Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào thành công chung của Công ty, đặ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các

nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả

cao nhất với chi phí thấp nhất Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là

phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao

nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự

vận động không ngừng của nền kinh tế

Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

thiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khí

điện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện các

dịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau Năm

2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh

tranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình

Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang

tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất

ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra

trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hành

của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty

trong thời gian tới

Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những

kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào

thành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xây

dựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn

nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học

chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil Việt Nam trong những năm qua

Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trong những năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt là BSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 của Công ty TNHH Jabil Việt Nam và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2012-2017

Không gian nghiên cứu:

Công ty TNHH Jabil Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn Từ đó giới thiệu được tổng quan của ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty đang tham gia

Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các

chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC)

Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Jabil Việt Nam

Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng

vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam

nhằm tìm hiểu nguyên nhân

Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel

5 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục

đề tài bao gồm ba chương:

Chương 1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh

doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI

Chương 2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH

Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017

6 Qui trình nghiên cứu của đề tài:

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:

Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết

quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động

Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời

kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến hiệu quả chung

Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định Nói đến mục tiêu người ta luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:

Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:

- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề

ra

- Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất

- Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được

phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ

vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp

nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:

- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng

tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải

tiến quản lý trong kinh doanh

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các

quyết định kinh doanh

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong

kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong

kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng

xảy ra

Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người

không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,

thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong

việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm-BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng -BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và

phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990 BSC chỉ ra cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

1.2.2 Nội dung mô hình BSC:

Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện - Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực

từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược

Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:

- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị gì cho khách hàng?

- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?

- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D Norton,2011)

Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và

phát triển

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết

quả trong thực tế (quá khứ)

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

1.2.3 Vai trò của mô hình BSC:

BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm

hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn

giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao

- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ

nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý

1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009)

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicatorra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là

chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009)

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đo này đã được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được)

1.3.2 Phân loại các KPI:

Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)

Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng

hướng hay không Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời

điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý Các chỉ số này

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên,

các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt

được (David Paramenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;

Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên

tham gia vào kế hoạch …

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)

Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải

làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động

của tổ chức (David Paramenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia

theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các

chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện

nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:

Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm

sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban

điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có

hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác

động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực

Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự

khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của BSC

1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính:

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính

Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược, mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Phương diện tài chính thường tập trung vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton,

2011)

Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính

(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm

Giảm chi phí và cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

- Tỷ lệ % doanh thu có

được từ sản phẩm, dịch

vụ của khách hàng mới

- Tỷ lệ phế phẩm theo doanh thu

- Tỷ lệ % chi phí R&D

so với doanh số bán hàng

- Thị phần khách hàng

- Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới

- Tỷ lệ chi phí gián tiếp

so với doanh thu

- Số lượng vật liệu đầu vào

- Khả năng sinh lợi của

khách hàng và dòng sản

phẩm

- Chi phí đơn vị trên từng sản phẩm đầu ra

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến

lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu

đo lường trên

1.4.2 Chỉ số đo lường phương diện khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô

hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:

- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?

- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí… Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng

Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành được khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng

1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:

- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng

- Quản lý rủi ro

Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:

Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng với sự tồn tại và phát triển tại một công ty Chất lượng đầu vào và thời gian giao hàng, chi phí mua hàng… là những điểm cấu thành nên chất lượng, giá cả cao hay thấp của hàng hóa công ty cung cấp Do đó, mục tiêu của các công ty ngày nay là phát triển được mối quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể Ngoài giá mua hàng hóa, một số chi phí khác công ty phải trả để có được hàng hóa như chi phí mua hàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phí ngừng sản xuất do thiếu hàng…

Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Tỷ lệ giao

hàng đúng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí

cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho …

Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc lên kế hoạch sản xuất khi

nhận đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi giao hàng cho khách hàng Các

hoạt động sản xuất này thường có xu hướng lặp đi lặp lại và việc giám sát kiểm soát

các này thường tập trung vào các thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách hay

biến động/chênh lệch Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, các thước

đo hoạt động ngày nay được sử dụng bao gồm các thước đo về chất lượng và chi

phí:

 Các thước đo về chất lượng:

Với vai trò đặc biệt quan trọng của chất lượng đối với hoạt động của công ty

ngày nay trong việc duy trì và phát triển trong kinh doanh, do đó các công ty đều

xây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM); Tỷ lệ hàng tốt;

Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng ); Tỷ lệ hàng đạt chất lượng

ngay từ đầu

 Các thước đo về chi phí:

Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từng

phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp có

thể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầu

ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trình

sản xuất; Chi phí chất lượng…

Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng

Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và

tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng Cũng tương tự như quy trình phát triển

và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm

các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lượng và thời gian thực hiện

Các thước đo chính cho quy trình này gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành

phẩm và giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ giao hàng không bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng

Quy trình quản lý rủi ro

Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sản xuất và kinh doanh Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lên của lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sản xuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được

sự biến động về thu nhập và dòng tiền

Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợ không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; …

1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng

Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai Theo R Kaplan

& D Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (R.Kaplan &

D.Norton, 2011)

Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn

cho công ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu

tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện

làm việc của nhân viên

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân

viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn

có của thông tin chiến lược …

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo

mô hình BSC:

1.5.1 Phương diện tài chính

Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:

 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):

𝑅𝑂𝐼 =Lợi nhuận thuần

Tài sản thuần =

Lợi nhuậnDoanh Thux

Doanh ThuVốn đầu tư

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị

nguồn lực đầu tư Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân,

2011)):

𝑅𝑂𝐴 =Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)

Tổng tài sản (A)Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản

được đầu tư

Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và

mang lại lợi nhuận cao Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên

tổng tài sản Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc

biến đầu tư thành lợi nhuận

Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không

quan tâm đến cấu trúc tài chính

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):

𝑅𝑂𝐸 =Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)

Vốn chủ sở hữu(E) Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại

Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :

Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên Chỉ số này bằng 100 cho thấy

1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

 Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp

Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp

 Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động gián tiếp

Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp

 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí

Chỉ tiêu này được xác định như sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các

chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Mục tiêu cắt giảm

chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm

Số lượng than phiền từ khách hàng:

Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ

khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty

Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi

thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng

về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này

Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:

Customer Return Rate - Defects Per Million ):

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại

chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin

tưởng vào chất lượng ổn định của công ty Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản

ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng

thấp càng tốt Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công

thức sau:

CRR (DPM)= Số lượng hàng bị trả lại

Tổng số lượng hàng bán trong kỳ*1,000,000 Chỉ số hài lòng khách hàng

Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối

với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty Công ty qua quá trình hoạt động,

nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí

và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện…

Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery) Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp Ngày nay, khi khuynh hướng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ

OTD (%)= Số chuyến hàng được giao đúng hạn

Tổng số lượng chuyến hàng giao trong kỳx100

Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM) Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo công thức sau:

DPM= Số lượng hàng bị lỗiTổng số lượng hàng nhận trong kỳ*1,000,000

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%)) Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

SRR(%)=Số lượng hàng trả cho nhà cung cấp

Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ *100

Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số

hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ Chi phí mua hàng (%)= Tổng chi phí mua hàng

Trị giá hàng mua trong kỳ*100

Số ngày hàng tồn kho (DII)

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giá

vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ Số

ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh

nghiệp Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay

hàng tồn kho

Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiều

cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm

về mặt chất lượng và công nghệ:

𝐷II (ngày)=365: Giá vốn hàng bán

Trị giá hàng tồn kho trong kỳ

Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau:

Tỷ lệ SP lỗi trong SX (DPM)= Số lượng hàng SX bị lỗi

Tổng số lượng hàng SX trong kỳ*1,000,000

Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu

quả và ngược lại

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể

hiện bằng tỷ lệ phần trăm FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm

đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó Hàng hóa đã được hủy bỏ,

phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY

FPY (%)= Số lượng hàng đạt chất lượng

Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ*100

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí

gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:

Tỷ lệ Chi phí gián tiếp theo doanh thu =Tổng chi phí gián tiếp

Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%) Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ

Tỷ lệ phế liệu (%)= Trị giá hàng phế liệu

Doanh thu trong kỳ *100

Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm chi phí và tăng khả năng sinh lợi

Hệ số nợ trên vốn (D/E)

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

lý nợ của doanh nghiệp Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả

nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn chủ sở hữu trong cùng kỳ Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao

Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi như sau:

Hệ số khả năng trả lãi =Lợi nhuận trước thế và lãi vay

Chi phí lãi vay (lần)

1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:

Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ra lớn hơn cho công

ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều

kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc

của nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên(%)

=Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ Tổng số lượng nhân viên trong kỳ x100

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của

công ty Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan

trọng cho sự phát triển

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Doanh thu trên mỗi nhân viên = Doanh thu trong kỳ

Số lượng nhân viên trong kỳChỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và

thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu

quả của nguồn nhân lực

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Tỷ lệ NV được đào tạo so với kế hoạch = Số NV tham gia đào tạo

Tổng NV phải tham gia trong kỳ Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra

và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

1.6 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ phận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quản trị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thực hiện tốt hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc Những yếu tố môi trường bên trong bao gồm:

Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các

công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Tài chính thường

nhắm tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả

Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người,

một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại của tổ chức Công tác nguồn nhân lực thường nhắm tới là thu hút được lao động giỏi, trọng dụng, ưu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lượng

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu

và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũng

như sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có

Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu

tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu mua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phối

hàng hóa Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các

yếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và số

lượng sản phẩm đạt chất lượng

1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp,

Phạm Văn Nam, 2008):

1.6.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu

cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường Các yếu tố luật pháp

do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp

những cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến

khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình khác

lại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…

Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà

quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc

gia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín

dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế

quốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinh

doanh

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời

sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội

vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố

công nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay

lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty

Yếu tố văn hóa xã hội:

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với

nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự

tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Việc hiểu

biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụng

con người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Các vấn đề về xã hội thường được quan tâm như: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/người, sự dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí …

Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con

người, ảnh hưởng đến đời sống con người trên mặt đất Yếu tố thiên nhiên thuần túy như thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định kinh doanh trong một số ngành nhất định

1.6.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003)

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau Môi trường ngành, theo

M Porter, thường bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tác động của môi trường vi mô này

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh

nghiệp thường cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêu tương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng

họ có để có thể nắm, hiểu được và đưa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà

họ có thể có

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao

của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi khách hàng có khả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần phải xem xét tới Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều dịch vụ hơn

Người cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh

nghiệp cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các nguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giá

bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

hoàn toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trường

với giá cạnh tranh hơn Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành

với ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện

đối thủ mới xâm nhập

Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ,

nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó

làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế

Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại

với các thị trường bị thu hẹp đáng kể

1.7 Ngành Điện dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh của

ngành EMS

1.7.1 Ngành dịch vụ sản xuất Điện tử (EMS):

Dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services -EMS) là một

thuật ngữ được sử dụng cho các công ty cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch

vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment

Manufacturers - OEMs) hoặc các công ty sản phẩm điện tử Các công ty sản phẩm

điện tử và OEMs thường thuê ngoài hoạt động sản xuất của các công ty EMS nhằm

tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động

Sự phát triển của công nghệ gắn kết bề mặt (SMT) trên bo mạch in (PCB) cho

phép việc lắp ráp các thiết bị điện tử được thực hiện nhanh chóng hơn Tới giữa

thập niên 1990, lợi thế của các công ty EMS trở nên hấp dẫn và các công ty OEMs

bắt đầu tìm kiếm sự gia công & lắp ráp bo mạch in (PCBA) ở quy mô lớn

Các ngành công nghiệp EMS thường được chia thành các Bậc (Tiers) tùy theo

doanh thu Jabil hiện đang nằm ở top 1 của ngành cùng với các công ty như

Foxconn, Benchmark Electronics, Sanmina-SCI

Các công ty thuộc ngành EMS cũng đã bắt đầu cung cấp dịch vụ thiết kế được

sử dụng trong tư vấn phát triển sản phẩm và cơ khí, điện, và hỗ trợ thiết kế phần

mềm Dịch vụ thử nghiệm thực hiện trong mạch in và phân tích phòng thí nghiệm thử nghiệm

1.7.2 Đặc điểm kinh doanh ngành EMS:

Với đặc thù của ngành EMS là cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) hoặc các công ty sản xuất

điện tử nhằm giúp các công ty này tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả

hoạt động Do đó, các công ty thuộc ngành kinh doanh EMS ngày nay đang cạnh

tranh nhau ở các điểm:

- Cung cấp dịch vụ ở mức chi phí thấp nhất

- Cải thiện, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

- Thời gian thực hiện đơn hàng (thời gian đưa sản phẩm ra thị trường) ngắn nhất

Do đó, các công ty EMS cần phải: Có khả năng thực hiện quá trình Giới thiệu sản phẩm mới (NPI) mạnh, quản lý dữ liệu sản phẩm và chi phí nguyên vật liệu tốt, thời gian thực hiện đơn hàng ngắn nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất cũng như đảm bảo kỹ thuật khắt khe cho các sản phẩm điện tử hiện đại, kiểm soát và cắt giảm chi phí quản lý, phát triển và duy trì Các chương trình quản lý đánh giá sự hài lòng của khách hàng, ứng dụng nguyên lý, tư tưởng Lean Six Sigma trong mọi lúc, mọi nơi, linh hoạt để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của doanh nghiệp

1.7.3 Một số điều kiện khi áp dụng mô hình BSC & KPI vào ngành EMS:

Với mục tiêu chung của ngành EMS là cần phải cung cấp dịch vụ với chi phí thấp nhất và thời gian cung cấp dịch vụ ngắn, chất lượng sản phẩm cao kết hợp với đặc điểm sử dụng nhiều lao động trong hoạt động sản xuất, gia công Do đó, để áp dụng thành công mô hình BSC & KPI cần lưu ý các điều kiện sau:

- Doanh nghiệp cần diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường nhằm giúp việc triển khai chiến lược được hiệu quả hơn và đạt các mục tiêu dễ dàng hơn Ngoài ra, mô hình BSC phải được khởi động bởi ban lãnh đạo cấp cao nhất và phổ biến đến mọi cấp nhân viên

- Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện trên nguyên tắc tập trung vào các chỉ tiêu chính, cốt lõi (KPIs)

- Cần liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược của

cty và gắn kết chế độ lương thưởng với hoàn thành mục tiêu chiến lược ở

mọi cấp nhân viên

- Duy trì nâng cao các biện pháp học tập chiến lược, đầu tư vào tài sản vô hình

là nhân viên và khách hàng nhằm phát triển vững mạnh trong tương lai

Tóm tắt chương 1:

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình BSC, các chỉ

số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo phát triển,

chương 1 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các chỉ số cần thiết cho phân

tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một cách đầy

đủ

Ngoài ra việc xác định được các KPI chính trên các phương diện của mô

hình BSC sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình của

doanh nghiệp sản xuất từ đó đưa ra giải pháp đúng và hiệu quả hơn

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích và

đánh giá thực trạng hoạt động của công ty Jabil Việt Nam ở Chương 2

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH JABIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu tổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.:

Tập đoàn Jabil Circuit Inc được thành lập năm 1966 tại Michigan, Mỹ Trụ

sở đặt tại St Peterburg, Florida

Hiện nay, Jabil là một tập đoàn lớn thứ 3 trên thế giới về lãnh vực Cung Cấp Dịch vụ Điện tử (EMS) Jabil chuyên cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từ thiết kế, sản xuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho đến các công ty điện tử và công nghệ trên quy mô toàn cầu Với trên 100.000 nhân viên và văn phòng tại trên

21 quốc gia, Jabil cung cấp các giải pháp toàn diện, cụ thể hóa, tập trung cho các khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Mặc dù nền kinh tế của Mỹ bất ổn trong thời gian qua nhưng tốc độ tăng trưởng của công ty luôn đạt ở mức cao và riêng doanh thu năm 2011 của toàn tập đoàn là 15.6 tỷ USD (hình 2.1)

(Nguồn: www.Jabil.com ) Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của tập đoàn Jabil Circuit Inc

2.2 Quá trình thành lập và phát triển của Jabil Việt Nam

Công ty TNHH Jabil Việt Nam, được thành lập dưới hình thức là công ty 100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn Jabil của Mỹ Hoạt động của Jabil tại Việt

2.2 3.6 4.3 3.6 4.7

6.3 7.5

10.3 12.3 12.8 11.7 13.4

15.6

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tỷ USD

Nam cũng tập trung vào cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từ thiết kế, sản

xuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho các công ty điện tử và công nghệ trên

toàn cầu

Công ty Jabil Việt Nam hiện đang xây dựng nhà máy tại lô 14 B-1 Khu công

nghệ cao TPHCM với diện tích khoảng 5 ha, thuộc lãnh vực Dịch vụ sản xuất điện

tử (EMS: Electronics Manufacturing Service), chuyên lắp ráp và kiểm tra các bản

mạch in; chế tạo mẫu khuôn nhựa chính xác và sản xuất các bản mạch công cụ; sản

xuất và lắp ráp máy in, lưu trữ dữ liệu, thiết bị y tế …

Các mốc phát triển của Jabil qua các năm:

- Năm 2007-2008: Giai đoạn thành lập & bắt đầu hoạt động

- Năm 2009-2010: Là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn của Jabil

- Năm 2011: Thiết lập sản xuất cho các khách hàng mới là ADTRAN, GE và

HYPERCOM Tháng 9/2011, Công ty khởi công xây dựng nhà máy mới của mình

với diện tích 5 ha cũng tại khu Công Nghệ Cao với tổng đầu tư 25 triệu USD

2.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của Jabil Việt Nam:

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ gia công hàng đầu thế giới qua việc cho

phép nhân viên chủ động cung ứng cho khách hàng những giải pháp sáng tạo và

hữu ích về chiến lược

Sứ mệnh: Được xây dựng trên nền tảng giao quyền hạn cho nhân viên, Jabil phấn

đấu trở thành đối tác dẫn đầu thế giới về các dịch vụ gia công toàn cầu qua sự tăng

trưởng liên tục của khách hàng và các thị tường mục tiêu nhờ việc cung ứng các

năng lực khác biệt và dịch vụ hiệu quả về chi phí

Nguyên tắc chỉ đạo:

- Giá trị: Tạo một môi trường làm việc an toàn và tôn trọng cho những ai

được giao quyền và trách nhiệm cao

- Kinh Doanh: Tiến hành những hoạt động hướng về hiệu suất và dẫn đầu

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam

Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban:

Qua sơ đồ tổ chức của công ty, ta nhận thấy Ban Giám Đốc của Jabil bao gồm người đứng đầu ba bộ phận bao gồm BU, Ops, FIN có vai trò ngang nhau trong quyết định các vấn đề chính của công ty, và thường được gọi là 3-Packs

 Mảng điều hành sản xuất (Ops):

(Nguồn phòng nhân sự)

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Mảng điều hành sản xuất tại Jabil Việt Nam

Jabil Việt Nam

Bộ phận Kinh

Mảng điều hành sản xuất: chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ nhà máy từ

tiếp nhận đơn đặt từ khác hàng đến hoàn tất khâu giao hàng Hay từ bộ phận

Planning đến Logistic

 Mảng kinh doanh (BU):

(Nguồn phòng nhân sự)

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của Mảng kinh doanh tại Jabil Việt Nam

Mảng kinh doanh : chia theo khách hàng, là cầu nối giữa khách hàng và

doanh nghiệp Mỗi trưởng phòng kinh doanh sẽ đóng vai trò là một tổng giám đốc

đối với đơn vị kinh doanh mà mình phụ trách Phòng kinh doanh sẽ tham gia vào

ban giám đốc cùng với Giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính quyết định liên quan

đến hoạt động của toàn công ty

 Mảng tài chính:

(Nguồn phòng nhân sự)

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của Mảng Tài chính tại Jabil Việt Nam

Giám đốc kinh doanh vùng Châu Á

Adtran

BUC)-Trưởng phòng kinh doanh (BUC)-GE

Trưởng phòng kinh doanh (BUM)-L&G

Trưởng phòng

dự án (PM)

Giám đốc tài chính

Mảng Kế toán tài

Mảng Kế toán giá thành

Tài chính: đứng đầu là Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm quản lý tất cả các vấn đề về mặt tài chính công ty Tham gia vào ban giám đốc và quyết định trong mọi vấn đề hoạt động của công ty

Mảng tài chính chia làm ba phần hành chính là kế toán tài chính, giá thành và

kế toán quản trị nhằm đảm bảo cho việc theo dõi, phân tích, tư vấn cho các bộ phận khác kịp thời và hiệu quả

2.5 Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công

ty JABIL VIỆT NAM giai đoạn 2009 -2011

2.5.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính:

Với đặc thù chung của ngành EMS và là công ty mới thành lập ( năm 2007) nên mục tiêu tài chính cho giai đoạn 2009-2011 là mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho nhân viên và tăng cường đầu tư cơ bản phục vụ sản xuất kinh doanh

Năm 2009-2010 là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn Jabil & tìm cách thu hút khách hàng, và nên ban Giám đốc công ty bắt đầu đặt ra các mục tiêu tăng trưởng

cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của Jabil Việt Nam từ năm 2009 – 2011

Mức tăng trưởng về doanh thu so với năm trước 20% -22% 163%

(Nguồn phòng tài chính)

Nhận xét:

Năm 2010 do sự ra đi của khách hàng lớn là HP, chuyển hoạt động ra khỏi Việt Nam nên mục tiêu hoạt động của Jabil có sự thay đổi lớn Về mặt hiệu quả, công ty vẫn đặt ra mục tiêu là cải thiện tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tăng từ 1.78% lên 5.74% năm 2011

Kết quả tình hình hoàn thành mục tiêu tài chính thu được tác giả thống kê

theo bảng sau:

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của Jabil ViệtNam qua các năm 2009-2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam) Nhận xét:

Về doanh thu, chỉ có năm 2010 là công ty đạt mục tiêu đề ra nhưng tỷ lệ

phần trăm tăng của chi phí luôn cao hơn tốc độ tăng doanh thu ở cả ba năm Do sự

ảnh hưởng của chi phí sản xuất tăng cao hơn so với dự tính nên công ty chưa đạt

được mục tiêu về lợi nhuận Năm 2011, mục tiêu doanh thu cũng không đạt được kế

hoạch đặt ra

2.5.1.1 Tình hình thực hiện Sử dụng tài sản và đầu tư

Tình hình thực hiện Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị

nguồn lực đầu tư Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả Kết

quả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2009-2011 thể hiện như sau:

(Nguồn Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)

Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2009-2011

Nhận xét:

Mặc dù công ty đã đạt tăng trưởng về doanh thu hàng năm ( từ 49 triệu USD năm 2009; tăng lên 77 triệu năm 2010 và 117 triệu USD năm 2011 nhưng tỷ lệ ROI của công ty không tăng tương ứng Như vậy, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công

ty không đạt được tăng trưởng như mong muốn trong đó chủ yếu là yếu tố lợi nhuận không đạt mục tiêu

Khả năng sinh lời của công ty trong giai đoạn 2009-2011:

Khả năng sinh lời của Jabil được đánh giá theo hai chỉ tiêu chính đó là tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

o Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):

ROA là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản được đầu tư, và đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty

mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính Kết quả thực hiện ROA của công ty thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

(Nguồn Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2009-2011

Nhận xét:

Nhìn chung, hiệu quả sử dụng tài sản của công ty qua các năm 2009-2011

chưa cao và chưa đạt được mục tiêu đề ra Qua yếu tố lợi nhuận ta thấy lợi nhuận

của công ty cũng thấp hơn mục tiêu dù tài sản của công ty tăng nhanh hơn tốc độ

tăng của lợi nhuận Do đó, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty

đang ở mức thấp (<2%) còn cách xa rất nhiều so mục tiêu đề ra là ROA từ 5-10%

o Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE):

ROE là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời ROE cao chứng tỏ công ty sử

dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)

Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2009-2011

Do ảnh hưởng của lợi nhuận nên tỷ lệ ROE của các năm không đạt như kế hoạch

đề ra Năm 2010 là năm công ty có tỷ lệ ROE cao nhất 24% Năm 2011, tỷ lệ ROE của công ty chỉ đạt 13.85% do công ty tăng vốn chủ sở hữu ( từ 6 triệu lên 7.8 triệu USD) nhưng lợi nhuận của công ty chỉ đạt 1 triệu USD thấp hơn so với kế hoạch đề

ra nên ROE cũng sụt giảm mạnh Cải thiện ROE & ROA là những mục tiêu công ty cần xem xét

2.5.1.2 Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất:

Kết quả thực hiện năng suất của Nhân viên theo doanh thu:

Do đặc điểm của ngành sản xuất gia công điện tử là ngành thâm dụng lao động nên cải thiện năng suất lao động là một trong những lãnh vực công ty cần phải đánh giá hiệu quả

- Năng suất của bộ phận lao động trực tiếp tăng đều qua các năm chứng tỏ công ty đang sử dụng và khai thác khá tốt năng suất của nhân viên

- Năng suất của bộ phận gián tiếp cũng tăng đều qua các năm nhưng với tỷ lệ

thấp hơn năng suất của bộ phận lao động trực tiếp chứng tỏ công ty cần quan tâm

đến hiệu suất của lực lượng sản xuất gián tiếp

- Thực trạng của công ty hiện nay cho thấy năng suất của lực lượng lao động

gián tiếp chưa được quan tâm đúng mực

Thực tế cơ cấu chi phí theo doanh thu:

Tình hình thực tế cơ cấu chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố của công ty

trong các năm 2009-2011 như bảng sau:

Bảng 2.3 Thực tế cơ cấu chi phí của Jabil ViệtNam các năm 2009-2011

Đvt: 1000 Usd

Chỉ tiêu

Thực tế Tỷ lệ so với năm 2009

N2009 N2010 N2011 N2009 N2010 N2011 Chi phí NVL 43,268 67,640 102,217 86.9% 87.2% 87.0%

Chi phí nhân công 2,186 3,280 5,600 4.4% 4.2% 4.8%

Chi phí khấu hao và phân bổ 954 1,110 1,647 1.9% 1.4% 1.4%

Chi phí dịch vụ mua ngoài 1,929 1,993 3,062 3.9% 2.6% 2.6%

Tổng chi phí 50,088 76,514 116,432 100.6% 98.6% 99.1%

(Nguồn phòng tài chính) Nhìn chung, cơ cấu chi phí năm 2010 của công ty tốt hơn năm 2009 và tỷ lệ

chi phí trên doanh thu đều giảm nên công ty hoạt động có lãi và có hiệu quả hơn so

với năm 2009

Tuy nhiên, năm 2011, công ty đang hoạt động với xu hướng ngược lại, cơ cấu

chi phí theo doanh thu ngày càng tăng trong đó chi phí nhân viên tăng hơn năm

2010 tới 86% và chi phí dịch vụ mua ngoài tăng lên 103.8% nhưng doanh thu chỉ

tăng lên có 51.3% Đây là điểm công ty cần cải thiện nhằm tăng tích lũy, mở rộng sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh

2.5.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng

Sự cạnh tranh gay gắt và tốc độ thay đổi công nghệ, sự gia nhập ngành cao của các công ty EMS đang gây áp lực lên hoạt động của công ty Do đó, nhiệm vụ tìm hiểu, đáp ứng nhu cầu khách hàng là mục tiêu sống còn Hiện nay, công ty đang đánh giá phương diện phục vụ khách hàng dựa trên chỉ tiêu sau:

- Số lượng phàn nàn từ khách hàng (số lượng/tháng)

- Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu)

- Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua khảo sát

2.5.2.1 Phân tích chỉ tiêu Số lượng than phiền từ khách hàng

Khách hàng than phiền phản ánh sự không hài lòng đối với sản phẩm hoặc doanh vụ cung cấp bởi công ty Vì vậy, nhằm thỏa mãn tối đa yêu cầu khách hàng, mục tiêu của công ty đặt ra là khách hàng sẽ nhận được hàng hóa và dịch vụ theo yêu cầu hay không có than phiền về dịch vụ và sản phẩm của công ty

Hiện nay, Jabil đang duy trì các kênh sau để nhận phản hồi từ khách hàng:

- Khách hàng gửi email, thư hoặc yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trưởng phòng kinh doanh phụ trách khách hàng đó

- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang web của công ty chuyên theo dõi phản hồi của khách hàng

Khi nhận được than phiền từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào Trưởng phòng kinh doanh phụ trách trực tiếp sẽ lên kế hoạch phân tích và đưa ra các biện pháp khắc phục tức thời

(Nguồn phòng chất lượng)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của Jabil

từ năm 2009-2011

Nhận xét:

Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011, số lượng phàn nàn từ khách

hàng xảy ra, với số lượng trung bình 1 lần/tháng

Qua biểu đồ Pareto về phân tích lỗi, ta thấy lỗi chủ yếu nằm trong khâu lắp

ráp bằng tay của công nhân và quản lý trong sản xuất chiếm hơn 82% số lỗi (Tạ Thị

Kiều An và cộng sự, 2010) Đây cũng là điểm mà công ty cần khắc phục để tới mục

tiêu không có than phiền từ khách hàng

2.5.2.2 Phân tích chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng (DPM)

Tỷ lệ trả hàng được công ty theo dõi trên tỷ lệ lỗi trên phần triệu Do đây

cũng là điểm phản ánh sự không hoàn thiện trong khâu sản xuất và gây ra sự phiền

toái cho khách hàng nên được công ty đặt ra trong phương diện khách hàng Thống

kê tình hình trả hàng của khách hàng của công ty trong giai đoạn 2009-2011 được

thống kê và phân tích như sau:

(Nguồn phòng kinh doanh)

Biểu đồ 2.6: Thống kê tỷ lệ trả hàng từ khách hàng từ năm 2009-2011

Nhận xét:

Nhìn chung, tỷ lệ trả lại hàng từ khách hàng thấp và nằm trong mục tiêu của phương diện khách hàng Đây là điểm mạnh của công ty nên công ty cần phát huy nhằm giữ vững kết quả này

2.5.2.3 Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát:

Hàng quý, khách hàng đều tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty trên các phương diện: Kỹ thuật, dịch vụ kỹ thuật, chất lượng, thời gian giao hàng… Trên mỗi phương diện đánh giá công ty đều đưa ra từ 5-10 câu hỏi liên quan và kết quả được đánh giá quy đổi qua lượng số Sau đó điểm số được nhân 2 để quy đổi qua thang điểm 10 để đánh giá mục tiêu của phương diện phục vụ khách hàng Mục tiêu của công ty phải đạt được đánh giá “Tốt nhất trong ngành- Best in class” hay đạt được 91 điểm (xin tham khảo phụ lục số 7) Và kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua các năm thể hiện qua kết quả sau:

Bảng 2.4 Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty

(Nguồn phòng kinh doanh) Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ của công ty Trong 10

quý liên tiếp từ năm Q1/2009 đến Q2/2011, công ty luôn đạt chỉ tiêu Tốt nhất trong

ngành do khách hàng đánh giá với số điểm trên 91 Tuy nhiên, tới Q3 năm 2011, do

các vấn đề về kỹ thuật, chất lượng, giao hàng… công ty đã không giữ vững được

kết quả cao và chỉ còn đạt 80-85 điểm

Thông qua kết quả chỉ tiêu đánh giá từ khách hàng, công ty cần đưa ra một

loạt chương trình về sản xuất, kỹ thuật, đào tạo… nhằm khôi phục lại sự tín nhiệm

và đánh giá cao từ khách hàng

2.5.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện quá

trình quản lý nội bộ

Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng

những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông

Quy trình hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động chính là hoạt động sản

xuất và hoạt động phân phối sản phẩm Chúng ta sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả quy

trình sản xuất tại Jabil Việt nam trên các mặt sau:

- Chu trình Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng

- Chu trình sản xuất

- Chu trình bán hàng

Hình 2.2: Phương diện Quy trình nội bộ tại Jabil Việt Nam 2.5.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá về Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng:

Mục tiêu của quy trình này giúp công ty có mối quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể

Hiện nay, Jabil đang đánh giá hiệu quả hoạt động với các nhà cung ứng thông qua các chỉ tiêu chính như sau:

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng

Hoạt động cung ứng

Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp (DPM) <132

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (%) <0.59%

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)

Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho (DII: Days in inventory):

Lượng hàng tồn kho tại Jabil bao gồm các nguyên phụ liệu chưa sử dụng, bán thành phẩm đang trên dây chuyền sản xuất và thành phẩm chưa xuất bán Với tầm quan trọng đặc biệt của mình ảnh hưởng đến diện tích sử dụng, vốn hoạt động

và chất lượng hàng hóa Do đó, chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế đóng vai trò

quan trọng

Tình hình thực hiện chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thống kê tại Jabil Việt

Nam thể hiện trong biểu đồ 2.8 sau:

(Nguồn phòng tài chính)

Biểu đồ 2.7: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2009-2011

Nhận xét:

Nhìn chung, số ngày tồn kho thực tế của Jabil còn cao, và cao hơn kế hoạch

rất nhiều Nguyên nhân chủ yếu là sự chuyển dịch hàng hóa giữa các chi nhánh và

sụt giảm doanh số so với kế hoạch và thực tế sản xuất Ngoài ra, do hàng tồn kho

được đăt mua dựa vào kế hoạch mua hàng của khách hàng lại thường thay đổi

thường xuyên nên tạo nên cho doanh nghiệp rất nhiều rủi ro Đây là chỉ tiêu quan

trọng liên quan đến nguồn vốn hoạt động nhưng kết quả vẫn chưa đạt theo yêu cầu,

là điểm doanh nghiệp cần cải thiện

Tỷ lệ nguyên liệu bị lỗi của nhà cung cấp (phần triệu)

Đây là một chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cung cấp của nhà cung cấp

Thực tế kết quả thống kê nguyên liệu lỗi của nhà cung cấp phản ánh trong bảng sau:

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)

Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp thực tế từ năm 2009-2011

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp

Đây là chỉ tiêu phản ánh tỷ lệ hàng không đạt chất lượng phải trả lại nhà cung cấp Chỉ tiêu này cũng phản ánh chất lượng nhà cung cấp Kết quả thống kê tỷ

lệ trả hàng của công ty thể hiện như biểu đồ 2.9 sau đây:

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp thực tế từ năm 2009-2011