Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bê tông hòa cầm intimex

Để đứng vững được trong nền kinh tế thị trường đầy sự biến động, doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm thích ứng và đối phó lại sự thay đổi của môi trường, tập trun

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỮU CHÓT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

HÒA CẦM - INTIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỮU CHÓT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Hữu Chót

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH 9

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 9

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 10

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 11

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 12

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.2.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU) 12

1.2.2 Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 13

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 13

1.3.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu 14

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 17

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 24

1.3.4 Xác định mục tiêu 34

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 38

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 38

2.1.1 Thông tin chung 38

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 39

2.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh 39

2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh của Công ty 41

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 45

2.2.4 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 47

2.2.5 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu sử dụng các nguồn lực Công ty 58

2.3 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 66

2.3.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh 66

2.3.2 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 75

3.1 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 75

3.2 NHU CẦU KHÁCH HÀNG VÀ SỰ KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM 76 3.2.1 Dự báo thị trường trong những năm đến 76

3.2.2 Nhu cầu thị trường bê tông đến năm 2025 77

3.2.3 Khách hàng mục tiêu 78

3.2.4 Sự khác biệt hóa sản phẩm 79

3.3 XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 82

3.3.1 Xác định thị trường mục tiêu 82

3.3.2 Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường 83

3.3.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành 88

3.3.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu 92

3.4 KHẢ NĂNG KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM 93

3.4.1 Giá trị dành cho người mua và khác biệt hóa 93

3.4.2 Tính bền vững của khác biệt hóa 105

3.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 107

3.5.1 Hình thành chiến lược kinh doanh qua ma trận kết hợp SWOT 107 3.5.2 Các chiến lược kinh doanh được chú trọng lựa chọn 109

3.6 CHÍNH SÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ HOẠCH ĐỊNH 111

3.6.1 Chính sách nguồn nhân lực 111

3.6.2 Chính sách tài chính, nguồn vốn 111

3.6.3 Chính sách Marketing 112

3.6.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển 112

3.6.5 Chính sách quản trị sản xuất và kinh doanh 112

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 114

KẾT LUẬN 115 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN (BẢN SAO)

KIỂM TRA HÌNH THỨC LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Viết đầy đủ

BCTC Báo cáo Tài chính

CBCNV Cán bộ Công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

1.1 Các nguồn lực hữu hình 25 1.2 Các nguồn lực vô hình 25 1.3 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi 32 1.4 Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi 33

2.1 Mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018 và năm 2019 40 2.2 Tốc độ tăng trưởng giai đoạn từ năm 2009 - 2018 49 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 - 2018 53 2.4 Các chỉ số tài chính của Công ty từ năm 2009 - 2018 55 2.5 Tình hình nguồn nhân lực từ 2016 - 2018 58 2.6 Thống kê trang thiết bị quan trọng của Công ty 59 2.7 Xác định năng lực cốt lõi của Công ty 74 3.1 Xếp hạng doanh nghiệp cung ứng bê tông thương phẩm 84 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 89 3.3 Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược 107

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1 Mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018 và năm 2019 41 2.2 Thị trường hiện tại 48 2.3 Tốc độ tăng trưởng giai đoạn từ năm 2009 - 2018 49 2.4 Thông số khả năng thanh toán từ năm 2009 - 2018 56 3.1 Xác định thị trường mục tiêu 83 3.2 Xếp hạng khả năng cạnh tranh 91

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là

sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi lớn như hiện nay: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn Vì vậy, việc hoạch định

và thực hiện chiến lược kinh doanh trở nên rất quan trọng, và có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh rất khốc liệt, doanh nghiệp tuân theo và thích ứng với các quy luật của thị trường thì sẽ tồn tại và phát triển

Để đứng vững được trong nền kinh tế thị trường đầy sự biến động, doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm thích ứng và đối phó lại sự thay đổi của môi trường, tập trung mọi nguồn lực để thực hiện những mục tiêu

đã đặt ra

Chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, để doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và mục tiêu cần đạt Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác, sử dụng tối đa các nguồn lực và tiềm năng của mình Chiến lược kinh doanh sẽ hoạch định cho doanh nghiệp biết cần sử dụng những nguồn lực nào trong quá trình sản xuất kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất, phát huy được tiềm lực của doanh nghiệp đồng thời tạo

ra sự chủ động trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường

Hoạch định chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp định hướng những mục tiêu dài hạn, tập trung vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đã đặt ra, đồng thời xác định phương thức tổ chức, các hành động nhằm xây dựng tính vững chắc và hài hòa một cách có hệ thống của doanh nghiệp

Với những ý nghĩa đó, sau khi nghiên cứu các tài liệu về chiến lược kinh doanh, và tìm hiểu môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex”

một cách có hệ thống nhằm mục đích giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã

đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex

Trên cơ sở phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty,

đề xuất những chính sách chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh được lựa chọn để Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra

2.2 Để đạt được mục tiêu trên, đề tài sẽ đi vào phân tích, trả lời các câu hỏi

1) Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh gồm những nội dung gì? Những nội dung nào sẽ được vận dụng để hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex?

2) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex? Khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường ra sao? Những hoạt động sản xuất, kinh doanh nào sẽ được lựa chọn và cách thức

để quản trị các hoạt động đó của Công ty như thế nào?

3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh nào phù hợp với tình hình thực tế của Công ty? Những chính sách để thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex Phân tích, xác định các nguồn lực đáng giá, đồng thời đánh giá khả năng tiềm tàng, cũng như nhận diện các năng lực cốt lõi, các điểm mạnh và các điểm yếu, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty để tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường và hạn chế các đe dọa cho Công ty

- Về thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2018, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và tầm nhìn 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Thống kê phân tích, so sánh và suy luận logic, tổng hợp các thông tin, số liệu để xác định các mục tiêu, phương án, chính sách chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn Nguồn dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex để phục vụ cho đề tài là các số liệu thứ cấp gồm các báo cáo kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị khác từ năm

2009 đến năm 2018 Nguồn thông tin tư liệu từ sách chuyên ngành, giáo trình,

tạp chí, và số liệu thống kê từ các cơ quan thống kê của nhà nước, các bộ ban ngành và các công ty chứng khoán

- Phương pháp tham khảo tài liệu: Các nghiên cứu thực tiễn hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex

- Phương pháp tổng hợp: Hệ thống hóa, tổng hợp cơ bản về cơ sở lý

luận có liên quan để vận dụng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty

- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ các

báo cáo kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nội bộ của Công ty, khảo sát khách hàng, số liệu của ngành, sử dụng phần mềm MS Excel để tính toán, thống kê và phân tích

- Phương pháp phân tích: Phân tích các nội dung về chiến lược kinh

doanh của Công ty, đưa ra những kết quả đạt được, và những hạn chế nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Sử dụng các kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong, phân tích ma trận CPM, hình thành chiến lược kinh doanh qua ma trận kết hợp SWOT để tìm ra các điểm mạnh, các điểm yếu, những nguy cơ cũng như những cơ hội để chọn lựa chiến lược kinh doanh

- Phương pháp khác: Mô hình hóa bằng bảng biểu và biểu đồ minh họa

nhằm tăng thêm tính trực quan, thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Tổng quan tài liệu nghiên cứu, Tài liệu tham khảo

và Phụ lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu theo 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Bê tông Hòa Cầm - Intimex;

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Bê tông Hòa Cầm - Intimex

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu trong đó bao gồm sách, giáo trình và các tài liệu nội bộ liên quan của Công ty về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cung cấp một cách hệ thống về mặt lý thuyết cũng như các tình huống trong việc hoạch định, thực hiện chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

6.1 Các công trình nghiên cứu trong nước

Thứ nhất,“Quản trị chiến lược” (2014), Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh

Liêm, Trần Hữu Hải (NXB Dân Trí - Giáo trình Đại học Kinh tế Đà Nẵng), chỉ

ra những kỹ năng về quản trị, khai thác các lực lượng nhằm “đè bẹp” đối phương và tạo dựng một hệ thống nhằm thống trị toàn cục Luận điểm của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, dù là đối thủ mạnh hơn, thậm chí có thể còn dẫn dắt được cả thế trận, đưa đối thủ vào trận địa, tạo ra những thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Chiến lược của tổ chức, hướng tới việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo nên sự khác biệt và môi trường mà tổ chức tham gia cạnh tranh Chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh khá phức tạp, cạnh tranh trong kinh doanh, hay cạnh tranh trong ngành đôi khi có được những cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh, những kỹ năng của mình trong cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo nên sự khác biệt sẽ đem tới lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Phân tích sự cần thiết của tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh, đồng thời cung cấp các cách thức cũng như những yêu cầu để xây dựng viễn cảnh và sứ mệnh cho tổ chức Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong giúp cho doanh nghiệp nhận thức được những cơ hội và nguy cơ và tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Trình bày cụ thể các loại chiến lược của doanh nghiệp, những ưu, nhược điểm của các chiến lược này và điều kiện áp dụng trên thực tế để thực thi chiến lược thành công

Thứ hai, “Chiến lược và chính sách kinh doanh” (2014), Nguyễn Thị

Liên Diệp, Phạm Văn Nam (NXB Hồng Đức), tổng quan lĩnh vực nghiên cứu

về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh, cung cấp một cái nhìn tổng thể về bản chất của nó Với xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội to lớn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với nguy

cơ không nhỏ Vì vậy để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn Và trong thực tế, các doanh nghiệp cần hoạch định, tổ chức và thực hiện được các chiến lược kinh doanh phù hợp thì

sẽ giành được các lợi thế cạnh tranh để vững bước tiến lên

6.2 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Thứ nhất, “Chiến lược - Năm áp lực cạnh tranh làm nên một chiến lược”

(2011), Michael E Porter (NXB Công thương, 2018), chiến lược là những giải pháp căn bản, giản lược nhất giúp tổ chức, doanh nghiệp chiến đấu (bằng nguồn lực đang có) trên chiến trường (thị trường và môi trường kinh doanh), từ đó đi đến chiến thắng (đạt mục tiêu) với tổn thất thấp nhất, hay việc đầu tư để đạt mục tiêu là hiệu quả nhất trong thời gian phù hợp, thường là dài hạn Quá trình hình thành chiến lược đến khi triển khai có kết quả đạt hiệu quả qua các giai đoạn: (1) Hoạch định, thiết kế chiến lược; (2) Quản trị, triển khai và vận hành chiến lược; (3) Hoàn thiện chiến lược

Thứ hai, “Chiến lược và sách lược kinh doanh” (2003), Garry D Smith,

Danny R Arnold và Boby R Bizzell (NXB Thống kê), cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược và sách lược về kinh doanh đến phân tích môi trường trong kinh doanh của các doanh nghiệp, thực hiện, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh Đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực quản trị kinh doanh cho các doanh nghiệp, đây là tầm quan trọng trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt những cơ hội, tăng tính cạnh tranh trên thị trường

Thứ ba, “Triển khai chiến lược kinh doanh” (2007), David A Aaker

(NXB Trẻ), là hoạch định và các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đặt

ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình, có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh, để từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan dựa trên lợi thế của mình Đồng thời biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh

- Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề về khái niệm của chiến lược kinh doanh, về quy trình và hoạch định chiến lược kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp, những nội dung cơ bản của một chiến lược kinh doanh, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh, chọn lựa chiến lược kinh doanh tối ưu và phù hợp Các nghiên cứu đã cung cấp một cách hệ thống về mặt lý thuyết cũng như các tình huống trong hoạch định chiến lược kinh doanh tại các tổ chức, doanh nghiệp, là những cơ sở lý thuyết vững chắc cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

* Các tài liệu nghiên cứu khác

- “Quản trị học” (2007), Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc

Nguyên, Nguyễn Thị Loan (NXB Tài chính);

- “Quản trị marketing định hướng giá trị” (2012), Lê Thế Giới, Nguyễn

Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đinh Thị Lệ Trâm, Phạm Ngọc Ái (NXB Lao động

- Các báo cáo kinh doanh, báo cáo tài chính năm (đã kiểm toán), báo cáo thường niên, và các báo cáo quản trị nội bộ của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2018 Các số liệu thống kê làm

cơ sở cho quá trình phân tích dữ liệu, lựa chọn chiến lược từ website của Công

ty: http://www.betonghoacam.com.vn;

- Các website top 500 các doanh nghiệp và công ty chứng khoán tại Việt

Nam:http://www.bsc.com.vn;http://www.cophieu68.vn;http://fast500.vn;http:/

/vietnamreport.net.vn;http://vnr500.com.vn;

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler một trong những nhà khởi xướng, phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược thì: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng

như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [1, tr.10]

Theo Quinn có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào

một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [1, tr.10]

Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu

quan” [1, tr.10]

Từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược Chiến lược

là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và

cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu đã đề

ra Theo Fred R David (2003), “Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài”

Như vậy, với định nghĩa trên, chiến lược kinh doanh có liên quan tới những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Đây chính là điều các nhà quản trị thực sự quan tâm Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và thời kỳ kinh doanh của từng tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, việc hoạch định, quyết định chọn lựa chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà còn đòi hỏi mỗi chiến lược kinh doanh cần đưa ra những hành động với những mục tiêu cụ thể, và làm thế nào

để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, và đơn giản vì điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả nào cho tổ chức, doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm những tập hợp các hành động và quyết định liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực để tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động

sẽ lớn hơn thay vì chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Và gắn kết các nguồn lực, để cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải đánh giá đúng được những điểm mạnh, và điểm yếu, kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường của tổ chức, doanh nghiệp Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của tổ chức, doanh nghiệp

tìm được những lợi thế cạnh tranh, và khai thác những cơ hội nhằm đưa tổ chức, doanh nghiệp chiếm được vị thế trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh phải tính tới lợi ích lâu dài và được hoạch định theo từng giai đoạn mà tại đó đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra tại từng thời kỳ Vì vậy các nhà quản trị phải hoạch định thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn Đặc biệt cần quan tâm tới những sự thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi

nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược kinh doanh ở từng giai đoạn

* Chiến lược kinh doanh có 3 ý nghĩa chính là:

- Lựa chọn tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty;

- Tập hợp và đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ;

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa, kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản

trị cấp cao [3, tr 8]

Trong điều kiện sự biến động của thị trường hiện nay, có một điều mà các tổ chức, doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm mục tiêu là giúp tổ chức, doanh nghiệp thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai, nhận thức được những cơ hội và nguy cơ có thể xãy ra, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp và đúng đắn với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo sự liên kết cũng như gia tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tăng doanh số, năng suất lao động, và hiệu quả công tác quản trị Giúp doanh nghiệp tránh được các rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, và ngăn chặn các vấn đề khó khăn

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi đảm trách

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng

trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công

ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời cho ba câu hỏi:

1) Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ nào? 2) Cách thức để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đó?

3) Làm cách nào để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng?

1.2.2 Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược dẫn đạo chi phí: Cung cấp ra thị trường sản phẩm có đặc

tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược tạo sự khác biệt: Tạo ra sản phẩm mà khách hàng nhận thấy

có sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng;

- Chiến lược tập trung: Hướng trực tiếp vào nhu cầu của một nhóm hay

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia thành các bước chính như sau:

(1) Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, doanh nghiệp;

(4) Lựa chọn các chiến lược kinh doanh đã được hoạch định trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, các khả năng và những năng lực cốt lõi, phát triển nó nhằm hóa giải các nguy cơ, và tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu

- Viễn cảnh (Vision): Là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng

trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng

Xác định Chiến lược kinh doanh

Viễn cảnh là bức tranh tổng thể về tương lai mà doanh nghiệp hướng tới,

nó đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của doanh nghiệp, đó là triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nó luận chứng cho sự tồn tại của doanh nghiệp

Viễn cảnh dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh nghiệp, nó giữ gìn cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi đó, nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng

và cao cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận

- Sứ mệnh (Mission): Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh bằng “tuyên

bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ

làm gì để tồn tại Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của doanh nghiệp, chứa đựng niềm tin, nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai; là mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Mục tiêu của sứ mệnh là xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh tương lai của công ty, là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của công ty

Nội dung sứ mệnh của công ty thường chứa đựng những nội dung cơ bản như: tổ chức là gì (ngành, lĩnh vực kinh doanh; sản phẩm, dịch vụ; khách hàng của công ty); Tổ chức muốn trở thành gì (các tham vọng cả tổ chức như: trở thành số 1, trở thành hàng đầu, ) và điều gì quan trọng đối với tổ chức (những nguyên tắc, chuẩn mực, triết lý kinh doanh và thành tích mà công ty mong muốn đạt được)

Vai trò của sứ mệnh trong nội bộ doanh nghiệp, là đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong hành động giữa các thành viên Giúp các đối tượng bên ngoài có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với công ty Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định, nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của công ty Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực

- Mục tiêu (Ojective): Là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm

cách đạt được khi theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm) và mục tiêu dài hạn (5-10 năm) Các nguyên tắc xác định mục tiêu:

Tính cụ thể: Mục tiêu là cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến

độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược kinh doanh

để thực hiện mục tiêu đó

Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không

sẽ phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu cao quá thì người thực hiện sẽ khó thực hiện, mục tiêu thấp quá thì sẽ không có tác dụng

Tính thống nhất: Những mục tiêu đề ra phải phù hợp để quá trình thực

hiện mục tiêu này không ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác, nhằm tránh gây ra những mâu thuẫn trong nội bộ, nên cần phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu

Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh và mục tiêu

Mỗi doanh nghiệp thành lập ra đều có một chủ đích Tuy vậy, nhiều khi doanh nghiệp không hiểu rõ nhiệm vụ của mình cho nên các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả như mong đợi Nhiều khi vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra nên các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường,

và khi đó mọi sự thực hiện công việc tiếp theo sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà mình cần thực hiện Xác định các nhiệm vụ, và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược đã lựa chọn Mục tiêu được xác định rõ ràng, cụ thể là rất quan trọng

để doanh nghiệp đạt được thành công khi thực hiện chiến lược kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài công ty là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Về cơ bản môi trường bên ngoài gồm 2 loại: (1) Môi trường vĩ mô và (2) Môi trường ngành

Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi trong môi trường và dự đoán khuynh hướng thay đổi đó Qua đó, có thể tận dụng các cơ hội từ sự thay đổi của môi trường cũng như chủ động đối phó với những đe dọa từ những thay đổi đó Phân tích môi trường là một trong những nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

a) Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế (Economics)

Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng

trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP - Gross Domestic Product) và tổng sản phẩm quốc gia (GNP - Gross National Product) Các ảnh hưởng của một nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của công ty Khi nền kinh tế tăng trưởng tốt, nghĩa là nhu cầu tiêu dùng của người dùng đối với sản phẩm của công ty sẽ tăng lên, khi đó công ty cần đẩy mạnh sản xuất và phát triển Ngược lại, lúc đó nhu cầu tiêu dùng của người dùng sẽ giảm và công ty cần giảm bớt quy mô, cắt giảm chi phí, tăng cường marketing để tiêu thụ được nhiều sản phẩm

- Môi trường chính trị - pháp luật (Political)

Bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách hệ thống pháp luật hiện hành Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành, phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh doanh đều được quản lý thông qua các quy định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, Hệ thống các luật liên quan đến lĩnh vực mà công ty đang tham gia kinh doanh và những quy định của các tổ chức, chính quyền tại địa phương mà công ty đang đóng trụ sở Cần xây dựng mối quan hệ với các tổ chức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi có thể mang lại, góp phần xây dựng hình ảnh của công ty

- Môi trường văn hóa xã hội (Sociocultrural)

Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến các yếu tố của môi trường vĩ

mô Những thay đổi trong môi trường này sẽ tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo

- Môi trường công nghệ (Technological)

Khoa học, công nghệ, kỹ thuật tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ khoa học, công nghệ, kỹ

thuật có thể tạo ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu Các yếu tố công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, các chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (Research

& Development - R&D) của chính phủ và ngành Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ

là sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong những cơ sở quan trọng để công

ty thiết lập lợi thế cạnh tranh

Sự thay đổi công nghệ làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế

có sử dụng công nghệ mới nhưng lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống Đòi hỏi công ty phải đổi mới liên tục để tăng cường khả năng cạnh tranh Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho máy móc thiết bị công nghệ, vì vậy buộc các công ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do

sử dụng công nghệ lạc hậu

b) Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành giúp làm sáng tỏ các vấn đề như: Các đặc tính kinh tế nổi bật và tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân; Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh mỗi lực lượng; Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng; Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất và các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

Theo mô hình của Michael E Porter, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn:“Chiến lược - Năm áp lực cạnh tranh làm nên một chiến

lược”(2018), Michael E.Porter, tr.49)

- Các đối thủ tiềm tàng (tiềm ẩn)

Mỗi doanh nghiệp điều có điểm mạnh, điểm yếu, việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình một cách chủ động Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó trong tương lai Các đối thủ tiềm ẩn có thể mang tới cho các công ty hiện tại đe dọa như: mang vào ngành các năng lực sản xuất mới; họ có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần và họ có kinh nghiệm của những người

đi sau Thường các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh

Nguy cơ của các đối thủ tiềm ẩn

Năng lực thương lượng của người mua

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

liệt đến việc giành được thị phần lớn Kết quả là các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiện hữu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với những thuộc tính mới

Để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn, các công ty hiện tại thường tạo ra các rào cản để ngăn sự thâm nhập như:

Lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành là rào cản hữu hiệu

để làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn, bởi công ty nào cũng hiểu rằng thay đổi sở thích và thói quen tiêu dùng khách hàng là một điều không dễ

Tính kinh tế nhờ quy mô: Nguồn tạo ra tính kinh tế nhờ quy mô gồm có:

sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay tiêu chuẩn hóa sản phẩm, chiết khấu khi mua sắm các yếu tố đầu vào với khối lượng lớn, phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn

Sự khác biệt về sản phẩm: Khi tạo được sự khác biệt hóa cho sản phẩm

thì sẽ có được sự yêu thích, tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng Trong trường hợp này, khó khăn của các đối thủ tiềm ẩn là tốn chi phí rất lớn cho các hoạt động truyền thông nhằm gây dựng tên tuổi và uy tín công ty

Khả năng về kênh phân phối: Thiết lập các kênh phân phối rộng khắp thì

đây sẽ là một rào cản hữu hiệu ngăn sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn Bởi

vì khi đó, các đối thủ tiềm ẩn sẽ đứng trước hai lựa chọn: thiết lập kênh phân phối nhỏ và chịu hiệu quả thấp về quảng bá sản phẩm hay thiết lập kênh phân phối lớn và chịu áp lực chi phí rất cao

Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành: Có thể là giảm giá mạnh;

tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; hay tranh chấp, kiện tụng Khi các công ty hiện tại tiến hành các hoạt động này sẽ làm các đối thủ tiềm ẩn nhụt chí, rút lui

Vì nếu vướng vào cuộc chiến giá cả, các công ty hiện tại có thể suy yếu, nhưng các công ty tiềm ẩn có thể bị phá sản do mới bước vào ngành, mức độ thu hồi vốn và sinh lợi chưa cao

Yêu cầu về vốn: Vốn là điều kiện cần thiết để xây dựng và vận hành công

ty nhằm đảm bảo cho việc xây dựng nhà xưởng, mua sắm tài sản cố định, sản xuất, Nhu cầu về vốn đặt các đối thủ tiềm ẩn trước quyết định khó khăn là có nên tham gia vào ngành hay không và nếu tham gia thì chọn cách thức, quy mô tham gia như thế nào Vì vậy, các công ty hiện tại thường dựa vào tiềm lực vốn

để khuếch trương hoạt động nhằm củng cố quyền lực trong ngành và làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn

và ngược lại Như vậy, sự tồn tại của các sản phẩm thay thế là biểu hiện của sự

đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao, do đó giới hạn khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại

- Năng lực thương lượng của người cung cấp (nhà cung cấp)

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp Nhà cung cấp cũng là một trong những áp lực quyết định khả năng cạnh tranh của công

ty Các nhà cung cấp gồm: cung cấp nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị, lao động

và tài chính Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty trong ngành Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực thương lượng yếu thì công ty sẽ có cơ hội ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào

Nhà cung cấp sẽ trở thành áp lực cạnh tranh mạnh khi sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thể thay thế đối với các công ty hiện tại trong ngành, nếu thay thế thì có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc làm giá thành sản phẩm của các công ty tăng cao; nhà cung cấp có thể đe dọa công ty bằng hình thức hội nhập dọc thuận chiều và cạnh tranh trực tiếp với công ty trong khi công ty không có lợi thế để đe dọa nhà cung cấp bằng hình thức hội nhập dọc ngược chiều; số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầu về sản phẩm của nhà cung cấp lại quá nhiều

- Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng)

Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp Áp lực

từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện: mua, cung ứng Khách hàng là áp lực

cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty Người mua của công ty có thể là khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác nhau Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành áp lực cạnh tranh đối với các công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu là giá thấp hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn Điều này làm tăng chi phí hoạt động của công

ty, từ đó dẫn đến sụt giảm lợi nhuận

Người mua sẽ trở thành áp lực cạnh tranh mạnh khi số lượng người mua

ít nhưng quy mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều nhưng quy mô nhỏ; người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn; rào cản chuyển đổi thấp nên người mua có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp; người mua có nhiều thông tin về sản phẩm và nhà cung cấp nên họ chủ động hơn khi thương lượng

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến công ty (làm giảm doanh thu, lợi nhuận của công ty) Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một áp lực cạnh tranh vì các công ty trong ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một công ty thường kéo theo hành động đáp trả của công ty khác Sự ganh đua khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công

ty khác hay khi công ty nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế thị trường của mình

Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành làm hạn chế khả năng sinh lợi

do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số; vì vậy, cường độ cạnh tranh tạo ra

đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp để tiếp tục duy trì và phát triển, đồng thời thấy được những yếu kém cần khắc phục nhằm tận dụng các cơ hội và đối phó với những đe dọa của môi trường

a) Phân tích các nguồn lực (Resources)

Phân tích các nguồn lực về tài chính (ngân quỹ, vốn, năng lực trả nợ); các tài sản vật chất (đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị); nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng: nhãn hiệu, tài chính, chiến lược, giá trị và văn hóa công ty); các tài sản công nghệ (bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn

Có thể chia thành hai loại nguồn lực hữu hình, và nguồn lực vô hình

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình

Nguồn lực về tài chính

(Financial Resources)

- Khả năng về huy động vốn của công ty;

- Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty

Nguồn lực về tổ chức

(Organizational Resources)

- Cơ cấu về báo cáo chính thức của công ty;

- Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối

Nguồn lực về vật chất

(Physical Resources)

- Địa điểm, vị trí sản xuất;

- Trình độ, mức độ phức tạp của thiết bị và nhà máy;

- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu

- Khả năng nghiên cứu khoa học;

- Khả năng về đổi mới

Nguồn lực danh tiếng

(Reputational Resources)

- Uy tín với khách hàng;

- Thương hiệu công ty;

- Nhận thức của chất lượng, độ bền, sự tin cậy;

- Uy tín đối với nhà cung cấp;

(Nguồn: “Quản trị chiến lược” (2014), Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm,

Trần Hữu Hải, 4, tr 167, 168)

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Phân tích cần nhận diện rõ ràng các nguồn lực đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp, nghĩa là nguồn lực cần phải được xem xét, đánh giá trong chi phí cơ hội của nó

b) Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại tốt đến mức nào nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh mà công ty đang thực hiện Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận của chiến lược kinh doanh, là họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở của thị trường

Nhà quản trị phải tính đến quan niệm về chiến lược kinh doanh của công

ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm, phạm vi địa lý, quy mô và cấu trúc khách hàng Tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược kinh doanh hiện tại Hai chỉ số quan trọng nhất về thực hiện chiến lược kinh doanh là: Công

ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược kinh doanh mong muốn không? Công ty có đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

Để đánh giá hiệu suất của công ty có thể nhìn vào những dấu hiệu sau:

- Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành ổn định, tăng lên hay giảm xuống; Lợi nhuận biên của công ty tăng hay giảm và độ lớn tương đối của nó

so với đối thủ; Các khuynh hướng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư, giá trị kinh tế tăng thêm, và so sánh với các đối thủ cạnh tranh;

- Sức mạnh về tài chính và đánh giá tín dụng của công ty đang được cải thiện hay suy giảm; Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc

độ tăng trưởng thị trường; Hình ảnh, danh tiếng của công ty trước khách hàng; Công ty có được xem như là người lãnh đạo về công nghệ, về cải tiến sản phẩm,

chất lượng sản phẩm hay sự đáp ứng khách hàng hay không

c) Phân tích hiệu suất tài chính

Mục đích là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp Để phân tích hiệu suất tài chính, cần phải phân tích các thông số tài chính theo chuẩn mực hiện tại như: Khả năng sinh lợi; Khả năng thanh toán, đòn bẩy và các thông số hoạt động Việc đo lường khả năng tài chính của doanh nghiệp đáp ứng cho các tài trợ tương lai là rất cần thiết (khả năng vay nợ, khả năng tìm kiếm nguồn vốn bên ngoài)

d) Phân tích lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

mà khách hàng nhận thấy “Lý do khách hàng chọn mua sản phẩm của công ty thay vì của đối thủ cạnh tranh là gì?”; Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp

có được quyền lực thị trường để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn, thì sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Chính vì vậy, việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược kinh doanh Hai yếu tố thể hiện doanh nghiệp có lợi thế

cạnh tranh là: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất ra nó Các điểm chung về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được tóm tắt như sau:

- Lợi thế cạnh tranh được đánh giá từ nhận thức của khách hàng;

- Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp luôn phải được so sánh với đối thủ cạnh tranh;

- Đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể sử dụng một chỉ tiêu, mà đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác nhau, có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau

- Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng khách hàng

Đây là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì

và giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh

Hình 1.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: “Quản trị chiến lược” (2014), Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm,

Trần Hữu Hải, 4, tr 161)

Hiệu quả: Một doanh nghiệp như một hệ thống chuyển hoá các đầu vào

thành các đầu ra Đầu vào là những yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, vốn, đất đai, quản trị, và bí quyết công nghệ Đầu ra là các hàng hoá, dịch vụ

mà doanh nghiệp sản xuất Cách đo lường hiệu quả đơn giản nhất là đem chia

số lượng các đầu ra cho các đầu vào Một công ty hiệu quả khi nó cần ít đầu

Chất lượng vượt trội

Cải tiến vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt

vào để sản xuất một đầu ra nhất định Hiệu quả giúp cho công ty đạt được lợi thế về chi phí thấp Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty sẽ có mức năng suất cao nhất trong ngành, và sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp

Chất lượng: Sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà

nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó Tác động của sản phẩm

có chất lượng cao đưa đến lợi thế cạnh tranh gồm hai phần Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao ra thị trường sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng Từ sự nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn Thứ hai, chất lượng sản phẩm cao sẽ dẫn đến hiệu quả cao và đem lại chi phí thấp hơn Chất lượng sản phẩm cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn, giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật, làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí thấp hơn Trong một số

ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại

Cải tiến: Là những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà

một công ty sản xuất sản phẩm của nó Cải tiến gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về nhiều loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc

tổ chức và các chiến lược kinh doanh Cải tiến thành công là phát triển sản phẩm mới và hoặc quản trị doanh nghiệp theo một cách thức mới, tạo ra giá trị

cho khách hàng Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh

Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như là một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến Cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì theo định nghĩa

nó tạo ra cho công ty những thứ độc đáo, những thứ mà các đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành công) Tính độc đáo giúp cho công ty tạo ra khác biệt so với các đối thủ và đòi hỏi với một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ

Đáp ứng khách hàng: Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả

năng nhận diện và thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Có như vậy thì khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị sản phẩm của công ty, và công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự khác biệt

Sự cải thiện về chất lượng sản phẩm giúp công ty đáp ứng được khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có Đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng hoá và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt Và quan tâm

đến thời gian đáp ứng khách hàng, đó chính là thời gian để giao hàng, hay để

thực hiện một dịch vụ Tất cả các yếu tố này tăng cường sự đáp ứng khách hàng

và cho phép công ty tạo ra khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng hơn

* Tóm lại hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là

những nhân tố quan trọng để công ty có được lợi thế cạnh tranh Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp hơn về chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty vừa có thể đòi hỏi mức giá cao hơn, và hạ thấp chi phí; sự đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao; sự cải tiến có thể dẫn tới giá cao hơn và chi phí thấp hơn Bốn nhân tố này giúp cho công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ trong lợi thế cạnh tranh

- Các loại lợi thế cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (Differentiation): Khả năng

của một doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo và vượt trội cho người mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc biệt hoặc dịch vụ sau bán hàng;

Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Khả năng

của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp những sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh