TÌM HIỂU về QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TÌM HIỂU về QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



MÔN HỌC: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

TÌM HIỂU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

VÀ ỨNG DỤNG THỰC TẾ TẠI CÔNG TY KODA INTERNATIONAL

TPHCM, THÁNG 07 NĂM 2013

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

LỜI MỞ ĐẦU 5

PHẦN I: TÌM HIỂU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6

I Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 6

1 Mô hình của chuỗi cung ứng 6

2 Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng 7

II Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng 8

1 Tiêu chuẩn giao hàng: 8

2 Tiêu chuẩn chất lượng 8

3 Tiêu chuẩn thời gian 9

4 Tiêu chuẩn chi phí 9

III Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng 9

1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng 10

2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng 10

PHẦN II: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH KODA INTERNATIONAL (KODA) 12

I Giới thiệu về công ty Koda International 12

1 Tổng quát 12

2 Mục tiêu và chính sách của công ty 12

2.1 Mục tiêu .12

2.2 Chính sách công ty 13

3 Cơ cấu tổ chức của công ty và tình hình hoạt động kinh doanh 13

3.1 Sơ đồ tổ chức 13

3.2 Tình hình kinh doanh 13

II Chuỗi cung ứng công ty koda 14

1 Cấu trúc 14

1.1 Thị trường và khách hàng 14

1.2 Nhà cung cấp 15

1.3 Nhận diện chuỗi cung ứng công ty Koda 16

2 Các chức năng hoạt động 16

2.1 Kế hoạch 16

2.2 Thu mua 16

2.3 Sản xuất 17

2.4 Phân phối 17

2.5 Trả lại 17

3 Đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty KODA 17

3.1 Lựa chọn phạm vi 17

3.2 Đo lường các chỉ số chất lượng chuỗi cung ứng công ty Koda .19

4 Thực hiện cải tiến .22

4.1 Giới thiệu chung 22

4.2 Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng 23

4.3 Cải tiến tỉ lệ phế phẩm 25

4.4 Các biện pháp cải tiến sự linh hoạt của sản phẩm .29

5 Kết quả thực hiện cải tiến 30

5.1 Độ tin cậy trong giao hàng 30

5.2 Tỉ lệ phế phẩm .31

5.3 Sự linh hoạt của khách hàng 33

5.4 Đánh giá chung 33

KẾT LUẬN 34

PHỤ LỤC 1 Một số thuật ngữ trong chuỗi cung ứng 35

TÀI LIỆU THAM KHẢO 36

DANH SÁCH NHÓM 37

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị sản xuất điều hành là một khoa học và cũng là một nghệ thuật trong quản trị Do

đó mà môn học quản trị sản xuất điều hành là môn hoc vô cùng quan trọng đối với sinh viêntheo học ngành Quản trị kinh doanh Trong môn học này, có thể nói vấn đề quản trị chuỗicung ứng là một vấn đề tuy mới nhưng lại vô cùng cần thiết trong xu thế quản trị doanhnghiệp hiện nay

Sự khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hoá đã gây sức ép rấtlớn lên nền kinh tế Thế giới, làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Các công ty buộc phảiliên kết lại với nhau để củng cố sức mạnh, giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh Sự liên kết

đó đã hình thành nên những chuỗi cung ứng khổng lồ, chúng ngày càng lớn mạnh, vượt qualãnh thổ các quốc gia đến những nơi có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào và chi phí laođộng thấp Tại những nước này, các công ty riêng lẻ cũng liên kết lại với nhau như một xuthế tất yếu để tồn tại và phát triển Xu hướng này làm thay đổi diện mạo của hoạt động sảnxuất kinh doanh truyền thống Tại Việt Nam, chúng ta cũng không là trường hợp ngoại lệ.Trên thực tế, các nhà quản lý làm thế nào có thể kiểm soát và nâng cao hiệu suất hoạt động đểtăng cường khả năng cạnh tranh của các chuỗi này? Chuỗi cung ứng công ty đang gặp phảicác vấn đề? Tình trạng khan hiếm nguồn nguyên liệu? Sự gia tăng đột ngột tỉ lệ phế phẩm vàsự phàn nàn của khách hàng? Làm thế nào để tăng sức cạnh tranh của công ty trước tình hìnhmới? Chính vì những lý do đó, đề tài đi sâu nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng và nhữngcách thức cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng, liên hệ phân tích đánh giá với tìnhhình thực tế Việt Nam, cuối cùng ứng dụng vào việc cải tiến hiệu suất hoạt động của mộtchuỗi cung ứng cụ thể (chuỗi cung ứng công ty Koda)

Bài làm gồm 2 phần chính:

PHẦN I: TÌM HIỂU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

PHẦN II: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH KODA

INTERNATIONAL (KODA)

Nhà cung cấp Khách hàng

Dự báo Đặt hàng

Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

PHẦN I: TÌM HIỂU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm

hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối

cùng.

Chuỗi các quá trình trong Chuỗi Cung Ứng

I Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

1 Mô hình của chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguyênvật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được những yêu cầu của khách hàng một cách có hiệuquả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằmcải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sảnphẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng Điềuquan trọng đối với bất kỳ giải pháp quản trị chuỗi cung ứng nào, dù sản xuất hàng hoá haydịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mốitương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất Về cơ bản, quản trịchuỗi cung ứng sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp,từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty Trong hoạt động quản trị, quản trị chuỗi cung ứng cung cấp những giải pháp mà theo đó,các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bênnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng Quảntrị chuỗi cung ứng tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuấtkinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cungcấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin

Có 3 điểm chính về tính năng động của chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao Các quyết định ở mỗi bộ phận

của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến các bộ phận khác

- Chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu Kho và nhà máy

phải đảm bảo để đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng lớn Thậm chí nếu các thông tin hoànhảo tại các kênh, sẽ cơ một phản ứng nhanh trong chuỗi cung ứng từ thời gian bổ sung

- Cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ sung và cung cấp

thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả các kênh phân phối Thời gian trong chuỗi cung ứngchỉ dùng để tạo ra sự thay đỏi trong các đơn đặt hàng và hàng tồn kho Dự đoán sự thay đổinhu cầu cũng có thể làm giảm ảnh hưởng của những thay đổi thực tế, và quản trị nhu cầu cóthể làm ổn thỏa những thay đổi của nhu cầu

2 Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng:

Một trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trong quá trình quảntrị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong bộ phận và giữa các tổ chức.Các cty có thể tổ chức nhiều nhóm chức năng , những nhóm chức năng này sẽ quản lýnhững mảng khác nhâu trong chuỗi cung ứng

Có một vài cách để tăng cường sự phối hợp bao gồm lập các đội nhóm giữa các đơn vịchức năng , tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với NCC, cải tiến hệ thống thông tintốt hơn, cơ cấu gọn nhẹ hơn mỗi bộ phận trong cơ chế này nhằm hướng con người làm việc

tập thê với nhau vì một mục tiêu chung hơn là mục tiêu của cá nhân hay của phòng ban riêngbiệt.

Nhiều doanh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như là một phần của kiểm soát chiphí, họ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cung ứng khác nhau thì mục tiêu quản lý chi phí cũngkhác nhau Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại Phải phối hợp tổng thể cácnhà lãnh đạo của các tổ chức trong chuỗi cung ứng

Nhận thức về tầm quan trọng của vấn đề trên, các nhà QT hiểu rằng giải pháp duy nhất làtăng sự hợp tác giữa các bộ phận có liên quan trong chuỗi cung ứng như một hệ thống thốngnhất

II Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cảitiến và đặt mục tiêu cải tiến chuỗi một cách có hiệu quả

Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng: giao hàng, chất lượng, thờigian và chi phí

1 Tiêu chuẩn giao hàng:

Tiêu chí này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỉ lệ phần trăm của cácđơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơnhàng Cần định nghĩa rõ thế nào là giao hàng đúng hạn? Khái niệm này phải được hiểu rõgiữa nhà cung ứng và nhà đánh giá Chú ý rằng các đơn hàng các đơn hàng không được tínhlà giao hàng đúng hạn nếu như một phần đơn hàng được thực hiện khi khách hàng không cóhàng giao theo đúng yêu cầu Đây là tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó thực hiện nhưnglại là tiêu chí đo lường hiệu quả trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách khi họ yêu cầu

2 Tiêu chuẩn chất lượng

Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ hài lòng của khách hàng hay sự thỏa mãn

về sản phẩm của khách hàng Đầu tiên về chất lượng có thể được đo lường thông qua nhữngđiều mà khách hàng cần (Thang đo Likert)

Thiết kế bảng câu hỏi để đo lường biến độc lập về sự thỏa mãn của khách hàng

Chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách ở mức nào?

Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử dụng

Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào

Tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần

Đo lường lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm đạt đượcvì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với giữ khách hàng hiện tại Mặt khácdựa trên kết quả so sánh mình với đối thủ cạnh tranh từ đó họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cungứng của công ty một cách liên tục

3 Tiêu chuẩn thời gian

- Thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu chúng ta có mộtmức sử dụng cố định lượng hàng kho này thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chiamức sử dụng

- Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mắc xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhàsản xuất, người bán sĩ, người bán lẻ) cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại

- Thời gian thu hồi công nợ: đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm vá bánsản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ cộng thêm cho toàn hệ thốngchuỗi cung ứng như là chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thutiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiến.Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

4 Tiêu chuẩn chi phí

Có hai cách đo lường chi phí

Một là: công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồnkho và chi phí công nợ Những chi phí này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khácnhau và vì vậy không giảm được tối đa cho tổng chi phí

Hai là chi phí cho cả hệ thống cung ứng để đánh giá hiệu quả gia tăng và năng suất sảnxuất Phương pháp đo lường hiệu quả

Chi phí lao độ ng+chi phí quản lý

Hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên và chi phí giảm xuống

Để quản lý tốt chuỗi cung ứng, cần phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạtđộng của nó Sau khi xây dựng xong những chỉ tiêu đo lường, công ty phải định nghĩa rõ ràng

cụ thể mục tiêu để kiếm soát những chỉ tiêu này phù hợp với chiến lược kinh doanh và nhucầu kinh doanh tổng thể Bất kỳ mục tiêu nào đó trong từng mắc xích của chuỗi cung ứngcũng mang ý nghĩa tài chính (tiết kiệm chi phí tăng doanh thu)

Để cải tiến chuỗi cung ứng, công ty phải quan tâm việc cải cách tổng thể chuỗi cung ứngmột cách đồng bộ chứ không phải là từng phần Vì việc cải tiến từng phần có thể gây hại đếnlợi ích của các phần tiếp theo Lưu ý ở đây cải tiến từng phần gây tác động dây chuyền vàkhó xử lý

III Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng

Có 2 cách để cải tiến cấu trúc chuỗi cung ừng bằng cách thay đổi cấu trúc hoặc thay đổi

bộ phận của chuỗi cung ứng

Thay đổi cấu trúc liên quan đến những thay đổi về vật chất kỹ thuật, trong khi đó thayđổi các bộ phận thì liên quan đến con người và hệ thống.

Thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi về máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật vàcông nghệ… Những thay đổi này thường là những thay đổi mang tính dài hạn và cần mộtnguồn vốn đáng kể Những thay đổi về cấu trúc, sắp xếp lại các yếu tố trong chuỗi cung ứngthường là sự thay đổi lớn và sâu rộng

Thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng bao gồm con người, hệ thống thông tin, tổchức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng Những thay đổi này là nhữngthay đổi mang chất nhạy cảm trong chuỗi cung ứng

1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

a Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

Cách thức này chỉ ra việc sở hửu trong chuỗi cung ứng Nếu một nhà sản xuất quyếtđịnh mua một công ty phân phối và chỉ phân phối sản phẩm của mình qua công ty đó thôi thìsự thống nhất này là hướng về thị trường Mặt khác, nếu nhà sản suất mua một công ty cungứng sản phẩm thì sự thống nhất này là lùi về phía sau của chuỗi cung ứng Nếu một công tysở hửu chuỗi cung ứng thì công ty này được hợp nhất theo chiều dọc

b Đơn giản hóa quá trình chủ yếu

Phường thức này được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá trình quá phức tạp,hay quá lỗi thời khi đó cần sự thay đổi Trong quá trình này người ta điều chỉnh lại những chỗ

bị lỗi mà không cần quan tâm đến quá trình hiện tại

Việc này dẫn đến những thay đổi lớn về trình tự và nội dung các công việc được tiếnhành trong quá trình cũng như những thay đổi về hệ thống

c Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẽ

Đôi khi hệ thống phân phối không còn giữ đúng hình thức như ban đầu Hoặc là khi thịtrường có sự thay đổi nhiều công ty nhận thấy rằng họ cần có vài nhà máy và nhà kho ở địađiểm khác do vậy họ định hình lại hệ thống, phương tiện sản xuất và phân phối

d Thiết kế sản phẩn chính

Phương thức này thường được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng Trong thực tế nhiềucông ty nhận thấy họ có quá nhiều chủng loại hàng hóa, trong đó có vài loại bán rất chậm, vìvậy các sản phẩm này phải được chọn lọc và thiết kế lại

e Chuyển quá trình hậu cẩn của công ty cho bên thứ 3

Vài công ty chỉ đơn giản là chọn phường án tốt nhất, chuyển tất cả các khâu từ quản lýtồn kho, phân phối và hậu cần cho bên thứ 3

2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

a Sử dụng đội chức năng chéo

Hiện nay phương thức này áp dụng rộng rãi trong nhiều công ty Mục đích của nó là đểphố hợp các chức năng đan chéo của rất nhiều phòng ban và bộ phận chức năng của công ty.

b Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội

Tính hợp tác giữa những nhà cung cấp và khách hàng mang đến sự phối hợp các công tychéo giống như đội chức năng chéo thực hiện sự phối hợp trong công ty Tính hợp tác của cáccông ty bắt đầu bởi các hợp đồng liên kết bền chặt được thiết lập trong mối quan hệ kinhdoanh lâu dài, gắng liền với lợi ích của nhau Các đối tác phải đươc xây dựng trên sự tintưởng nhau để thực hiện công việc này cũng như những đối tác sẽ thiết lập những đội chứcnăng của các nhân viên từ nhiều công ty khác nhau, làm việc cùng nhau trong những dự áncải tiến quan trọng

c Giảm thời gian khởi động của các máy móc thiết bị

Trong việc cải thiện chuỗi cung ứng, giảm thời gian khởi động của trang thiết bị thật làcần thiết để cho những lô sản phẩm nhỏ hơn có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất Ngay khikích thước của lô hàng giảm, tồn kho sẽ giảm, hàng hóa sẽ được luân chuyển nhanh hơn, từ

đó hàng hóa sẽ đáp ứng được nhu cầu thị trường

Giảm thời gian sắp đặt đòi hỏi thời gian sáng tạo và có thể thực hiện ở bất cứ phần nàocủa thiết bị sản suất bời sự giản đơn cho sự thay đổi thiết bị trước khi máy móc dừng lại vàthực hiện sự thay đổi nhanh chống ngay khi máy móc không còn chạy nữa, vì vậy nó có thểđưa vào sản xuất càng sớm càng tốt

d Hoàn thiện hệ thống tin

Cải thiện hệ thống thông tin là vấn đề quan trọng trong chuỗi cung cấp Một trong nhữngthay đổi xảy ra là việc dành lấy dữ liệu kinh doanh từ khách hàng và phát triển thông tin nàyđưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung ưng Nhà cung cấp không chỉ biết nhận đơn hàng củakhách hàng của mình mà cũng phải biết nơi kinh doanh và vị trí kho của khách hàng

e Xây dựng các trạm giao hàng chéo

Hàng hóa giao đam xen ở nhiều trạm là một cuộc cách mạng trong vận chuyển đối vớinhiều công ty Ý tưởng can bản là việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiềutrạm khác nhau Những công việc này không tiêu tốn thời gian cho việc kiểm kê kho, nó cũngđơn giản cho việc di chuyển từ một trạm này đến một trạm khác

Có thể đúc kết rằng vừa cải tiến cấu trúc vừa cải tiến cơ sở hạ tầng có thể tạo ra sự thayđổi chính trong chuỗi cung ứng Nó có thể giúp doanh nghiệp làm giảm tình trạng không chắcchắn, không rõ ràng, hay giảm thời gian cung ứng Những thay đổi này rất có hiệu quả nhưngđòi hỏi sự phối hợp rộng khắp vừa bên trong và qua nhiều công ty khác nhau

PHẦN II: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH KODA INTERNATIONAL (KODA)

I Giới thiệu về công ty Koda International

1 Tổng quát

Tên chính thức : Công ty trách nhiệm hữu hạn Koda International (gọi tắt Koda)

Địa chỉ: Lô số 1, đường số 1A, KCN Tân Tạo quận Bình Tân, Tp Hồ Chí Minh

Website: http://www.kodaonline.com ; Http://www.kodavietnam.com

Ngày thành lập: 29/05/2002.Giấy phép đầu tư: 132/GP-KCN-HCM

Vốn điều lệ ban đầu: 300.000USD (ba trăm ngàn đô la-100% vốn nước ngoài)

Công ty đầu tư: Koda Ltd Singapore

Tổng diện tích: 22.312m2 Diện tích sản xuất: 10.692m2

Tổng số nhân viên: 520

Dung lượng sản xuất: 80x 40’container/ tháng

Thời gian đáp ứng: 45-60 ngày (sản phẩm cũ), 60-75 ngày (sản phẩm mới)

Loại hình kinh doanh: nhà máy Tỉ lệ xuất khẩu:100%

Sản phẩm chính: Đồ gỗ trang trí nội thất trong nhà và đồ gỗ dùng ngoài trời (cho duynhất khách hàng Devon của New Zealand)

Công ty Koda Ltd Singapore được ông Kon Teng Twee thành lập từ 1972, đến nay công

ty phát triển trở thành công ty đa quốc gia có các nhà máy tại Việt Nam, Trung Quốc,Malaysia, Indonesia, văn phòng chính tại Singapore http://www.ebook.edu.vn

2 Mục tiêu và chính sách của công ty

2.1 Mục tiêu

Tối đa hoá doanh thu bằng xản xuất các sản phẩm chất lượng giá cả linh hoạt, có thể đápứng mọi thành phần khách hàng Ngày nay, công ty đã chuyển hướng chiến lược kinh doanhsang đối đa hoá doanh thu bằng sản phẩm chất lượng cao, giá cao và luôn luôn có sản phẩmmới

2.2 Chính sách công ty

Thực hiện đúng chính sách về tiền lương, chú trọng đến việc nâng cao tay nghề nhânviên bằng những chuyến đào tạo dài hạn ở nước ngoài cũng như cử các chuyên gia kỹ thuậthuấn luyện nhân viên trong nước.Thực hiên các cam kết hợp đồng đã ký kết với các đối tác.Không giới hạn số lượng tối thiểu đặt hàng

3 Cơ cấu tổ chức của công ty và tình hình hoạt động kinh doanh

3.1 Sơ đồ tổ chức

Theo hướng trực tuyến chức năng:

3.2 Tình hình kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh:

Hình 2.1: Doanh thu hằng năm (Năm 2013 là dự kiến)

Kết quả cho thấy công ty đang trên đà phát triển khá tốt

II Chuỗi cung ứng công ty koda

1 Cấu trúc

Cấu trúc của chuỗi cung ứng công ty Koda bắt đầu từ những nhà khai thác gỗ, qua cácnhà máy sơ chế, sản xuất bán thành phẩm, Koda (công ty trung tâm) và các trung gian phânphối đến người tiêu thụ sản phẩm

1.1 Thị trường và khách hàng

Hiện này sản phẩm Koda có mặt trên 54 quốc gia trên thế giới từ Bắc Mỹ, Tây Âu,Trung Đông, Nhật, châu Á Thái Bình Dương, châu Úc, …Công ty đã hình thành được nhữngmối quan hệ kinh doanh tốt với một số khách hàng nổi tiếng các nơi như: Sear, Crate &Barrel (C&B), Pier 1, Pottery Barn (P.B), Palliser, Fred Mayer, Emerald, Argos, Next Retail,MFI, Actona, Loblaws…Koda phân loại khách hàng:

• Khách hàng thường xuyên: khách hàng có đơn hàng trong vòng 6 tháng

• Khách hàng không thường xuyên: chu kỳ đặt hàng lớn hơn 6 tháng

• Khách hàng tiềm năng: khách hàng đang yêu cầu cung cấp mẫu, hoặc đang đặt hàngsố lượng nhỏ để thăm dò và cả khách hàng đang tìm hiểu công ty (đến thăm nhà máy, tìmhiểu sản phẩm trên mạng…)

• Khách hàng chính: là khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu

Hiện nay, 5 khách hàng có doanh thu lớn nhất là:

Bảng 2.2: Tỉ trọng doanh thu của các khách hàng trong chuỗi

Những khách hàng chính chiếm tỉ trọng rất lớn trong doanh thu mang lại nhiều cơ hội vàthách thức cho công ty Trong điều kiện bình thường, Koda tập trung đầu tư các nguồn lựccủa mình vào các khách hàng này Khi bất lợi, việc mất họ (nhất là P.B) sẽ gây mất cân đốitrong doanh thu Để giảm thiểu rủi ro, Koda phải luôn tìm kiếm những khách hàng khác đểlàm đối trọng với nhóm khách hàng chính.

1.2 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp ở Koda có thể được chia làm 2 dạng: nhà thầu phụ và nhà cung cấpnguyên liệu

• Các nhà cung cấp nguyên liệu (Supplier): là những người cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ cho Koda (hardware, carton…) Hiện nay có khoảng 36 nhà cung cấp

• Các nhà thầu phụ (Subcontractor): là các nhà máy thực hiện các hợp đồng gia công bánthành phẩm cho Koda Hiện nay có khoảng 89 nhà thầu phụ nằm ở thành phố Hồ Chí Minhvà rải rác ở các khu công nghiệp lân cận

Koda rất chú trọng xây dựng mạng lưới cung cấp vì tất cả sản phẩm đều gia công bênngoài Chất lượng sản phẩm của các nhà thầu phụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng,thương hiệu Koda Koda phân chia họ thành các dạng như sau:

• Các nhà thầu phụ chính: chất lượng ổn định đáp ứng được yêu cầu của Koda Các nhàmáy này có sản phẩm của Koda chiếm trên 80% dung lượng sản xuất và được Koda đầu tư tàichính, hỗ trợ kỹ thuật ngay từ lúc đầu để giúp họ thiết lập quy trình theo tiêu chuẩn Koda Họđược ưu tiên các đơn hàng, các hợp đồng mới Với ưu thế tuyệt đối về tỉ trọng hàng hoá,Koda dễ dàng trong việc kiểm soát các nhà thầu phụ này với vị thế đàm phán cao Hiện nay,Koda có 5 nhà thầu phụ chính là Tân Phú, Thuận Tấn, Đại Phú Phú và Fuji Denso vàRossano

• Các nhà thầu phụ dự phòng: là các nhà máy thực hiện gia công không thường xuyêncho Koda (những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao, số lượng hàng hoá thấp, giá trị hợp đồngkhông lớn) Các nhà máy này có tỉ trọng hàng Koda thấp và được Koda sử dụng khi các nhàthầu chính bị quá tải hoặc cho những đơn hàng bất thường

• Các nhà thầu phụ tiềm năng: các nhà máy sản xuất đang được Koda nhắm đến, xâydựng, hỗ trợ để trở thành các nhà thầu phụ chính trong tương lai

1.3 Nhận diện chuỗi cung ứng công ty Koda

Căn cứ vào:

• Số lượng mẫu mã mới được giới thiệu trên thị trường hằng năm (khoảng hơn 200 mẫuvới hơn 85% số mẫu mới được đặt hàng), sản phẩm mang tính cải tiến, vòng đời ngắn, tồnkho ít Khả năng cạnh tranh cao

• Số chủng loại hàng hoá khác nhau cùng thực hiện trong 1 thời điểm

• Độ phức tạp của chuỗi không cao nhưng mạng lưới nhà cung cấp được liên kết khá chặtchẽ

Khi xem xét vị trí tương đối của chuỗi cung ứng công ty Koda lên ma trận chuỗi cungứng (hình 2.1), ta nhận thấy có thể sắp xếp chuỗi công ty Koda và dạng “chuỗi tốc độ đến thịtrường” (Speed to Market) Chuỗi dạng này được đánh giá là hoạt động có lợi nhuận cao,hiệu suất cao (thời gian đáp ứng ngắn, chi phí thấp, năng lực sản xuất cao và cảm nhận củakhách hàng về chuỗi tương đối tốt)

Hình 2.3: Chuỗi cung ứng công ty Koda

2 Các chức năng hoạt động

2.1 Kế hoạch

Các P/O được nhận tiếp nhận ở văn phòng chính Singapore và chuyển về Việt Nam Bộphận kế hoạch lên lịch sản xuất chính, lịch này được chuyển tới các bộ phận liên quan, nhàthầu phụ, nhà cung cấp hàng tuần

2.2 Thu mua

Koda chỉ thực hiện các giai đoạn cuối trong quy trình sản xuất Các nguyên liệu và bánthành phẩm được cung cấp bởi các nhà thầu phụ bên ngoài Mỗi nhà thầu phụ đều có Q.C củaKoda tham gia việc kiểm tra chất lượng trước khi hàng xuất xưởng

2.3 Sản xuất

Koda sản xuất theo đơn hàng Sản phẩm kết hợp các chi tiết có nguồn gốc từ nhiều nhàthầu phụ để thực hiện các công đoạn sản xuất tiếp theo Để bảo vệ các bí quyết kinh doanh,mỗi chi tiết khác nhau của sản phẩm sẽ được thực hiện bởi các nhà cung cấp khác nhau Sựkhông đồng nhất về trình độ kỹ thuật cũng như chất lượng của các nhà cung cấp luôn là vấn

đề lớn cho bộ phận sản xuất Đặc điểm sản phẩm: dạng tháo rời khi đóng gói, khách hàng cóthể lắp ráp sau khi mua hàng theo các giấy hướng dẫn kèm theo Đặc điểm này giúp Kodagiảm chi phí trong sản xuất cũng như đóng gói, lưu kho và vận chuyển Thiết kế sản phẩmmới là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn của Koda (2 ngày/ sản phẩm mới) Hàng mẫucủa Koda được cung cấp miễn phí, nhưng khách hàng phải trả chi phí vận chuyển

2.4 Phân phối

Koda không bán lẻ sản phẩm ra thị trường Sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua cáckênh phân phối bên ngoài Tính theo các trung gian phân phối, sản phẩm Koda qua tối đa 5trung gian trước khi đến được tay người tiêu dùng

Trong một số trường hợp, Koda sản xuất những sản phẩm mang tên và nhãn hiệu củanhững công ty khác Koda nhìn nhận việc này như “một cách thức để đưa sản phẩm ra thịtrường, nhất là ở những thị trường mới, thông qua những nhà phân phối có uy tín mà sảnphẩm Koda đến được tay người tiêu dùng” (Richard Chia)

Các hoạt động xuất nhập đều thông qua tổ chức hậu cần bên ngoài

2.5 Trả lại

Trong quá trình sản xuất bên trong và bên ngoài chuỗi cung ứng, sản phẩm sai hỏng bịtrả về công đoạn trước hoặc bị loại ra Tại Koda, nếu số lượng hàng thay thế ít, nó được thựchiện bởi IE, nếu số lượng lớn, nó được kèm vào lịch sản xuất chính

3 Đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty KODA

3.1 Lựa chọn phạm vi

3.1.1 Phạm vi khảo sát trên chuỗi

Hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng này được tính từ người khai thác gỗ đến ngườitiêu dùng Do hạn chế về thông tin nên đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi từ các nhà thầu phụthứ nhất (5 nhà cung cấp chính), Koda và người mua hàng trực tiếp (5 khách hàng chính).Theo lý thuyết chuỗi cung ứng, hiệu suất của chuỗi là hiệu suất thấp nhất đang tồn tại ở mộtđiểm nào đó trong chuỗi (điểm thắt cổ chai) Vì thế ý tưởng chính khi đo lường hiệu suấtchuỗi cung ứng là tìm kiếm và cải tiến điểm giới hạn này nhằm nâng cao hiệu suất toànchuỗi Với phạm vi nghiên cứu hẹp, điểm thắt cổ chai cục bộ chưa hẳn là điểm có công suấtthấp nhất chuỗi nhưng việc đo lường này có một số ý nghĩa nhất định cho nhà quản lý:

• Giúp họ hiểu rõ hơn về hệ thống của mình để điều hành tốt hơn Phát hiện ra được cácmối đe doạ cũng như cơ hội để chuẩn bị những biện pháp ứng phó thích hợp

• Nhận diện những vấn đề đang tồn tại và đưa ra những biện pháp nhằm xử lý và cải tiếnhiệu suất hoạt động của hệ thống

• Mỗi công ty không phải là thành viên của một chuỗi duy nhất mà nó nằm trong mạnglưới các chuỗi khác nhau Vì vậy, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty giúp mở ranhững cơ hội kinh doanh khác với thị trường bên ngoài

Hình 2.4: Phạm vi khảo sát trong chuỗi cung ứng

3.1.2 Các thông số đo lường

Theo David Taylor (phụ lực 4) khi đo hiệu suất chuỗi cung ứng cần chú ý:

• Chỉ đo được hiệu suất các thành viên bên ngoài một công ty nếu có đủ các thông tin đáng tin cậy Người ta chỉ có thể cải tiến được những gì mà mình đo được

• Việc chọn lựa các chỉ số đo lường tuỳ vào mục tiêu, chiến lược của công ty Trước tình hình chung giá nguyên liệu, nhiên liệu, giá nhân công đồng loạt tăng, Giám Đốc Koda đãnhận định rằng: “Chiến lược sản xuất chi phí thấp, giá thấp không còn phù hợp với giai đoạn hiện nay vì lợi nhuận biên thấp không đủ sức cạnh tranh

Chiến lược của công ty trong tình hình mới là tập trung vào chất lượng sản phẩm, chất lượng cao, giá cao” (Richard Chia)

Với chiến lược sản xuất này, Koda hướng mục tiêu vào các phân khúc thị trường chất lượng cao Các hoạt động của công ty đang dần thay đổi theo chiến lược mới

Nhưng ba tháng đầu năm 2006, tình hình chất lượng của công ty lại chuyển biến xấu khi

tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn của khách hàng đột ngột gia tăng Vì vậy, muốn cạnh tranh bằng chất lượng, Koda phải nhanh chóng xác định nguyên nhân và khắc phục tình trạng mất

ổn định như hiện nay Do vậy, việc đo lường hiệu suất sẽ tập trung vào các vấn đề chất lượng mà công ty quan tâm nhất:

Hình 2.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình chất lượng tại Koda

Như vậy mô hình ứng dụng vào việc cải tiến hiệu suất công ty Koda là mô hình được kếthợp có chọn lọc của:

• Mô hình Scor (độ linh hoạt của sản phẩm, sự tin cậy trong giao hàng)

• Mô hình đo lường hiệu suất của David Taylor (sự phàn nàn của khách hàng)

• Vấn đề chất lượng mà Koda đang gặp phải trong thực tế (tỉ lệ phế phẩm)

3.1.3 Thời gian khảo sát

Thời gian được chọn để khảo sát từ tháng 1 đến tháng 3-2013 Đây là thời gian mà công

ty xảy ra nhiều vấn đề chất lượng cần được nghiên cứu, khắc phục Thời gian để tiến hành ápdụng các bước cải tiến từ tháng 4 đến tháng 6 - 2013

3.2 Đo lường các chỉ số chất lượng chuỗi cung ứng công ty Koda

Trước đây, quan điểm chất lượng của Koda là “thoả mãn bất cứ yêu cầu nào của kháchhàng”, vì thế sản phẩm rất đa dạng, chất lượng tuỳ thuộc vào giá cả và yêu cầu của kháchhàng Khi theo đuổi chiến lược mới, Koda đã cân nhắc, từ chối những đơn hàng yêu cầu sảnphẩm giá rẻ Koda đề ra những quy định để kiểm soát chất lượng của mạng lưới cung cấp vàcủa quá trình sản xuất trong xưởng Tuy nhiên, các vấn đề chất lượng trong ba tháng đầu nămlại cho thấy tình hình chất lượng tại Koda đang mất ổn định, trước tiên là độ tin cậy tronggiao hàng

3.2.1 Độ tin cậy trong giao hàng

a Đo lường

Koda quan tâm đến độ tin cậy trong giao hàng (tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, % đơn hànghoàn hảo) Trong đó: