CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

2 BM Qu
n tr chiên lưc ði hc Thương Mi 2 Chương 2:Môi trưng và chiên lưc kinh doanh quôc tê 2.1) Phân tích & ñánh giá môi trưng bên ngoài ca công ty KDQT 2.1.1) Khái niem & câu trúc môi trưng bên ngoài 2.1.2) Phân tích các lc lưng môi trưng vĩ mô 2.1.3) Phân tích các lc lưng môi trưng ngành 2.2) Phân tích & ñánh giá môi trưng bên trong ca công ty KDQT 2.2.1) Quy trình phân tích môi trưng bên trong 2.2.2) Chuoi giá tr & li thê cnh tranh 2.3) Tư duy chiên lưc bo bôn & các câp chiên lưc ca công ty KDQT 2.3.1) Tư duy chiên lưc bo bôn 2.3.2) Các câp chiên lưc ca công ty KDQT 2.4) Các loi hình chiên lưc chung trong KDQT 2.5) Các chiên lưc ñien hình trong KDQT 2.6) Các loi hình chiên lưc bao ph th trưng mc tiêu trong KDQT 2.7) Các mô hình qu
n tr chiên lưc ca các khôi và các nưc ñien hình

Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế

Chương trình 45 tiết ðối tượng: TQ 2+2

Giảng viên: Ths Nguyễn Hoàng Việt

E-mail: nhviet@vcu.edu.vn

Chương 2:Môi trường và chiến lược kinh doanh quốc tế

2.1) Phân tích & ñánh giá môi trường bên ngoài của công ty KDQT

2.1.1) Khái niệm & cấu trúc môi trường bên ngoài

2.1.2) Phân tích các lực lượng môi trường vĩ mô

2.1.3) Phân tích các lực lượng môi trường ngành

2.2) Phân tích & ñánh giá môi trường bên trong của công ty KDQT

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

2.2.2) Chuỗi giá trị & lợi thế cạnh tranh

2.3) Tư duy chiến lược bộ bốn & các cấp chiến lược của công ty KDQT

2.3.1) Tư duy chiến lược bộ bốn

2.3.2) Các cấp chiến lược của công ty KDQT

2.4) Các loại hình chiến lược chung trong KDQT

2.5) Các chiến lược ñiển hình trong KDQT

2.6) Các loại hình chiến lược bao phủ thị trường mục tiêu trong KDQT

2.7) Các mô hình quản trị chiến lược của các khối và các nước ñiển hình

2.1.1) Khái niệm & cấu trúc MTBN

ðịnh nghĩa : Môi trường bên ngoài của công ty KDQT là một tập

phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, ñiều kiện ràng

buộc có ảnh hưởng quyết ñịnh ñến sự tồn tại, vận hành và

hiệu quả hoạt ñộng của DN trên thị trường.

Nhà phân phối

ðối thủ

cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Cơng đồn

Người cung ứngCơng chúng

Nhĩm quan tâm

đặc biệt

2.1.2) Phân tích môi trường vĩ mô

Nhóm lực lượng kinh tế

Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội

Nhóm lực lượng công nghệ

Nhóm lực lượng kinh tế

 Cán cân thương mại

 ðầu tư nước ngoài

Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội

 Các tổ chức xã hội

 Các tiêu chuẩn & giá trị

 Ngôn ngữ & tôn giáo

 Dân số & tỷ lệ phát triển

 Cơ cấu lứa tuổi

 Tốc ñộ thành thị hóa

 Thực tiễn & hành vi kinh doanh

2.1.3) Phân tích môi trường ngành

2.1.3.1) Khái niệm & chu kỳ sống của ngành

một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn

thay thế cho nhau

 4 giai ñoạn trong chu kỳ sống ngành (LCI):

 Mới xuất hiện

 Tăng trưởng

 Bão hòa

 Xuy thoái

2.1.3.2) Phân tích cường ñộ cạnh tranh trong ngành

Phân tích cạnh tranh trong ngành (M.Porter)

Hình 2.2 : Các lực lượng ñiều tiết cạnh tranh trong ngành

Các ñối thủ cạnh tranh trong

4 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 ðe doạ gia nhập mới

6 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

 ðe doạ gia nhập mới là gì ?

Gia nhập mới giảm thị phần các DN hiện tại trong ngành

tăng cường ñộ cạnh tranh trong ngành

Các rào cản ra nhập :

 Tính kinh tế của quy mô

 Chuyên biệt hoá sản phẩm

 Nhu cầu vốn ñầu tư ban ñầu

 Chi phí

 Gia nhập vào các hệ thống phân phối

 Chính sách của chính phủ

 ðe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế là gì ?

Sản phẩm/dịch vụ thay thế Chất lượng/Giá thành

Dự đốn đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế :

 Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở

mức độ rộng nhất cĩ thể

 Kiểm sốt sự ra đời của các cơng nghệ mới

 Cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành là gì ?

Các nhân tố cạnh tranh giữa các ñối thủ trong ngành :

 Số lượng các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

 Tăng trưởng của ngành

 Sự ña dạng của các ñối thủ cạnh tranh

 ðặc ñiểm của sản phẩm/dịch vụ

 Khối lượng chi phí cố ñịnh và lưu kho

 Các rào cản rút lui khỏi ngành

 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng & người mua ?

Quyền lực thương lượng tăng (giảm) giá thành

tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ) Các yếu tố ảnh hưởng ñến quyền lực thương lượng :

 Mức ñộ tập trung ngành

 ðặc ñiểm hàng hoá/dịch vụ

 Chi phí chuyển ñổi nhà cung ứng

 Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ?

Việc làm cho các nhóm thiểu số đóng góp cải thiện thành thị

Các nhóm quan tâm ựặc biệt

Việc làm cho dân ựịa phương đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Dân chúng

Tham gia vào các chương trình của Hội

Các hiệp hội thương mại

độ tin cậy Trung thành với các ựiều khoản giao ước

Các tổ chức tắn dụng

Hỗ trợ các chương trình của Chắnh phủ Củng cố các Quy ựịnh và Luật

Cổ ựông

Các tiêu chuẩn tương ứng Nhóm ảnh hưởng

Chiến lược cạnh tranh Lợi thế

cạnh tranh

Năng lực cốt lõi Năng lực

4 tiêu chuẩn của việc xác ñịnh lợi thế

Phân tích chuỗi giá trị

-Tính giá trị -Hiếm

-Khó bắt chước -Không thể thay thế

- Các nguồn lực bên ngoài

2.2) Phân tích môi trường bên trong của công ty KDQT

Hình 2.3 : Quy trình phân tích MTBT của công ty KDQT

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

 Nguồn lực : “những yếu tố ñầu vào của quá trình sản xuất

kinh doanh”.

 Phân loại :

 Nguồn lực hữu hình

 Nguồn lực vô hình

Nguồn lực cho ñổi mới:

Nguồn lực về danh tiếng:

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

 Năng lực (Competence) của DN: “khả năng sử dụng các nguồn

lực, ñã ñược liên kết có mục ñích, tại các lĩnh vực hoạt ñộng của

DN”.

 Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình ñộ, hiểu biết của nguồn nhân lực

 Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản

xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)

Corning Mitsibushi Canon

Năng lực công nghệ ñộc ñáo Phát triển giải pháp ñiều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số

Nghiên cứu

và phát triển

Komatsu Intel Sony

Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có ñộ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự ñộng và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Sản xuất

Hewlett-Packard Pepsi Co

Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu quả

Quản trị

Gillette Ralph Lauren Clothing

Hoạt ñộng xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai Marketing

Các lĩnh vực

chức năng

Bảng 2.1: Một số năng lực của công ty KDQT

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

 Năng lực lõi (Core Competence): “tích hợp các nguồn lực và

năng lực có ñược bởi DN ñể cung cấp giá trị cho khách hàng

trong một lĩnh vực chuyên môn”.

 Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi

 4 tiêu chuẩn xác ñịnh năng lực lõi :

Có giá trị:

Có tính hiếm:

Khó bắt chước:

Không thể thay thế:

2.2.2) Chuỗi giá trị & Lợi thế cạnh tranh

 Chuỗi giá trị : tập hợp một chuỗi các hoạt ñộng có liên kết

theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị

 Bao gồm 2 hoạt ñộng chính :

 Hoạt ñộng cơ bản :

 Hoạt ñộng hỗ trợ:

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất Hậu cần

xuất

Marketing

và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt ñộng

phụ trợ

Các hoạt ñộng cơ bảnHình 2.4: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)

Hoạt ñộng cơ bản :

 Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ ñược tiếp nhận từ phía các nhà cung

cấp của DN Chúng sẽ ñược bảo quản và lưu giữ cho ñến khi ñược ñưa

vào quá trình sản xuất Hoạt ñộng này cũng bao gồm việc vận chuyển

nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp ñến các ñịa ñiểm cần thiết.

 Sản xuất: Nguyên vật liệu ñược ñưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc

lắp ráp.

 Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm ñã ñược sản xuất hoàn thiện, bắt ñầu

ñược chuyển ñến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn ñại lý, các nhà

bán lẻ hay trực tiếp ñến tận tay người tiêu dùng.

 Marketing và Bán hàng: Hoạt ñộng này chú trọng vào việc truyền thông

marketing và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản

phẩm dịch vụ theo ñúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.

 Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như

dịch vụ lắp ñặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải ñáp thắc mắc, ñào tạo, hướng

dẫn …

Hoạt ñộng hỗ trợ:

 Quản trị thu mua: ñảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu,

dịch vụ và các phương tiên vật chất khác Mục tiêu của hoạt ñộng này là

nhằm ñảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán ñể có

ñược mức chất lượng cao nhất có thể.

 Phát triển công nghệ: Công nghệ ñược coi là một nguồn lực quan trọng

trong việc xây dựng lợi thế canh tranh Mọi doanh nghiệp ñều cần phải

sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh

của bản thân

 Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý ñược việc

tuyển dụng, lựa chọn, ñào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng

Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ ñược thực hiện song song với một

chiến lược RH hiệu quả.

 Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt ñộng này bị ñiều chỉnh bởi tập thể tổ chức

hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS,

các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và ñiều

khiển chúng, giống như bộ phận kế toán.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) : Ộnăng lực mà

DN thực hiện ựặc biệt tốt hơn so với các ựối thủ cạnh tranh đó là

những thế mạnh mà các ựối thủ cạnh tranh không thể ựễ dàng thắch

ứng hoặc sao chépỢ.

Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá

trị có thể ựược dựa trên 3 phương thức:

 Tối ưu hóa từng chức năng

 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

 Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

Hiệu quả hoạt ựộng của chuỗi giá trị ựược cải thiện ựồng thời

bằng cách cải thiện từng mắt xắch hoặc là cải thiện sự liên kết giữa

các mắt xắch

-Tuyển dụng nhân viên làm part-time -Thưởng cho giao hàng nhanh

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

- Nhiều máy bay hơn

Marketing và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt ñộng cơ bản

Hình 2.5: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx)

Lợi thế cạnh tranh

2.3) Tư duy chiến lược bộ bốn & các cấp chiến lược

2.3.1) Tư duy chiến lược bộ bốn

 Công ty KDQT thiết lập chiến lược dựa trên bốn nhóm tham

Công ty cạnh tranhðối thủ

Tổ chức xúc tiến và tài trợ

Khách hàng

Khu vực thị trường công ty ñang theo ñuổi

2.3.2 Các cấp chiến lược của công ty KDQT

kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan ñến mục tiêu tổng thể

và quy mô của doanh nghiệp ñể ñáp ứng ñược những kỳ vọng

của các cổ ñông

 Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu

dài hạn, các ñịnh hướng phát triển của tổ chức

Công ty ñã và ñang và sẽ hoạt ñộng trong ngành kinh

doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

Chiến lược kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một

doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường

(ñoạn thị trường) cụ thể

 Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra ñược cách thức doanh

nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác

ñịnh vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào ñể phân bổ

các nguồn lực hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng

 Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức

năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài

chính, …) ñược tổ chức như thế nào ñể thực hiện ñược phương

hướng chiến lược ở cấp ñộ doanh nghiệp và từng SBU trong

doanh nghiệp

 Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục

tiêu và phương thức hành ñộng ngắn hạn ñược các lĩnh vực

chức năng sử dụng nhằm ñạt ñược các mục tiêu ngắn hạn của

các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

 Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn ñề có liên quan ñến

lĩnh vực chức năng Thứ nhất là ñáp ứng của lĩnh vực chức

năng ñối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, là việc phối hợp

với các chính sách chức năng khác nhau

2.4) Các loại hình chiến lược chung trong kinh doanh quốc tế

2.4.1) Chiến lược công nghệ cao – năng ñộng

2.4.2) Chiến lược công nghệ thấp - ổn ñịnh

2.4.3) Chiến lược kỹ năng quản trị tiến bộ

2.4.4) Chiến lược hợp lý hoá sản xuất - thị trường

2.4.1) Chiến lược công nghệ cao - năng ñộng

Công ty trở thành người dẫn ñạo thị trường thông qua phát

triển một năng lực cạnh tranh khác biệt trong ñổi mới công nghệ

2.4.2) Chiến lược công nghệ thấp hoặc ổn ñịnh

 Công ty trong một ngành có tốc ñộ ñổi mới công nghệ thấp

hoặc có công nghệ ổn ñịnh, nhưng có thể trở thành người dẫn ñạo

thị trường thông qua phát triển năng lực cạnh tranh trong các lĩnh

vực khác (nhãn hiệu, bí quyết)

2.4.3) Chiến lược kỹ năng quản trị tiến bộ

Công ty trở thành người dẫn dạo thị trường thông qua phát triển

các kỹ năng quản trị khác biệt như marketing hoặc phối hợp Lợi

thế trong thương lượng của các công ty này mang tính hỗn hợp

2.4.4) Chiến lược hợp lý hoá sản xuất - thị trường

Công ty trở thành người dẫn ñạo trong ngành của mình bằng

cách sản xuất sản phẩm ở các ñịa ñiểm có chi phí thấp, rồi chuyển

các sản phẩm ñầu ra ñến các thị trường toàn cầu

2.5) Các chiến lược ñiển hình trong kinh doanh quốc tế

Các CL ñiển hình của công ty KDQT:

 Chiến lược ña dạng hóa

 Chiến lược tích hợp

 Chiến lược cường ñộ

 Chiến lược ñổi mới và loại bỏ SBU

 Chiến lược liên minh

 Chiến lược sáp nhập & mua lại (M&A)

2.5.1) Chiến lược ña dạng hóa

ðặc ñiểm:

Thay ñổi lĩnh vực hoạt ñộng

Tìm kiếm năng lực cộng sinh

Công nghệ & Thị trường ða dạng hóa Chiến lược

ða dạng hóa ðồng tâm

ða dạng hóa

Hàng ngang

ða dạng hóa

Hàng dọc

2.5.1.1) ða dạng hóa ñồng tâm

 Khái niệm : Bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan

 Các TH sủ dụng :

DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển

chậm

Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan ñến s/p ñang kinh

doanh sẽ nâng cao ñược doanh số bán của s/p hiện tại

Khi các s/p mới sẽ ñược bán với giá cạnh tranh cao

Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có

thể cân bằng sự lên xuống của DN

Khi s/p hiện tại của DN ñang ở giai ñoạn suy thoái

Khi DN có ñội ngũ quản lý mạnh

2.5.1.2) ða dạng hóa hàng ngang

 Khái niệm : Bổ sung các s/p & d/v mới cho các khách hàng

hiện tại của DN

 Các TH sủ dụng :

Doanh thu từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các

s/p mới và không liên quan

DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không còn tăng

trưởng

Các kênh phân phối hiện tại có thể sử dụng nhằm tung ra s/p

mới cho khách hàng hiện tại

Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ

so với s/p hiên tại

2.5.1.3) ða dạng hóa hàng dọc (Chiến lược tích hợp)

 Khái niệm : Bổ sung các hoạt ñộng kinh doanh mới không có

liên quan ñến hoạt ñộng hiện tại của DN

 Các TH sủ dụng :

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

(Phía trước : thị trường / Phía sau : nhà cung ứng)

Khác biệt hóa so với các ñối thủ cạnh tranh

Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản

xuất nhưng liên quan ñến các giai ñoạn khác nhau của quy

trình sản xuất)

Cắt giảm chi phí sản xuất

Các chiến lược tích hợp hóa cho

phép DN giành ñược quyền kiểm

soát ñối với các nhà phân phối,

các nhà cung cấp và hoặc các ñối

thủ cạnh tranh

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không ñủ tin cậy, không ñủ

khả năng ñáp ứng nhu cầu của DN

Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng ñối thủ cạnh tranh lớn

Số lượng Cty trong ngành phát triển nhanh chóng

ðủ vốn và nhân lực ñể quản lý việc khâu cung ứng ñầu vào

Giá sản phẩm ổn ñịnh có tính quyết ñịnh

Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

2.5.2.2) Tích hợp phía trước

 Khái niệm : CL sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát về phía các

nhà phân phối của DN

 Các TH sủ dụng :

Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không ñủ tin cậy, hoặc

không ñáp ứng yêu cầu của DN

Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế

cạnh tranh ñối với những DN tích hợp phía trước

Kinh doanh trong ngành ñược dự báo là phát triển cao

Có ñủ vốn và nhân lực ñể quản lý ñược khâu phân phối

Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao