CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế

Chương trình 45 tiết ðối tượng: TQ 2+2

Giảng viên: Ths Nguyễn Hoàng Việt

E-mail: nhviet@vcu.edu.vn

Chương 4 : Triển khai CLKDQT

4.1) Bản chất của triển khai CLKDQT

4.2) Thiết lập các mục tiêu hàng năm

4.3) Thiết lập các chính sách bộ phận

4.4) Các vấn ñề quản trị trong triển khai CLKDQT

Quản Trị Chiến Lược

Phân tích bên trong

để xác định các thế

mạnh & điểm yếu

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ nguồn lực

éo lường

và đánh giá kết quả

4.1) Bản chất của triển khai CLKDQT

Triển khai CLKDQT : tập hợp các hành ñộng và quyết ñịnh

cần thiết cho việc triển khai chiến lược

Làm một cái gì ñó luôn luôn khó hơn (triển khai chiến lược)

hơn là nói bạn sẽ làm gì (hình thành chiến lược)

Sự chuyển giao giữa hình thái chiến lược và triển khai chiến

lược ñòi hỏi chuyển dịch trách nhiệm từ các nhà chiến lược

sang các giám ñốc ñiều hành và các bộ phận chức năng

Thay ñổi cấu trúc tổ chức

Quản trị thay ñổi

Phát huy văn hóa DN Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mô hình 7S của McKinsey

Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới

thực thi chiến lược

Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc

quan tâm ñầy ñủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác

ñộng của các nhân tố này dưới góc ñộ hệ thống

Cấu trúc

Mục tiêu cao cả

Cán bộ

Chiến lược

Hệ thống

Kỹ năng

Phong cách

 cơ sở ñể phân bổ nguồn lực,

 cơ sở chủ yếu ñể ñánh giá các giám ñốc và các quản trị viên,

 công cụ chính ñể theo dõi tiến trình thực hiện ñược các mục

4.3) Thiết lập các chính sách triển khai CLKDQT

Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới

hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức ñạt tới mục tiêu chiến

lược

Yêu cầu: Phải cụ thể và có tính ổn ñịnh

Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy

tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này ñóng góp thiết thực cho việc

ñạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

4.3) Thiết lập các chính sách triển khai CLKDQT

Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính

sách ñặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn

ñối với các hành ñộng quản trị có thể ñược thực hiện thưởng

phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có thể và

không thể làm khi theo ñuổi các mục tiêu của công ty

Các chính sách cho các nhân viên và quản trị viên biết họ

ñược mong muốn những gì qua ñó làm tăng khả năng các

chiến lược ñược thực thi thắng lợi Chúng cũng là cơ sở cho

kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác giữa các bộ phận trong tổ

chức, làm cho giảm thời gian ra quyết ñịnh làm rõ việc gì

ñược làm bởi ai

Một số chính sách triển khai chiến lược

4.4) Các vấn ñề quản trị trong triển khai CLKDQT

4.4.1) Phân bổ các nguồn lực thực thi CLKDQT

Phân bổ nguồn lực là hoạt ñộng quản lý trọng tâm cho phép

thực hiện chiến lược Quản lý chiến lược cho phép các nguồn

lực ñược phân bổ theo thứ tự ưu tiên ñược thiết lập trên các

nhân tố mục tiêu hàng năm

Có hàng loạt các nhân tố thường ngăn cản phân bổ hữu hiệu

bao gồm: bảo vệ quá mức nguồn lực, tập trung quá nhiều vào

các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, các quan ñiểm của tổ chức,

các mục tiêu tổ chức không rõ ràng, miễn cưỡng chịu rủi ro

và thiếu các tri thức cơ bản

QTCL “Quy trình phân bổ nguồn lực”

4.4.2) Quản trị xung ñột

Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và việc cạnh tranh

với nhau về nguồn lực hạn chế thường dẫn tới xung ñột

Có 3 phương pháp quản lý và giải quyết xung ñột là: né

tránh và tháo gỡ, ñối mặt

4.4.2) Quản trị xung ñột

Né tránh : các hành ñộng làm ngơ với khó khăn với hy vọng

xung ñột bản thân nó sẽ tự giải quyết hoặc tách rời về mặt

vật lý các cá nhân (hoặc nhóm xung ñột)

Tháo gỡ : bao gồm giảm bớt những khác biệt giữa các bên

xung ñột, ñồng thời làm nổi bật những ñiểm giống nhau và

các mối quan tâm chung, thoả hiệp ñến mức không có người

thắng cũng như người thua, dùng ñến quy tắc ña số, ñưa ñến

cấp trên hoặc tái thiết kế các vị trí hiện tại

ðối mặt : trao ñổi các thành viên của các bên xung ñột ñể họ

có thể giành ñược sự ñánh giá ñối với quan ñiểm của nhóm

tập trung vào các mục ñích cao nhất như sống sót hoặc tổ

chức cuộc gặp gỡ mà các bên xung ñột trình bày quan ñiểm

và giải quyết các khác biệt của họ

4.4.3) Thích ứng cấu trúc tổ chức với CLKDQT

Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng & quan

hệ mang tính chính thức xác ñịnh các nhiệm vụ mà mỗi 1 ñơn vị

của DN phải hoàn thành, ñồng thời cả các phưong thức hợp tác

giữa các ñơn vị này

mối quan hệ giữa nhiệm vụ / quyền hạn

Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược (A.Chandler) :

Cấu trúc tổ chức của 1 DN ràng buộc cách thức các mục tiêu

và các chính sách ñược thiết lập

Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực ñược phân chia

Cấu trúc ñi theo chiến lược (Tố thức ñể thực thi chiến lược)

Hình 4.2 : Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A.Chandler

Structure follow Strategy

Chiến lược mới

ñược thiết lập

Các vấn ñề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của

DN sụt giảm

Thành tích của DN ñược cải thiện

Một cấu trúc mới ñược thiết lập

4.4.4) Quản trị thay ñổi

Triển khai chiến lược thành công tuỳ thuộc vào khả năng

phát triển một không khí tổ chức có thiên hướng thay ñổi

Thay ñổi phải ñược coi như là một cơ hội chứ không phải

là nguy cơ ñối với các giám ñốc và nhân viên

Chống ñối thay ñổi có thể xuất hiện bất cứ giai ñoạn nào

hoặc cấp nào của quá trình triển khai chiến lược Mặc dù

có nhiều phương cách triển khai nhưng có 3 chiến lược

ñược sử dụng nhiều nhất

4.4.4) Quản trị thay ñổi

Thay ñổi bằng quyền lực: ñưa ra các mệnh lệnh và triển

khai các mệnh lệnh này

Thay ñổi bằng giáo dục: phương thức trình bày thông tin

nhằm thuyết phục các nhân viên về sự cần thiết thay ñổi

Tuy nhiên, loại hình chiến lược này làm nảy sinh cam kết

nhiều hơn và ít chống ñối hơn so với chiến lược bằng quyền

lực

Thay ñổi bằng lợi ích riêng : thuyết phục từng cá nhân là

thay ñổi có lợi ñối với lợi thế cá nhân của họ

4.4.4) Quản trị thay ñổi

Bao gồm bốn bước sau:

Thứ nhất, các nhân viên ñược mời tham gia vào quá trình thay ñổi

và chi tiết của việc chuyển ñổi;

Thứ hai, một số khích lệ hoặc kích ñẩy ñối với thay ñổi là cần

thiết, lợi ích riêng có thể là khích lệ quan trọng nhất

Thứ ba, giao tiếp là cần thiết nhờ ñó mà mọi người có thể nắm bắt

ñược mục tiêu của các thay ñổi

ðưa ra và nhận các thông tin phản hồi là bước thứ tư; tất cả mọi

người thích thú với việc hiểu biết mọi vấn ñề ñang diễn ra

như thế nào và tiến trình ñã ñược thực hiện ñễn mức ñộ nào

4.4.5) Văn hóa DN hỗ trợ CLKDQT

Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, mong ñợi và giá trị

ñược chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, ñược

xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

của DN

Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác

ñộng lẫn nhau và ñồng thời tác ñộng tới các bên liên quan ñến

DN (Stakeholders)

Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái ñộ của con ngườitrong tổ chức

Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại (Thay ñổi nền

văn hoá của một doanh nghiệp thích ứng với một chiến lược

mới thường là hữu hiệu hơn là việc thay ñổi một chiến lược ñể

thích ứng với nền văn hoá hiện tại).

Cấu trúc có phù hợp với văn hóa hay ko ?

Con người có phù hợp với văn hóa hay ko ?

 Các lời tuyên bố chính thức về triết lý của doanh nghiệp, hiến chương, tín

ñiều, và các vật chất ñược sử dụng nhằm tuyển mộ và lựa chọn, và sự hoà

nhập xã hội.

 Thiết kế khoảng không gian vật lý, mặt ngoài, và các khu nhà.

 Cân nhắc kỹ lưỡng mô hình vai trò, giáo dục, và huấn luyện của những

người lãnh ñạo.

 Hệ thống khen thưởng và rõ ràng và các chi tiêu xúc tiến.

 Các câu chuyện, truyền thuyết, và các tục ngữ về những thành viên và sự

kiện then chốt.

 Những gì mà các nhà lãnh ñạo chú ý tới, ño lường, và kiểm soát.

 Các phản ứng của các nhà lãnh ñạo với những sự kiện bất ngờ quan trọng

và các khủng hoảng doanh nghiệp.

 Doanh nghiệp ñược thiết kế và cấu trúc như thế nào.

 Các hệ thống và qui trình doanh nghiệp.

 Các chỉ tiêu ñược sử dụng ñể tuyển mộ, lựa chọn, xúc tiến và san bằng, và

nghỉ hưu của nhân viên.

Thay ñổi hữu hiệu một nền văn hoá hiện tại nhằm phù hợp với một

chiến lược cần tuân thủ những chỉ dẫn sau:

Nhận biết nền văn hoá và phân tầng văn hoá liên quan trong

doanh nghiệp qua các cuộc gặp gỡ cá nhân và với nhóm nhỏ

Phát triển một bản liệt lê những tin tưởng ñược diễn tả ñơn

giản về “phương thức phải thực hiện” trong doanh nghiệp và

những sự cấp bách hiện tại về cư xử như thế nào Xem xét lại

những vấn ñề này cho ñến khi có một sự ñồng lòng nhất trí về

các chuẩn mực trung tâm trung nền văn hoá

Sắp xếp các lời tuyên bố này về nền văn hoá công ty trên

phương diện các nhiệm vụ của giám ñốc và các mối quan hệ

then chốt

Thay ựổi hữu hiệu một nền văn hoá hiện tại nhằm phù hợp với một

chiến lược cần tuân thủ những chỉ dẫn sau:

đánh giá rủi ro mà nền văn hoá của công ty hiển thị ựối với

việc hiện thực hoá nỗ lực chiến lược ựược kế hoạch hoá điều

này ựược thực hiện trước hết bởi việc xác ựịnh tầm quan trọng

của các sản phẩm văn hoá và sau ựó xác ựịnh sự tương thắch

của nó với chiến lược dự ựịnh tiến hành

Nhận biết và tập trung vào những khắa cạnh riêng biệt của nền

văn hoá công ty có vai trò cực kỳ quan trọng ựối với việc hình

thành, triển khai, và ựánh giá chiến lược thành công Sau ựó,

nó có thể ựược phát triển thành các phương pháp tiếp cận tổ

chức thế vị có thể thắch ứng tốt hơn với nền văn hoá hiện tại,

cũng như thiết kế các chương trình ựược kế hoạch hoá thay

ựổi những khắa cạnh văn hoá là cội nguồn của các khó khăn