Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL việt nam đến năm 2017

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do ch n đ tài ọn đề tài ề tài

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng cácnguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quảcao nhất với chi phí thấp nhất Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn làphải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả caonhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sựvận động không ngừng của nền kinh tế

Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vựcthiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khíđiện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện cácdịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau Năm

2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnhtranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình

Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mangtính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất

ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạtđộng kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ratrong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hànhcủa Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công tytrong thời gian tới

Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với nhữngkiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vàothành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xâydựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn

nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học

chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài ục tiêu nghiên cứu của đề tài ứu của đề tài ủa đề tài ề tài

Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil ViệtNam trong những năm qua

Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinhdoanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trongnhững năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt làBSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017

3 Đ i t ối tượng và phạm vi nghiên cứu ượng và phạm vi nghiên cứu ng và ph m vi nghiên c u ạm vi nghiên cứu ứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu

Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian nghiên cứu từ năm 2007 đến 2011 của Công ty TNHH Jabil ViệtNam

Không gian nghiên cứu:

Công ty TNHH Jabil Việt Nam

4 Ph ương pháp nghiên cứu ng pháp nghiên c u ứu của đề tài

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn Từ đó giới thiệu được tổngquan của ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty đang tham gia

Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các

chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC)

Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excelkết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty JabilViệt Nam

Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng

vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Namnhằm tìm hiểu nguyên nhân.

Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel

5 K t c u c a đ tài nghiên c u ết cấu của đề tài nghiên cứu ấu của đề tài nghiên cứu ủa đề tài ề tài ứu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục

đề tài bao gồm ba chương:

Chương 1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh

doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI

Chương 2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH

Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017

6 Qui trình nghiên c u c a đ tài: ứu của đề tài ủa đề tài ề tài

Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý lu n chung v hi u qu kinh doanh và phân tích k t qu kinh ận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ết cấu của đề tài nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh

1.1.1 Khái ni m v hi u qu kinh doanh: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết

quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào củachu trình hoạt động

Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giaiđoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời

kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn Về khônggian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộhoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đếnhiệu quả chung

Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quangiữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định Nói đến mục tiêu người taluôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hi u qu kinh doanh: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa củaviệc nâng cao hiệu quả kinh doanh:

- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức cóthể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề

ra

- Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoahọc và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sảnxuất

- Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn

1.1.3 Khái ni m v phân tích ho t đ ng kinh doanh: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ề tài ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đượcphản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán (PhạmVăn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứvào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương phápnghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (PhạmVăn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hi u qu ho t đ ng kinh doanh: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh:

- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năngtiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cảitiến quản lý trong kinh doanh

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra cácquyết định kinh doanh

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trongkinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trongkinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúngxảy ra

Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những ngườikhông trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trongviệc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

1.2 Lý thuy t và n i dung v mô hình cân b ng đi m-BSC (R.Kaplan & ết cấu của đề tài nghiên cứu ộng kinh doanh: ề tài ằng điểm-BSC (R.Kaplan & ểm-BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

1.2.1 Th đi m cân b ng -BSC ẻ điểm cân bằng -BSC ểm-BSC (R.Kaplan & ằng điểm-BSC (R.Kaplan &

Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và

phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990 BSC chỉ racách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này đểhuy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton,2011)

1.2.2 N i dung mô hình BSC: ộng kinh doanh:

Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Pháttriển Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa làcông cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực

-từ nhân viên đến giám đốc để -từ đó thực thi thành công chiến lược

Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:

- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quảthực hiện về tài chính?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ragiá trị gì cho khách hàng?

- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cácquy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?

- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào đểchúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D Norton,2011)

Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, kháchhàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo vàphát triển

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kếtquả trong thực tế (quá khứ)

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

1.2.3 Vai trò c a mô hình BSC: ủa đề tài

BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằmhoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễngiải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao

- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từnhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lýcủa một tổ chức

- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cảitiến liên tục.

- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đomột cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý

- BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ramột hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanhnghiệp kiểm soát một cách hiệu quả

1.3 Ch s đo l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ường cốt lõi (KPI) ng c t lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kếtgiữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanhnghiệp (David Paramenter, 2009)

1.3.1 Khái ni m v KPI ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ề tài

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là

chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện côngviệc (David Paramenter, 2009)

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đo này đãđược sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tốthành công thiết yếu của doanh nghiệp Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phảiphản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lườngđược)

1.3.2 Phân lo i các KPI: ạm vi nghiên cứu

Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếunhư sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với mộtchỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - PeformanceIndecator)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).

1.3.2.1 Ch s k t qu chính (KRI) ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ết cấu của đề tài nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúnghướng hay không Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thờiđiểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý Các chỉ số này

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên,các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạtđược (David Paramenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viêntham gia vào kế hoạch …

1.3.2.2 Ch s hi u su t (PI) ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu

Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phảilàm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt độngcủa tổ chức (David Paramenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chiatheo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; cácchỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diệnnội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển

1.3.2.3 Ch s hi u su t c t y u- KPI: ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu ối tượng và phạm vi nghiên cứu ết cấu của đề tài nghiên cứu

Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểmsau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi banđiều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và cóhành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tácđộng đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực

Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự

khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh củaBSC

1.4 ng d ng KPI, BSC vào phân tích ho t đ ng s n xu t kinh doanh Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh ục tiêu nghiên cứu của đề tài ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập vàxoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Do đó, tác giả tạm thời chiathành bốn nhóm KPI chính:

1.4.1 Nhóm ch s đo l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ường cốt lõi (KPI) ng ph ương pháp nghiên cứu ng di n tài chính ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược,mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Phương diệntài chính thường tập trung vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton,

2011)

Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vựcnày được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính

(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm

Giảm chi phí và cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

- Tỷ lệ % doanh thu có

được từ sản phẩm, dịch

vụ của khách hàng mới

- Tỷ lệ phế phẩm theodoanh thu

- Tỷ lệ % chi phí R&D

so với doanh số bánhàng

- Thị phần khách hàng

- Thời gian thu hồi vốn(chu trình tiền mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới

- Tỷ lệ chi phí gián tiếp

so với doanh thu

- Số lượng vật liệu đầuvào

- Khả năng sinh lợi của

đo lường trên

1.4.2 Ch s đo l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ường cốt lõi (KPI) ng ph ương pháp nghiên cứu ng di n khách hàng ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của môhình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:

- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?

- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa

mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng củakhách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệphản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…

Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chânkhách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng

Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thànhyêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành đượckhách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng

1.4.3 Ch s đo l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ường cốt lõi (KPI) ng ph ương pháp nghiên cứu ng di n quy trình n i b (R.Kaplan & ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ộng kinh doanh: ộng kinh doanh: D.Norton, 2011)

Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựngnhững quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:

- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng

- Quản lý rủi ro

Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:

Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng với sự tồn tại và pháttriển tại một công ty Chất lượng đầu vào và thời gian giao hàng, chi phí muahàng… là những điểm cấu thành nên chất lượng, giá cả cao hay thấp của hàng hóacông ty cung cấp Do đó, mục tiêu của các công ty ngày nay là phát triển được mốiquan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể Ngoài giá muahàng hóa, một số chi phí khác công ty phải trả để có được hàng hóa như chi phí muahàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phíngừng sản xuất do thiếu hàng…

Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Tỷ lệ giaohàng đúng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí

cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho …

Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc lên kế hoạch sản xuất khinhận đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi giao hàng cho khách hàng Cáchoạt động sản xuất này thường có xu hướng lặp đi lặp lại và việc giám sát kiểm soátcác này thường tập trung vào các thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách haybiến động/chênh lệch Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, các thước

đo hoạt động ngày nay được sử dụng bao gồm các thước đo về chất lượng và chiphí:

 Các thước đo về chất lượng:

Với vai trò đặc biệt quan trọng của chất lượng đối với hoạt động của công tyngày nay trong việc duy trì và phát triển trong kinh doanh, do đó các công ty đềuxây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM); Tỷ lệ hàng tốt;Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng ); Tỷ lệ hàng đạt chất lượngngay từ đầu

 Các thước đo về chi phí:

Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từngphòng ban, hay khách hàng riêng lẻ Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp cóthể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầura; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trìnhsản xuất; Chi phí chất lượng…

Quy trình quản lý rủi ro

Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sảnxuất và kinh doanh Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lêncủa lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sảnxuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được

sự biến động về thu nhập và dòng tiền

Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợkhông thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; …

1.4.4 Ch s đo l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ường cốt lõi (KPI) ng ph ương pháp nghiên cứu ng di n h c h i và tăng tr ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ọn đề tài ỏi và tăng trưởng ưởng ng

Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sựthích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai Theo R Kaplan

& D Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giaotrách nhiệm, khả năng liên kết

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (R.Kaplan &

D.Norton, 2011)

Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất củanhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơncho công ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu

tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện

làm việc của nhân viên.

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhânviên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn

có của thông tin chiến lược …

1.5 N i dung các ch tiêu trong ộng kinh doanh: ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) phân tích ho t đ ng s n xu t kinh doanh ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu theo mô hình BSC:

1.5.1 Ph ương pháp nghiên cứu ng di n tài chính ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:

 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):

ROI= L ợ i nhu ậ n thuầ n

T à i s ả nt hu ầ n =

L ợ i nh u ậ n Doan hT hu x

Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà khôngquan tâm đến cấu trúc tài chính

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):

ROE= T ổ ng l ợ in h u ậ n saut h u ế (¿)

V ố n c h ủ s ở h ữ u ( E)

Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuậnròng trên vốn chủ sở hữu Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồngvốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời ROE cao chứng tỏ công ty sử dụngvốn có hiệu quả cao và ngược lại

Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :

Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên Chỉ số này bằng 100 cho thấy

1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

 Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ sốnày là chỉ tính trên lao động trực tiếp

Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp

 Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ sốnày là chỉ tính trên lao động trực tiếp

Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp

 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra baonhiêu đồng chi phí

Chỉ tiêu này được xác định như sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuầnCông ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua cácchương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Mục tiêu cắt giảmchi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm

Tỷ lệ giảm chi phí:

Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạomột đồng doanh thu

Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước

1.5.2 Ph ương pháp nghiên cứu ng di n khách hàng: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Số lượng than phiền từ khách hàng:

Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từkhách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty.Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửithư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng

về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này

Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:Customer Return Rate - Defects Per Million ):

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lạichuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tintưởng vào chất lượng ổn định của công ty Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phảnánh sự không hoàn thiện trong sản xuất Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càngthấp càng tốt Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo côngthức sau:

và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giáthành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách

hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếptục xây dựng cải thiện…

Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn quađiện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.5.3 Khía c nh qu n lý ho t đ ng n i b : ạm vi nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ộng kinh doanh: ộng kinh doanh:

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery)

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp Ngày nay, khi khuynh hướng sảnxuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàngtồn kho Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác địnhthông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ

OTD (% )= S ố c h uy ế n h à ng đượ c giao đú ng h ạ n

T ổ ng s ố l ượ ng c h uy ế n h à ng giaotrong k ỳ x 100

Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM)

Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo côngthức sau:

DPM= S ố l ượ ng h à ng b ịl ỗ i

T ổ ng s ố l ượ ng h à ng n h ậ n trong k ỳ∗1,000,000

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%))

Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xácđịnh theo công thức sau:

SRR( %)= S ố lượ ng h à ng tr ả cho nhà cung cấp

T ổ ng s ố l ượ n g h à ng n h ậ n trong k ỳ∗100

Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua

Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số

hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

T ỷ l ệ C hi p hí muah à ng (%)= T ổ ng c h i p h í mua h à ng

Tr ị gi á h à ng mua trong k ỳ∗100

Số ngày hàng tồn kho (DII)

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giávốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ Sốngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanhnghiệp Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quayhàng tồn kho

Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiềucho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm

về mặt chất lượng và công nghệ:

DII (ng à y )=365 : Gi á v ố n h à ng b á n

Tr ị gi á h à ng t ồ n k ho trong k ỳ

Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau:

T ỷ l ệ SP lỗ itrong SX ( DPM )= Số lượnghàng SX bịlỗi

Tổng số lượng hàng SX trong kỳ∗1,000,000

Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệuquả và ngược lại

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thểhiện bằng tỷ lệ phần trăm FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩmđạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó Hàng hóa đã được hủy bỏ,phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY

FPY (%)= Số lượng hàng đạt chất lượng

T ổ ng s ố l ượ ng h à ng s ả n xu ấ t trong kỳ∗1 00

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu

Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phígián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:

T ỷ l ệ Chi ph í giá nti ế p theodoanh thu= Tổng chi phí giántiếp

Doanhthu ∗1 00

Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳchia cho doanh thu trong kỳ

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

lý nợ của doanh nghiệp Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả

nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốnchủ sở hữu trong cùng kỳ Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp vànăng lực trong sử dụng và quản lý nợ Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao

Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi như sau:

Hệ số khả năng trảlãi= Lợi nhuận trước thế vàlãi vay

Chi ph í l ã i vay (lầ n)

1.5.4 Khía c nh đào t o và phát tri n: ạm vi nghiên cứu ạm vi nghiên cứu ểm-BSC (R.Kaplan &

Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất củanhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty Đểnâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều kiện

là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc củanhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

T ỷ l ệ nghỉ việ c c ủ a nh â n vi ê n (% )= S ố l ượ ng nh â n vi ê n ngh ỉ việ c trong k ỳ

T ổ ng s ố l ượ ng nh â n vi ê ntrong k ỳ x 100

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực củacông ty Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quantrọng cho sự phát triển

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Doanhthu tr ê n mỗ i nh â n vi ê n= Doanhthutrong kỳ

S ố l ượ ng nh â n vi ê n trong k ỳ

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, vàthường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệuquả của nguồn nhân lực

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

T ỷ l ´ê NV đượ c đà o t ạ o so v ớ i k ế ho ạ ch= Số NV tham gia đào tạo

T ổ ng NV ph ả itham giatrong k ỳ

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra

và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

1.6 Ngành Đi n d ch v s n xu t đi n t (EMS) và đ c đi m kinh doanh ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ục tiêu nghiên cứu của đề tài ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ặc điểm kinh doanh ểm-BSC (R.Kaplan &

c a ngành EMS ủa đề tài

1.6.1 Ngành d ch v s n xu t Đi n t (EMS): ịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ục tiêu nghiên cứu của đề tài ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ử (EMS) và đặc điểm kinh doanh

Dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services -EMS) là mộtthuật ngữ được sử dụng cho các công ty cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch

vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (Original EquipmentManufacturers - OEMs) hoặc các công ty sản phẩm điện tử Các công ty sản phẩm

điện tử và OEMs thường thuê ngoài hoạt động sản xuất của các công ty EMS nhằm

tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Sự phát triển của công nghệ gắn kết bề mặt (SMT) trên bo mạch in (PCB) chophép việc lắp ráp các thiết bị điện tử được thực hiện nhanh chóng hơn Tới giữathập niên 1990, lợi thế của các công ty EMS trở nên hấp dẫn và các công ty OEMsbắt đầu tìm kiếm sự gia công & lắp ráp bo mạch in (PCBA) ở quy mô lớn

Các ngành công nghiệp EMS thường được chia thành các Bậc (Tiers) tùy theodoanh thu Jabil hiện đang nằm ở top 1 của ngành cùng với các công ty nhưFoxconn, Benchmark Electronics, Sanmina-SCI

Các công ty thuộc ngành EMS cũng đã bắt đầu cung cấp dịch vụ thiết kế được

sử dụng trong tư vấn phát triển sản phẩm và cơ khí, điện, và hỗ trợ thiết kế phầnmềm Dịch vụ thử nghiệm thực hiện trong mạch in và phân tích phòng thí nghiệmthử nghiệm

1.6.2 Đ c đi m kinh doanh ngành EMS: ặc điểm kinh doanh ểm-BSC (R.Kaplan &

Với đặc thù của ngành EMS là cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch vụquản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) hoặc các công ty sản xuất

điện tử nhằm giúp các công ty này tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Do đó, các công ty thuộc ngành kinh doanh EMS ngày nay đang cạnh

tranh nhau ở các điểm:

- Cung cấp dịch vụ ở mức chi phí thấp nhất

- Cải thiện, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

- Thời gian thực hiện đơn hàng ( thời gian đưa sản phẩm ra thị trường) là ngắnnhất

Do đó, các công ty EMS cần phải: Có khả năng thực hiện quá trình Giới thiệusản phẩm mới (NPI) mạnh, quản lý dữ liệu sản phẩm và chi phí nguyên vật liệu tốt,thời gian thực hiện đơn hàng ngắn nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng sản phẩmtrong suốt quá trình sản xuất cũng như đảm bảo kỹ thuật khắt khe cho các sản phẩmđiện tử hiện đại, kiểm soát và cắt giảm chi phí quản lý, phát triển và duy trì Cácchương trình quản lý đánh giá sự hài lòng của khách hàng, ứng dụng nguyên lý, tưtưởng Lean Six Sigma trong mọi lúc, mọi nơi, linh hoạt để đáp ứng nhu cầu luôn

thay đổi của doanh nghiệp.

1.7 Các y u t c b n tác đ ng đ n hi u qu kinh doanh (Nguy n Th ết cấu của đề tài nghiên cứu ối tượng và phạm vi nghiên cứu ơng pháp nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ộng kinh doanh: ết cấu của đề tài nghiên cứu ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ễn Thị ịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh Liên Di p, Ph m Văn Nam, 2008) ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ạm vi nghiên cứu

1.7.1 Các y u t thu c môi tr ết cấu của đề tài nghiên cứu ối tượng và phạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ường cốt lõi (KPI) ng bên trong

Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quanđến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộphận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệphay tổ chức Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quảntrị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thựchiện tốt hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc Những yếu tố môitrường bên trong bao gồm:

Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các

công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vậtchất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ Chức năng tài chính gắn liềnvới hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệuquả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Tài chính thường

nhắm tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả

Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người,

một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bạicủa tổ chức Công tác nguồn nhân lực thường nhắm tới là thu hút được lao độnggiỏi, trọng dụng, ưu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây làyếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lượng

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu

và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những côngnghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩmmới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sảnxuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp vàcác ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũngnhư sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có

Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu

tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thumua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phốihàng hóa Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào cácyếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và sốlượng sản phẩm đạt chất lượng.

1.7.2 Các y u t thu c môi tr ết cấu của đề tài nghiên cứu ối tượng và phạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ường cốt lõi (KPI) ng bên ngoài (Nguy n Th Liên Di p, ễn Thị ịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Ph m Văn Nam, 2008): ạm vi nghiên cứu

Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu

cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường Các yếu tố luật pháp

do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệpnhững cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyếnkhích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình kháclại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…

Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà

quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốcgia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tíndụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tếquốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinhdoanh

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời

sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hộivừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tốcông nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược haylựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty

Yếu tố văn hóa xã hội:

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với

nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sựtương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Việc hiểubiết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụngcon người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Các vấn đề về xã hội thườngđược quan tâm như: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/người, sựdịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí …

Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con

người, ảnh hưởng đến đời sống con người trên mặt đất.Yếu tố thiên nhiên thuần túynhư thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết địnhkinh doanh trong một số ngành nhất định

1.7.3 Các y u t vi mô trong ngành (Nguy n Th Liên Di p, 2003) ết cấu của đề tài nghiên cứu ối tượng và phạm vi nghiên cứu ễn Thị ịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt độngcủa từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau Môi trường ngành, theo

M Porter, thường bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệpcùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tácđộng của môi trường vi mô này

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh

nghiệp thường cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêutương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng

họ có để có thể nắm, hiểu được và đưa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà

họ có thể có

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao

của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thịhiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi khách hàng cókhả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cầnphải xem xét tới Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hànggiảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiềudịch vụ hơn

Người cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh

nghiệp cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng cácnguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài

chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giábán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

hoàn toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trườngvới giá cạnh tranh hơn Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngànhvới ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiệnđối thủ mới xâm nhập

Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ,

nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đólàm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế.Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lạivới các thị trường bị thu hẹp đáng kể

Tóm tắt chương 1:

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình BSC, các chỉ

số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo phát triển,chương 1 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các chỉ số cần thiết cho phântích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một cách đầyđủ

Ngoài ra việc xác định được các KPI chính trên các phương diện của môhình BSC sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình củadoanh nghiệp sản xuất từ đó đưa ra giải pháp đúng và hiệu quả hơn

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích vàđánh giá thực trạng hoạt động của công ty Jabil Việt Nam ở Chương 2

Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH JABIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Gi i thi u t ng quát v T p đoàn Jabil Circuit Inc.: ới thiệu tổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.: ề tài ận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Tập đoàn Jabil Circuit Inc được thành lập năm 1966 tại Michigan, Mỹ Trụ

sở đặt tại St Peterburg, Florida

Hiện nay, Jabil là một tập đoàn lớn thứ 3 trên thế giới về lãnh vực Cung CấpDịch vụ Điện tử (EMS) Jabil chuyên cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từthiết kế, sản xuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho đến các công ty điện tử vàcông nghệ trên quy mô toàn cầu Với trên 100.000 nhân viên và văn phòng tại trên

21 quốc gia, Jabil cung cấp các giải pháp toàn diện, cụ thể hóa, tập trung cho cáckhách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Mặc dù nền kinh tế của Mỹ bất ổn trong thời gian qua nhưng tốc độ tăngtrưởng của công ty luôn đạt ở mức cao và riêng doanh thu năm 2011 của toàn tậpđoàn là 15.6 tỷ USD (hình 2.1)

15.6

Chart Title

(Nguồn: www.jabil.com )Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của tập đoàn Jabil Circuit Inc

2.2 Quá trình thành l p và phát tri n c a Jabil Vi t Nam ận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ểm-BSC (R.Kaplan & ủa đề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Công ty TNHH Jabil Việt Nam, được thành lập dưới hình thức là công ty100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn Jabil của Mỹ Hoạt động của Jabil tại Việt

Nam cũng tập trung vào cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từ thiết kế, sảnxuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho đến các công ty điện tử và công nghệtrên toàn cầu

Công ty Jabil Việt Nam hiện đang xây dựng nhà máy tại lô 14 B-1 Khu côngnghệ cao TPHCM với diện tích khoảng 5 ha, thuộc lãnh vực Dịch vụ sản xuất điện

tử (EMS: Electronics Manufacturing Service), chuyên lắp ráp và kiểm tra các bảnmạch in; chế tạo mẫu khuôn nhựa chính xác và sản xuất các bản mạch công cụ; sảnxuất và lắp ráp máy in, lưu trữ dữ liệu, thiết bị y tế …

Các mốc phát triển của Jabil qua các năm:

- Năm 2007-2008: Giai đoạn thành lập & bắt đầu hoạt động

- Năm 2009-2010: Là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn của Jabil

- Năm 2011: Thiết lập sản xuất cho các khách hàng mới là ADTRAN, GE và

HYPERCOM Tháng 9/2011, Công ty khởi công xây dựng nhà máy mới của mình

với diện tích 5 ha cũng tại khu Công Nghệ Cao với tổng đầu tư 25 triệu USD

2.3 T m nhìn và s m nh c a Jabil Vi t Nam: ầm nhìn và sứ mệnh của Jabil Việt Nam: ứu của đề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ủa đề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ gia công hàng đầu thế giới qua việc cho

phép nhân viên chủ động cung ứng cho khách hàng những giải pháp sáng tạo vàhữu ích về chiến lược

Sứ mệnh: Được xây dựng trên nền tảng giao quyền hạn cho nhân viên, Jabil phấn

đấu trở thành đối tác dẫn đầu thế giới về các dịch vụ gia công toàn cầu qua sự tăngtrưởng liên tục của khách hàng và các thị tường mục tiêu nhờ việc cung ứng cácnăng lực khác biệt và dịch vụ hiệu quả về chi phí

2.4 C c u t ch c công ty ơng pháp nghiên cứu ấu của đề tài nghiên cứu ổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.: ứu của đề tài

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam

Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban:

Qua sơ đồ tổ chức của công ty, ta nhận thấy Ban Giám Đốc của Jabil baogồm người đứng đầu ba bộ phận bao gồm BU, Ops, FIN có vai trò ngang nhautrong quyết định các vấn đề chính của công ty, và thường được gọi là 3-Packs.Trong đó:

 Mảng điều hành sản xuất (Ops):

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Mảng điều hành sản xuất tại Jabil Việt Nam

Jabil Việt Nam

Bộ phận

Kinh Doanh

Bộ phận sản xuất

Bộ phận Tài chính

Mảng điều hành sản xuất: chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ nhà máy từtiếp nhận đơn đặt từ khác hàng đến hoàn tất khâu giao hàng Hay từ bộ phậnPlanning đến Logistic.

 Mảng kinh doanh (BU):

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của Mảng kinh doanh tại Jabil Việt Nam

Mảng kinh doanh : chia theo khách hàng, là cầu nối giữa khách hàng vàdoanh nghiệp Mỗi trưởng phòng kinh doanh sẽ đóng vai trò là một tổng giám đốcđối với đơn vị kinh doanh mà mình phụ trách Phòng kinh doanh sẽ tham gia vàoban giám đốc cùng với Giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính quyết định liên quanđến hoạt động của toàn công ty

 Mảng tài chính:

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của Mảng Tài chính tại Jabil Việt Nam

Tài chính: đứng đầu là Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm quản lý tất cảcác vấn đề về mặt tài chính công ty Tham gia vào ban giám đốc và quyết định trongmọi vấn đề hoạt động của công ty

Giám đốc kinh doanh vùng Châu Á

Trưởng phòng kinh doanh (BUM)- ING

Trưởng phòng kinh doanh (BUM &

BUC)- Adtran

Trưởng phòng kinh doanh (BUC)- GE

Trưởng phòng kinh doanh (BUM)- ING

Trưởng phòng

dự án (PM)

Giám đốc tài chính

Mảng Kế toán tài

chính

Mảng Kế toán quản trị Mảng Kế toán giá

thành

Mảng tài chính chia làm ba phần hành chính là kế toán tài chính, giá thành và

kế toán quản trị nhằm đảm bảo cho việc theo dõi, phân tích, tư vấn cho các bộ phậnkhác kịp thời và hiệu quả

2.5 Phân tích đánh giá k t qu và hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a ết cấu của đề tài nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh: ủa đề tài công ty JABIL VI T NAM giai đo n 2009 -2011 ỆT NAM giai đoạn 2009 -2011 ạm vi nghiên cứu

2.5.1 Phân tích m t s ch tiêu đánh giá hi u qu trên ph ộng kinh doanh: ối tượng và phạm vi nghiên cứu ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ương pháp nghiên cứu ng

di n ho t đ ng tài chính: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ạm vi nghiên cứu ộng kinh doanh:

Với đặc thù chung của ngành EMS và là công ty mới thành lập ( năm 2007)nên mục tiêu tài chính cho giai đoạn 2009-2011 là mục tiêu tăng trưởng doanh thu,tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho nhân viên và tăng cường đầu tư cơ bản phục vụsản xuất kinh doanh

Năm 2009-2010 là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn Jabil & tìm cách thu hútkhách hàng, và nên ban Giám đốc công ty bắt đầu đặt ra các mục tiêu tăng trưởng

cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của Jabil Việt Nam từ năm 2009 – 2011

Mức tăng trưởng về doanh thu so với năm trước 20% -22% 163%

(Nguồn phòng tài chính do tác giả thống kê)

Nhận xét:

Năm 2010 do sự ra đi của khách hàng lớn là HP, chuyển hoạt động ra khỏiViệt Nam nên mục tiêu hoạt động của Jabil có sự thay đổi lớn Về mặt hiệu quả,công ty vẫn đặt ra mục tiêu là cải thiện tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tăng từ 1.78%lên 5.74% năm 2011

Kết quả tình hình hoàn thành mục tiêu tài chính thu được tác giả thống kêtheo bảng sau:

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của Jabil ViệtNam qua các năm 2009-2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)Nhận xét:

Về doanh thu, chỉ có năm 2010 là công ty đạt mục tiêu đề ra nhưng tỷ lệphần trăm tăng của chi phí luôn cao hơn tốc độ tăng doanh thu ở cả ba năm Do sựảnh hưởng của chi phí sản xuất tăng cao hơn so với dự tính nên công ty chưa đạtđược mục tiêu về lợi nhuận Năm 2011, mục tiêu doanh thu không đạt được kếhoạch đặt ra

2.5.1.1 Tình hình th c hi n ực hiện ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh S d ng tài s n và đ u t ử (EMS) và đặc điểm kinh doanh ục tiêu nghiên cứu của đề tài ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ầm nhìn và sứ mệnh của Jabil Việt Nam: ư

Tình hình thực hiện Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trịnguồn lực đầu tư Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả Kếtquả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2009-2011 thể hiện như sau:

Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2009-2011

Nhận xét:

Mặc dù công ty đã đạt tăng trưởng về doanh thu hàng năm ( từ 49 triệu USDnăm 2009; tăng lên 77 triệu năm 2010 và 117 triệu USD năm 2011 nhưng tỷ lệ ROIcủa công ty không tăng tương ứng Như vậy, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công

ty không đạt được tăng trưởng như mong muốn trong đó chủ yếu là yếu tố lợi nhuậnkhông đạt mục tiêu

Khả năng sinh lời của công ty trong giai đoạn 2009-2011:

Khả năng sinh lời của Jabil được đánh giá theo hai chỉ tiêu chính đó là tỷsuất lợi nhuận trên tổng tài sản và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

o Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):

ROA là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tàisản được đầu tư, và đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty

mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính Kết quả thực hiện ROA của công ty thể hiệnqua các chỉ tiêu sau:

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2009-2011

Nhận xét:

Nhìn chung, hiệu quả sử dụng tài sản của công ty qua các năm 2009-2011chưa cao và chưa đạt được mục tiêu đề ra Qua yếu tố lợi nhuận ta thấy lợi nhuậncủa công ty cũng thấp hơn mục tiêu dù tài sản của công ty tăng nhanh hơn tốc độ

tăng của lợi nhuận Do đó, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công tyđang ở mức thấp (<2%) còn cách xa rất nhiều so mục tiêu đề ra là ROA từ 5-10%.

o Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE):

ROE là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời ROE cao chứng tỏ công ty sửdụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại

(Nguồn phòng tài chính do tác giả thống kê)

Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2009-2011

Nhận xét:

Do ảnh hưởng của lợi nhuận nên tỷ lệ ROE của các năm không đạt như kế hoạch

đề ra Năm 2010 là năm công ty có tỷ lệ ROE cao nhất 24% Năm 2011, tỷ lệ ROEcủa công ty chỉ đạt 13.85% do công ty tăng vốn chủ sở hữu ( từ 6 triệu lên 7.8 triệuUSD) nhưng lợi nhuận của công ty chỉ đạt 1 triệu USD thấp hơn so với kế hoạch đề

ra nên ROE cũng sụt giảm mạnh Cải thiện ROE & ROA là những mục tiêu công tycần xem xét

2.5.1.2 K t qu th c hi n chi n l ết cấu của đề tài nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ực hiện ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ết cấu của đề tài nghiên cứu ượng và phạm vi nghiên cứu c c t gi m chi phí và c i ắt giảm chi phí và cải ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh thi n năng su t: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ấu của đề tài nghiên cứu

Kết quả thực hiện năng suất của Nhân viên theo doanh thu:

Do đặc điểm của ngành sản xuất gia công điện tử là ngành thâm dụng lao động nên cải thiện năng suất lao động là một trong những lãnh vực công ty cần phảiđánh giá hiệu quả

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm

2009-2011

Nhận xét:

- Năng suất nhân viên nhìn chung tăng đều qua các năm và tăng hơn so vớinăm trước chứng tỏ nguồn nhân lực của công ty có những bước tiến bộ và ngàycàng hoạt động hiệu quả

- Năng suất của bộ phận lao động trực tiếp tăng đều qua các năm chứng tỏcông ty đang sử dụng và khai thác khá tốt năng suất của nhân viên

- Năng suất của bộ phận gián tiếp cũng tăng đều qua các năm nhưng với tỷ lệthấp hơn năng suất của bộ phận lao động trực tiếp chứng tỏ công ty cần quan tâmđến hiệu suất của lực lượng sản xuất gián tiếp

- Thực trạng của công ty hiện nay cho thấy năng suất của lực lượng lao độnggián tiếp chưa được quan tâm đúng mực

Thực tế cơ cấu chi phí theo doanh thu:

Tình hình thực tế cơ cấu chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố của công tytrong các năm 2009-2011 như bảng sau:

Bảng 2.3 Thực tế cơ cấu chi phí của Jabil ViệtNam các năm 2009-2011

Đvt: 1000 Usd

N2009 N2010 N2011 N2009 N2010 N2011Chi phí NVL 43,268 67,640 102,217 86.9% 87.2% 87.0%Chi phí nhân công 2,186 3,280 5,600 4.4% 4.2% 4.8%

Chi phí khấu hao và phân bổ 954 1,110 1,647 1.9% 1.4% 1.4%Chi phí dịch vụ mua ngoài 1,929 1,993 3,062 3.9% 2.6% 2.6%

Tổng chi phí 50,088 76,514 116,432 100.6% 98.6% 99.1%

(Nguồn phòng tài chính do tác giả thống kê)Nhìn chung, cơ cấu chi phí năm 2010 của công ty tốt hơn năm 2009 và tỷ lệchi phí trên doanh thu đều giảm nên công ty hoạt động có lãi và có hiệu quả hơn sovới năm 2009

Tuy nhiên, năm 2011, công ty đang hoạt động với xu hướng ngược lại, cơ cấuchi phí theo doanh thu ngày càng tăng trong đó chi phí nhân viên tăng hơn năm

2010 tới 86% và chi phí dịch vụ mua ngoài tăng lên 103.8% nhưng doanh thu chỉtăng lên có 51.3% Đây là điểm công ty cần cải thiện nhằm tăng tích lũy, mở rộngsản xuất và tăng khả năng cạnh tranh

2.5.2 Phân tích các ch tiêu ph n ánh v hi u qu trên ph ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ề tài ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ương pháp nghiên cứu ng

di n ph c v khách hàng ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ục tiêu nghiên cứu của đề tài ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Sự cạnh tranh gay gắt và tốc độ thay đổi công nghệ, sự gia nhập ngành cao củacác công ty EMS đang gây áp lực lên hoạt động của công ty Do đó, nhiệm vụ tìmhiểu, đáp ứng nhu cầu khách hàng là mục tiêu sống còn Hiện nay, công ty đangđánh giá phương diện phục vụ khách hàng dựa trên chỉ tiêu sau:

- Số lượng phàn nàn từ khách hàng (số lượng/tháng)

- Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu)

- Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua khảo sát

2.5.2.1 Phân tích ch tiêu S l ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ối tượng và phạm vi nghiên cứu ượng và phạm vi nghiên cứu ng than phi n t khách hàng ề tài ừ khách hàng

Khách hàng than phiền phản ánh sự không hài lòng đối với sản phẩm hoặcdoanh vụ cung cấp bởi công ty Vì vậy, nhằm thỏa mãn tối đa yêu cầu khách hàng,mục tiêu của công ty đặt ra là khách hàng sẽ nhận được hàng hóa và dịch vụ theoyêu cầu hay không có than phiền về dịch vụ và sản phẩm của công ty

Hiện nay, Jabil đang duy trì các kênh sau để nhận phản hồi từ khách hàng:

- Khách hàng gửi email, thư hoặc yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trưởngphòng kinh doanh phụ trách khách hàng đó

- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang web của công ty chuyên theodõi phản hồi của khách hàng

Khi nhận được than phiền từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào Trưởngphòng kinh doanh phụ trách trực tiếp sẽ lên kế hoạch phân tích và đưa ra các biệnpháp khắc phục tức thời

(Nguồn phòng chất lượng do tác giả thống kê)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng c ủa Jabil

2.5.2.2 Phân tích ch tiêu T l tr hàng (DPM) ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ỷ lệ trả hàng (DPM) ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Tỷ lệ trả hàng được công ty theo dõi trên tỷ lệ lỗi trên phần triệu Do đâycũng là điểm phản ánh sự không hoàn thiện trong khâu sản xuất và gây ra sự phiềntoái cho khách hàng nên được công ty đặt ra trong phương diện khách hàng Thống

kê tình hình trả hàng của khách hàng của công ty trong giai đoạn 2009-2011 đượcthống kê và phân tích như sau:

(Nguồn phòng kinh doanh)

Biểu đồ 2.6: Thống kê tỷ lệ trả hàng từ khách hàng từ năm 2009-2011

Nhận xét:

Nhìn chung, tỷ lệ trả lại hàng từ khách hàng thấp và nằm trong mục tiêu củaphương diện khách hàng Đây là điểm mạnh của công ty nên công ty cần phát huynhằm giữ vững kết quả này

2.5.2.3 K t qu đánh giá s hài lòng c a khách hàng thông qua ết cấu của đề tài nghiên cứu ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ực hiện ủa đề tài

kh o sát: ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh

Hàng quý, khách hàng đều tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ của công tytrên các phương diện: Kỹ thuật, dịch vụ kỹ thuật, chất lượng, thời gian giao hàng…Trên mỗi phương diện đánh giá công ty đều đưa ra từ 5-10 câu hỏi liên quan và kếtquả được đánh giá quy đổi qua lượng số Sau đó điểm số được nhân 2 để quy đổiqua thang điểm 10 để đánh giá mục tiêu của phương diện phục vụ khách hàng Mụctiêu của công ty phải đạt được đánh giá “Tốt nhất trong ngành- Best in class” hay

đạt được 91 điểm (xin tham khảo phụ lục số 7) Và kết quả đánh giá sự hài lòng củakhách hàng qua các năm thể hiện qua kết quả sau:

Bảng 2.4 Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty

(Nguồn phòng kinh doanh do tác giả thống kê)Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ của công ty Trong 10quý liên tiếp từ năm Q1/2009 đến Q2/2011, công ty luôn đạt chỉ tiêu Tốt nhất trongngành do khách hàng đánh giá với số điểm trên 91 Tuy nhiên, tới Q3 năm 2011, docác vấn đề về kỹ thuật, chất lượng, giao hàng… công ty đã không giữ vững đượckết quả cao và chỉ còn đạt 80-85 điểm

Thông qua kết quả chỉ tiêu đánh giá từ khách hàng, công ty cần đưa ra mộtloạt chương trình về sản xuất, kỹ thuật, đào tạo… nhằm khôi phục lại sự tính nhiệm

và đánh giá cao từ khách hàng

2.5.3 Phân tích các ch tiêu đánh giá hi u qu trên ph ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ương pháp nghiên cứu ng di n ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh quá trình qu n lý n i b ả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ộng kinh doanh: ộng kinh doanh:

Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựngnhững quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông Hiệnnay, jabil đang duy trì các quy trình nội bộ sau bao gồm hai quá trình kinh doanhchính:

- Quy trình hoạt động sản xuất

- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng

Hình 2.2: Phương diện Quy trình nội bộ tại Jabil Việt Nam

Tác giả sẽ đi vào chi tiết đánh giá từng chỉ tiêu thuộc quy trình nội bộ này của công ty

Quy trình hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động chính là hoạt động sảnxuất và hoạt động phân phối sản phẩm Chúng ta sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả quytrình sản xuất tại Jabil Việt nam trên các mặt sau:

- Chu trình Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng

- Chu trình sản xuất

- Chu trình bán hàng

2.5.3.1 Các ch tiêu đánh giá v Phát tri n và duy trì m i quan ỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ề tài ểm-BSC (R.Kaplan & ối tượng và phạm vi nghiên cứu

h v i nhà cung ng: ệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh ới thiệu tổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.: ứu của đề tài

Mục tiêu của quy trình này giúp công ty có mối quan hệ hiệu quả với nhàcung cấp nhằm cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể