thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại công ty tnhh xd ngọc đáng - út thuận

Trong đó, kho trưng bày một phần giúp công ty giới thiệu các sản phẩm hiện có và giúp kinh doanh các nguyên vật liệu với số lượng ít; còn hai kho còn lại sử dụng nhằm lưu trữ các NVL khi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG

NGỌC ĐÁNG – ÚT THUẬN

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG NGỌC ĐÁNG – ÚT THUẬN

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: NGOC DANG – UT THUAN

CONSTRUCTION COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: NGOC DANG – UT THUAN

 San lắp mặt bằng xây dựng

 Lắp đặt angten truyền hình, lắp đặt thiết bị bảo vệ, báo động, lắp đặt hệ thống bơm nước, điều hòa không khí, trang trí nội ngoại thất, lắp đặt đồ gỗ trong xây dựng

 Mua bán vật liệu xây dựng, mua bán gỗ các loại, mua bán thiết bị cấp thoát nước, thiết bị nhiệt, mua bán sắt thép, ống thép và kim loại màu các loại

 Khai thác cát, sỏi, đá, làm đường, xây dựng

 Sản xuất cửa sắt, cửa nhôm, cửa Inox, hàng rào, khung nhà kho bằng thép Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng chẵn)

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 11/02/2004.: Công ty TNHH XD Ngọc Đáng- Út Thuận thành lập bởi ông Trần Văn Thuận và một số người bạn của mình Chuyên mua bán các vật tư và trang trí nội thất, nhưng nhận thấy tiềm năng về xây dựng của tỉnh nhà rất phát triển

Từ đó, công ty mở rộng sang lĩnh vực đấu thầu xây dựng các công trình

Năm 2010 đến nay, công ty đã thi công được nhiều công trình có giá trị tương đối lớn của tỉnh Bà rịa –vũng tàu

1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển

 Tầm nhìn

- Trở thành sự lựa chọn số một của các nhà đầu tư và các nhà tiêu dùng

- Giữ vững được uy tín với các đối tác và nâng cao chất lượng thương hiệu trong tâm trí khách hàng

- Mở rộng thêm các dịch vụ trong đầu tư BĐS tư vấn thiết kế nội thất nhằm tạo nên sự đa dạng phù hợp với các đối tượng khách hàng

 Sứ mạng:

- Trở thành người bạn đồng hành của các khách hàng và cung cấp các nguồn vật tư, các sản phẩm bất động sản chất lượng cao đến người tiêu dùng, góp phần giải quyết nhu cầu nhà ở tại địa phương

- Phát triển thương hiệu của công ty vươn xa ra tầm quốc tế, giúp kinh tế của địa phương phát triển

- Tạo nguồn lợi kinh tế lớn cho công ty và nâng cao đời sống của nhân viên

1.2.2 Tình hình các nguồn lực của công ty

1.2.2.1 Tình hình về cơ sở vật chất của công ty

Hiện tại công ty, đã có chính sách xây dựng thêm cơ sở hạ tầng và các máy móc thiết bị Hệ thống kho được chú trọng xây dựng với 3 kho được bố trí ở các khu vực khác nhau gồm: Một kho trưng bày sản phẩm; hai kho lưu trữ NVL một được đặt đối diện với công ty và kho còn lại được đặt cách công ty khoảng 1km Trong đó, kho trưng bày một phần giúp công ty giới thiệu các sản phẩm hiện có và giúp kinh doanh các nguyên vật liệu với số lượng ít; còn hai kho còn lại sử dụng nhằm lưu trữ các NVL khi khách hàng cần với số lượng lớn các sản phẩm ở kho trưng bày.Ngoài ra, công ty

cũng chú trọng đầu tư các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh

doanh, dưới đây là một số máy móc công ty hiện sở hữu và thuê:

Bảng 1.1 Chủng loại máy móc, thiết bị của công ty

NƯỚC SẢN XUẤT

SỐ LƯỢNG

CÔNG SUẤT

THIẾT BỊ CÙNG LOẠI Thuộc

Sở Hữu

Đi Thuê

01 Xe vận tải (Hino) Nhật Bản 02 xe 15 tấn 02 X

200)

NƯỚC SẢN XUẤT

SỐ LƯỢNG

CÔNG SUẤT

THIẾT BỊ CÙNG LOẠI

15 Máy trộn bêtông Việt Nam 02 cái 180 lít 02 X

1.2.2.2 Tình hình nhân sự của công ty

Đặc điểm của cán bộ, công nhân viên:

Về lãnh đạo: Không có bằng cấp cụ thể về quản lý, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm tự rút ra

Về nhân viên: Đa số nhân viên làm thời vụ đều không được đào tạo một cách bài bản, xuất phát từ nhiều nghề khác nhau, Trình độ học vấn không cao, độ tuổi trung bình từ 21 – 38 tuổi

Đến ngày 31/12/2012, tổng số công nhân viên đã hơn 104 người (năm 2011) lên con số trên 217 người Trong đó, số cán bộ nhân viên có chuyên môn đã nâng lên 45 người so với 10 người năm 2011

Bảng 1.2 Bảng danh sách cán bộ nhân viên có chuyên môn

1.2.2.3 Tình hình về tài chính của công ty

Vốn điều lệ của công ty là: 9.000.000.000 đồng ( Chín tỷ đồng chẵn ) từ khi mới thành lập tới năm 2012 có giá trị trên 54 tỷ.Tong đó, tổng vốn chủ sỡ hữu của công ty chiếm khoảng 20% và tổng vốn vay chiếm tới 80%

Phải thu từ khách hàng: 2.277.757.4252 đ

1.2.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

Nhiệm vụ:

Giám đốc: phụ trách quản lí toàn bộ công ty, trực tiếp tổ chức cán bộ, nhân viên

và hoạch định chiến lược kinh doanh

Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ nguyên vật liệu, tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ, xây dựng kế hoạch thi công công trình

Phòng kĩ thuật: nghiên cứu áp dụng tiến bộ kĩ thuật, thực hiện kiểm tra các qui phạm trong thi công và an toàn lao động, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu

Phòng kế toán: Có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lí về công tác tổ chức kế toán, thống kê các dữ liệu công ty, cung cấp số liệu cho việc điều hành quá trình cung ứng nguyên vật liệu, và chi phí thi công công trình Kiểm tra và phân tích hoạt động kế toán, tài chính phục vụ cho việc tạo lập và thực hiện kế hoạch cũng như công tác thống

kê và thông tin kinh tế

GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ

BAN ĐIỀU HÀNH CÔNG TRÌNH

QUẢN LÍ CÔNG

TRÌNH

QUẢN LÍ PHÂN XƯỞNG

ĐỘI CƠ

GIỚI

ĐỘI THI CÔNG CỐNG

ĐỘI THI CÔNG ĐƯỜNG

ĐỘI T/C HOÀN THIỆN

THI CÔNG CÔNG TRÌNH

Quản lí công trình:Có nhiệm vụ trong việc quản lý chất lượng các công trình xây dựng theo đúng các chỉ tiêu đã đặt ra, báo cáo các kết quả kiểm soát cho ban lãnh đạo Ban điều hành công trình: Thực hiện nhiệm vụ điều hành dự án Trực tiếp làm việc với chủ đầu tư, tư vấn giám sát và điều hành các nhà thầu tham gia thi công công trình

Quản lí phân xưởng: Có nhiệm vụ sắp xếp các nhân viên hợp lí và quản lí quá trình làm việc của phân xưởng

Đội cơ giới: Có nhiệm vụ điều khiển các máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình thi công công trình

Đội thi công công trình: Làm nhiệm vụ hoàn thành các công trình

Đội tổ chức hoàn thiện: Có nhiệm vụ giám sát và hoàn thành các hạn mục còn lại của công trình

1.3 Chính sách kế toán áp dụng tại doanh nghiệp

1.3.1 Đơn vị tiền tệ sử dụng trong kế toán

Đồng Việt Nam được sử dụng làm đơn vị tiền tệ trong ghi sổ kế toán Các đồng khác phát sinh được ghi theo nguyên tệ và qui đổi ra đồng Việt Nam theo tỉ giá giao dịch của nghiệp vụ kinh tế phát sinh, hoặc tỉ giá bán thực tế bình quân trên thị trường ngoại tệ liên ngân hàng do ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm phát sinh nghiệp

vụ kinh tế

1.3.2 Phương pháp kế toán hàng tồn kho

- Nguyên tắc ghi nhận hàng tồn kho: Theo giá mua thực tế

- Phương pháp tính giá trị hàng tồn kho cuối kì: Bình quân gia quyền

- Phương pháp hoạch toán hàng tồn kho: Kê khai thường xuyên

1.3.3 Phương pháp khấu hao tài sản doanh nghiệp áp dụng

Theo phương pháp đường thẳng, dựa vào đời sống hữu dụng ước tính của tài sản trong phạm qui quyết định số: 206/2006/QD-BTC, ngày 12/12/2003 của bộ tài chính

1.3.4 Nguyên tắc và phương pháp ghi nhận doanh thu

Doanh thu bán hàng được ghi nhận khi đồng thời thỏa mãn tất cả điều kiện sau:

Sơ đồ 1.2 lưu thông chứng từ trong công ty

Ghi chép liên tục Đối chiếu qua các chứng từ Ghi chép theo định kì

Sổ cái

Sổ chi tiết

Bảng tổng hợp chứng từ

Bảng cân đối kế toán Báo cáo tài chính Bảng cân đối phát sinh

Số đăng kí chứng

từ ghi sổ

1.4 Thành quả công ty đạt được trong năm vừa qua

1.4.1 Tình hình hoạt động

Bảng 1.3 Biến động trong sản xuất kinh doanh qua các năm

Nhận xét: Qua bảng 1.2 ta thấy doanh thu qua các năm đang có xu hướng giảm tương

ứng của các năm so với năm 2010 là năm 2011: 7,733,408,665 VND và năm 2012:

-9,641,802,606 VND Tuy nhiên, các ảnh hưởng đó vẫn không ảnh hưởng nhiều đến lợi

nhuận ròng của các năm tăng 144,995,685 VND năm 2011 và 173,960,684 VND năm

2012

1.4.2 Các hợp đồng trong năm

Bảng 1.4 danh sách các công trình đã và đang thi công

ĐỒNG

1 Trường tiểu học Phước Hội,

Huyện Đất Đỏ

Ban QLDA Huyện Đất Đỏ 9,359,807,000đồng

5,556,080,000 đồng

11/10

Chênh lệch 12/10

Doanh thu 33,968,895,497 26,235,486,832 24,327,092,891 (7,733,408,665) (9,641,802,606) Gía vốn hàng bán 31,326,216,090 22,718,291,779 20,100,325,000 (8,607,924,311) (11,225,891,090) Lợi nhuận gộp 2,642,679,407 3,517,195,053 4,226,767,891 874,515,646 1,584,088,484 Chi phí quàn lí 1,926,514,283 2,268,662,495 3,243,240,930 342,148,212 1,316,726,647 Doanh thu tài

chính 9,229,176 5,734,637 1,548,000 (3,494,539) (7,681,176) Chi phí tài chính 531,718,989 902,446,384 559,452,070 370,727,395 27,733,081 Lợi nhuận thuần 193,675,311 351,820,811 425,622,891 158,145,500 231,947,580 Chi phí thuế 48,418,827 61,568,642 106,405,723 13,149,815 57,986,895.75 Lợi nhuận ròng 145,256,484 290,252,169 319,217,168 144,995,685 173,960,684

Kết luận chương 1

Qua chương 1, ta có thể tìm hiểu được cơ cấu tổ chức của công ty, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận nhằm phục vụ cho công tác quản lí và sản xuất kinh doanh còn thiếu chặt chẽ so với sự đa dạng các ngành kinh doanh làm ảnh hưởng tới hoạt động của công ty; Tuy nhiên, công ty cũng đã không ngừng nổ lực để có thể giành được các thành quả qua các năm hoạt động, cũng như đặt ra các phương hướng phát triển trong tương lai để thương hiệu được sự tín dụng của mọi người Để có thể đi sâu vào quá trình hoạt động của công ty chúng ta không chỉ cần các thông tin thực tế mà còn vận dụng các kiến thức lí thuyết để phân tích, trong chương 2 sẽ giới thiệu về phần

cơ sở lí luận chủ yếu của bài

đó, đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai

Số liệu thu được trong hệ thống chỉ tiêu kinh tế chính là báo cáo các kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh như: Sản xuất, tiêu thụ, marketing, tài chính…Đây là quá trình nhận thức và tư duy của nhà quản trị

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh được coi như là một môn khoa học, nó nghiên cứu các phương pháp phân tích một cách có hệ thống, đưa ra các giải pháp hợp

lí, phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể của các doanh nghiệp, là cơ sở giúp cho nhà quản trị quyết định đúng đắn

2.1.2 Nội dung, ý nghĩa, nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.2.1 Nội dung

Mục đích của việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là cung cấp cho nhà quản trị các thông tin có độ tin cậy, có cơ sở khoa học để đề ra các quyết định hợp lí, đúng đắn

Nội dung 1: Hướng tới sự phân tích các kết quả thực hiện được trong một giai

đoạn như tháng, quí, năm…Việc phân tích này dựa trên các số liệu báo cáo, các chỉ tiêu kinh tế như: Doanh thu, sản lượng, lãi gộp, thuế, lợi nhuận ròng, …

Nội dung 2: Nghiên cứu, tìm hiểu các mối quan hệ tương quan của các nhân tố

ảnh hưởng tới sự biến động của chỉ tiêu kinh tế và mức độ giá trị của sự biến động

- Giúp cho nhà quản trị đánh giá một cách đúng đắn khả năng, năng lực của doanh nghiệp; Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được đúng mục tiêu để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả

- Giúp cho nhà quản trị phát hiện nguồn gốc, căn nguyên các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh, trên cơ sở đó, doanh nghiệp đề ra các giải pháp hợp lí mang lại hiệu quả cao

- Giúp cho nhà quản trị phát hiện và dự báo được những rủi ro ở hiên tại và trong tương lai

- Giúp cho doang nghiệp có được các quyết định đúng trong việc hợp tác, liên doanh đầu tư

2.1.2.3 Nhiệm vụ

Để trở thành một công cụ hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh, là cơ sở đề ra các quyết định đúng, phân tích hoạt động kinh doanh phải thực hiện các nhiệm vụ:

- Kiểm tra một cách toàn diện và phân tích đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh thông qua hệ thống chỉ tiêu kinh tế đã được xây dựng

Hệ thống chỉ tiêu kinh tế là hệ thống các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra với mong muốn sẽ đạt được trong kinh doanh; nhiệm vụ đầu tiên của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là việc kiểm tra tổng quát các số liệu kết quả thực hiện được so với các mục tiêu đã đề ra trong hệ thống chỉ tiêu kinh tế; trên cơ sở đó khẳng định tính đúng, tính khoa học của hệ thống chỉ tiêu kinh tế đã xây dựng

Qúa trình kiểm tra này còn là xem xét mức độ chấp nhận các qui định, các thể lệ của doanh nghiệp về mặt tôn trọng pháp luật của nhà nước đã ban hành ở lĩnh vực như: tài chính, sản xuất, tiêu thụ…Được thực hiện qua các hoạt động như thanh toán, tín dụng quốc tế, …Việc kiểm tra thực hiện trên cơ sở các bộ luật

- Xác định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến các chỉ tiêu

Trong một vài trường hợp, nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là tìm ra các nhân tố chính gây nên sự biến động đến các chỉ tiêu kinh tế nghiên cứu và xác định giá trị phát sinh do nhân tố tác động, ảnh hưởng tới chỉ tiêu kinh tế

- Đưa ra các biện pháp để khai thác các tiềm năng, khắc phục những tồn tại yếu kém nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích tìm ra các nhân tố gây nên sự biến động của kết quả thực hiện, nhà quản trị sẽ đề ra các biện pháp, các chương trình hành động để cải tạo và hoàn thiện cung cách quản lí, cải tiến quá trình hoạt động kinh doanh Khắc phục các vấn đề còn tồn tại, đưa ra các giải pháp để phát huy thế mạnh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp vận đông tích cực theo xu hướng phát triển

Xây dựng chiến lược kinh doanh căn cứ vào các mục tiêu đã định

Qúa trình phân tích hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phát hiện sai lệch, khiếm khuyết trong quá trình kinh doanh, qua đó doanh nghiệp sẽ điều chỉnh, bổ sung kịp thời các sai sót cho phù hợp với hoạt động kinh doanh trên thị trường

Thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể đưa ra các

dự báo một cách chính xác cho tương lai Điều này rất quan trọng và cần thiết cho công tác hoạch định của nhà quản trị

2.1.3 Phân tích báo cáo tài chính

2.1.3.1 Khái niệm

Phân tích báo cáo tài chính không chỉ là quá trình tính toán xử lí các tỉ số mà còn tìm hiểu các kết quả tài chính ở doanh nghiệp đã được phản ánh trên các báo cáo tài chính

Phân tích báo cáo tài chính là đánh giá những gì đã làm được, và dự kiến những

gì sẽ xảy ra trên cơ sở đó kiến nghị các giải pháp để tận dụng triệt để các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu thể hiện trên các báo cáo tài chính Có thể nói, phân tích báo cáo tài chính là làm cho các con số trên báo cáo tài chính “biết nói” theo mục đích của phân tích

2.1.3.2 Nội dung, mục đích và ý nghĩa phân tích báo cáo tài chính

Nội dung:

Phân tích báo cáo tài chính gồm nhiều thành phần, nhưng tối thiểu bao gồm các nội dung:

- Đánh giá khái quát báo cáo tài chính

- Đánh giá khả năng thanh toán

- Đánh giá tính rủi ro dài hạn và cơ cấu vốn

- Phân tích tốc độ luân chuyển của vốn, đặc biệt là vốn lưu động

- Đánh giá tính hiệu quả và tính sinh lời của quá trình hoạt động

Mục đích:

Mục đích của báo cáo tài chính phụ thuộc vào các đối tượng Chẳng hạn, với nhà cung cấp yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp theo hình thức tín dụng thương mại, mục đích của phân tích báo cáo tài chính nhằm trả lời câu hỏi cho nhà cung cấp: Có chấp nhận hay không việc bán thiếu yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp?

Ý nghĩa:

Qúa trình sản xuất kinh doanh đều chịu tác động của hoạt động tài chính và ngược lại Điều này thể hiện rõ qua sự thay đổi số liệu trên báo cáo tài chính Như vậy, các báo cáo tài chính phản ánh kết quả và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu giá trị cho đối tượng cần sử dụng như: Hội đồng quản trị, cơ quan thuế, thanh tra nhà nước…Ngoài ra, do nhu cầu sử dụng thông tin trên báo

mang một bộ mặt khác, nó là một phần không thể thiếu được khi nghiên cứu, áp dụng logistics

Chuỗi cung ứng có thể hình dung như một đường ống hoặc một cái máng dùng cho dòng chảy của sản phẩm/vật tư, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng qua nhiều tổ chức, công ty trung gian cho đến tận người tiêu dùng

Như vậy một chuỗi cung ứng sẽ bao gồm các đơn vị tham gia với những dịch

vụ logistics cụ thể

Khi logistics ra đời và phát triển ở nhiều công ty – mà dạng đơn giản nhất của logistics là sự sát nhập cung ứng vật tư (inbound logistics) vào phân phối sản phẩm (outbound logistics), cùng với quan điểm giá thành tổng thể, quan điểm chuỗi giá trị cũng được đưa vào xem xét Quan niệm này đặc biệt quan trọng trong quản trị logistics

Những năm 90 của thế kỉ XX, với sự phát triển của logistics, các chuỗi cung ứng hiện đại hình thành và phát triển mạnh ở nhiều công ty

Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lí dự trữ

Mua:

Tức hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của nhu cầu và được thể hiện việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư và các thiết bị khác), hơn nữa:

- Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu

mà chúng được biến đổi thành sản phẩm cuối cùng

- Doanh nghiệp thương mại phải mua bán hàng hóa và nó sẽ bán lại

Quản lý dự trữ:

Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hang cũng không được ngưng trệ Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụng sau, và nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc Có ba loại dự trữ:

Dự trữ thường xuyên: Loại dự trữ này dùng để đảm bảo NVL cho sản xuất của

doanh nghiệp tiến hành được liên tục giữa hai lần cung cấp cách nhau của bộ phận thu mua Dự trữ thường xuyên được đảm bảo trong điều kiện là lượng NVL thực tế nhập vào, và lượng NVL thực tế xuất ra hàng ngày trùng với kế hoạch đề ra

Dự trữ bảo hiểm: Loại dự trữ này cần phải có để cho quá trình sản xuất của

doanh nghiệp được liên tục trong một số trường hợp sau:

- Mức tiêu dùng NVL bình quân trong một ngày đêm thực tế cao hơn so với kế hoạch Điều này thường xãy ra khi có sự thay đổi kế hoạch sản xuất theo chiều sâu hoặc kế hoạch sản xuất không thay đổi nhưng mức tiêu hao NVL tăng lên

- Lượng NVL nhập giữa 2 lần cung cấp cách nhau thực tế ít hơn kế hoạch Giả thuyết mức tiêu hao NVL cho 1 đơn vị sản phẩm và lượng NVL cung cấp vẫn như cũ)

- Số ngày cách nhau giữa 2 lần cung cấp thực tế dài hơn so với kế hoạch

Trên thực tế sự hình thành mức dự trữ này, chủ yếu là do nguyên nhân cung cấp NVL của doanh nghiệp và của các nhà cung cấp không ổn định, do vậy các doanh nghiệp phải tổ chức tốt khâu cung cấp để đảm bảo đến mức tối đa dự trữ bảo hiểm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động, nhưng vẫn phải có dự trữ bảo hiểm

Dự trữ theo thời vụ: Để đảm bảo quá trình cung ứng và thi công công trình được

tiến hành liên tục, đặc biệt đối với khoảng thời gian mà các công trình thi công diễn ra nhiều nhất

Chức năng của tồn kho:

- Chức năng liên kết: Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa qúa trình thi

công và cung ứng Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sự liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định

- Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết

kiệm một lượng chí phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát Trong trường hợp này, tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kĩ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra

Vai trò của năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng:

- Vào thời điểm mong muốn

- Với số lượng mong muốn

- Với chất lượng mong muốn

- Với chi phí ít nhất

2.3 Quản trị chuỗi cung ứng

2.3.1 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng

Cuối những năm 80, thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện và trở nên phổ biến trong những năm 90 Trước đó, các công ty sử dụng thuật ngữ như „hậu cần” (logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management), dưới đây:

Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min

Từ ý nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng( supply chain ): là một tập hợp gồm 3 hay nhiều doanh nghiệp

có kết nối trực tiếp hoặc gián tiếp bằng dòng chảy sản phẩm, thông tin, tài chính… nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng

Hệ thống quản trị chuỗi cung cấp được ứng dụng để theo dõi việc lưu hành của sản phẩm và dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách hàng (nhà sản xuất, đại lý, hệ thống bán lẻ… ) SCM cũng được sử dụng để quản lý các yêu cầu, nhà kho, lưu vận, lưu hành, các yêu cầu liên quan khác và cả các cách sản phẩm đến được với khách hàng cuối cùng

Các chức năng cơ bản của SCM bao gồm việc tối ưu hóa chuỗi cung cấp, quản

lý các biến cố, quản lý tồn kho, quản lý lưu hành Ngoài ra SCM có thể còn bao gồm việc quản lý thương mại quốc tế, mối quan hệ giữa các nhà cung cấp

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất Quản trị chuỗi cung ứng diễn ra trong toàn bộ quá trình vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang thực hiện và các thành phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ

2.3.2 Thành phần của chuổi cung ứng

Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng thông lượng đầu vào và giảm đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành” Theo định nghĩa này, thông lượng chính

là tốc độ mà hệ thống tạo ra doanh thu từ việc bán cho khách hàng – khách hàng cuối cùng Tùy thuộc vào thị trường đang được phục vụ, doanh thu hay lượng hàng bán ra

có nhiều lý do khác nhau Trong đó khách hàng sẽ là nguyên nhân chính: Họ có thể chi trả cho mức độ phục vụ cao hơn hoặc đơn giản là tìm kiếm các mặt hàng có giá thấp nhất

Như chúng ta biết, có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xác định năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin, các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó; Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó

Sơ đồ 2.1: 5 Tác nhân thúc đẩy của chuỗi cung ứng

Sản xuất

Sản xuất cái gì, như thế nào

và khi nào?

Tồn kho Sản xuất bao nhiêu & dự trữ bao nhiêu?

Vận chuyển

Phương thức vận chuyển

nào hiệu quả nhất?

Thông tin Những vấn đề để ra những quyết định

Địa điểm Đặt ờ đâu? Hiệu quả về chi phí sản xuất và dự trữ?

2.3.3 Đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng

Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng tham gia truyền thống:

cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng

trí kết thúc của chuỗi cung ứng

chuỗi cung ứng Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin

Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức năng khác nhau, những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức; Những công ty thứ cấp này

sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết

 Nhà phân phối

Nhà phân phối là những công ty chuyên tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng, họ cũng được xem là nhà bán sỉ Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với khách hàng mua lẻ Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng

Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng

Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó Loại nhà phân phối này thực hiện chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm

Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất

 Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn nắm

khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng

 Nhà cung cấp dịch vụ

Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán

lẻ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này

Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch

vụ vận tải và dịch vụ nhà kho; Đây là các công ty vận tải, công ty kho hàng thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần

Chuỗi cung ứng đơn giản

 Công nghệ thông tin

Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những đối tượng này được chia ra thành một hay nhiều loại Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì tính ổn định theo thời gian Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ

Nhà cung cấp

Khách hàng Công ty

Nhà cung cấp dịch vụ

2.3.4 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Sơ đồ 2.3: Hoạt động của chuỗi cung ứng 2.3.5 Phạm vi, mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của chuỗi cung ứng: Là đưa hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp đến

khách hàng, từ nơi xuất xưởng đầu tiên đến khách hàng cuối cùng Mặc dù đó không phải là một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, bởi vì còn phải mở rộng đến cả Chuỗi cung ứng ngược (Reverse Supply Chain), thu hồi hàng hóa, vật liệu tái sinh và hơn thế nữa Tuy nhiên, chuỗi cung ứng vốn chứa đựng trong nó sự phức tạp và mạng lưới các hoạt động lại bắt đầu từ bạn

Phạm vi: Tất cả các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất

đến tay người tiêu dùng cuối cùng

2.4 Quản trị chiến lược

2.4.1 Các quan điểm và khái niệm quản trị chiến lược

Các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu, nó có nguồn gốc bắt đầu từ quân sự và bắt nguồn từ Hy Lạp cổ đại Chiến lược ra đời và phát triển cùng với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là nghệ thuật để dành phần thắng cho cuộc chiến

Theo từ điển di sản văn hóa mỹ, chiến lược được định nghĩa như là:” Một khoa

Nguồn cung ứng

Cung ứng Tín dụng và khoản phải

thu

Sản xuất

Thiết kế sản phẩm Lịch trình sản xuất Quản lí chuyền máy móc thiết bị

Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giữa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn

vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc

ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

2.4.2 Vai trò, ý nghĩa của Quản trị chiến lược kinh doanh:

Chúng ta đang sống trong một giai đoạn khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra trên khắp hành tinh, cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tiến nhanh như vũ bão, môi trường kinh doanh biến động nhanh, phức tạp, khó bền vững Trong điều kiện biến động phức tạp, với quá niều vấn đề mới nảy sinh, qua nhiều thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển, phát triển bền vững có hiệu quả, mỗi doanh nghiệp tổ chức phải trả lời được câu hỏi: “chúng ta sẽ đi về đâu? ” và bằng cách nào để đi tới? Đó là những câu hỏi chính của quá trình quản trị chiến lược Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi cốt từ: “làm sản phẩm gì? Bán cho thị trường nào? Gia nhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi? ”

Đối với mỗi doanh nghiệp tổ chức chiến lược cũng có vị ý nghĩa quan trọng như bánh lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới có thể xác định được hướng đi, đích đến, cùng hành trình tối ưu nhất để đi đến đích, nhờ có quản trị chiến lược mà doanh nghiệp xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách giải pháp để thực hiện mục tiêu, nhờ xác định được hướng đi và nước bước doanh nghiệp sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, khẳng định được vị trí xứng đáng của mình trên thương trường nội địa, khu vực thế giới Quản trị chiến lược là chiếc đũa thần giúp các doanh nghiệp thoát khỏi vòng loẳng quẳn Những điều trên khẳng định ý nghĩa to lớn của quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, nhờ vậy có thể phát triển đúng hướng và hiệu quả

Quản trị chiến lược xuất phát từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu, trên cơ sở đó tiến hành kết hợp để tìm ra những chiến lược giúp tổ chức phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh để vượt qua những nguy cơ và khắc phục điểm yếu để vượt qua những nguy cơ, thách thức Không chỉ trong giai đoạn hoạch định chiến lược mà cả trong giai đoạn tiếp theo – thực hiện và đánh giá chiến lược với môi trương có liên quan, nhạy bén phán đoán những thay đổi của môi trường để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp Chính vì gắn chặt với môi trường, dự báo được những biến động của môi trường, năng động và sáng tạo Quản trị chiến lược giúp tổ chức luôn ở thế chủ động nắm bắt kịp

thời các cơ hội, biến nguy cơ thành cơ hội lật ngược tình thế, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, phát triển bền vững và hiệu quả

2.4.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

24.3.1 Môi trường tác nghiệp của công ty

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.4: Mô hình Năm áp lực của Michael E Porter Đối thủ cạnh tranh

Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Sơ đồ 2.5 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Khách hàng (người mua)

Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của

họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách

ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn Khách hàng của công ty tương đối đa dạng nên có thể phân thành 2 nhóm khách hàng và đặc tính của từng nhóm khách hàng trong quá trình phân tích:

có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần dự đoán cho được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và

theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

 Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng

2.4.3.2 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.4.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh gá các yếu tố nội bộ (IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix) để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanhnghiệp Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ: 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải là: 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại căn cứ vào doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Công tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là: 4.0, thấp nhất là: 1.0 và trung bình là: 2.5 Tổng số điểm lớn hơn là: 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn là: 2.5 cho thấy công ty yếu

về nội bộ

2.4.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix - External Factors Enviroment matrix) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và

của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải là: 1.0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bước 2 x

2.4.3.3 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

2.4.3.3.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường

Mô hình ma trận SWOT:

S: Strenghts: các mặt mạnh

W: Weaknesses: Các mặt yếu

O: Opportunities: Các cơ hội

T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa

Điểm mạnh (S)

S1, S2,

S3,………

Liệt kê các điểm mạnh

bên trong doanh nghiệp

Phối hợp S+O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S+T

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa

Điểm yếu (W)

W1, W2,

W3,………

Liệt kê các điểm yếu

bên trong doanh nghiệp

Phối hợp W+O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém

Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

Phối hợp W+T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ

Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải

là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác Trong số các phương án chiền lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

2.4.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE (Internal – External matrix) được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:

Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

+ Tổng số điểm 1.00…1.99: Biểu thị sự yếu kém bên trong

+ Tổng số điểm 2.00… 2.99: Trung bình

+ Tổng số điểm 3.00… 3.99: Vững mạnh

Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cách đọc tương tự như trục X Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ô:

2.4.3.4 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, IE) Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược

Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẩn được phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng công điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao

biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Kết luận chương 2

Để có thể phân tích đề tài đã chọn, ngoài các thông tin, dữ liệu thu thập cần phải sử dụng các kiến thức đã học và các lí thuyết cơ sở qua các loại sách, báo, tài liệu khác Do vậy trong chương 2 chúng ta chủ yếu đưa ra các cở sở lí thuyết như các khái niệm, nội dung, vai trò và ý nghĩa của từng nội dung trong đề tài Từ các cơ sở trên giúp ta nắm rõ các lí thuyết để có thể phân tích chương 3 rõ ràng hơn Đây là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện công việc nghiên cứu phân tích thực trạng chuỗi cung ứng nguyên vật tại Công ty TNHH Ngọc Đáng- Út Thuận để đánh giá những mắc xích nào trong chuỗi mà công ty làm được thì tiếp tục duy trì và phát huy; những mắc xích nào trong chuỗi mà công ty chưa làm được hoặc chưa chú trọng thì cần bổ sung, điều chỉnh.Ngoài ra còn đưa ra các lí thuyết phân tích báo cáo hoạt động của các năm để có thể năm chính xác quá trình sản xuất và các lí thuyết phân tích chiến lược nhằm có các kết quả thực tế về môi trường kinh doanh và xu hướng sản xuất trong tương lai Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện các khiếm khuyết tạo thành 1 chuỗi cung ứng phù hợp với hoàn cảnh của công ty và giúp cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị luôn chủ động và tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng trong

xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG NGỌC ĐÁNG – ÚT THUẬN 3.1 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

3.1.1 Biến động kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm

Bảng 3.1 Biến động trong sản xuất kinh doanh qua các năm

Đvt: VND

11/10

Chênh lệch 12/10

Doanh thu

33,968,895,497

26,235,486,832

22,718,291,779

3,517,195,053

4,226,767,891 874,515,646 1,584,088,484

Chi phí

quản lí

1,926,514,283

2,268,662,495

3,243,240,930 342,148,212 1,316,726,647

Doanh thu

Tài chính

9,229,176

5,734,637

1,548,000 (3,494,539) (7,681,176)

Chi phí tài

Chính

531,718,989

902,446,384

559,452,070 370,727,395 27,733,081

Lợi nhuận

thuần

193,675,311

351,820,811

425,622,891 158,145,500 231,947,580

Chi phí

thuế

48,418,827

61,568,642

106,405,723 13,149,815 57,986,896

Lợi nhuận

ròng

145,256,484

290,252,169

319,217,168 144,995,685 173,960,684

Nhận xét: Qua bảng ta thấy doanh thu qua các năm đang có xu hướng giảm

tương ứng của các năm so với năm 2010 là năm 2011: -7,733,408,665 VND và năm 2012: -9,641,802,606 VND Tuy nhiên, các ảnh hưởng đó vẫn không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận ròng của các năm tăng 144,995,685 VND năm 2011 và 173,960,684 VND năm 2012

3.1.2 Phân tích biến động tổng quát của công ty qua 3 năm

3.1.2.1 Phân tích theo chiều ngang

Phân tích cơ cấu theo chiều ngang dùng để xác định khuynh hướng thay đổi từng khoản mục trong báo cáo tài chính của các năm so với năm gốc Đối với báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán phân tích cơ cấu được tính toán và so sánh các khoản mục của các năm kế tiếp so với năm gốc để thấy được khuynh hướng thay đổi của từng khoản mục qua từng năm

Ưu điểm của phân tích cơ cấu theo chiều ngang là cơ sở so sánh các khoản mục trong báo cáo của các năm từ đó sẽ có tầm nhìn bao quát về tình hình thay đổi cơ cấu theo khuynh hướng có lợi không và có các biện pháp thay đổi Tuy nhiên, có các công

ty với quy mô lớn và hoạt động đa ngành, tình hình thị trường có thể làm thông tin bị

Tỉ lệ 12/10

Doanh thu 33,968,895,497

26,235,486,832

Gía vốn hàng bán

31,326,216,090

22,718,291,779

20,100,325,000 72.5% 64.2% Lợi nhuận gộp

2,642,679,407

3,517,195,053

4,226,767,891 133.1% 159.9%

Chi phí quản lí

1,926,514,283

2,268,662,495

3,243,240,930 117.8% 168.3% Doanh thu tài chính

9,229,176

5,734,637

1,548,000 62.1% 16.8%

Chi phí tài chính

531,718,989

902,446,384

559,452,070 169.7% 105.2% Lợi nhuận thuần

193,675,311

351,820,811

425,622,891 181.7% 219.8% Chi phí thuế

48,418,827

61,568,642

106,405,723 127.2% 219.8% Lợi nhuận ròng

145,256,484

290,252,169

319,217,168 199.8% 219.8%

Bảng 3.3 so sánh biến động cơ cấu với năm gốc

Đvt: VND

Tỉ lệ 11/10

Tỉ lệ 12/10

A TÀI SẢN NGẮN

HẠN 30,715,520,593 41,987,650,299 48,636,812,692 136.7% 158.3% Tiền và khoản tương

đương tiền 470,763,121 333,689,527 337,876,164 70.9% 71.8% Khoản phải thu ngắn hạn 5,633,115,452 7,497,633,096 8,633,487,076 133.1% 153.3% hàng tồn kho 24,611,642,020 34,156,327,676 39,665,449,452 138.8% 161.2%

B TÀI SẢN DÀI HẠN 6,882,887,700 6,255,496,565 5,856,787,434 90.9% 85.1% Tài sản cố định 6,152,146,204 5,185,611,909 4,700,313,842 84.3% 76.4% Tài sản dài hạn khác 730,741,496 1,069,884,656 1,156,473,592 146.4% 158.3% TỔNG TÀI SẢN 37,598,408,293 48,243,146,864 54,493,600,126 128.3% 144.9%

C NỢ PHẢI TRẢ 27,146,543,487 38,952,894,695 45,469,245,903 143.5% 167.5%

I NỢ NGẮN HẠN 22,596,543,487 35,102,894,695 42,119,245,903 155.3% 186.4% Phải trả người bán 2,933,417,871 3,861,024,427 6,670,632,018 131.6% 227.4% Người mua trả tiền trước 5,253,449,724 12,930,514,501 17,141,256,503 246.1% 326.3% Thuế và các khoản phải

nộp nhà nước 96,408,900 46,233,969 58,467,890 48.0% 60.6% Các KPT khác 14,313,266,992 18,265,131,798 18,248,889,492 127.6% 127.5% II.NỢ DÀI HẠN 4,550,000,000 3,850,000,000 3,350,000,000 84.6% 73.6% Vay dài hạn 4,550,000,000 3,850,000,000 3,350,000,000 84.6% 73.6% D.VỐN CHỦ SỞ HỮU 10,451,864,806 9,290,252,169 9,024,354,223 88.9% 86.3% Vốn sở hữu 10,451,864,806 9,290,252,169 902,4354,223 88.9% 86.3% TỔNG NGUỒN VỐN 33,048,408,293 48,243,146,864 54,493,600,126 146.0% 164.9%

Kết luận:

- Báo cáo kết quả kinh doanh:

Qua bảng 3.1 ta thấy doanh thu qua các năm đang có xu hướng giảm tương ứng của các năm so với năm 2010 là năm 2011: 77.2% và năm 2012: 71.6%.Chi phí quản

lí tăng so với năm gốc 72.5% năm 2011 và 64.2% năm 2012 Tuy nhiên, các ảnh hưởng đó vẫn không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận ròng của các năm tăng 199.8% năm 2011 và 219.8% năm 2012

- Bảng cân đối kế toán

Qua bảng 3.2, ta thấy tài sản ngắn hạn qua các năm so với năm gốc có xu hướng tăng; tương ứng của các năm so với năm 2010 là năm 2011: 136.7% và năm 2012: 158.3% Cơ cấu nợ dài hạn giảm so với năm gốc 84.6% năm 2011 và 73.6% năm 2012 và % Cơ cấu nợ ngắn hạn tăng so với năm gốc 155.3% năm 2011 và 186.4% năm 2012 Cho thấy cơ cấu nợ không cân đối ảnh hướng đến rủi ro kinh doanh

3.1.2.2 Phân tích theo chiều dọc

Phân tích cơ cấu theo chiều dọc dùng để xác định khuynh hướng thay đổi từng khoản mục trong báo cáo tài chính Đối với báo cáo kết quả kinh doanh, phân tích cơ cấu được tính toán và so sánh các khoản mục so với doanh thu của từng năm để thấy được khuynh hướng thay đổi của từng khoản mục Tương tự, trong bảng cân đối kế toán chúng ta cũng tính toán và so sánh tỷ trọng của các khoản mục với tổng tài sản và nguồn vốn

Ưu điểm của phân tích cơ cấu là cơ sơ so sánh các khoản mục trong báo cáo từ

đó sẽ có tầm nhìn bao quát về tình hình thay đổi cơ cấu cho từng năm.Tuy nhiên, có các công ty có quy mô lớn và hoạt động đa ngành, tình hình thị trường có thể làm thông tin bị sai lệch

Bảng 3.4 Biến động kinh doanh qua mỗi năm

Bảng 3.5 Biến động cơ cấu vốn qua mỗi năm

Tiền và khoản tương đương tiền 1.25% 0.69% 0.62%

Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 0.26% 0.10% 0.11%

Báo cáo kết quả kinh doanh:

Qua bảng 3.3 ta thấy giá vốn hàng bán luôn chiếm tỉ trọng rất cao ở các năm đang có xu hướng giảm so với năm 2010 Năm 2011: 86.59% và năm 2012: 82.63% Chi phí quản lí tăng so với năm 2010 Năm 2011 13.41% và năm 2012 là 17.37% Tuy nhiên, lợi nhuận ròng của các năm vẫn tăng năm 2010 là 0.43%, năm 2011 là 1.11%

và năm 2012 là 1.31%

Bảng cân đối kế toán

Qua bảng 3.4 ta thấy tài sản ngắn hạn của các năm có tỉ trọng lớn trong tổng tài sản của công ty và có xu hướng tăng qua các năm Năm 2010 là 81.69%, năm 2011 là 87.03% và năm 2012: là 89.25%.Cơ cấu nợ dài hạn chiếm khá nhỏ và giảm qua các năm Năm 2010 là 12.10%, năm 2011 là 7.98% và năm 2012 là 6.15% Cơ cấu nợ ngắn hạn khá cao và có xu hướng tăng qua các năm Năm 2010 là 60.10%, năm 2011

là 72.76% và năm 2012 là 77.29% Qua đó, cho thấy cơ cấu nợ không cân đối ảnh hướng đến rủi ro kinh doanh, với tỷ lệ vốn vay cao rất nhiều so với vốn chủ sở hữu

TSLĐ

NỢ NH DTT TSLĐ

GVHB HTK KPT DTT DTT TTS Tổng nợ TTS Tổng nợ

VCSH EAT DTT

EAT TTS

X 365

3.1.3 Phân tích các chỉ số hoạt động của công ty

Bảng 3.6 Bảng phân tích các chỉ tiêu và tỉ lệ tài chính của các năm

ro Cần xem xét thay đổi cơ cấu nợ

- Chỉ số cơ cấu hoạt động:

Trong 3 năm đảm bảo lƣợng hàng tồn kho Tuy nhiên kì thu tiền bình quân cho thấy khách hàng chiếm dụng vốn của công ty khá lâu Cho thấy các khoản phải thu tăng nhanh và biến động của các khoản phải trả Do vậy, công ty cần có chính sách bán hàng cho khách hàng tốt hơn để làm giảm thời gian thu tiền

-Chỉ số sinh lời:

Hiệu suất tổng tài sản đều nhỏ hơn 1 cho thấy khả năng tối ƣu tài sản của công ty còn rất kém Các loại chi phí lại tăng nhanh qua các năm Trong thời gian tới công ty cấn cắt giảm một số loại chi phí không cần thiết nhằm tạo hiệu quả kinh doanh hơn

3.1.4 Phân tích dupount

Năm 2010:

= 0.43% x 0.903 x 3.597 = 1.397%

Nhận xét: Năm 2010, công ty TNHH xây dựng Ngọc Đáng- Út Thuận tạo ra

0.43% lãi ròng trên một đồng doanh thu và tổng tài sản quay vòng đƣợc 0.903 lần với

số nhân vốn chủ sỡ hữu là 3.597 lần trong năm Do vậy, công ty tạo ra lợi nhuận 1.397% trên vốn chủ sỡ hữu

37,598,408,293 33,968,895,497

33,968,895,497

10,451,864,806 37,598,408,293

=

X

X 290,252,169

48,243,146,864 26,235,486,832

26,235,486,832

9,290,252,169 48,243,146,864

Nhận xét: Năm 2011, công ty TNHH xây dựng Ngọc Đáng- Út Thuận tạo ra

1.11% lãi ròng trên một đồng doanh thu và tổng tài sản quay vòng được 0.544 lần với

số nhân vốn chủ sỡ hữu là 5.193 lần trong năm Do vậy, công ty tạo ra lợi nhuận 3.124% trên vốn chủ sỡ hữu

Năm 2012:

= 1,31% x 0,446 x 6,039 = 3,537%

= 1.31% x 0.446 x 6.039 lần = 3.537%

Nhận xét: Năm 2012, công ty TNHH xây dựng Ngọc Đáng- Út Thuận tạo ra

1.31% lãi ròng trên một đồng doanh thu và tổng tài sản quay vòng được 0.446 lần với

số nhân vốn chủ sỡ hữu là 6.039 lần trong năm Do vậy, công ty tạo ra lợi nhuận 3.537% trên vốn chủ sỡ hữu

Kết luận: Qua phân tích trên ta thấy doanh lợi trên vốn chủ sỡ hữu của công ty

TNHH xây dựng Ngọc Đáng- Út Thuận phụ thuộc vào ba nhân tố: Doanh lợi doanh thu, vòng quay tổng tài sản và tỉ số nợ Sự giảm xuống của 3 nhân tố đó nhân tố đó làm doanh lợi trên vốn chủ sỡ hữu tăng từ 1.397% năm 2010, 3.124% năm 2011 lên 3.537% năm 2012 Ta thấy, số nhân vốn chủ sỡ hữu của các năm trước nhỏ hơn năm

2012 do vậy đòn bẩy tài chính năm 2012 cao hơn rủi ro nợ vay cao hơn

ty chuyên xây dựng như: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng trong các công trình, cơ quan Nhà nước và những tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao nó cho những người cần đến

Do vậy công ty phân khách hàng mục tiêu thành 2 nhóm chính:

ROE =

319,217,168

54,493,600,126 24,327,092,89

1

24327092891

24,327,092,891

9,024,354,223 54,493,600,126

Đối thủ cạnh tranh bao gồm các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm năng, trong

đó có tác động trực tiếp là những đã và đang hoạt động trong ngành Hiện nay, do cơ chế kinh tế thị trường phát triển thì không ít cơ hội mở ra cho mỗi doanh nghiệp kéo theo đó thì cũng không ít các doanh nghiệp được hình thành để tìm kiếm lợi nhuận Và ngành ngày càng có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh nhau trên mọi lĩnh vực; đặc biệt trong ngành xây dựng thì số lượng các đối thủ tăng lên khá cao mà không chỉ là các công ty trong nước mà cả các công ty liên doanh Dưới đây là một số đối thủ cạnh tranh lớn của công ty hiện tại

 Công ty TNHH Xây dựng Đông Nam

Địa chỉ: quốc lộ 55, xã An Ngãi, huyện Long Điền, tỉnh BR-VT

ĐT: 064.3862260 – 3862246 – 3651333; Fax: 064.3651189

Sau 8 năm hoạt động, Công ty TNHH Xây dựng Đông Nam không ngừng lớn mạnh và ngày càng khẳng định uy tín của mình Với kinh nghiệm và uy tín của mình cộng thêm tiềm lực tài chính mạnh, các công trình, dự án do Công ty TNHH Xây dựng Đông Nam thi công đều bảo đảm tiến độ và chất lượng, được các chủ đầu tư và khách hàng đánh giá cao Những công trình, dự án do công ty TNHH Xây dựng Đông Nam thi công trong thời gian vừa qua đã góp phần xây dựng bộ mặt đô thị của tỉnh BR-VT ngày càng khang trang, hiện đại, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của địa phương

Nhận xét: Công ty TNHH Xây dựng Đông Nam đã hoạt động trong lĩnh vực xây

dựng lâu nên họ có khá nhiều kinh nghiệm trong ngành, đầu tư máy móc của họ cũng khá nhiều thiết bị phụ vụ chuyên biệt cho ngành xây dựng và điều cần chú ý nhất là thương hiệu của công ty trong ngành xây dựng ngày càng được nhấn mạnh hơn so với công ty TNHH XD Ngọc Đáng-Út Thuận họ có nhiều ưu thế hơn về kinh nghiệm, uy tín và các cơ sở vật chất Tuy nhiên, cty TNHH xây dựng Đông Nam chủ yếu tập trung vào các dự án lớn của tỉnh do vậy tạo điều kiện thuận lợi giúp cty TNHH XD Ngọc Đáng-Út Thuận có cơ hội phát triển ở các khu vực kinh tế mới như: Thị trấn Đất Đỏ, khu vùng sâu như Long Tân,…

 Tổng công ty cp đầu tư phát triển xây dựng - DIC GROUP

Địa chỉ: 265 lê hồng phong, phường 8, Tp Vũng Tàu

Điện thoại: (84-64) 3859248 | Fax :(84-64) 3560712

Sau 22 năm xây dựng và trưởng thành công ty đã làm chủ đầu tư nhiều dự án có tổng mức đầu tư hàng ngàn tỷ đồng, đa dạng các ngành nghề: Đầu tư dự án, xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng, khai thác khoáng sản, tư vấn thiết kế, xuất nhập khẩu,

thương mại, kinh doanh địa ốc, du lịch Việc cổ phần hóa trong DIC được chú trọng triễn khai theo đúng kế hoạch, cuối năm 2008 đã hoàn tất việc cổ hóa trong toàn DIC Các đơn vị sau khi cổ phần hóa có thêm động lực mới, chủ động về vốn, mở rộng phạm vi hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng cao

Với 35 đơn vị thuộc DIC Group hoạt động trong nhiều lĩnh vực trải dài khắp mọi miền Tổ quốc

Nhận xét: Công ty DIC GROUP là công ty xây dựng lớn của tỉnh Bà rịa- vũng

tàu Họ là chủ thầu của nhiều công trình lớn trong tỉnh bao gồm các công trình xây dựng trụ sở chính trị của tỉnh So với công ty TNHH XD Ngọc Đáng-Út Thuận thì họ

có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, nguồn vốn mạnh và là sự lựa chọn hàng đầu của các công trình xây dựng của tỉnh Ngoài ra, thương hiệu của DIC GROUP đã phát triển khá mạnh trong ngành và có các mối quan hệ rộng trong ngành Cũng giống các công ty lớn họ chủ yếu tập trung vào các công trình lớn và khá khó khăn khi thực hiện các thị trường nhỏ và ở các vùng sâu

 Công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị tỉnh Bà rịa- vũng tàu

Địa chỉ 37 đường 3 tháng 2, phường 8, thành phố vũng tàu ĐT: (84-64) 3626589- 3859617 | Fax: (84-64) 3659619

Tổ chức xây dựng các lực lượng thi công chuyên nghiệp, đảm bảo thi công tốt các công trình có qui mô lớn và yêu cầu kỹ thuật cao Ngoài các cơ sở sản xuất hiện có như trạm trọn bê tông nhựa nóng, nhà máy cống ly tâm và lực lượng máy thiết bị thi công hiện có, sẽ đầu tư mạnh thêm máy móc, thiết bị tiên tiến đáp ứng nhu cầu cao trong ngành xây dựng

Nhận xét: Công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị tỉnh Bà rịa- vũng tàu

so với công ty TNHH XD Ngọc Đáng-Út Thuận thì họ có một đội ngũ công nhân khá chuyên nghiệp và trình độ tay nghề cao, hệ thống cơ sở vật chất của họ được đầu tư khá tốt, trong khi đó họ lại có kinh nghiệm trong ngành đô thị và được đánh giá rất cao trong lĩnh vực đô thị Tuy nhiên, công ty chỉ tập trung nhiều vào thị trường phát triển

đô thị không đi sâu vào lĩnh vực xây dựng các công trình

3.2.1.3 Nhà cung ứng

Một trong những nhân tố ảnh hưởng rất thường tới các quá trình quản trị nguyên vật liệu đó là các nhà cung cấp Số lượng đông đảo các nhà cung cấp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau là thể hiện sự phát triển của thị trường các yếu tốt đầu

- Nguồn cung ứng trở nên khó khăn

- Các nhà cung cấp đảm bảo các nguồn nguyên vật liệu quan trọng nhất cho doanh nghiệp

Những sự kiện xảy ra trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động nghiên cứu thị trường và kế hoạch quản lí nguyên vật liệu của công ty Hiện nay, do nước ta gia nhập WTO nên có khá nhiều các công ty sản xuất vật tư của các nước đầu tư và các nhà phân phối chuyên cung cấp nguyên vật liệu,

họ tạo nên một mạng lưới khá nhiều nhà cung cấp Tuy nhiên, sự bất ổn của nền kinh

tế thị trường và sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung ứng có thể ảnh hưởng đến nguồn vật tư của công ty Dưới đây là một số nhà cung ứng có quan hệ lâu năm của công ty:

Bảng 3.7 một số nhà cung ứng của công ty

1 Cn cty cổ phần tập đoàn hoa sen tại

3 Công ty TNHH MTV TM DV Uyên Minh Sản phẩm gỗ

4 Công ty cp sản xuất kinh doanh vật liệu

xây dựng Tân Hưng Long

Cung cấp vật liệu xây dựng

Trên thị trường hiện nay, số lượng các nhà cung ứng ngày càng nhiều với các tiềm năng: về tài chính, qui mô, nhân sự,… đã tạo nên những trận chiến trên thương trường vô cùng khốc liệt Và trong bối cảnh nền kinh tế bị suy thoái hiện nay, các nhà cung cấp muốn giữ chân khách hàng thì phải tạo ra sự khác biệt; đồng thời phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng đối tượng khách hàng

Trong các cuộc chiến trên thương trường thì thông tin thu thập chính là chìa khóa cho sự phát triển Trong đó, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng khá lớn đến việc chọn một nhà cung cấp phù hợp cho công ty Lựa chọn được nhà cung cấp có uy tín và trách nhiệm cũng như doanh nghiệp đang nắm giữ trong tay “viên ngọc quí”có thể giúp doanh ngiệp đứng vững trên thị trường Ta có thể nhìn thấy ở các ngành, các nhà cung cấp có tiềm năng lớn thì thường có quyền lựa đàm phán lớn hơn các doanh ngiệp nhỏ

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, công ty có quyền lực đàm phán hơn so với nhà cung cấp Do số lượng nhà cung cấp nhiều và họ đang có nhu cầu thu hút khách hàng nhằm đảm bảo thu nhập trong nền kinh tế suy thoái

3.2.1.4 Công chúng trực tiếp

Công chúng trực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến những tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công ty nhằm phục vụ thị trường Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, nhưng không phải bao giờ cũng tìm được (ví dụ các phương tiện thông tin đại chúng) Công chúng không mong muốn là nhóm mà công ty cố gắng thu hút sự chú ý của họ, nhưng buộc phải để ý đến họ nếu họ xuất hiện (Ví dụ nhóm người tiêu dùng tẩy chay)

Để một nhóm công chúng trực tiếp cụ thể nào đó thái độ phản ứng thiện cảm, những lời khen ngợi hay sự đóng góp thời gian tiền bạc, công ty tiến hành xây dựng kế hoạch marketing cho tất cả các công chúng trực tiếp Trong đó, công ty phải tiến hành các kế hoạch để mở rộng quan hệ với công chúng như mở các chương trình tri ân các khách hàng của công ty, tạo các quĩ từ thiện giúp đỡ người khó khăn,… Nhằm tạo

thiện cảm với các công chúng đối nghịch với công ty

3.2.1.5 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua mô hình 5 áp lực của Micheal Poter

Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành Như chúng ta biết ngành kinh doanh sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng có rất nhiều loại sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng

Nhiệm vụ của các công ty là phân tích các áp lực cạnh tranh của các nhân tố trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực áp lực cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho doanh nghiệp có các kế hoạch phát triển cụ thể trong tương lai Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các áp lực cạnh tranh mà công ty TNHH XD Ngọc Đáng-

Út Thuận gặp phải trong quá trình kinh doanh Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.

Sơ đồ 3.1 : Mô hình 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter

 Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành:

Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao hơn công ty Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có kinh nghiệm, vốn đầu tư lớn và nguồn nhân công có chuyên môn trong phân tích thị trường, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc hiện đại, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: Tìm các nhà cung ứng tốt nhất để giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm đồng thời tăng cường uy tín thương hiệu của doanh nghiệp mình

và cũng rất chủ động sáng tạo trong phân phối Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh

 Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng

Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành bao gồm cả các công ty

tư nhân, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần sản xuất và phân phối vật tư Sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp như cty cung cấp vật liệu xây dựng Ngọc Thể, công ty Huệ Nghi, công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Hồng Long … là những công ty chuyên cung cấp nguyên vật liệu xây dựng, đồng thời có khả năng sẽ là đối thủ cạnh tranh trong tương lai vì họ có các vị trí điều kiện thuận lợi về

vị trí, cơ sở vật chất, tài chính Sự cạnh tranh này phụ thuộc vào phản ứng của các

Khả năng thương

lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

doanh nghiệp trong ngành xây dựng gay gắt hay không gay gắt, cũng như tình trạng phát triển kinh tế trong nước

 Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:

Hiện nay, có khá nhiều NVL thay thế trên thị trường với các chủng loại mẫu mã khác nhau tạo ra khá nhiều lựa chọn cho khách hàng

Trong kinh doanh vật liệu xây dựng, các công ty thường luôn muốn tìm cho mình một nhà cung cấp có uy tín, chất lượng và giá cả rẻ Tuy nhiên, việc chuyển đổi

từ các nhà cung cấp cũ sang các nhà cung cấp mới thường dễ gặp các tình trạng nhà cung cấp mới cung cấp nguồn nguyên liệu có chất lượng không tốt, không uy tín như nhà cung ứng cũ, công ty phải thanh toán đầy đủ khi đặt hàng trong khi nhà cung cấp

cũ có thể thanh toán sau một phần tiền phải trả…

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, ảnh hưởng của giá cả, chất lượng, mẫu mã và các yếu tố khác của môi trường như: văn hóa, chính trị, công nghệ đối với sản phẩm thay thế Hiện tại, nhiều công trình xây dựng thường sử dụng nhà container trong xây dựng thay thế cho việc xây dựng các khu nhà tạm thời Ảnh hưởng lớn tới nhu cầu mua bán nguyên vật liệu

 Khả năng thương lượng của nhà cung ứng:

Trong ngành này có rất nhiều nhà cung ứng vật liệu, nhân lực để phục vụ cho quá trình vận chuyển Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều có tiềm năng về: Tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định tới khả năng đàm phán của họ trong ngành, đối với doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có qui

mô lớn sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Nhà cung cấp nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng sẽ được chấp nhận và đứng vững trên thị trường

Trong thời đại thông tin phát triển thì thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào của doanh nghiệp Lựa chọn được nhà cung cấp có uy tín, chất lượng NVL tốt, có bảng giá hợp lí sẽ là chìa khóa phát triển của công ty Trong thực tế nếu nhà cung ứng có qui mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn NVL quí hiếm thì họ sẽ tạo ra các áp lực nhất định Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với doanh