Bảng 3.11 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T 113 Bảng 3.12 Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn 113

A MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện là một ngành chủ đạo trong nền kinh tế của bất cứ Quốc gia nào Quá trình phát triển của nền kinh

tế Việt Nam luôn gắn với việc phát triển mạnh mẽ, nhanh chóng của ngành điện Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ, hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu dùng xã hội ngày càng gia tăng Do đó, nhu cầu đối với điện năng phục vụ cho hoạt động sản xuất và sinh hoạt cũng ngày càng tăng Theo quy hoạch điện VII (giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm 2030),

để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế quốc gia, sản lượng điện sản xuất và nhập khẩu tới năm 2020 phải đạt khoảng 330 - 362 tỷ kWh và đến năm 2030 đạt khoảng 659 - 834 tỷ kWh Hiện nay, sản lượng điện sản xuất tại Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ điện của cả nước và tốc độ phát triển của nền kinh tế Chính vì vậy, ngành điện nói chung và phân đoạn sản xuất điện nói riêng của Việt Nam còn nhiều tiềm năng cho đầu tư và phát triển Đây là điều kiện thuận lợi cơ bản cho sự phát triển ngành điện nói chung và các doanh nghiệp quản lý vận hành nhà máy sản xuất điện nói riêng

Tuy nhiên, việc đầu tư cho các dự án thủy điện của Việt Nam nói chung

và của SBA nói riêng hiện nay đang gặp phải những khó khăn nhất định do phản ứng của xã hội, người dân và chính quyền địa phương đối với tình trạng các nhà máy xả lũ ồ ạt vào mùa mưa và thiếu nước cung cấp nước cho hạ du

hồ chứa vào mùa cạn hàng năm; Lệnh đóng cửa rừng tự nhiên của Chính phủ năm 2016; Các yêu cầu về môi trường, đất đai đang được các cơ quan Nhà nước thắt chặt; Ngoài ra, việc xây dựng các dự án thủy điện cũng làm mất đất rừng đầu nguồn, tạo điều kiện cho một số phần tử xấu lợi dụng để chặt phá rừng, … đã gây nên những suy nghĩ tiêu cực của xã hội đối với thủy điện

Chính vì những lý do nêu trên, Công ty phải xây dựng chiến lược phát triển cho mình theo định hướng phát triển bền vững các dự án sản xuất điện, từ đó giúp Công ty tập trung và phân bổ các nguồn lực vào các hoạt động then chốt, giảm thiểu các nguy cơ từ những tác động tiêu cực từ bên ngoài, đóng góp vào sự phát triển của ngành điện, của địa phương nơi Công ty đầu tư xây dựng các dự án điện và góp phần cho sự phát triển của Đất nước

Công ty Cổ phần Sông Ba được thành lập từ năm 2003, để tồn tại và phát triển trong suốt 15 năm qua, Công ty đã có định hướng chiến lược nhưng chiến lược chưa được rõ ràng, cụ thể; Ngoài ra, Công ty đã có sự điều chỉnh

về nhân sự cấp cao, trong đó Chủ tịch HĐQT là người đại diện phần vốn doanh nghiệp Nhà nước trực tiếp quản lý Công ty (trước đây quản lý theo chế

độ kiêm nhiệm) và thuê Tổng Giám đốc điều hành (trước đây là người đại diện phần vốn doanh nghiệp Nhà nước); Do vậy, cần phải xây dựng chiến lược hoạt động phù hợp với điều kiện thực tế để tận dụng nguồn lực hiện có của Công ty nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho cổ đông và tối đa hóa giá trị Công ty

Với các nội dung như đã nêu trên, tác giả chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba" để làm đề tài viết luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu tổng quát: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của

Công ty Cổ phần Sông Ba và hoạch định chiến lược cho Công ty giai đoạn 2020-2030

* Để đạt được mục tiêu trên, đề tài sẽ phân tích và trả lời các câu hỏi:

- Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược gồm những nội dung gì? Những nội dung nào sẽ được vận dụng để hoạch định chiến lược cho SBA?

- Thực trạng hoạch định chiến lược tại SBA như thế nào? Khả năng cạnh tranh của SBA trên thị trường ra sao? Những hoạt động sản xuất, kinh doanh nào sẽ được lựa chọn và cách thức để quản trị các hoạt động đó của Công ty như thế nào?

- Lựa chọn chiến lược nào để phù hợp với tình hình thực tế của Công ty?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và hoạch định chiến lược cho SBA giai đoạn 2020-2030

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Sông Ba

+ Nghiên cứu nội dung lý luận cơ bản về tuyên bố Viễn cảnh, Sứ mệnh của Công ty; Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và phân tích, lựa chọn chiến lược

+ Nghiên cứu thực trạng và hoạch định chiến lược phát triển cho SBA

4 Phư ng pháp nghiên cứu

Stt Phư ng pháp

nghiên cứu Dự kiến nội dung, mục đích sử dụng

1 Phương pháp tham

khảo tài liệu

Tham khảo, chọn lọc nội dung tài liệu, luận văn liên quan đến hoạch định chiến lược nhằm vận dụng trong nghiên cứu thực tiễn hoạch định chiến

lược tại SBA

2 Phương pháp tổng

hợp

Tổng hợp, hệ thống hóa toàn bộ những vấn đề cơ bản về cơ sở lý luận và tài liệu có liên quan để vận dụng trong việc hoạch định chiến lược tại SBA

Stt Phư ng pháp

nghiên cứu Dự kiến nội dung, mục đích sử dụng

4 Phương pháp phân

tích

Phân tích hệ thống, khái quát hóa các nội dung về

cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại SBA nhằm chỉ ra những kết quả đã đạt được và những hạn chế để xây dựng chiến lược tại SBA và đề xuất giải pháp thực hiện phù hợp

Sử dụng các kỹ thuật phân tích SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) để lựa chọn chiến lược cho Công ty

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm phần mở đầu, phần kết luận và 03 chương như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

- Chương II: Thực trạng hoạch định chiến lược của SBA

- Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển cho SBA

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải

(2014), Quản trị chiến lược, NXB Dân Trí (Giáo trình Đại học Kinh tế Đà

Nẵng)

Giáo trình gồm 10 chương, tác giả đã trình bày các nội dung về quản trị chiến lược giúp người đọc có thể hiểu được các khái niệm cơ bản về Chiến lược, Quản trị chiến lược, mô hình hoạch định chiến lược, … ; Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh giúp người đọc hiểu sự cần thiết của tuyên bố viễn cảnh và

sứ mệnh, đồng thời cung cấp các cách thức/yêu cầu để xây dựng bản viễn

cảnh và sứ mệnh cho Công ty; Các nội dung về phân tích môi trường bên ngoài giúp người đọc biết được các yếu tố môi trường bên ngoài và cách thức

để phân tích môi trường, giúp cho Công ty nhận thức được cơ hội và nguy cơ

từ từ môi trường bên ngoài Công ty; Nội dung phân tích môi trường bên trong giúp cho doanh nghiệp hiểu những vấn đề cần quan tâm đối với môi trường bên trong doanh nghiệp, để từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; Các nội dung về: Chiến lược Công ty, Thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát đã trình bày cụ thể các loại chiến lược Công ty, những ưu, nhược điểm của các chiến lược này và điều kiện áp dụng trên thực tế cũng như vấn đề thiết kế cấu trúc tổ chức và kiểm soát để thực thi chiến lược thành công

Đối với các nội dung trong giáo trình như: Tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng; Chiến lược cấp kinh doanh; Các phương thức cạnh tranh, Chiến lược trong môi trường toàn cầu: Tác giả giáo trình đã

đề cập chi tiết nội dung, tuy nhiên nội dung các chương này không áp dụng trong quá trình hoạch định chiến lược Công ty

- PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược (tái bản lần thứ 5), NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2014

Nội dung Giáo trình được chia thành 5 học phần: Giới thiệu chung về quản trị chiến lược; Xây dựng chiến lược; Các loại chiến lược của doanh nghiệp; Thực hiện chiến lược và Đánh giá, điều chỉnh chiến lược Về nội dung/bản chất lý thuyết nghiên cứu cơ bản giáo trình không có nhiều khác biệt so với giáo trình Đại học Kinh tế Đà Nẵng, điều khác nhau là ở chỗ bố cục, sắp xếp trong mỗi giáo trình để thuận lợi hơn cho người đọc và một số từ ngữ sử dụng khác nhau do sự khác biệt cách sử dụng từ của vùng, miền, quan điểm của tác giả, …

Đối với giáo trình “Quản trị Chiến lược” của Đại học Kinh tế Quốc Dân, ngoài các nội dung như đã đề cập tại Giáo trình của Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Giáo trình này đã đi sâu hơn một số nội dung về: Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; bản đồ chiến lược; Các kỹ thuật phân tích để lựa chọn chiến lược và bổ sung thêm nội dung về đánh giá và điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp

- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, ThS Nguyễn Phúc

Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan, Quản trị học, NXB Tài chính, 2007

Giáo trình gồm 13 chương, trong đó có 03 chương (Chương III, IV và VI) cung cấp các nội dung liên quan đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cụ thể: Chương III đã trình bày các nội dung thông tin liên quan đến môi trường của tổ chức (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô), chương IV cung cấp nội dung liên quan đến chiến lược của doanh nghiệp (các cấp chiến lược: Công ty, đơn vị kinh doanh và cấp đơn vị chức năng) và tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, chương VI đề cập đến những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức, cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết nhiệm vụ và phân chia quyền hành, trách nhiệm để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả

Tóm lại, các thuyết về chiến lược doanh nghiệp đã được nghiên cứu khá đầy đủ, toàn diện và ổn định; Nội dung tiếp cận về chiến lược của các giáo trình gần như tương đồng chỉ khác nhau ở cách bố cục trình bày vấn đề lý thuyết và quan điểm về phân tích để lựa chọn chiến lược Cách thức hoạch định Chiến lược doanh nghiệp về lý thuyết hoàn toàn giống nhau (Từ Tầm nhìn, sứ mệnh; Phân tích môi trường (bên ngoài, bên trong); Phân tích và lựa chọn Chiến lược; Tổ chức thực thi chiến lược; …)

* Các luận văn Thạc sỹ liên quan đến đề tài hoạch định chiến lược

- Luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần xây dựng Điện Việt Nam” của tác giả Võ Thành Lương, thực hiện năm 2011

tại Đại học Kinh tế Đà Nẵng

- Luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến Đình” của tác giả Trần Thị Hồng Hiếu,

thực hiện năm 2017 tại Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu

- Luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược Công ty cổ phần thép Việt Trung” của tác giả Lê Thanh Tùng, thực hiện năm 2014 tại Đại học Kinh tế

Đà Nẵng

- Luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần mía đường Đăk Nông” của tác giả H YANG NIÊ, thực hiện năm 2014

tại Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Với 04 đề tài Luận văn thạc sỹ đã tham khảo thì theo tôi, các đề tài này

đã vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược để hoạch định Chiến lược cho một doanh nghiệp cụ thể, phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và ngành nghề của doanh nghiệp đó Quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp của các đề tài là như nhau (Từ Tầm nhìn, sứ mệnh; Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong; Lựa chọn Chiến lược; Tổ chức thực thi chiến lược; …); Các

đề tài chỉ có điểm khác về mặt vận dụng lý thuyết đó là cách phân tích để lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp (sử dụng phân tích SWOT và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài EFE-IFE hoặc Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi; )

* Các tài liệu tài liệu nghiên cứu chuyên ngành:

- GS.TSKH Hồ Sĩ Thoảng, GS.TSKH Trần Mạnh Trí, Năng lượng cho thế kỷ 21 - Những thách thức và triển vọng, NXB Khoa học và Kỹ thuật,

2009

- Các tài liệu liên quan đến hoạt động của SBA như: Báo cáo thường niên; Báo cáo Tài chính năm đã được kiểm toán; Nghị quyết đại hội đồng cổ đông hằng năm; …

- Các số liệu thống kê cung cấp những nhận định, bình luận và các số liệu thống kê về môi trường vĩ mô, môi trường vi mô làm cơ sở cho quá trình phân tích dữ liệu, lựa chọn chiến lược cho SBA trên các website:

www.songba.vn (Website của Công ty CP Sông Ba); www://baodientu.chinhphu.vn; http://chinhphu.vn (Cổng thông tin điện tử của Chính phủ); http://www.sbv.gov.vn (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam); http://www.evn.com.vn (Tập Đoàn điện lực Việt Nam)

B PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chander: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành

động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [1, tr.10]

Theo Quinn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu

chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết nối

một cách chặt chẽ [1, tr.10]

Hai học giả Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để

đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan [1, tr.10]

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau Để có định nghĩa đa diện, giúp hiểu rõ hơn

về chiến lược, Mintzberg khái quát các khía cạnh của chiến lược với 5 chữ P:

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

- Mô thức (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể dự định hay không dự định

- Vị thế (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ [1, 11]

tr.10-Tóm lại, Chiến lược cấp Công ty xác định các hành động mà Công ty

thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành

và thị trường sản phẩm

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, với cách hiểu này thì chiến lược được dùng theo 3 nghĩa sau đây:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó [3, tr 7]

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược:

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược tương đối đồng nhất, cụ thể:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ

- Chiến lược phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

- Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng của doanh nghiệp đều được tập

trung vào nhóm quản trị cấp cao [3, tr.8]

1.1.3 Vai trò của chiến lược

- Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường

- Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững

- Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những

yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào [3, tr.8-9]

1.1.4 Các cấp chiến lược

a Chiến lược cấp Công ty

Cấp Công ty xây dựng chiến lược tổng quát Chiến lược cấp Công ty xác định nghành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tiến hành

Một chiến lược cấp Công ty phải trả lời câu hỏi: Công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào? Công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao?

Các loại chiến lược cấp Công ty gồm: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ; Hội nhập dọc (xuôi chiều và ngược chiều); Đa dạng hóa (Liên minh chiến lược); Mua lại; Liên doanh; Tái cấu trúc; Cải tổ

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của Công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời cho 3 câu hỏi: Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ nào? Cách thức để tạo ra sản phẩm, dịch vụ ấy? Làm cách nào để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khác hàng?

Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

+ Chiến lược dẫn đạo chi phí: Cung cấp sản phẩm có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả đối thủ cạnh tranh;

+ Chiến lược tạo sực khác biệt: Tạo ra sản phẩm mà khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng

+ Chiến lược tập trung: Hướng trực tiếp vào nhu cầu một nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận

chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như

cả tổng thể Công ty

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào để hoàn thiện cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty hướng

tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp

cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá

trình con người và các kỹ năng cần thiết [1, tr 11]

1 2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Chiến lược cấp Công ty xác định các hành động mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm

Chiến lược cấp Công ty phải đảm bảo rằng Công ty sẽ hướng các hoạt động vào những thị trường hấp dẫn, nơi mà nó có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi Do đó, chiến lược cấp Công ty phải xác đinh xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của Công ty

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện tại, vào các nỗ lực sản xuất, marketing để tăng sản lượng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của Công ty mà không phát triển sang những ngành nghề kinh doanh khác Về cơ bản, có 3 chiến lược cụ thể sau:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng cho Công ty bằng cách làm tốt nhất những gì hiện đang làm và không dẫn đến sự thay đổi của bất cứ yếu rố nào trong năm yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành và công nghệ

(2) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện tại của Công ty tham gia vào thị trường mới

(3) Chiến lược phát triển sản phẩm: đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tạo ra các sản phẩm mới hay cải tiến các sản phẩm hiện tại

để cung cấp cho thị trường hiện tại

a Lợi ích

- Công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực

- Phù hợp với Công ty trong ngành tăng trưởng nhanh, yêu cầu đáng kể nguồn lực của Công ty và nếu thiết lập được lợi thế cạnh tranh sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao

- Tránh dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hoá và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống

- Công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình Nghĩa là Công ty hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và không gặp phải lỗi lầm khi

đa dạng hoá vào các ngành mà nó ít hiểu biết

b Bất lợi

- Việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi, đó

là có thể bỏ lỡ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa

ra các nguồn lực và năng lực của Công ty sang các hoạt động khác

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Một Công ty thực hiện chiến lược

tăng trưởng hội nhập dọc nghĩa là Công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phái trước hay xuôi chiều) Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc gồm 2 loại chiến lược nhỏ đó là: chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc xuôi chiều Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng hoạt động sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật liệu hay các sản phẩm phục vụ cho hoạt động hiện tại của Công ty

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm soát đối với hoạt động đầu ra như phân phối (bán buôn, bán lẻ), tiến gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường

Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: Các liên minh chiến lược chủ

yếu là những thỏa thuận giữa hai hay nhiều Công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí

và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới

a Lợi thế

- Cho phép Công ty tạo lập các rào cản đối với các đối thủ tiềm tàng

- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả

- Bảo vệ chất lượng sản phẩm

- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng, khả năng này cho phép Công ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường

b Bất lợi

- Bất lợi về chi phí: Doanh nghiệp có thể phải mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính Công ty sở hữu có thể cao hơn giá mua từ các nguồn bên ngoài

- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh là Công ty không thay đổi kịp

- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược đa đạng hóa cấp Công ty quan tâm đến phạm vi các ngành, các thị trường Công ty sẽ tham gia cạnh tranh Chiến lược này cho phép sử dụng các năng lực lõi của Công ty để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài Đặc biệt, trong trường hợp sự hội tụ giữa các ngành này đang tạo ra một cơ hội cần phải sử dụng đến chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa gồm có 2 loại:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa liên quan): Đây là loại

chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng cho Công ty bằng cách phát triển sản phẩm ở những ngành mới để tiêu thụ trên thị trường mới nhưng liên hệ mật thiết với loại hình sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại về công nghệ sản

xuất và hệ thống Marketing

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang (đa dạng hóa không liên quan):

Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh sản phẩm mới, có công nghệ không liên quan gì đến công nghệ của đơn vị kinh doanh hiện tại, nhưng đơn vị kinh doanh này định hướng vào

thị trường hiện tại của Công ty

a Lợi thế:

- Đa dạng hóa giúp doanh nghiệp đáp ứng được thị hiếu của thị trường;

- Tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng

về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau

- Tận dụng tối đa sự dư thừa về nguồn nhân lực và nguồn vốn khi, tránh được lãng phí nguồn lực này

- Cho phép doanh nghiệp phan tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau

1.2.4 Chiến lược thâm nhập

a Soát xét lại danh mục của Công ty

Để phát triển Công ty, cần nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà Công ty nên theo đuổi Một điểm phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của Công ty Mục đích của việc soát xét danh mục các hoạt động của Công ty là giúp Công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa

ra khỏi danh mục và Công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không

Để thực hiện soát xét lại danh mục Công ty, ta có thể sử dụng hai cách tiếp cận khác nhau: Cách tiếp cận thứ nhất là sử dụng ma trận hoạch định danh mục và cách thứ hai dựa trên khái niệm về Công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải là một danh mục đơn vị kinh doanh (cách tiếp cận được Gary Hamel và C.K Prahalad đề nghị)

b Các phương tiện để thực hiện chiến lược thâm nhập

* Đầu tư mới từ bên trong

Thường được sử dụng khi Công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp

để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới Thậm chí khi nó thiếu các năng lực cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh, Công ty có thể theo đuổi chiến lược đầu tư từ bên trong khi nó đang thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay giai đoạn đầu phát triển, trong đó không có những người cạnh

tranh có trước với đầy đủ năng lực cần thiết để cạnh tranh trong ngành [1, tr 469]

* Mua lại: Là một chiến lược mà qua đó Công ty mua việc kiểm soát

hay 100% lợi ích từ Công ty khác với ý định làm cho Công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của Công ty

* Liên doanh: Công ty có thể sử dụng liên doanh như một phương tiện

để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới khi Công ty muốn thiết lập một đơn vị kinh doanh mới trong một ngành tiềm năng nhưng rủi ro và chi phí liên quan với dự án lớn hơn mức nó có thể chấp nhận

1.2.5 Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc Công ty là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân hết lòng của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến lược đến mô hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả

Mục tiêu cuối cùng của tái cấu trúc là thay đổi để Công ty phát triển nhanh hơn, bền vững hơn Tái cấu trúc thường được hiểu là điều chỉnh, cải tiến mô hình quản lý (cơ cấu tổ chức, sơ đồ tổ chức, quy trình - quy chế, chức năng nhiệm vụ, chính sách thu nhập - khen thưởng - kỷ luật ) và các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, bố trí lại nguồn nhân lực Dựa trên chiến lược đã có, mô hình quản lý cần được tái cấu trúc để hỗ trợ tốt cho chiến lược

1 3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm 05 bước chính: (1) xây dựng sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty, (2) Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức để nhận dạng các cơ hội và đe dọa, (3) Phân tích môi trường bên trong của tổ chức để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng cơ

hội từ môi trường bên ngoài, (5) Thực thi chiến lược Mục đích của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Tiến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Xác định Sứ mệnh

và Tầm nhìn

Phân tích môi trường bên ngoài

(Xác định cơ hội và đe dọa từ

bên ngoài)

Phân tích môi trường bên trong

(Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp)

Phân tích lựa chọn chiến lược (Phân tích SWOT)

XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC THI

CHIẾN LƯỢC

 Thiết kế cấu trúc tổ chức

 Thiết kế hệ thống kiểm soát

 Xây dựng văn hóa Công ty

 XD hệ thống thù lao, khen thưởng

1 3 1 Xác định Viễn cảnh, Sứ mệnh của Công ty

a Xác định Viễn cảnh (Tầm nhìn)

Viễn cảnh là bức tranh tổng thể về tương lai mà doanh nghiệp hướng tới,

nó đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức, đó là triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nó luận chứng cho sự tồn tại của doanh nghiệp Viễn cảnh dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh nghiệp, nó giữ gìn cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi đó, nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận

Để xác định viễn cảnh, các nhà quản trị phải căn cứ vào điều kiện thực tế của Công ty: Đối với những Công ty đang đi lên, ta nhìn thấy sự thành công trong tầm tay thì phải hướng vào mục tiêu lý tưởng và triển khai tốt, mạnh mẽ các biện pháp cụ thể để thực hiện cho được mục tiêu với hiệu quả cao nhất Đối với Công ty đang đi xuống hoặc đang đương đầu với một đe dọa nào đó thì nhà quản trị chiến lược phải hình dung cho được các khả năng xấu nhất có thể xảy ra, sau đó tìm con đường và phương tiện tốt nhất để tránh khỏi đe dọa

đó hoặc chọn hậu quả ít nghiêm trọng nhất chứ không phải khăng khăng tiến tới mục tiêu bằng bất cứ giá nào

Các yếu tố xác định viễn cảnh: Các yếu tố xuyên suốt của viễn cảnh được James Collins và Jerry Porras xác định đó là giá trị cốt lõi, mục tiêu cốt lõi và một hay nhiều mục tiêu lớn khó khăn, táo bạo (BHAGs)

Các yếu tố xác định tầm nhìn doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ 3 yếu tố của tầm nhìn theo James Collins và Jerry Porras

b Sứ mệnh chiến lược:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của Công ty, nó chứa đựng niềm tin, nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà Công ty tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà Công ty muốn đạt được trong tương lai; nó là mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan

Mục tiêu của bản sứ mệnh: Xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh tương

lai của Công ty Phân biệt Công ty này với Công ty khác và là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của Công ty

Viễn cảnh doanh nghiệp

- BHAGs cho thấy khát vọng và thách thức của doanh nghiệp Việc đặt ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp

Nội dung bản sứ mệnh: Trong bản sứ mệnh của Công ty thường chứa

đựng những nội dung cơ bản như: Tổ chức là gì (Ngành, lĩnh vực kinh doanh; Sản phẩm/dịch vụ; Khách hàng của Công ty); Tổ chức muốn trở thành gì (các tham vọng cả tổ chức như: Trở thành số 1/ Trở thành hàng đầu, ) và điều gì quan trọng đối với tổ chức (những nguyên tắc, chuẩn mực, triết lý kinh doanh

và thành tích mà Công ty mong muốn đạt được)

Vai trò bản sứ mệnh: Trong nội bộ doanh nghiệp, bản sứ mệnh đảm bảo

sự đồng tâm nhất trí trong hành động giữa các thành viên Giúp các đối tượng bên ngoài có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với Công ty Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định, nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của Công ty Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực

1 3 2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài Công ty là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty Về cơ bản môi trường bên ngoài gồm 2 loại: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi trong môi trường và dự đoán khuynh hướng thay đổi đó Qua đó, có thể tận dụng các cơ hội từ sự thay đổi của môi trường cũng như chủ động đối phó với những đe dọa từ những thay đổi đó

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường Chính trị - Pháp luật:

Hệ thống các điều luật, quy định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực mà Công ty đang tham gia kinh doanh, bao gồm: luật doanh nghiệp, quy định chống độc quyền, luật lao động, luật môi trường, luật thuế, … những

điều luật, quy định này có thể ngăn cản hoặc gây khó khăn hơn hoặc làm tăng thêm chi phí cho các hoạt động của Công ty

Những quy định của các tổ chức Đảng, đoàn thể, chính quyền tại địa bàn

mà Công ty đang đóng trụ sở, cũng như quan tâm xây dựng mối quan hệ với các tổ chức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi mà các tổ chức này

có thể mang lại và góp phần xây dựng hình ảnh của Công ty trong cộng đồng dân cư địa phương

b Môi trường Kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó Công ty đang hoạt động Các ảnh hưởng của một nền kinh tế đến một Công ty

có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của Công ty Các yếu tố

kinh tế có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty gồm:

Xu hướng và tốc độ tăng trưởng của GDP, GNP: Khi một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng GDP, GNP tốt có nghĩa là nhu cầu tiêu dùng của người dân đối với sản phẩm của Công ty sẽ tăng lên khi đó Công ty cần đẩy mạnh sản xuất và phát triển; ngược lại, khi GDP, GNP đang có xu hướng giảm thì lúc đó nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ giảm và Công ty cần giảm bớt quy

mô, cắt giảm chi phí hay tăng cường Marketing để tiêu thụ được nhiều sản phẩm

Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế (tăng trưởng, ổn định và suy thoái) và sự thay đổi của mức thu nhập bình quân đầu người: Khi nền kinh tế rơi vào suy thoái hay khủng hoảng sẽ làm cho thu nhập của người dân giảm, tiêu dùng giảm và sản xuất đình trệ Ngược lại, trong thời kỳ tăng trưởng nhanh các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô sản xuất và tăng trưởng

Các chỉ tiêu kinh tế như: Mức lãi suất có thể tác động đến mức độ đầu tư của các Công ty Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên những dự án đầu tư của các doanh nghiệp khi vốn vay hoặc chi phí mua thiết

bị bằng ngoại tệ lớn Lạm phát tăng, sức mua sẽ giảm sút, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, các dự báo tương lai ngày càng trở nên bất ổn Các chính sách trên thị trường tài chính - tiền tệ: yếu tố này có tác động đến dòng chu chuyển vốn cho các hoạt động đầu tư của Công ty, cũng như ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu của các cá nhân khi cần tiếp cận các sản phẩm tín dụng của các định chế tài chính

c Các yếu tố tự nhiên:

Sự cạn kiệt của tài nguyên thiên nhiên, cạn kiệt nguồn năng lượng, ô nhiễm môi trường không khí, rác thải công nghiệp, thiên tai, tình trạng biến đổi khí hậu, …các yếu tố này đang nhận được sự quan tâm lớn của xã hội; những doanh nghiệp nào đặt mục tiêu phát triển bền vững, sử dụng nguồn năng lượng sạch, ít phát thải sẽ nhận được sự quan tâm và ưu ái của cộng đồng xã hội và người tiêu dùng Chính sự cạn kiệt của các tài nguyên thiên nhiên và tình trạng ô nhiễm môi trường không khí và sự biến đổi khí hậu là những nguyên nhân để ngành thủy điện nói riêng và năng lượng tái tạo được

ưu tiên phát triển hơn các ngành nhiệt điện tiêu thụ nguồn năng lượng không tái tạo (than, khí, dầu, …)

d Môi trường công nghệ:

Các yếu tố công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, các chính sách đầu

tư cho R&D của chính phủ và ngành, … Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ: Sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn Tạo thị trường mới cho sản phẩm của Công ty Với tốc độ phát triển kinh

tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong những cơ sở quan trọng

để Công ty thiết lập lợi thế cạnh tranh

Các đe dọa có thể có từ sự thay đổi công nghệ: Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế có sử dụng công nghệ mới trong khi lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống Đòi hỏi Công ty phải đổi mới liên tục

để tăng cường khả năng cạnh tranh Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho công nghệ, vì vậy buộc các Công

ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do sử dụng công nghệ lạc hậu

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành

Khi phân tích ngành giúp làm sáng tỏ các vấn đề như: Các đặc tính kinh

tế nổi bật của ngành; tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân; các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh mỗi lực lượng; các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng; các Công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất; Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

Sử dụng mô hình năm tác lực cạnh tranh của M Porter để phân tích môi trường ngành:

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của M E Porter

Sự ganh đua của các Công ty trong ngành

Ngu c từ các đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thư ng lượng của người mua

Năng lực

thư ng lượng

của người bán

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các Công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó trong tương lai Các đối thủ tiềm ẩn có thể mang tới cho các Công ty hiện tại đe dọa như: mang vào ngành các năng lực sản xuất mới; họ

có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần và họ có kinh nghiệm của những người đi sau Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các Công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiện hữu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới

* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những Công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến Công ty (làm giảm doanh thu, lợi nhuận của Công ty) Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một tác lực cạnh tranh vì các Công ty trong ngành thường

lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một Công ty thường kéo theo hành động đáp trả của Công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một Công ty bị thách thức bởi các hành động của Công ty khác hay khi Công ty nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế thị trường của mình Cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số; vì thế, cường độ cạnh tranh tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

* Năng lực thương lượng của người mua:

Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của Công ty Người mua của Công ty có thể là khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác nhau

Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh đối với các Công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu là giá thấp hoặc yêu

cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn Điều này làm tăng chi phí hoạt động của Công ty, từ đó dẫn đến sụt giảm lợi nhuận

Người mua sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi: số lượng người mua ít nhưng quy mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều nhưng quy mô nhỏ; người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn; rào cản chuyển đổi thấp nên người mua có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các Công ty cung cấp với chi phí thấp; người mua có đủ khả năng hội nhập dọc ngược chiều; người mua

có nhiều thông tin hữu ích về sản phẩm cần mua và nhà cung cấp sản phẩm nên họ chủ động hơn trong các cuộc thương lượng

* Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp cũng là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh của Công ty Các nhà cung cấp gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật

tư, thiết bị, nhà cung cấp lao động và tài chính, …

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của Công ty hiện tại trong ngành Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực thương lượng yếu thì Công ty hiện tại sẽ có cơ hội thúc

ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào

1 3 3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp có tính tiên quyết trong việc tận dụng các cơ hội và đối phó với những đe dọa của môi trường Do vậy, quá trình hoạch định chiến lược nhất thiết phải phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp để tiếp tục duy trì và phát triển, đồng thời thấy được những yếu kém cần khắc phục

Chúng ta có thể chia nội dung phân tích môi trường bên trong thành ba phần chính: Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững (Phân tích nguồn lực), phân tích chiến lược và phân tích hiệu suất tài chính Cụ thể như sau:

- Nhà xưởng

- Máy móc thiết bị Các hợp đồng dài hạn - Các nguồn cung cấp đảm bảo

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình

Nhân lực

- Kiến thức, kỹ năng

- Lòng trung thành (Tin cậy)

- Khả năng của nhà quản lý Công nghệ - Bản quyền; Bằng sáng chế

- Khả năng cải tiến, giải pháp hữu ích Danh tiếng

- Nhãn hiệu; Tài chính

- Chiến lược doanh nghiệp

- Giá trị và văn hóa Công ty Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty Người phân tích cần phải nhận diện rõ ràng các nguồn lực đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp, nghĩa là nguồn lực cần phải được xem xét, đánh giá trong chi phí cơ hội của nó

b Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty

Để đánh giá Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà Công ty đang theo đuổi Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược của Công ty, họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trường…Nhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến lược của Công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng nó đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay toàn bộ chuỗi), phạm vi địa lý, qui mô và cấu trúc khách hàng Tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại

Hai chỉ số quan trọng nhất về thực hiện chiến lược là: Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược mong muốn không?

Công ty có đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

c Phân tích hiệu suất tài chính

Mục đích là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp

Để phân tích hiệu suất tài chính, cần phải phân tích các thông số tài chính theo chuẩn mực hiện tại như: Khả năng sinh lợi; Khả năng thanh toán, đòn bẩy và các thông số hoạt động Người phân tích cần phải định chuẩn hiệu suất với các đối thủ Việc đo lường khả năng tài chính của doanh nghiệp đáp ứng cho các tài trợ tương lai là rất cần thiết (khả năng vay nợ, khả năng tìm kiếm nguồn vốn bên ngoài)

d Phân tích năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của Công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một Công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách

thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau [1, tr 172]

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của Công ty đều là các tài sản có tính chiến lược Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh

và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà Công ty yếu trong so sánh với đối thủ Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt

- Khả năng tiềm tàng: Là khả năng của Công ty sử dụng các nguồn lực

đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình

* Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi

Bảng 1.3 : Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

- Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đánh giá, độc đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng của một năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Khả năng không

thay thế - Không có chiến lược tương đương

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Bảng sau sẽ nêu rõ các kết cục và hàm ý của bốn tiêu chuẩn bền vững: