Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV dịch vụ cơ khí hàng hải PTSC (luận văn thạc sĩ)

TÓM TẮT Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu nhà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG

TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI

PTSC LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG

TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm hướng dẫn thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu – khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – đã truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình học, những kiến thức quý báu đó đã ít nhiều được tích hợp trong luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và bạn bè đồng nghiệp tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong quá trình thực hiện đề tài

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã hỗ trợ, giúp đỡ, và tạo điều kiện trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Nguyễn Thái Nga

TÓM TẮT

Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và đầy đủ,

vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì cần phải tìm

ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin,

đã xuất hiện nhiều phương pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) Từ khi được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc BSC đã khắc phục được phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài chính (khách hàng, quy trình nội

bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức

Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

và cải thiện những khu vực còn yếu kém Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lược, tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ tiêu đo lường KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn

ABSTRACT

Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the complete and comprehensive results The administrators, therefore, need to seek for a more effectively evaluated device to have a real image about their organization Along with the development of information technology, many advanced management methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard (BSC) Since being introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan and David Norton for the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of leading companies worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection with work efficiency BSC has overcome the method of assessing the business performance of the business is based on the financial indicators by integrating non-financial indicators (customer, internal processes, training and development), thus allowing managers to have a more

"balance" view of organizational performance

This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC M&C – a oil & gas company in Vietnam This will hold the Company to evaluate effectively the strategic implementation, and identify the problems and the weaknesses that need improving as well as widen their strengths Based on the performance, strategies and vision of the company, the author also proposed a balanced scorecard model combining the KPI measurement criteria to help the company achieve the desired profit target

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN

TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH 1

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh: 1

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh: 1

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh: 1

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh: 2

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: 2

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm - BSC 3

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC 3

1.2.2 Nội dung mô hình BSC: 3

1.2.3 Vai trò của mô hình BSC: 5

1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI): 7

1.3.1 Khái niệm về KPI 7

1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất và phân biệt với KPI: 7

1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh 8

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính 8

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lường phương diện khách hàng: 10

1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ 12

1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng 15

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình BSC: 16

1.5.1 Phương diện tài chính 16

1.5.2 Phương diện khách hàng: 19

1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: 20

1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: 22

1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam: 23

1.7 Bản đồ chiến lược: 26

1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh 27

1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 27

1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 28

1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI GIAN QUA 32

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: 32

2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng hải: 33

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty 33

2.5 Các loại hình hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C 34

2.6 Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: 35

2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính: 35

2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng 42

2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện quá trình quản lý nội bộ 45

2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phương diện đào tạo, phát triển 50

2.6.5 Mô hình BSC và kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các năm qua: 53

2.7 Các yếu tố môi trường cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 55

2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 55

2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020 71

3.1.1 Dự báo tình hình dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020: 71

3.1.2 Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: 71

3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 72

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C trong giai đoạn đến năm 2020 74

3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện tình hình tài chính 74

3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng 80

3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ: 83

3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển 87

3.4 Kiến nghị đối với Nh nước: 92

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

BU Bộ phận kinh doanh - Business Unit

CAPEX Capital Expenditure - Phí tổn

GDP Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

JIT Just-in-time Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động KPI Chỉ số đo lường cốt lõi - Key Performance Indicator

KRI Chỉ số kết quả chính- Key Results Indicator

NV Nhân viên

PI Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator

R & D Nghiên cứu và phát triển

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - Return On Assets

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu- Return On Equity

ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư - Return On Investment

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

USD Đôla Mỹ

VNĐ Việt Nam đồng

Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng

Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C

Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của PTSC M&C

Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016

Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm

2013-2016

Bảng 2.13: Mô hình BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016

Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về tài chính của PTSC M&C

Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016

Bảng 2.16: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)

Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016

Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016

Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020 Bảng 3.2: Mô hình BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng – BSC

Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – môi hình chuỗi giá trị chung

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng

Hình 1.4: chu trình tiền mặt

Hình 1.5: Cấu trúc BSC và mô hình bản đồ chiến lược

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm 2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC M&C

Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016 Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

 Lý do chọn đề t i:

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới bằng các hiệp định thương mại như WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trường mới rộng lớn, giàu tiềm năng nhưng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lường hết

Để có thể tận dụng những tiềm năng có được từ hội nhập quốc tế và giảm thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) được thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công

ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) PTSC M&C hiện là tổng thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử (EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi như giàn đầu giếng, giàn xử lý trung tâm, công trình ngầm dưới biển, các thiết bị nổi (tàu, tàu kéo), các mô-đun thượng tầng của kho nổi, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO), v.v PTSC M&C đồng thời cũng tham gia cung cấp dịch vụ cho các công trình xây dựng nhà máy trên bờ

có công nghệ và độ phức tạp cao như nhà máy lọc dầu, nhà máy xử lý khí, nhà máy điện,v.v

Tuy nhiên, với tình hình giá dầu thế giới có nhiều biến động sụt giảm, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc

này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới

Là một nhân viên của PTSC M&C, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào thành công chung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC”

 Ý nghĩa thực tiễn của đề t i:

- Tổng quát tình hình hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

- Đưa ra một số giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty

 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu nghiên cứu chung:

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua Từ đó, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018-2022

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

 Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty

 Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

 Phương pháp tiến h nh:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn Từ đó giới thiệu được tổng quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia

- Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về

các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC)

Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục của

đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh

doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH

MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong định hướng phát triển đến năm 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN

TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh v phân tích kết quả kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:

Hiệu quả là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong

những điều kiện nhất định (Ngô Thế Chi, 2007)

Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết

quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động

Có thể khái quát cách xác định hiệu quả kinh doanh như sau:

- Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào Nếu hiệu quả kinh doanh dương (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Ngược lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (<0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động chưa có hiệu quả

- Hiệu quả tương đối:

Nếu hiệu quả kinh doanh lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Ngược lại, nếu hiệu quả kinh doanh nhỏ hơn 1chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động chưa có hiệu quả

Một cách chung, kết quả đầu ra mà chủ thể nhận được càng lớn hơn đầu vào (chi phí bỏ ra) bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu

1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:

Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:

- Hiệu quả kinh doanh không những là thước đo giá trị chất lượng, phản ánh trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là cơ sở

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra

Yếu tố đầu vào

để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề

ra Từ đó doanh nghiệp có các biện pháp điều chỉnh phù hợp về việc sử dụng các nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất

- Hiệu quả kinh doanh cũng là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tự hoàn thiện bản thân doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được

phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân tích mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:

- Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời là công cụ để cải tiến các hoạt động quản lý trong kinh doanh

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra các quyết định kinh doanh

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng xảy ra

- Ngoài ra, đối với các đối tác bên ngoài công ty - là những người không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

1.2 Lý thuyết v nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) được nghiên cứu và

phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990 BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính

này (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

1.2.2 Nội dung mô h nh BSC:

Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện - Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực

từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược

Bốn phương diện của BSC có nội dung cơ bản như sau:

(i) Phương diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt mức cao;

(ii) Phương diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”;

(iii) Phương diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác

và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong

sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lượng cao;

(iv) Phương diện học tập và phát triển: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mô hình

Tài chính

Khách hàng Tầm nh n chiến Hoạt động nội bộ

lược

Học hỏi - phát triển

H nh 1.1 Mô h nh Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D Norton, 2017)

Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, mà điều này lại phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

Dựa trên nguyên tắc này, bốn phương diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một

sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC:

BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã

xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ

số trễ" Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược, làm

rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức

- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo,

cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức

áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty

- Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến

lược, BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

- Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: Để chiến lược

có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và

được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược

- Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công

ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các

yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Qua đó, doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày trong báo cáo tài chính Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ

và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được liệu có đưa doanh nghiệp tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh nghiệp biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ

phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ

đóng góp như thế nào

1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI):

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh

nghiệp (David Paramenter, 2009)

1.3.1 Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là

chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công

việc (David Paramenter, 2009)

1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất v phân biệt với KPI:

Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator); Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator); Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm

gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)

Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý Các chỉ số này

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt

được (David Paramenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng; Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên tham gia vào kế hoạch, lợi nhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã

sử dụng …

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)

Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động

của tổ chức (David Paramenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI, theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang các đặc điểm sau: đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART); là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm

1.4 Ứng dụng KPI, BSC v o phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính:

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện t i chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng

trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton (2017) gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm thường

có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:

- Tăng trưởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính khác nhau Bảng minh họa dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện t i chính

(R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Cắt giảm chi phí/cải

Doanh thu/Nhân viên - Đầu tư (tỷ lệ phần

trăm so với doanh thu hàng bán)

- Nghiên cứu và phát

Cắt giảm chi phí/cải

- Tỷ lệ giảm chi phí

- Những chi phí gián tiếp (tỷ lệ so với doanh số bán hàng)

- Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt)

- ROCE xét theo các loại tài sản tài chính

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

ra, từng giao dịch)

- Thu hồi vốn

- Số lượng vật liệu đầu vào

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lường phương diện khách h ng:

Để đo lường các đại lượng trong phương diện khách hàng, theo R.Kaplan và D.Norton (2017), nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thước đo là: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lợi

từ khách hàng Có thể nhóm lại các thước đo này theo mối quan hệ nhân quả như sau:

Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện

khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017)

Thị phần

Thu hút khách

hàng

Giữ chân khách hàng

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Thõa mãn khách hàng

khách hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữa chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

- Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành

- Quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan

hệ cá nhân

- Hình ảnh và danh tiếng: Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một “tập hợp giá trị” vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình

1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy tr nh nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thõa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, theo Norton và Kaplan (2017), có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ của mình Mô hình này bao gồm ba quá trình kinh doanh chính:

- Quy trình đổi mới

- Quy trình hoạt động (quản lý vận hành)

- Quy trình quản lý khách hàng

Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này Quá trình quản lý vận hành, bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối tới khách hàng Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức

Bước chính thứ ba là quy trình quản lý khách hàng, trong đó nhấn mạnh dịch

vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ Các dịch vụ này bao gồm hoạt động bảo hành và các sữa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán…Dịch vụ cho khách hàng sau bán hàng một lần nữa nhấn mạnh sự quan tâm tới phương diện khách hàng của công ty và từ đó để đạt được các mục tiêu về phương diện tài chính của công ty

Hình 1.2 : Khía cạnh quá tr nh nội tại – môi h nh chuỗi giá trị chung

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Kaplan và Norton (2017) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận

truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú

trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch

vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt được được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Căn cứ vào các nội dung trên, các thước đo phản ánh các quy trình quan trọng được chi tiết như sau:

 Quy trình đổi mới:

Theo Kaplan và Norton (2017), các quy trình đổi mới gồm 4 quy trình quan trọng:

- Xác định cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới

- Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển

- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

- Đưa những sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường

(Nguồn: Kaplan & Norton (2017), Quản trị chiến lược)

 Quy tr nh hoạt động sản xuất ra h ng hóa, dịch vụ:

Theo Kaplan và Norton (2017), các quy trình hoạt động gồm 4 quy trình cơ bản sau:

 Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

đo chi phí có thể đánh giá tính hiệu quả - chi phí của các nguồn lực được sử dụng – đối với các quy trình dịch vụ sau bán hàng; và thước đo về tỷ lệ phần trăm các yêu cầu của khách hàng được xử lý với một cuộc gọi dịch vụ duy nhất, chứ không phải

đòi hỏi nhiều cuộc gọi để giải quyết vấn đề

1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi v tăng trưởng

Khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của “thẻ điểm cân bằng” phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức Theo

R Kaplan & D Norton (2017), phương diện học tập và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu sau đây: Năng lực nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập v tăng trưởng (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn cho công ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu

tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn

có của thông tin chiến lược …

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo

mô hình BSC:

1.5.1 Phương diện t i chính

 Các KPI về tăng trưởng doanh thu v tập hợp sản phẩm:

 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư – ROI (Ngô Quang Huân, 2016):

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - ROA (Ngô Quang Huân, 2016)):

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản được đầu tư

Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao Nhưng ROA thấp không hẳn là xấu – có thể do quyết định

sử dụng nhiều nợ vay, trong trường hợp này làm chi phí lãi vay cao và giảm lãi ròng xuống

 Sức sinh lời căn bản - Basic Earning Power (BEP)

Tỷ số sức sinh lời căn bản – BEP được tính bằng cách chia EBIT cho tổng tài

sản Cho thấy khả năng tạo ra lợi nhuận hoạt động của tài sản công ty (Eugene

F.Brigham & Joel F.Houston, 2009, Quản trị tài chính )

Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời căn bản của công ty, nghĩa là chưa kể đến ảnh hưởng của thuế và đòn bẩy tài chính, tỷ số này được sử dụng khi so sánh khả năng sinh lời trong trường hợp các công ty có thuế suất thuế thu nhập và mức

độ sử dụng vay nợ khác nhau

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (Ngô Quang Huân, 2011):

Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời ROE cao chứng tỏ công

ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả cao và ngược lại

 Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí v cải thiện năng suất

 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :

Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên Chỉ số này bằng 100 cho thấy

1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

 Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp

Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp

 Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:

Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp

Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp

 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí

Chỉ tiêu này được xác định như sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần

Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Mục tiêu cắt giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm

 Tỷ lệ giảm chi phí:

Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạo một đồng doanh thu

Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước

 KPI về sử dụng t i sản/chiến lược đầu tư:

Các mục tiêu như lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu tư cung cấp những thước đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lược tài chính nhằm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cường tận dụng tài sản

 Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) cash-to-cash cycle

Vốn lưu động, đặc biệt là các khoản phải thu, hàng tồn kho và các khoản phải trả, là một thành phần quan trọng về vốn Một thước đo hiệu quả về quản lý

vốn lưu động là chu trình tiền mặt, được đo lường như tổng số ngày chi phí bán

hàng trong mục hàng tồn kho, những ngày bán hàng trong tài khoản phải thu, trừ đi

số ngày mua hàng trong tài khoản phải trả Sơ đồ minh họa như sau:

Mua vật liệu thô và máy

Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa) cho nhà cung cấp

Thu tiền mặt từ khách hàng Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt

Thời gian hàng tồn kho Thời gian phải thu

Hình 1.4 : Chu tr nh tiền mặt (R.Kaplan & D.Norton, 2017)

Chu trình tiền mặt cho thấy khoảng thời gian cần thiết cho một công ty để chuyển đổi từ các khoản thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào cho tới khi nhận được tiền mặt từ khách hàng

 Tỷ lệ sử dụng tài sản:

Tương tự các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, KPI về tỷ lệ

sử dụng tài sản cũng bao gồm các chỉ số ROI, ROA, ROE, BEP

1.5.2 Phương diện khách hàng:

 Số lượng than phiền từ khách hàng:

Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng

về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này

Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

 Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:

Customer Return Rate - Defects Per Million ):

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin tưởng vào chất lượng ổn định của công ty Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng thấp càng tốt Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công thức sau:

và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện…

Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:

 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery):

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp Ngày nay, khi khuynh hướng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ

 Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM):

Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo công thức sau:

 Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%):

Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

 Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua

Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:

 Số ngày hàng tồn kho (DII)

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giá vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ

Số ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh

nghiệp Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay hàng tồn kho

Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiều cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm

về mặt chất lượng và công nghệ:

 Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau:

Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu quả và ngược lại

 Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó Hàng hóa đã được hủy bỏ, phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY

 Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu

Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:

 Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ

Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm chi phí và tăng khả năng sinh lợi

 Hệ số nợ trên vốn (D/E)

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

lý nợ của doanh nghiệp Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả

nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn chủ sở hữu trong cùng kỳ Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao

1.5.4 Khía cạnh đ o tạo v phát triển:

 Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều kiện

là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên

 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan trọng cho sự phát triển

 Doanh thu trên mỗi nhân viên

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

̣

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra

và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:

- Cao Đình Hải (2011): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến

lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST” Nghiên

cứu đã chỉ ra được kết quả như sau: Luận văn đã liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho FAST, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức Đã tạo ra được một bản đồ chiến lược cho FAST, bản đồ này đã chỉ ra được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược nằm trong bốn viễn cảnh của BSC Luận văn cũng đưa ra một bảng các danh mục các thước đo hiệu suất (KPI) và chương trình hành động, giúp FAST có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mình thông qua các chương trình thực thi và nguồn ngân quỹ được phân bố cho mỗi chương trình

thực thi Thông qua, việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của FAST Từ bản đồ chiến lược, một cách gốc rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết quả, từ đó khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh

- Lê Kiều, Lưu Trường Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật

thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một công ty kinh doanh bất động sản” Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho

các nhà lãnh đạo phòng công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng thấy được điểm yếu và điểm mạnh của mình, đồng thời kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động Trong đó nhấn mạnh đến tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con người, một nguồn lực có ảnh hưởng sâu sắc đến lợi nhuận và phát triển sản xuất

- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả

(Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”, trong

nghiên cứu tác giả đã xây dựng được hệ thống thẻ cân bằng điểm của công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco năm 2011 gồm 16 thước đo cho 14 mục tiêu của 4 viễn cảnh Các thước đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu về bảng đánh giá thành quả và hoàn toàn có thể đánh giá được thành quả của công ty trong việc thực thi chiến lược Kết quả đánh giá thành quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh rõ ràng hơn, cân bằng hơn về những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho tương lai Kết quả đánh giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm được, những mặt tồn tại cần khắc phục để hướng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc năng động thúc đẩy người lao động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung

- Đặng Thị Hương, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh

(2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

Trong bài viết tác giả đã tái khẳng định tính hiệu quả và tính phổ biến trên

thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm soát ngắn hạn với các chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp Tại Việt Nam số lượng doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng thẻ điểm cân bằng chưa nhiều Bài viết phân tích một số thuận lợi và một số khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam

- Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bằng bảng điểm đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán Qua thực tế

quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu để công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán áp dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động Công ty Nó giúp ban Tổng Giám đốc công ty xác định rõ tầm nhìn và chiến lược phát triển của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn Từ đó thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện của bảng điểm để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty hiện nay Đồng thời, thông qua việc áp dụng bảng điểm cân bằng, tác giả cũng đưa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị đánh giá hoạt động hiện tại của Công ty, giúp Công ty định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra

- Nguyễn Phương Mai (2009), phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) – nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí ExonMobil và phương hướng phát triển tại Việt Nam Luận văn đã có những kết quả sau:

Đã làm rõ đựợc khái niệm, vai trò, ưu nhược điểm của Bảng điểm cân bằng cũng như các bước thực hiện một Bảng điểm Đã đi sâu vào phân tích bốn khía cạnh cũng như các thước đo của Bảng điểm cân bằng Đã làm sáng tỏ việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng trong tập đoàn dầu khí ExxonMobil Với việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng tại tập đoàn

dầu khí ExxonMobil thì khả năng áp dụng tại công ty TNHH MTV Dịch vụ

cơ khí Hàng hải PTSC thành công là khá cao Đưa ra được phương hướng phát triển Bảng điểm cân bằng tại Việt Nam

Bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt của nó vì tính đơn giản và hiệu quả Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón nhận và thực hiện thành công bảng đánh giá thành quả Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng một phần đánh giá tính ưu việt cũng như tính thực tiễn của ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong điều kiện thực tế ở Việt Nam

1.7 Bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế (như hình 1.5 dưới đây) Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều

phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược (P.Niven,2009)

Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền

bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý