Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội đến năm 2015

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 BCG Boston Consultant Group - Tổ chức tư vấn Boston 2 BKHANOTEC Công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 3 CHLB Cộng hòa liên bang 4 CIM Computer-integrate

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

[[ \\ -TÔ TRUNG KIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐẾN

NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-[[ \\ -     

TÔ TRUNG KIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐẾN

NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1 

LỜI CAM ĐOAN 4 

LỜI CẢM ƠN 5 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6 

DANH MỤC CÁC BẢNG 7 

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH 9 

PHẦN MỞ ĐẦU 10 

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 10 

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 11 

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11 

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 13 

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 14 

1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 14 

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 14 

1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 15 

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 16 

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 18 

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 18 

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 26 

1.3 CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 30 

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 30 

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 36 

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 38 

1.4 CÁC HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38 

1.4.1 Giải pháp về Marketing 38 

1.4.2 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật 40 

1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 40 

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính 40 

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41 

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIểN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BÁCH KHOA HÀ NỘI 42 

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 42 

2.1.1 Giới thiệu về công ty 42 

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 42 

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 43 

2.1.4 Một số dự án tiêu biểu 44 

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 46 

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46 

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 50 

2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức 54 

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY 58 

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong 58 

2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu 65 

2.3.3 So sánh với các đối thủ cạnh tranh 68 

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 69 

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 70 

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 70 

3.1.1 Định hướng phát triển ngành thiết bị giáo dục trong thời gian tới 70 

3.1.2 Quan điểm phát triển của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội đến năm 2015 71 

3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 72 

3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 72 

3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược 73 

3.2.3 Các phương án chiến lược 77 

3.3 LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 80 

3.4 CÁC BIỆN PHÁPĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 82 

3.4.1 Biện pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực 82 

3.4.2 Biện pháp nâng cao khả năng duy trì và mở rộng thị trường 90 

3.4.3 Biện pháp duy trì và phát triển nguồn vốn kinh doanh 92 

3.4.4 Biện phápđầu tư nghiên cứu để làm chủ công nghệ 93 

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 94 

KẾT LUẬN 95 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 

PHỤ LỤC 98 

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS ĐẶNG VŨ TÙNG Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2013

Tô Trung Kiên

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển cho

công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội đến năm 2015”, tác giả đã tích lũy

được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực

tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS ĐẶNG VŨ TÙNG, cùng các thầy cô

giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại công ty cổ phầncông nghệ Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình mình, những người đã động viên và tạo mọi điều kiện để tôi thực hiện không chỉ tốt nhất bài luận văn này mà còn trong suốt quá trình đào tạo Thạc sỹ đã qua

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2013

Tác giả

Tô Trung Kiên

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Tổ chức tư vấn Boston

2 BKHANOTEC Công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội

3 CHLB Cộng hòa liên bang

4 CIM Computer-integrated manufacturing - Sản xuất

tích hợp máy tính

5 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài

6 FMS (Flexible Manufacturing System - Hệ thống sản

xuất linh hoạt

7 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

11 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong

12 LCD Liquid-crystal display - Màn hình tinh thể lỏng

13 LĐTB&XH Lao động thương bình và xã hội

14 NN&PTNN Nông nghiệp và phát triển nông thôn

15 ODA Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức

16 PEST

P-Political, E-Economical, S-Social, Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa

T-xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

17 R&D Research and Development

18 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

19 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

20 SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm

21 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

22 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương

mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 4 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE 26

Bảng 1 5 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE 30

Bảng 1.6 Ma trận SWOT 31

Bảng 1 8 Mô hình GREAT 35

Bảng 2 2.Danh sách dự án tiêu biểu 44 

Bảng 2 3 Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010-2012 47 

Bảng 2 4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2012 48 

Bảng 2 5 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của Công ty Cổ Phần Sản Xuất và Thương Mại Vinh Quang .50 

Bảng 2 6 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của Công ty Cổ Phần thiết bị Tân Phát 51

Bảng 2 7 Doanh số bán hàng và cung cấp dịnh vụ của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp và giáo dục Tân Tiến 52

Bảng 2 8 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) 57

Bảng 2 9 Doanh số và lợi nhuận của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội giai đoạn 2010-2012 58

Bảng 2 11 Danh sách nhân sự của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 60

Bảng 2 12 Cơ cấu về trình độ học vấn của lao động trong công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 62

Bảng 2 14 Cơ cấu về độ tuổi của lao động trong công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 63

Bảng 2 16 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 67

Bảng 3 2 Danh mục cơ hội và thách thức 73 

Bảng 3 3 Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu 75 

Bảng 3 4 Kết quả phân tích ma trận SWOT 76 

Bảng 3 5 Mô hình GREAT đánh giá các phương án chiến lược 81 

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1 1 Quy trình quản trị chiến lược 16

Hình 1 2 Mô hình Pest nghiên cứu môi trường vĩ mô 19

Hình 1 3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 22

Hình 1.7 Ma trận BCG 33

Hình 2 1 Một số sản phẩm của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 44

Hình 2 10 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội từ 2010-2012 59

Hình 2 13 Biểu đồ cơ cấu về trình độ học vấn của lao động trong công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 62

Hình 2 15 Biểu đồ cơ cấu về độ tuổi của lao động trong công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội 63

Hình 3 1 Ma trận BCG áp dụng cho Công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Hội 72

Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang trên phát triển và ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Với sự gia nhập vào WTO đã giúp Việt Nam có mối quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới điều đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành quả đáng khích lệ,nền kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được thế mạnh của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh đó, các khó khăn yếu kém của các doanh nghiệp trong nước đã được bộc

lộ rõ như sự lạc hậu về công nghệ, khả năng đổi mới, phát triển công nghệ yếu kém, công nghệ quản lý không phù hợp… Một điểm yếu kém đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là sự hoạch định chiến lược còn giản đơn, một số doanh nghiệp còn thiếu việc hoạch định chiến lược

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp, khi tham gia vào nền kinh tế thị trường, xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn để có thể tồn tại và phát triển vững mạnh Và xuất

phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến

lược phát triển cho Công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội đến năm 2015”làm đề tài khoá luận của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu của luận văn là “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ

phầncông nghệ Bách Khoa Hà Nội đến năm 2015”nhằmnâng tổng doanh thu,

nâng cao thương hiệu của công ty và phát triển mối quan hệ với nhiều đối tác, khách hàng Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường bên trong và bên ngoài

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

- Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Bách Khoa Hà Nội và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần Công nghệ Bách Khoa Hà Nội thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2015

Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh dữ liệu (tuyệt đối và tương đối) và diễn giải các số liệu có được.

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định phát triển doanh nghiệp Trong

chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các công cụ dùng

để xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển cho Công

ty cổ phần Công nghệ Bách Khoa Hà Nội Trong chương này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược và được dùng làm cơ sở để hoạch định

chiến lược ở chương 3

Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần công nghệ

Bách Khoa Hà Nộiđến năm 2015 Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT Bên cạnh đó tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược lựa chọn thành công

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một đề tài đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và thực tế có rất nhiều khái niệm về chiến lược:

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [Alfred Chandler]

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” [William J’ Glueck]

“ Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” [General Ailleret]

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” [Alain Charlec Martinet]

Như vậy chiến lược kinh doanh là việc xác định hướng đi, phương thức hoạt động để đạt được mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian định sẵn với việc sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực có hạn trong môi trường xác định

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi, vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử

dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

1.1.2.Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lượckinh doanh

Hoạch định chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, rủi ro trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lượckinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo

ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Qua đó có thế xác định được bước đi tiếp theo để tồn tại và phát triển Như vậy hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được

kế hoạch đề ra với môi trường bên ngoài, chủ động thay đổi những chiến lược linh hoạt

để tận dụng được những cơ hội cũng như loại bỏ được rủi ro đảm bảo sự thích nghi nhanh chóng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường, qua đó đưa doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động của thị trường

Nhờ việc vận dụng quá trình hoạch định chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…

1.1.3.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1 1 Quy trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xâydựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và

xã hội

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty

về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian, tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng

để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản

lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô

1.2.NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trong việc hoạch định chiến lược việc phân tích môi trường kinh doanh là viêc không thể thiếu Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của doanh nghiệp Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau

và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận

dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

Hình 1 2 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

a Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyền, chống bán phá giá

Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính

sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

b Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Những yếu tố cần nghiên cứu:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

d Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan

trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu

tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất

Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành,…Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng

Các nhà cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

a Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp.Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và ngược lại Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là: Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách của chính phủ

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh trong trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều

- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là: chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức

c Quyền lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,…trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao hàng, phương thức thanh toán,… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các

Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation (PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất

quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

đối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản

ứng dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4:Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5:Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội

và nguy cơ

Bảng 1 4 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE

Giá trị có trọng số

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

a Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp,…

b Phân tích tiềm lực tài chính

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phảiphân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân

nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp Ngoài ra còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp

c Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng

quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như: quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới,…Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

d Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch

vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh

và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường

độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

e Phân tích trình độ quản lý

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE- Internal Factor Evaluation

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bảng 1 5Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của

doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu

tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3.CÔNG CỤ PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.6 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

- O1, O2, O3, O4

Nguy cơ (T)

- T1, T2, T3, T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm

từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu

và được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dấu chấm hỏi, ô con chó và ô con bò sữa

Hình 1.7 Ma trận BCG

Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ Do vậy

doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao hoặc theo chiến lược con chó

Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp 40%-60%thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó

Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang ô Dấu chấm hỏi hay ô Con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

- Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

- Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

- Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận

1.3.1.3 Mô hình GREAT

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu -

khả thi và Thời gian - để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi

Điểm được cho với thang điểm tối đa là 5 có nghĩa là người đánh giá thấy rất phù hợp và 1 có nghĩa là hoàn toàn không phù hợp Sau đó cộng lại lấy giá trị trung bình

Đối với mức độ quan trọng của các tiêu chí thuộc GREAT sao cho tổng phải bằng 1

Điểm qui đổi được tính bằng cách nhân trọng số quan trọng với điểm đánh giá

Điểm đánh giá

Điểm quy đổi

Điểm đánh giá

Điểm quy đổi Lợi ích

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược xâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường

hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược phát triển thị trường: Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ

sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ

hàng hóa, sản phẩm,…

Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát

triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Liên kết hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà

doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập

số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

- Đa dạng hoá liên quan:

Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà

có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ

- Đa dạng hoá không liên quan:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

1.3.2.2.Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh

doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a Chiến lược cắt giảm chi phí: Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt

động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực

tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này được áp dụng với những

cơ sở không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào

những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Chiến lược giải thể: Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các

chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.3.3.Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược tối ưu để tập trung mọi nguồn lực cho phát triển, không thể thực hiện nhiều chiến lược cùng một lúc vì nguồn lực sẽ bị dàn trải, không hiệu quả Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra chiến lược được xem

là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp

có được từ chiến lược này

1.4 CÁC HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề

ra, thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực, các hoạt động hợp lý

Và để thực hiện điều này, doanh nghiệp có thể thực một hoặc kết hợp nhiều giải pháp khác nhau Sau đây là một số hướng giải pháp mà doanh nghiệp có thể thực hiện

1.4.1 Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp:

a Chính sách sản phẩm dịch vụ: là đưa ra những sản phẩm dịch vụ nhằm

thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chính sách sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không có