Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 6 giai đoạn 2012 2015

Hoạt động trong ngành xây dựng và chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh doanh, Công ty cổ phần Sông Đà 6 dần bộc lộ những yếu điểm của mình như: Tiềm lực tài chính yếu, công nghệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -o0o -

TRẦN ĐÌNH VINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN TIÊN PHONG

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4

LỜI CẢM ƠN 5

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 9

MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 13

1.1.2 Quản trị chiến lược 13

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14

1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 14

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh 16

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 17

1.2.1 Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.2.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 19

1.2.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.2.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 20

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh 21

1.3 Phân đoạn chiến lược – hình thành và lựa chọn chiến lược 26

1.3.1 Phân đoạn chiến lược 27

1.3.2 Xây dựng các mô hình chiến lược 28

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 39

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 39

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 39

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn vừa qua 46 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.2.1 Môi trường kinh tế 50

2.2.2 Môi trường chính trị, luật pháp 57

2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội 58

2.2.4 Môi trường tự nhiên 59

2.2.5 Môi trường công nghệ 59

2.2.6 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 61

2.3 Phân tích môi trường ngành 64

2.3.1 Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng 64

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 67

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 74

2.3.4 Áp lực của khách hàng 76

2.3.5 Áp lực của nhà cung cấp 78

2.3.6 Áp lực của sản phẩm thay thế 81

2.4 Phân tích nội bộ Công ty 81

2.4.1 Năng lực tài chính của Công ty 81

2.4.2 Máy móc thiết bị và công nghệ thi công 86

2.4.3 Công tác quản lý và phát triển nhân lực 89

2.4.4 Hoạt động Marketing 92

2.4.5 Hoạt động quản trị 93

2.4.6 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp 94

2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 96

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 99

3.1.Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 99

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 99

3.1.2 Mục tiêu trung và ngắn hạn 99

3.2 Vận dụng một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cho Công ty giai đoạn 2012 – 2015 100

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 100

3.2.2 Phân tích theo mô hình SWOT 101

3.2.3 Ma trận chiến lược chính của Công ty 104

3.3 Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2015 105

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 105

3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công tăng năng

lực cạnh tranh 106

3.3.3 Chiến lược liên doanh, liên kết 106

3.3.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 107

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 108

3.4.1 Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty 108

3.4.2 Phát triển nguồn nhân lực trong công ty 110

3.4.3 Cải tiến kỹ thuật thi công và áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quá trình thi công 112

3.4.4 Giải pháp về tài chính 114

3.4.5 Giải pháp về Marketing 116

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

PHỤ LỤC 122

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông

Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” được hoàn thành bởi tác giả: Trần Đình Vinh – Học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh – Khóa 2010 – 2012 – Viện kinh tế và quản

lý – Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Tất cả các số liệu

và kết quả điều tra khảo sát trong nội dung nghiên cứu đều trung thực và chưa được

ai công bố trong bất kỳ chương trình nào khác

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013 Tác giả luận văn

Trần Đình Vinh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Viện kinh tế và quản lý, Viện Đào Tạo Sau Đại Học - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn TS Nguyễn Tiên Phong, người trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn

Và tác giả cũng xin cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 – 2012 đã trang bị những kiến thức cần thiết và đóng góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Xin cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 –

2012 đã cung cấp thêm tư liệu, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn

Mặc dù tác giả đã cố gắng, song bản luận văn này có thể không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ và của các bạn đọc quan tâm đến đề tài của luận văn Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013 Tác giả luận văn

Trần Đình Vinh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

(Thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 4 năm gần đây của công ty 46 2.2 Các công trình do công ty đã và đang thi công 47 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2008 – 2012 55 2.4 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 – 2012 57 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần Sông

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 32

3.1 Ma trận chiến lược chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6 104

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, ngành xây dựng nước ta gặp rất nhiều khó khăn, cụ thể tính đến 31/12/2012, tổng số doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS có lãi

là 37.197 doanh nghiệp; số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ là 17.000 doanh nghiệp Tổng số các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS dừng hoạt động hoặc giải thể là 2.637 doanh nghiệp, trong đó có 2.110 doanh nghiệp xây dựng, 527 doanh nghiệp kinh doanh BĐS So với năm 2011, tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng dừng hoạt động, giải thể tăng 6,2%, doanh nghiệp kinh doanh BĐS giải thể tăng 24,1%

Trong năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế vĩ mô đã ổn định hơn, lạm phát được kiềm chế, lãi suất cho vay đã giảm đáng kể so với cuối năm 2011 nhưng các doanh nghiệp ngành Xây dựng vẫn phải đối mặt với những khó khăn thách thức lớn Các doanh nghiệp thiếu vốn nghiêm trọng cho sản xuất và đầu tư phát triển nhưng không đủ chuẩn, lãi suất cho vay tuy đã giảm nhưng vẫn còn ở mức cao khiến nhiều doanh nghiệp chưa tiếp cận được vốn vay

Thị trường BĐS đóng băng không chỉ gây khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS mà còn ảnh hưởng tới thanh khoản của ngân hàng, gây đình trệ sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp, sản xuất, kinh doanh hàng trang trí nội thất Nhiều doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hoạt động cầm chừng, lượng tồn kho lớn Một số doanh nghiệp rơi vào tình trạng kinh doanh thua lỗ, phá sản, không tự cân đối được nguồn trả nợ các khoản đã vay để đầu tư Các doanh nghiệp xây dựng nói chung và Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm mới cũng như trong thực hiện các công trình dở dang, công nợ tại các công trình rất lớn

Hoạt động trong ngành xây dựng và chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh doanh, Công ty cổ phần Sông Đà 6 dần bộc lộ những yếu điểm của mình như: Tiềm lực tài chính yếu, công nghệ thi công lạc hậu, thị phần nhỏ, năng suất lao động thấp, nguồn nguyên liệu không chủ động được, kinh nghiệm và năng lực quản lý thấp, khả năng chủ động về nguồn vốn còn hạn chế… Trong thời gian tới, nhiều công ty

và các liên doanh khác mở ra sẽ càng tạo thêm nhiều áp lực trong cạnh tranh

Với môi trường kinh doanh như vậy, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của thị trường để tìm ra

thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Thực tế cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn Vì vậy, để Công ty cổ phần Sông Đà 6 tồn tại và phát triển bền vững thì việc nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, tiến hành đề xuất xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015 nhằm đưa

ra các giải pháp cụ thể để giúp công ty vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay

và tiếp tục phát triển trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài bao gồm:

- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Thông tin về doanh nghiệp, thị trường kinh tế, thị trường xây dựng

- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Phạm vi nghiên cứu:

- Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế, phỏng vấn và phân tích Ngoài ra còn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh của công ty

Nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến của các chuyên gia, điều tra thực tế…

- Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ các phòng ban trong công ty, sách báo chuyên ngành

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sông

Đà 6

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần Sông Đà 6

- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà

6 giai đoạn 2012 – 2015

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định Cũng

có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển

Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong quy trình ra quyết định Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ; chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính

Theo Alfred Chadler – Đại học Harward: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó”

Theo Fred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh” (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006)

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các điểm mạnh và điểm yếu bên trong

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra, của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược kinh doanh phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3–5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục

từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh

Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm

- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh

- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp

Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao

1.1.4.2 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp

Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm:

- Chiến lược thị trường

- Chiến lược tài chính

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược công nghệ

- Chiến lược tổ chức sản xuất

Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra Ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính, công nghệ được xác định là có tầm quan trọng chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động

và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường

là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ

sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 nói riêng

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.1 Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Những yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

1.2.1.2 Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để

có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải

có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Khách hàng

- Doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

a Khách hàng

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là

nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

b Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực và chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực và chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

- Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

- Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

- Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

- Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

c Đối thủ cạnh tranh

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

- Năng lực sản xuất sản phẩm

- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

- Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Các giá trị vô hình gồm:

- Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm

- Bí quyết công nghệ

- Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu

- Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp

- Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân

tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: Các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn

1.2.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân

tố mới, những nhân tố sáng tạo

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình thành

Sứ mệnh

Xác định Mục tiêu

Phân tích Tình hình

Hình thành Chiến lược

Lựa chọn Chiến lược

Lập

Kế hoạch

Tổ chức thực hiện Kiểm tra

điều chỉnh

Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:

- Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty

- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức

- Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các

cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Bước 5: Thực thi chiến lược Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và

hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện

1.2.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp

- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung,

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Môi trường kinh doanh

1.2.5.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

- Tỷ giá hối đoái

- Lãi suất ngân hàng

- Chính sách tài chính

- Kiểm soát giá tiền công

- Cán cân thanh toán

b Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Các yếu tố chính trị bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

c Các yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố xã hội bao gồm:

- Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

- Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

- Văn hoá vùng

- Tâm lý hay lối sống

- Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ

d Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu

đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động

e Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo

ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là

sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện hình vẽ sau:

Hình 1.3 Môi trường ngành kinh doanh

ép

của nhà cung ứng

Sức

ép

của khách hàng

Nguy cơ

đe dọa

của sản phẩm thay thế

a Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,

kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược

lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ

cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là

lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp

b Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất

tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá

đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

c Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

d Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

e Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế Do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

1.2.5.3 Hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh

doanh, bao gồm ba cấp: Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp, lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành, công nhân Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo; trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chuyên môn; kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh

nghiệp

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến

bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.3 Phân đoạn chiến lược – hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Phân đoạn chiến lược

1.3.1.1 Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu

1.3.1.2 Những tiêu chuẩn phân đoạn

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng

- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay,

để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công

1.3.2 Xây dựng các mô hình chiến lược

1.3.2.1 Mô hình chiến lược tổng quát

- Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm: Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp, tăng trưởng hợp nhất, tăng trưởng thôn tính, tăng trưởng bằng liên doanh

- Chiến lược ổn định: Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện

có Chiến lược này được áp dụng khi: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển; chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn; doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá phục vụ cho một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ

- Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: Chuyển hướng sản xuất; thu hẹp quy mô sản xuất; giải thể doanh nghiệp

- Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên

1.3.2.2 Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm

- Chiến lược chuyên môn hoá: Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đó là: Chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

- Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như bảng sau:

Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

Thị trường

Sản phẩm

Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới

- Chiến lược đa dạng hoá: Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình

độ vận hành máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật và công nghệ Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá

- Chiến lược rút lui: Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái" Chiến lược hình thành trên cơ sở: Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối; đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

1.3.3.1 Ma trận chiến lược chính

Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: Trục tung

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Loại bớt

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổ hợp của kết quả phân tích môi trường

Các DN nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang

Các DN nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của DN còn hạn chế DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và

có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các DN nằm trong góc phần tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao, vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, DN nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các DN nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt Các DN thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những DN này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hoặc liên doanh, liên kết

1.3.3.2 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển dựa trên cơ sở ma trận BCG của hãng General

Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này hình thành với hai chiều

biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh Cụ thể:

- Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm,

tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính

Sức hấp dẫn ngành Cao

Mạnh Trung bình Yếu

Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsey

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc

hay bỏ Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến

mức tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng

trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

1.3.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Xu hướng tác động

Số điểm quan trọng

Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công

ty, có giá trị:

4-Phản ứng tốt 3-Phản ứng trên trung bình 2-Phản ứng trung bình

1-Phản ứng ít

Ảnh hưởng tốt hay xấu đến doanh nghiệp

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại yếu tố đối với công ty (cột 3)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan tâm) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3

và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,5 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.3.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

Các yếu tố

bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Xu hướng tác động

Số điểm quan trọng

Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan

Phân loại các yếu tố tác động đến công

ty, có giá trị:

4-Phản ứng tốt 3-Phản ứng trên trung bình

Ảnh hưởng tốt hay xấu đến doanh nghiệp

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại

trọng) 2-Phản ứng trung

bình 1-Phản ứng ít

yếu tố đối với công ty (cột 3)

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng Liệt kê các

Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

1.3.3.6 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Threat)

Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Ta tiến hành theo 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S)

- Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W)

- Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O)

- Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T)

- Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O

- Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T

- Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O

- Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T

Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới bảng sau:

Bảng 1.5 Ma trận SWOT

- Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

- Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

- Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Kết hợp W/O:

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

- Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Nhận xét về ma trận SWOT

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh

- Nhược điểm:

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ

lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

Tóm tắt chương I

Trên đây tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh doanh: Khái niệm, vai trò, yêu cầu chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh; đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược kinh doanh: Sứ mệnh, mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, mô hình lựa chọn phương án chiến lược và giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương

án chiến lược đối với doanh nghiệp Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

10 phòng nghiệp vụ Lực lượng lao động tại thời kỳ cao điểm đến hơn 4.000 người Các hạng mục công trình chính của dự án thuỷ điện Hoà Bình Công ty đã trực tiếp thi công đều đảm bảo chất lượng, tiến độ an toàn là: Cửa nhận nước, đập tràn, hầm dẫn nước, hầm gian biến thế, hầm gian máy, hầm giao thông; khối lượng bê tông đã thi công là 1.368.380 m3, gia cố lắp đặt 41.421 tấn thép các loại

Giai đoạn từ năm 1991 đến năm 1995 (Trụ sở công ty: Tại thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình)

Lần lượt các tổ máy của thuỷ điện Hoà Bình đi vào hoạt động, đánh dấu thời điểm kết thúc xây dựng công trình thế kỷ Đồng thời cũng là thời kỳ thiếu việc làm trầm trọng cho gần 30.000 lao động của công trường Thời kỳ này Công ty cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong Tổng công ty Sông Đà gặp không ít khó khăn

về việc làm, do chưa thích ứng với cơ chế quản lý kinh tế thị trường Thu nhập và đời sống của người lao động bị giảm sút Nhiệm vụ chính của Công ty giai đoạn này

là thi công các phần việc còn lại của dự án thuỷ điện Hoà Bình; tham gia thi công

mở rộng dự án thuỷ điện SêLaBăm thuộc Công hoà dân chủ nhân dân Lào, nhà máy

Xi măng Sông Đà, nhà máy mía đường Hoà Bình, nhà máy Xi măng Lương Sơn… ,

để có việc làm cho một phần cán bộ công nhân viên của Công ty

Giai đoạn từ năm 1996 đến năm 1999 (Trụ sở Công ty: Tại huyện Sông Hinh - tỉnh Phú Yên)