Phân tích kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel

Sau đây là các chức năng phân phốiphổ biến được thực hiện bởi các kênh phân phối.- Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức nă

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Đất nước đang trong giai đoạn phát triển, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầngtăng cao Do vậy, sản xuất kinh doanh ngành vật liệu xây dựng trong thời điểm hiệntại khá thuận lợi Thời gian qua trên thị trường đã có những lúc sức cung không đápứng đủ nhu cầu

Tuy nhiên, trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn làvấn đề sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Doanh nghiệp chỉ có thể tồntại và phát triển nếu như sản phẩm của họ được tiêu thụ trên thị trường Muốn tiêuthụ tốt sản phẩm nhất thiết cần phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng

và quản trị hiệu quả

Lựa chọn kênh phân phối là quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnhhưởng để chọn được những kênh và các đơn vị thích hợp để tiêu thụ sản phẩm Đây

là một trong những quyết định phức tạp mà doanh nghiệp phải thông qua

Kênh phân phối giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng.Một kênh phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩmlưu thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng nhanh chóng đến với người mua Doanhnghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và góp phần chiếm lĩnh thịtrường cho sản phẩm Kênh phân phối tốt sẽ là công cụ quan lệ để sản phẩm xâmnhập vào thị trường xa và mới lạ Ngược lại, nếu kênh phân phối không hợp lý thìquá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụkhông cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng

Xuất phát từ lý do đó, tôi chọn nghiên cứu đề tài:“Phân tích kênh phân phối của Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ” làm luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế của mình.

2 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việc sản xuất gạch bằng các lò gạch thủ công gây ô nhiễm môi trường, ảnhhưỏng đến đời sống người dân Gạch sản xuất theo phương pháp này chất lượngthấp, không đồng đều, ít mẫu mã… Gạch thủ công không sản xuất được trong mùamưa và quy mô sản xuất nhỏ

Khắc phục được những nhược điểm này, sản xuất gạch bằng công nghệtuynel giúp giảm thiểu khí thải độc hại ra môi trường, cải thiện điều kiện làm việccủa người lao động, sản xuất với quy mô lớn, chất lượng cao, đa chủng loại… Côngnghệ tiên tiến này còn giúp doanh nghiệp chủ động trong việc tổ chức sản xuất kinhdoanh phù hợp với thời tiết hai mùa mưa nắng rõ rệt ở miền Trung Áp dụngphương pháp sản xuất hiện đại cũng là một xu thế phù hợp với tiến trình côngnghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước.

Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ được xây dựng tại cụm công nghiệp Tứ Hạ Huyện Hương Trà - tỉnh Thừa Thiên Huế Nhà máy đi vào hoạt động đã góp phầntạo công việc cho một bộ phận người dân sinh sống ở các xã Hương Vân, HươngVăn, thị trấn Tứ Hạ… Là một huyện thuần nông, trình độ dân số chưa cao, chủ yếu

-là lao động phổ thông, việc xây dựng nhà máy trên địa bàn đã góp phần giải quyếtviệc làm cho người dân, tăng nguồn thu ngân sách cho huyện và tỉnh…

Trong thời gian từ năm 2000 – 2005, việc thiếu hụt vật liệu gạch ảnh hưởnglớn đến tiến độ thi công của các công trình xây dựng Để hoàn thành công trình, cácđơn vị thi công buộc phải chọn phương án mua vật liệu từ các tỉnh Quảng Nam, ĐàNẵng … dẫn đến giá thành tăng, ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh Việcthiếu vật liệu cũng làm cho một số lao động phải chờ việc, làm ảnh hưởng đến thunhập, đời sống không ổn định Năm 2006, sản phẩm của nhà máy gạch tuynel Tứ

Hạ đưa ra thị trường đã làm tăng thêm cơ hội lựa chọn, giúp giảm thiểu sự thiếu hụt

về vật liệu làm ảnh hưởng đến quyền lợi người tiêu dùng

Tuy nhiên, khách hàng ngày càng có những đòi hỏi cao về sản phẩm và dịch

vụ cung cấp sản phẩm Có thể nói sức ép từ phía khách hàng đối với nhà máy làkhông nhỏ do trên thị trường hiện tại có nhiều nhà máy sẵn sàng cung cấp sản phẩmthoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh Vì vậy,khách hàng có thể dễ dàng đặt mua ở các nhà máy khác Ổn định thị phần hiện có,

nỗ lực tìm thị trường mới trong điều kiện tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt lànhiệm vụ quan trọng và khó khăn đối với lãnh đạo và cán bộ công nhân viên nhàmáy gạch tuynel Tứ Hạ

Với khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn, tôi mong sẽ đóng góp mộtphần nhỏ kết quả nghiên cứu của mình cho nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ nhằm pháttriển nhà máy ngày càng tốt hơn đúng như khẩu hiệu “CTC Tuynel Tứ Hạ - Chấtlượng bền vững”.

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của nhà máy Từ đó nêu những ưu và nhược điểm của nó rồi đưa ra những giảipháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ

Mục tiêu cụ thể: (1) Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân

phối; (2) Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của nhà máy, phân tíchnhững nhân tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối; (3)

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ cấu kênh phân phối hiện tại của nhà máy như thế nào?

- Kênh phân phối này đã hiệu quả chưa, ưu điểm chỗ nào, nhược điểm chỗ nào?

- Thời gian tới, cần khắc phục những nhược điểm, phát huy ưu điểm và lựachọn kênh phân phối nào để đạt được lợi nhuận cao?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối củanhà máy gạch tuynel Tứ Hạ từ năm 2006 – 2009 trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

6 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, luậnvăn sử dụng các phương pháp chuyên môn trong nghiên cứu kinh tế

6.1 Thu thập thông tin số liệu, tài liệu

6.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp: Các tài liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn

khác nhau

- Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy được lấy ởcác báo cáo tài chính, các báo cáo tổng kết về tình hình sản xuất kinh doanh từ năm

2006 - 2009

- Số liệu từ các nguồn thông tin như Sở Xây dựng, Sở Kế hoạch và Đầu tư,Cục Thống kê

6.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại

lý về chính sách phân phối của nhà máy

- Đối tượng điều tra: đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 của nhà máy

- Thiết lập phiếu điều tra

- Chọn mẫu điều tra: Tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên trong số 30 đại lý củanhà máy (gồm 3 đại lý cấp 1 và 27 đại lý cấp 2)

+ Số phiếu phát ra: 22 phiếu (gồm 3 đại lý cấp 1 và 19 đại lý cấp 2, chiếm73,3% tổng số đại lý của nhà máy)

+ Số phiếu thu về hợp lệ: 21 phiếu

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn qua điều tra

6.2 Xử lý và phân tích số liệu: Toàn bộ số liệu điều tra, thu thập được tổng hợp,

tính toán và phân tổ thống kê theo từng nội dung Các dữ liệu được xử lý trênchương trình Excel và phần mềm SPSS

6.3 Phương pháp phân tích: sử dụng chủ yếu là các phương pháp thống kê kinh tế,

so sánh và phương pháp dự báo thống kê; phương pháp chuyên gia: tham khảo ýkiến của cán bộ lãnh đạo, nhân viên kinh doanh của nhà máy và một số phươngpháp khác

7 Kết cấu của luận văn:

Kết cấu của luận văn như sau:

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối

- Chương 2: Giới thiệu khái quát về Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ

- Chương 3: Phân tích kênh phân phối của Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ

- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Nhà máy gạch tuynel

Tứ Hạ

- Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 BẢN CHẤT VÀ CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bánsản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Nói cách khác, kênhphân phối là nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham giavào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cáckênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhậpkhẩu qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người sử dụng cuối cùng(cá nhân và tổ chức)

Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm tổ chức và cá nhân Nhóm thứ nhất

là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trìnhmua bán và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh Họ baogồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu; các trung gian thương mại bao gồm nhà bán buôn

và những nhà bán lẻ, những người tiêu dùng cuối cùng Nhóm thứ hai bao gồm các

tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp các dịch vụ marketing chuyên môn hoácho các thành viên trong kênh Họ làm cho quá trình phân phối hàng hoá trong kênhdiễn ra dễ dàng hơn Họ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùngcủa hệ thống kênh Đó là những ngân hàng, công ty tài chính, công ty vận tải, công

ty kho, công ty bảo hiểm, công ty nghiên cứu thị trường Nhà quản trị marketingkhi tổ chức kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm này [4]

1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần,đúng thời gian và đúng địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phối đãgiải quyết ba mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữanhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loạisản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm

nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất vàthời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Sau đây là các chức năng phân phốiphổ biến được thực hiện bởi các kênh phân phối.

- Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh

phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán.Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụcòn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụngbán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

- Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến

việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bánđược dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

- Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,

nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng

hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàngmột cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằmduy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiềubiến động

- Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần

thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

- Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường

- Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên

kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường [4]

1.2 SỐ LƯỢNG CÁC CẤP CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

nó Mỗi trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tớigần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sảnxuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họcũng là những bộ phận của kênh phân phối Chúng ta sẽ dùng cấp số trung gian để

chỉ độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch

vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phốihàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

(a) Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

(b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất

Sơ đồ 1.1: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

(Nguồn: [16])

Ngườisản xuất

Kháchhàng

Ngườisản xuất

Ngườibán lẻ

Kháchhàng

Ngườibán sỉ

Ngườisản xuất

Người bán

sỉ nhỏ

Ngườibán sỉ

Ngườisản xuất

Kháchhàng

Ngườibán lẻ

Kháchhàng

Ngườibán lẻ

Người

sản xuất

Người

sản xuất Đại diện củangười sản xuất

Người phân phối

tư liệu sản xuất

Kháchhàng

Kháchhàng

KháchhàngKháchhàng

Kênh không cấp gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuốicùng Những hình thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàngdây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet

và các cửa hàng của người sản xuất Kênh một cấp có một trung gian, như ngườibán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian, trên các thị trường hàng tiêu dùng thì

đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ Kênh ba cấp có ba trung gian, giữangười bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra có thể

có thêm kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việcthu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện kiểm soát cáctrung gian sẽ khó khăn hơn

Trong kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lựclượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất

để sản xuất sản phẩm Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệusản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua nhữngngười đại diện và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sảnxuất Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thịtrường tư liệu sản xuất [16]

1.3 NHỮNG DÒNG LƯU CHUYỂN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưuchuyển Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưuchuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyênliệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng củakhách hàng

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phậnnày sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán qua ngân hànghoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phốithanh toán cho người sản xuất, người sản xuất đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sảnxuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo,bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận kháctrong kênh phân phối [16]

1.4 LỰA CHỌN VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối

Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phânphối thích hợp cho các sản phẩm của họ Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn nhữngkênh phân phối khác nhau để đưa hàng hoá của họ đến người tiêu dùng cuối cùng.Nói cách khác, người quản trị phân phối phải xây dựng kênh phân phối để bán cácsản phẩm ta thị trường Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúckênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thànhviên kêng cụ thể

- Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ

vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh

phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý Những mục tiêu có thể là mứcdịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủthị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu Marketing – Mix vàmục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu Đây cũng là yếu tố quan lệ ảnh hưởng

tới việc lựa chọn kênh Những yếu tố quan lệ cần xem xét về đặc điểm của kháchhàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàng càng phân tán

về địa lý thì kênh càng dài Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ,cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụngkênh phân phối trực tiếp

- Đặc điểm của sản phẩm Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh là

đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêudùng ngắn cần kênh trực tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênhphân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Nhữnghàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị caothường do lực lượng bán hàng chứ không qua trung gian

- Đặc điểm của trung gian thương mại Các trung gian thương mại sẽ tham gia

vào kênh có vai trò quan lệ trong lựa chọn kênh phân phối Người quản lý kênh phảixem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặtmạnh, mặt yếu của các trung gian thương mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo,lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Vì vậy, doanh nghiệp phảiphân tích để lựa chọn loại trung gian thương mại thích hợp cho kênh phân phối sảnphẩm của mình

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Việc lựa chọn kênh phân phối cũng

chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh Nhà sản xuất có thể lựa chọnnhững kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênhhoàn toàn khác với kênh của họ Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thểmang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh Nhìn chung,cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ

- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là

căn cứ quan lệ khi lựa chọn kênh phân phối Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyếtđịnh quy mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gianthương mại thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thựchiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khácnhững chức năng nào

- Cuối cùng phải tính đến các yếu tố môi trường marketing Mỗi quốc gia vớmôi trường vĩ mô nhất định thường có một hệ thống thương mại nhất định với cácloại hình trung gian thương mại nhất định Khi xây dựng kênh phân phối không thểthoát ly khỏi hệ thống thương mại hiện có Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuấtthường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm gáibán sản phẩm Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểukênh Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh vàtạo độc quyền

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phảidựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối,

- Yêu cầu về mức độ điều khiện kênh,

- Tổng chi phí phân phối,

- Sự linh hoạt của kênh

Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng,nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thịtrường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ thị trường của hệ thốngkênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi đến phânphối đặc quyền

Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu vềmức độ điều khiển kênh mong muốn Mức độ điều khiển kênh tỷ lệ thuận với tínhtrực tiếp của kênh Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một sốyêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường

Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh,bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau,mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống Doanhnghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí thấp nhất

Vấn đề cuối cùng phải xem xét là tính đến mức độ linh hoạt của kênh Điềunàu xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng với những thay đổicủa thị trường đang diễn ra nhanh chóng Ví dụ, nếu nhà sản xuất có mối quan hệlàm ăn lâu dài, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năngthích ứng với sự thay đổi của nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bịhạn chế Nói chung là tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nênchọn các kênh có cam kết lâu dài

Tuyển chọn thành viên kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổchức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương

mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyển chọn dễ hay khó phụthuộc vào qui mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán Thông thường cácdoanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thànhviên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận vàkhả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh của họ Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng vàđặc điểm những mặt hàng khác họ bán, qui mô và chất lượng bán, tiềm lực về vốn,phạm vi thị trường của họ

Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lậpđược các quan hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thểđưa vào tiêu thụ qua các thành viên kênh đã lựa chọn

1.4.2 Quản lý kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan lệ là phải quản lýđiều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điềuhành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn,giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giáhoạt động của các thành viên kênh

1.4.2.1 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việctốt nhất Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của cácthành viên trong kênh Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệpkinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêuriêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian thương mại hoạt động nhưmột người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ khôngphải từng mặt hàng riêng lẻ

Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khíchthành viên kênh phân phối hoạt động, trong đó ba phương pháp phổ biến là hợp tác,thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Các phương phápnày đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ

khác nhau ở mưc độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyếnkhích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketingchiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp.

1.4.2.2 Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh

Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác nhautrong quản lý hoạt động của kênh phân phối Nhà sản xuất phải gắn các quyết định vềsản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh Các cuối cùngmarketing khác phải được sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp tác của các thành viênkênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của doanhnghiệp Ví dụ: người quản lý kênh phân phối phải xây dựng một cấu trúc giá hợp lýcho các thành viên trong kênh phân phối để đảm bảo lợi ích công bằng cho họ

1.4.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theonhững tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời giangiao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, múc độ hợp tác trong cácchương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và dịch vụ mà họ cung cấp

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời

kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian thương mại trong kênh phân phối

có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệpthấy được hoạt động của toàn kênh phân phối và bổ sung các biện pháp marketingkịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩnhợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ [9]

1.5 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.5.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài

Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác Các nhà phânphối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạotốt, đáp ứng được nhu cầu của khách Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phânphối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ

sau khi họ đã mua Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ thuộcvào việc toàn bộ đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của cáchãng xe hơi khác không? Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng vàchuyên thực hiện một hay nhiều chức năng Vai trò của hãng IBM là sản xuất ranhững máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộngrãi toàn quốc Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tạinhững vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ

và cung cấp dịch vụ cho khách Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viênđược giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.Vì sự thành công của các cá nhânthành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đườngdây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu vàhoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp

để hoàn thành mục tiêu của đường dây Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cungứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt,cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xungđột thì phải được điều giai hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trongđường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạtđộng tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượnghợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cáchkhoa học [26]

1.5.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam

Xem mạng lưới phân phối giống như hệ thống đường để đưa hàng hoá, dịch

vụ tới tay người tiêu dùng, ông Lâm Văn Hải, phó tổng giám đốc kinh doanhPepsico Việt Nam đặt vấn đề: “Xây dựng đường phải xuất phát từ người tiêu dùng”

Trong lối nói hình tượng ấy của ông Hải, các doanh nghiệp tham dự hội thảo

về kinh nghiệm mở kênh phân phối, sự kiện nằm trong chuỗi hoạt động hội chợHàng Việt Nam chất lượng cao 2009 tại TP.HCM, có thể hình dung về cách thức

mở đường, kế hoạch Quan trọng hơn là tính mục tiêu của hệ thống phân phối, phảiđáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Cho dù hiện tại có nhiều thách thức,

người lãnh đạo của Pepsico Việt Nam cho rằng: “Thời điểm hiện nay là cơ hội chocác doanh nghiệp dám nghĩ dám làm, dám đột phá để xây dựng con đường riêngcho mình”.

Trong xây dựng hệ thống phân phối, cái khó không phải là thiết kế và duy trì

hệ thống, như ông Hải chia sẻ, là xây dựng mối quan hệ lâu bền với các nhà phânphối “Không thể tạo ra lòng trung thành của các nhà phân phối bằng lời nói”, ôngHải nhấn mạnh Theo ông, chính cách đối xử, giao tiếp, sự quan tâm đến nhà phânphối mới tạo ra sự gắn kết lâu dài Khi những nhà phân phối trung thành, đứng vềphía mình thì nhà kinh doanh đã thành công

Ở một nền kinh tế trong thời kỳ hội nhập như Việt Nam, doanh nghiệp cóđiều kiện để học, tiếp thu các lý thuyết xây dựng hệ thống phân phối thông qua cáclớp đào tạo, sử dụng đội ngũ tư vấn Nhưng các câu chuyện mang tính người thực,việc thực được đại diện Pepsico, PNJ hay ICP trình bày tại hội thảo dễ tạo sự đồngcảm và thuyết phục người nghe hơn

Thẳng thắn và cởi mở, bà Cao Thị Ngọc Dung, chủ tịch hội đồng quản trịcông ty PNJ, thuật lại sai lầm của PNJ trong cách phân phối hàng của công ty này ởgiai đoạn đầu xây dựng doanh nghiệp Do tập trung chủ yếu là bán sỉ, PNJ không cónhãn hiệu dán trên sản phẩm và kênh phân phối phụ thuộc vào các tiệm vàng Cho

dù đầu tư thêm ở khâu thiết kế, thì PNJ “được” xem là nhà cung cấp mẫu cho thịtrường PNJ “sửa sai” bằng việc xây dựng chuỗi bán lẻ của thương hiệu này

Trong khi một số doanh nghiệp trong nước tính chuyện xây dựng kênh riênghay thâm nhập qua kênh hiện đại như cửa hàng chuyên, siêu thị, thì ông Phạm GiaAnh Vũ, giám đốc kinh doanh kênh bán hàng hiện đại của P&G khuyên: đừng bỏqua hệ thống phân phối truyền thống Lý do, theo ông Vũ, kênh này đang chiếm đến85% thị trường bán lẻ Việt Nam

Không riêng gì P&G, mà các công ty đa quốc gia khác cũng không bỏ qua hệthống phân phối truyền thống Thậm chí, họ tỏ ra là người hiểu rõ cách thức muasắm của người tiêu dùng trong nước hơn các doanh nghiệp trong nước Lối muasắm theo nhu cầu từng ngày, thậm chí từng bữa ở nông thôn khiến người bán hàng

xén phải tự chia nhỏ hàng, vô bao, để bán Tập tính này đã được các công ty mỹphẩm nắm bắt, khiến cho các gói dầu gội đầu vốn chỉ là hàng thử hay dành chongười du lịch có mặt ở khắp làng trên, xóm dưới ở nông thôn [13]

Một bài học kinh nghiệm khác nữa là: Bí quyết của “ông trùm” kênh phânphối kẹo Việc quan trọng không phải là bán mặt hàng gì mà là bán như thế nào.Không phải bán xe hơi sẽ thành công hơn bán từng viên kẹo.Cách đây 16 năm, mộtnhà phân phối nước ngoài vào Việt Nam bán một mặt hàng mới nhưng đã thànhcông, trở thành nhà bán lẻ độc quyền mặt hàng này và sở hữu mạng lưới phân phối

mơ ước của bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành thực phẩm Người có những bíquyết thành công, sở hữu mạng lưới phân phối mơ ước này chính là ông Bill Chua(người Malaysia), Giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Phú Trường Quốc Tế, nhàphân phối độc quyền nhãn hàng kẹo cao su Doublemint tại Việt Nam

Đi khắp chợ xin đặt kệ hàng: Chưa có kinh nghiệm kinh doanh, bắt tay vàolàm phân phối ở một đất nước mà ngôn ngữ và văn hóa của người bản địa là con sốkhông nên Bill Chua gặp không ít khó khăn Chính đối tác của ông - Công tyWrigley đã hướng dẫn ông cách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối chuyênnghiệp để chinh phục thị trường mới Ban đầu ông chỉ cố gắng học để nói được câutiếng Việt “Kẹo của em đấy” để giới thiệu với các bà tiểu thương Ông đi khắp cácphố cổ Hà Nội để chào hàng, tìm mọi cách thuyết phục để các tiểu thương cho đặt

kệ hàng Dần dần, ông tìm cách xâm nhập thị trường, làm sao để hàng của mìnhxuất hiện tại càng nhiều nơi càng tốt, làm thế nào để họ bán hàng cho mình…

Cách nhanh nhất để xâm nhập thị trường là tuyển nhân viên kinh doanh tạiđịa phương để họ thích nghi và làm việc hiệu quả nhất Cách tuyển nhân viên củaông Bill Chua cũng rất đặc biệt: Cùng với nhân viên đến một điểm bán lẻ bất kỳ, đềnghị nhân viên thuyết phục nhà bán lẻ cho đặt kệ hàng tại cửa hàng đó Nếu thànhcông, ông sẽ nhận

Đại lý là tay mắt của mình: Theo ông Bill Chua, muốn phát triển kênh phânphối tốt phải phát triển đại lý tốt “Mình phải quan hệ với đại lý khăng khít, quyềnlợi của đại lý cũng là của mình, lợi nhuận của đại lý cũng chính là lợi nhuận của

mình” Toàn bộ hàng hóa được đưa đến nhà phân phối cấp một là tổng đại lý tại cácđịa phương Mỗi đại lý cấp một sẽ xây dựng hệ thống khách hàng của họ là nhữngđiểm bán lẻ như tiểu thương, cửa hàng, quán trà, nhà hàng, quán karaoke Ngoài

ra, mỗi nhân viên kinh doanh của công ty cũng chính là những “khách hàng” củađại lý, các nhân viên này cũng “mua” hàng của đại lý và “bán” hàng cho các điểmbán lẻ của mình Mỗi nhân viên kinh doanh quản lý khoảng 500 điểm bán lẻ Công

ty chỉ giao hàng đến các đại lý, các đại lý sẽ tự phân phối hàng đến các điểm bán lẻ.Cách phân phối này thuận tiện cho việc giao hàng đi khắp nơi mà không phải xâydựng kho bãi riêng để trữ hàng nhờ tận dụng được mặt bằng của các đại lý “Chămsóc đại lý là một trong những điều quan trọng nhất trong việc xây dựng thành côngmạng lưới phân phối chuyên nghiệp” - ông Bill Chua nhấn mạnh

Xây dựng mạng lưới ở khắp nơi: Để có được mạng lưới 200 nhà phân phốicấp một, 500.000 điểm bán lẻ và trên 1.000 nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp,ông Bill Chua phải huấn luyện cho từng nhân viên biết chăm sóc kệ hàng giúpngười bán lẻ Mỗi nhân viên kinh doanh luôn có cây chổi cọ nhỏ và khăn lau trongtúi, mỗi tháng hai lần đi đến các điểm bán lẻ hỗ trợ người bán hàng lau dọn tủ kệsạch sẽ “Mình bán hàng là thực phẩm nên quầy kệ luôn phải sạch, gọn gàng, bắtmắt, thu hút người tiêu dùng Hơn nữa, sự chăm sóc, hỗ trợ người bán lẻ cũng chính

là chăm sóc công việc kinh doanh của mình Như vậy sẽ gắn kết sự hợp tác lâu dài”

- ông Bill Chua nói Ông đầu tư phát triển phân phối đến cả những vùng sâu, vùng

xa, đưa hàng về Lai Châu, Hòa Bình, các tỉnh miền Tây Mặc dù doanh số và hiệuquả lợi nhuận ở các vùng sâu, xa thấp hơn rất nhiều nhưng phải hỗ trợ giữa thànhphố với vùng sâu, vùng xa để đảm bảo hàng hóa xuất hiện khắp nơi “Chúng tôi chỉbán từng thanh kẹo, nhặt từng cắc bạc lẻ nên không thể bắt khách hàng đi 2 km chỉ

để mua một thanh kẹo cao su Do đó, phải để cho người tiêu dùng thấy mặt hàngcủa mình mới kích thích họ mua sản phẩm của mình” - ông Bill Chua chia sẻ [14]

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỂ NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL TỨ HẠ

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỂ NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL TỨ HẠ 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy

Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ là đơn vị trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữuhạn Coxano - Trường Sơn Công ty Trách nhiệm hữu hạn Coxano - Trường Sơn làcông ty Trách nhiệm hữu hạn nhiều thành viên bao gồm: Công ty cổ phần Cơ khí –Xây dựng Coxano Thừa Thiên Huế, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Trường Sơn vàmột số thành viên góp vốn khác Nhà máy là đơn vị hạch toán độc lập, hoạt độngsản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3102000286ngày 14/07/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế, Luật Doanhnghiệp, Điều lệ nhà máy và các quy định pháp lý hiện hành có liên quan

+ Khai thác, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

+ Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng và công nghiệp+ Vận chuyển hàng hoá bằng ôtô

Ngày 01/01/2006 nhà máy đưa sản phẩm ra thị trường Bước đầu sản phẩm

đã đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trên địa bàn tỉnh và nhanh chóng chiếm lĩnh thịtrường Thương hiệu gạch tuynel Tứ Hạ đã có thị phần và ngày càng có uy tín vớikhách hàng

2.1.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy làm việc của đơn vị đã có những điều tiết về mặt nhân sự để phù hợpvới tình hình sản xuất kinh doanh Các bộ phận đã được bổ sung hoàn thiện, có đủ

khả năng điều hành sản xuất hợp lý với phương châm tinh gọn, nhạy bén, dám nghĩdám làm, được phân công trách nhiệm rõ ràng Trên dưới nhất quán thực hiện mụctiêu chung, nhờ thế trong điều hàng sản xuất đã đem lại hiệu quả cao.

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:

Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất trong nhà máy, có trách nhiệm

quản lý, chỉ đạo chung, có quyền quyết định điều hành quá trình sản xuất kinhdoanh của nhà máy

Phó giám đốc: Là cộng sự với giám đốc trong hoạt động kinh doanh, được

uỷ quyền của giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt, đồng thời chỉđạo trực tiếp sản xuất, kỹ thuật công nghệ, phụ trách công tác an toàn của nhà máy,công tác thống kê kế hoạch Phó giám đốc được ký duyệt nhu cầu vật tư, nguyên

sản xuất

Phòng kinhdoanh

Phân xưởng bốcxếp

Phân xưởngthành phẩmPhân xưởng

bán thành phẩm

nhiên liệu phục vụ sản xuất, chỉ đạo công tác thống kê, công tác hợp đồng, cungứng vật tư, hợp đồng trao đổi, có kế hoạch cung ứng vật tư kịp thời những vật tưnguyên liệu chủ yếu của nhà máy để đảm bảo hoạt động kinh doanh của đơn vịđược ổn định, chú lệ thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm.

Phòng tài chính kế toán: Trực tiếp quản lý về thu chi tài chính, đảm bảo

công tác hạch toán kế toán, theo dõi công nợ, quản lý vốn, tiến hành một cáchthường xuyên, liên tục để cung cấp số liệu cần thiết cho giám đốc chính xác và kịpthời Định kỳ lập báo cáo về hoạt động tài chính của nhà máy

Phòng kinh doanh: Theo dõi tình hình sản xuất cố định của nhà máy, theo

dõi tình hình nhập - xuất sản phẩm, thống kê định mức nguyên vật liệu phụ và lên

kế hoạch để cho sản xuất gạch theo yêu cầu của khách hàng Có nhiệm vụ tìm kiếmthị trường tiêu thụ sản phẩm, tổ chức nguồn hàng, thực hiện các nghiệp vụ chàohàng, giao hàng

Phòng kỹ thuật công nghệ điều hành và các bộ phận sản xuất: Chịu trách

nhiệm về công tác quản lý kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện, hàng năm lập phương

án bảo trì thiết bị cơ điện tổ chức thực hiện bảo dưỡng thiết bị đúng định kỳ, chủđộng chữa thiết bị các máy móc thiết bị an toàn nhà máy Quản lý nghiêm quy trìnhvận hành, quản lý máy móc nhà xưởng trong phạm vi đã phân công Bên cạnh đóphân xưởng còn có thêm khâu tổ chức nghiền và pha than đúng theo quy trình kỹthuật Chấp hành nghiêm chỉnh quy trình công nghệ Nếu do chủ quan làm hư hỏnggây thiệt hại phải bồi thường Quản lý chặt chẽ thời gian lao động, phân phối tiềnlương cho các thành viên trong phân xưởng, quản lý tiêu hao điện toàn nhà máy,trong phân xưởng quản lý tiêu hao dầu Diezen, dầu bôi trơn, xăng theo định mứcquản lý chặt chẽ công cụ, dụng cụ cơ điện, nếu mất mát hư hỏng phải bồi thường100% giá trị, thực hiện tốt vệ sinh công nghệ và an toàn tuyệt đối trong sản xuất

Phân xưởng bán thành phẩm: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sản xuất

trong nhà xưởng, công cụ và lao động đã được phân công, chấp hành nghiêm quytrình công nghệ kỹ thuật phơi gộp gạch mộc, quản lý chặt chẽ lao động và thời gianlao động, phân phối tiền lương cho các thành viên trong phân xưởng Quản lý sân

phơi, nhà kính, mương thoát nước, hệ thống điện chiếu sáng nhà kính, xe cải tiếnbánh lốp Nếu mất mát hư hỏng phải bồi thường 100% giá trị, thực hiện nghiêm quychế mua bán sản phẩm nội bộ giữa xưởng bán thành phẩm với xưởng thành phẩm,thực hiện tốt vệ sinh an toàn lao động trong sản xuất.

Phân xưởng thành phẩm: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sản xuất trong

phạm vi nhà lò, máy móc và phạm vi lao động đã được phân công, chấp hành nghiêmquy trình công nghệ nung đốt lò tuynel Tỷ lệ gạch đạt tiêu chuẩn phải trên 97%

Phân xưởng bốc xếp: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức bốc xếp hàng hoá

lên phương tiện và đến chân công trình cho khách hàng Bốc đúng số lượng, chấtlượng và đúng chủng loại theo yêu cầu của khách hàng Nếu làm sai sót mất uy tínvới khách hàng thì trước hết phân xưởng chịu trách nhiệm, sau đó là người côngnhân có liên quan đến sai sót đó Quản lý chặt chẽ lao động và thời gian lao động,phân phối tiền lương cho các thành viên trong tổ, thực hiện tốt vệ sinh công nghiệp

và an toàn tuyệt đối trong quá trình bốc xếp hàng hoá

Mối quan hệ giữa các bộ phận: Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn bộ

các hoạt động của nhà máy, giám đốc, phó giám đốc là người quản lý chung củanhà máy, các phòng ban hoạt động độc lập và hỗ trợ lẫn nhau

2.1.1.2 Quy trình công nghệ sản xuất

Theo xu thế phát triển của thị trường, nhà máy đã có những bước chủ độngtrong sản xuất kinh doanh Sản phẩm làm ra đã khẳng định được vị thế vững chắctrên thị trường, ngày càng có uy tín với khách hàng

Căn cứ vào nhu cầu của thị trường cũng như tính hiệu quả trong sản xuấtkinh doanh và các yếu tố hạn chế của đơn vị là hệ thống máy móc thiết bị luônhoạt động vượt quá công suất thiết kế Năm 2008, nhà máy đã thực hiện kế hoạch

mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng công suất từ 20 triệu viên qui tiêu chuẩn/nămlên 30 triệu viên qui tiêu chuẩn/năm Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất của nhàmáy như sau:

Băng tải B500 số 1

Băng tải B500 số 2

Băng tải B400 ra gạch mộc

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy

Mô tả quy trình công nghệ:

Đất sét tuỳ theo tính chất của từng loại đất sét đã được thí nghiệm ở vùngnguyên liệu để xác định thời gian tuổi ủ đảm bảo trước khi đưa vào sản xuất phảitrên 3 tháng được xe ủi đẩy vào máy cấp liệu thùng, hệ thống cung cấp nước tưới

Sân phơi gạch mộc Kho than số 2

Lò sấy Tuynel Máy xay than số 2

Kho than số 1

Máy than số 1

phun đến độ ẩm đạt yêu cầu Nhờ băng tải xích đất sẽ được chuyển đến băng tải số

1, đến máy cán thô Từ máy cán thô đất đá qua giai đoạn nghiền sơ bộ để tạo hạtmịn tương đối rồi qua băng tải số 2 đến máy cán mịn Tại đây lượng than đã đượcxay mịn sẽ được phân phối đều đồng nhất với đất và được chuyển vào máy nhàođùn có hút chân không, qua máy cát tự động Quá trình tạo hình kết thúc, bán thànhphẩm chuyển qua công đoạn phơi sấy

Tuỳ theo thời tiết và đặc điểm của từng loại gạch ứng với từng loại đất sét

để xác định thời gian phơi và có chế độ phơi phù hợp Chất lượng gạch mộc saukhi phơi sấy để chuyển vào công đoạn sấy và đưa vào lò nung Tại đây phải đảmbảo độ ẩm từ 308%, độ cong vênh không quá 4mm, sứt mẻ ≤ 10m không có vếtnứt nẻ nào lớn

Công đoạn nung: lựa chọn chế độ nung phù hợp giúp quá trình nung đạt hiệuquả cao về kinh tế (giảm tối thiểu chi phí nhiên liệu) Sản phẩm đạt chất lượng cao,chế độ nung phải được xây dựng trên tính chất của từng loại đất sét, nhiệt lượng củathan và thực tế của lò nung

Sản phẩm sau khi nung phải đạt tiêu chuẩn về cường độ, kích thước độ hútnước theo quy định của nhà nước Sản phẩm phải đồng màu đỏ tươi, không biếndạng méo mó, không cong vênh và tiếng kiêu thanh, cạnh bể bén

2.1.2 Tình hình lao động của nhà máy

Vượt qua những khó khăn ban đầu là sự tập hợp lực lượng cán bộ công nhânviên mới, vừa học vừa làm, chưa qua kinh nghiệm thực tiễn sản xuất kinh doanhgạch tuynel, ý thức làm chủ tập thể, tác phong công nghiệp hạn chế, đại đa số côngnhân xuất phát từ ngành nông nghiệp Lực lượng lao động từ chỗ không chuyêntrách, kém hiệu quả, nay đã trưởng thành qua đào tạo trong môi trường sản xuất trởthành tính chuyên nghiệp Trong quá trình làm việc tuỳ thuộc vào các giai đoạn,đơn vị đã bố trí lao động một cách hợp lý trên cơ sở phù hợp với năng lực của từngngười và phù hợp với yêu cầu của từng công việc

Bảng 2.1: Tình hình lao động

ST

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

So sánh

BQ (%) +/

1,0 6

1 Phân theo giới tính

1,06

1,05

2 Phân theo chức năng

1,08

0,8

1,00

0,92

1,21

0,84

1,14

B Tiền lương trung bình

1,0 8

35 0

1,3 5

46 1

1,3 4

1,2 6

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Qua bảng 2.1 ta thấy: tổng số lao động của nhà máy qua 4 năm có xu hướngtăng dần, cụ thể năm 2007 giảm 2% so với năm 2006 tương đương giảm 4 người,năm 2008 tăng 14% so với năm 2007 tương đương với 26 người, năm 2009 tăng 6%

so với năm 2008 tương đương với 13 người, bình quân trong 4 năm tăng 6% Số laođộng của nhà máy tăng lên là do nhà máy mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nêncần tăng cường lao động

Xét về lao động nam của nhà máy qua 4 năm có xu hướng tăng, năm 2007giảm 5% so với năm 2006 tương đương với 7 người, năm 2008 tăng 17% so vớinăm 2007 tương đương 23 người, năm 2009 tăng 7% so với năm 2008 tương đương

11 người, bình quân trong 4 năm tăng 6% Về lao động nữ của nhà máy tăng dầnqua 4 năm, năm 2007 tăng 6% so với năm 2006 tương đương với 3 người, năm

2008 tăng 6% so với năm 2007 tương đương với 6 người, năm 2009 tăng 4% so vớinăm 2008 tương đương 2 người, bình quân trong 4 năm tăng 5% Sở dĩ lao độngnam của nhà máy chiếm tỷ lệ lớn hơn và tăng lên qua các năm so với lao động nữ

do đặc thù của sản xuất gạch tuynel là lao động nặng nhọc, cần sức khoẻ nên cần sốlao động nam nhiều hơn lao động nữ

Tình hình lao động trực tiếp của nhà máy trong 4 năm đều tăng, năm 2007giảm 1% so với năm 2006 tương đương với 1 người, năm 2008 tăng 11% so vớinăm 2007 tương đương với 18 người, năm 2009 tăng 12% so với năm 2008 tươngđương với 23 người, bình quân trong 4 năm tăng 8% Trong khi đó lao động giántiếp của nhà máy trong 4 năm đều giảm, năm 2007 giảm 14% so với năm 2006tương đương với 3 người, năm 2008 giảm 11% so với năm 2007 tương đương với 2người, năm 2009 không thay đổi so với năm 2008, bình quân trong 4 năm giảm 8%.Điều này là do nhà máy mở rộng sản xuất nên nhu cầu về lao động trực tiếp tănglên Còn về lao động gián tiếp, bộ phận này đã được nhà máy bố trí sắp xếp lại hợp

lý nên số lao động có giảm đi

Về trình độ lao động của nhà máy, lao động có trình độ cao tăng dần qua cácnăm Số người có trình độ đại học năm 2007 tăng 15% so với năm 2006 tươngđương với 2 người, năm 2008 tăng 33% so với năm 2007 tương đương với 5 người,

năm 2009 tăng 15% so với năm 2008 tương đương với 3 người, bình quân trong 4năm tăng 21% Cùng với việc tăng lên của lao động có trình độ đại học là sự giảm

đi của lực lượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp Còn về lao động phổthông của nhà máy cũng có xu hướng tăng qua 4 năm, năm 2007 giảm 4% so vớinăm 2006 tương đương với 6 người, năm 2008 tăng 14% so với năm 2007 tươngđương với 23 người, năm 2009 tăng 5% so với năm 2008 tương đương với 9 người.Điều này là do sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự phát triển của nền kinh tế thịtrường như hiện nay vì vậy đòi hỏi nhà máy ngày càng tăng cường những người cótrình độ cũng như về chuyên môn

Bên cạnh việc xây dựng cơ cấu lao động hợp lý, nhà máy còn tổ chức đào tạonguồn nhân lực làm quen với công việc tại chỗ, vừa học vừa làm, nắm bắt chuyênmôn, nâng cao tay nghề

Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên nhà máy năm sau cao hơn nămtrước Nhà máy cũng đã thường xuyên chú lệ việc áp dụng các chính sách, luật laođộng liên quan đến quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động như ký kết hợpđồng lao động tuyển dụng, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm conngười

2.1.3 Tình hình nguồn vốn của nhà máy

Nhà máy chủ yếu lấy vốn từ nguồn đầu tư của các thành viên Bên cạnh đócòn có sự bổ sung nguồn vốn từ lợi nhuận, vốn vay và các nguồn tín dụng khác cũng.Qua 4 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, lượng vốn của nhà máy ngày càng lớn Ta

có thể thấy rõ tình hình nguồn vốn của nhà máy khi đi vào phân tích bảng 2.2:

Qua bảng số liệu ta thấy tổng số vốn kinh doanh của nhà máy có xu hướng tănglên qua các năm Xét trên tổng vốn năm 2007 so với năm 2006 tổng vốn giảm1.401.111 (nghìn đồng) tức giảm 9%, năm 2008 tăng so với năm 2007 tăng lên7.398.666 (nghìn đồng) tức tăng 53% so với năm 2007, năm 2009 tăng so với năm

2008 tăng lên 241.180 (nghìn đồng) tức tăng 1% so với năm 2008, mức tăng bình quânqua 4 năm là 15% Nguyên nhân của sự tăng thêm nguồn vốn do vốn góp của nhà máytăng lên, thêm vào đó hàng năm, mức lợi nhuận bổ sung cho nguồn vốn tăng lên

Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn sản xuất kinh doanh

ST

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.

đồng)

Tỷ lệ (% )

Tỷ lệ (% )

điểm

15.287.2 41

10 0

13.886.1 30

10 0

21.284.7 96

10 0

21.525.9 76

10 0

1.401.11 1

-0,9 1

7.398.6 66

1,5

1,0 1

1,1 5

3.169.7 29

1,3 0

1.893.08 0

-0,8 6

1,0 3

4.228.9 37

2,2 7

2.134.26 0

1,2 8

1,4 6

41

10 0

13.886.1 30

10 0

21.284.7 96

10 0

21.525.9 76

10 0

1.401.11 1

-0,9 1

7.398.6 66

1,5

1,0 1

1,1 5

1.625.4 97

1,1 9

2.229.76 7

1,2 2

1,1 6

-0,7 3

5.773.1 69

2,0 9

1.988.58

-0,8 2 1,2 1

8 7

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

- Xét theo đặc điểm vốn:

+ Vốn lưu động: Vốn lưu động chiếm tỷ lệ ngày càng cao trong tổng số

nguồn vốn kinh doanh của công ty Năm 2006, vốn lưu động là 3.985.613 (nghìnđồng) chiếm tỷ lệ 26% Năm 2007, vốn lưu động là 3.327.609 (nghìn đồng) chiếm

tỷ lệ 24% Đến năm 2008 vốn lưu động là 7.556.546 (nghìn đồng) chiếm 36% tổngvốn kinh doanh và năm 2009 là 9.690.806 (nghìn đồng) chiếm 45% trong tổngnguồn vốn Vốn lưu động của nhà máy tăng lên do nhà máy thực hiện kinh doanh

có hiệu quả, công tác thu hồi nợ tốt

+ Vốn cố định: Vốn cố định năm 2006 là 11.301.628 (nghìn đồng) Sang

năm 2007 vốn cố định là 10.558.521 (nghìn đồng), giảm 743.107 (nghìn đồng) ứngvới tỷ lệ giảm là 7% so với năm 2006 Năm 2008 vốn cố định là 13.728.250 (nghìnđồng) tức tăng 7.398.666 (nghìn đồng) ứng với tỷ lệ tăng 30% Năm 2009 vốn cốđịnh giảm 1.893.080 (nghìn đồng) tức là giảm 14% so với năm 2008 Vốn cố địnhcủa nhà máy có xu hướng biến động giảm xuống do nhà máy chú trọng tinh giảmnhững thiết bị máy móc lạc hậu cũ kỹ, bên cạnh đó nhà máy cũng tập trung nghiêncứu thị trường là chính, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ nhân viên, tránh hao phítrong công tác quản lý một cách tối đa

- Xét theo nguồn vốn hình thành:

+ Vốn chủ sở hữu: Năm 2006 vốn chủ sở hữu là 8.044.892 (nghìn đồng),

chiếm tỷ lệ 53% trong tổng vốn Năm 2007 vốn chủ sở hữu là 8.612.719 (nghìnđồng) chiếm tỷ lệ 62% tổng vốn Năm 2008 vốn chủ sở hữu là 10.238.216 (nghìnđồng) chiếm tỷ lệ 48% tổng vốn Năm 2009 vốn chủ sở hữu là 12.467.983 (nghìnđồng) chiếm tỷ lệ 58% trong tổng vốn Bình quân mức tỷ lệ tăng vốn chủ sở hữuqua 4 năm là 16% Lý do vốn chủ sở hữu tăng lên là do nhà máy sản xuất kinhdoanh có hiệu quả, lợi nhuận thu về được bổ sung nguồn vốn, thêm vào đó cácthành viên góp vốn cũng đóng góp thêm vốn góp làm vốn chủ sở hữu sự tăng lên

+ Vốn vay: Vốn vay năm 2006 là 7.242.349 (nghìn đồng), chiếm tỷ lệ 47%.

Vốn vay năm 2007 là 5.273.411(nghìn đồng), chiếm tỷ lệ 38% Vốn vay năm 2008

là 11.046.580 (nghìn đồng), chiếm tỷ lệ 52% Vốn vay năm 2009 là 9.057.993(nghìn đồng), chiếm tỷ lệ 42% Vốn vay luôn chiếm tỷ lệ nhỏ hơn vốn chủ sở hữutrong tổng nguồn vốn Chứng tỏ tình hình tài chính của nhà máy khá tốt

Tóm lại, qua 4 năm từ năm 2006 – 2009, nguồn vốn của nhà máy khôngngừng tăng lên, đáp ứng được nhu cầu của công ty trong việc mở rộng thị trườngtiêu thụ sản phẩm.

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất của nhà máy

Hiện nay, quy mô và năng lực sản xuất của nhà máy ngày càng phát triểntheo hướng đa dạng hoá công nghệ, tự chủ trong sản xuất kinh doanh

- Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng của nhà máy là 2500m2 Nhằm đápứng cho nhu cầu sản xuất và phục vụ sản xuất, nhà máy đã đầu tư một số hạng mụcmang tính thiết thực như nhà làm việc, nhà ăn ka, nhà để xe, nhà bảo vệ, đường nộibộ Trong khuôn viên nhà máy được trồng cây xanh tạo cảnh quan đẹp mắt đồngthời cải tạo môi trường xung quanh Ngoài trời có hệ thống đèn chiếu sáng phục vụcho việc sản xuất về đêm

- Các loại máy móc thiết bị: Toàn bộ dây chuyền thiết bị do các đơn vị có uytín trong nước sản xuất và nhập khẩu theo công nghệ liên hợp nung sấy tuynel (Cácđơn vị bao gồm: công ty Cổ phần cơ khí xây dựng Phú Mỹ, công ty Cổ phần cơ khíxây dựng Viglacera)

Các thiết bị chính bao gồm:

1 Máy nghiền xa luân 1500, năng suất: 25 tấn/h, tổng công suất điện: 45kW

2 Máy cán trơn mịn CTM 800x600, năng suất Qmax=15 tấn/h, tổng công suấtđiện: 37kW, quả cán D800-600, thép 65Mn

3 Máy nhào lọc thuỷ lực 360, năng suất Qmax=15m3/h, tổng công suất điện:32,2 kW (hộp rời)

4 Máy nhào đùn chân không NDCK 380, đường kính ruột gà đùn ép: D400 Tổng công suất điện 92,5 kW, bơm chân không 7,5kW Nhật 90%

-5 Máy cắt gạch tự động CTD 740, số lần cắt tối đa: 23 lần/phút, chiều dài dàncắt: 740, tổng công suất điện: 3,55kW

6 Băng tải chuyền B500 (m), chiều rộng băng: 500, dày 10,5 lớp bố; vận tốcchuyền 35m/phút, khoảng cách con lăn: 650

7 Băng tải mộc B500 (m), chiều rộng băng: 500, dày 10,5 lớp bố; vận tốcchuyền 18m/phút, khoảng cách con lăn: 400

8 Băng tải cao su mộc B500

9 Băng tải pha than B400, máy nghiền búa NB 3.0, vận tốc đầu búa: 47m/s

10 Máy nghiền búa NB 2,5; vận tốc đầu búa: 47m/s

11 Xe chở bàn gạch mộc

12 Máy nén khí Đài loan 3HP

Thời gian qua, nhà máy đã vừa sản xuất vừa hoàn thiện mặt bằng tổng thểcũng như thiết bị máy móc Năm 2009, nhà máy tiến hành mở rộng diện tích khochứa gạch mộc, làm lại sân cán ngoài trời, xây mới sân phơi trong nhà có mái che,đầu tư thêm máy ủi, máy xay gạch vỡ để phối trộn vào đất Định kỳ kiểm tra duy

tu, bảo dưỡng lại máy móc nhằm bảo đảm sự ổn định trong sản xuất Các hạng mụctrên đã góp phần rất lớn trong việc đẩy mạnh sản xuất, đồng thời tạo được điều kiệnlàm việc thuận lợi và có hiệu quả hơn

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy

Năm 2006 là năm đầu tiên nhà máy xuất sản phẩm của mình ra thị trường

Do là một đơn vị mới nên bước đầu gặp không ít khó khăn Tuy nhiên với sự nỗ lựccủa toàn cán bộ công nhân viên, nhà máy đã đạt được mức tăng trưởng khá cao.Năm 2007, sau một năm hoạt động thành công, nhà máy thông qua Hội đồng thànhviên kế hoạch tăng công suất từ 20 triệu viên qui tiêu chuẩn/năm lên 30 triệu viênqui tiêu chuẩn/năm Cuối năm 2008 dự án mở rộng công suất đã hoàn thành mộtphần đi vào phục vụ sản xuất Nhà máy đã không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm, nâng cao giá trị thương hiệu của mình nên sức cạnh tranh vượt trội so với cácnhà máy gạch trong tỉnh

Qua 4 năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường vớinhiều khó khăn và thử thách Hiện tại, nhà máy là một doanh nghiệp làm ăn có hiệuquả, tạo công ăn việc làm cho người lao động, đóng góp cho ngân sách nhà nước

Trước khi phân tích về kênh phân phối của nhà máy, ta phân tích qua một sốkết quả hoạt động kinh doanh mà nhà máy đã đạt được trong 4 năm từ năm 2006 –

2009 về một số chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận gộp, chi phí, lợi nhuận trước thế,lợi nhuận sau thuế Các chỉ tiêu này phản ánh toàn bộ quy mô và kết quả của nhàmáy qua các thời kỳ khác nhau, kết quả này được biểu hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả kinh doanh

T

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

So sánh

Giá trị (N.đồng)

Giá trị (N.đồng)

Giá trị (N.đồng)

Giá trị (N.đồng)

Giá trị (N.đồng )

Tỷ lệ (%

)

Giá trị (N.đồng )

Tỷ lệ (%)

Giá trị (N.đồng )

Tỷ lệ (% )

Tỷ lệ (% ) 1

Doanh thu bán hàng và CC dịch

vụ

9.965.26 6

12.925.5 59

19.672.8 56

24.092.6 25

2.960.29 4

1,3 0

6.747.29

7 1,52

4.419.76 9

1,2 2

1,3 5

Doanh thu bán hàng

9.879.00 9

12.779.3 80

19.196.0 94

23.631.1 84

2.900.37 1

1,2 9

6.416.71

4 1,50

4.435.09 0

1,2 3

1,3 4

Doanh thu cung cấp dịch vụ 86.257 146.179 476.762 461.441 59.922

1,6

9 330.583 3,26 -15.321

0,9 7

1,9 7

1,6

9 356.835 1,79

810.522

-1,1 6 3

Doanh thu thuần về bán hàng và

CCDV

9.697.03 6

12.471.8 72

18.862.3 34

24.092.6 25

2.774.83 6

1,2 9

6.390.46

2 1,51

5.230.29 1

1,2 8

1,3 6

4 Giá vốn hàng bán

6.335.07 2

8.714.78 7

11.730.3 00

17.561.5 00

2.379.71 5

1,3 8

3.015.51

2 1,35

5.831.20 0

1,5 0

1,4 1

Giá vốn của hàng hoá đã cung cấp

6.248.81 4

8.568.60 8

11.254.2 63

17.100.0 65

2.319.79 4

1,3 7

2.685.65

5 1,31

5.845.80 2

1,5 2

1,4 0

Giá vốn của dịch vụ đã cung cấp 86.258 146.179 476.037 461.435 59.921

1,6

9 329.858 3,26 -14.602

0,9 7

1,9 7

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và CCDV

3.361.96 4

3.757.08 5

7.132.03 4

6.531.12

1,1 2

3.374.95

0 1,90

600.909

-0,9 2

1,3 1

0,6

0,7 5

0,6 6

7 Chi phí hoạt động tài chính 560.977 504.761 451.954 648.373 -56.216

0,9

0 -52.807 0,90 196.419

1,4 3 1,0 8

Lãi vay 560.977 504.761 451.954 -56.216

0,9

0 -52.807 0,90

451.954

-0,6 0

-0,7 4

1,8 8

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 641.328 730.868

1.012.15 2

1,2 5

10

Lợi nhuận thuần từ hoạt động

KD

1.969.70 1

1.957.16 7

4.389.34 5

3.689.75

0,9 9

2.432.17

9 2,24

699.595

-0,8 4

1,3 6

14 Tổng lợi nhuận trước thuế

1.969.88 4

1.957.33 2

4.391.12 7

3.689.75

0,9 9

2.433.79

5 2,24

701.370

-0,8 4

1,3 6

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN

1.969.88 4

1.957.33 2

4.391.12 7

3.431.47

0,9 9

2.433.79

5 2,24

959.653

-0,7 8

1,3 4

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Để thấy rõ hơn tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy, ta hãy xem xétbiểu đồ sau:

Biểu đồ tình hình kinh doanh

0 5000000

và CC dịch vụ

Tổng lợi nhuận trước thuế

Biểu đồ 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh

Qua số liệu ở bảng 2.2, ta thấy doanh thu bán hàng của nhà máy là tương đốicao năm 2009 đạt 24.092.625 (nghìn đồng) Điều này cho thấy nhà máy gạch tuynel

Tứ Hạ là nhà máy có quy mô kinh doanh khá lớn với các doanh nghiệp cùng ngànhtrên thị trường Doanh thu bán hàng của nhà máy qua các năm đều tăng Năm 2007doanh thu đạt 12.925.559 (nghìn đồng) tăng 2.960.294 (nghìn đồng) tương ứng với

tỷ lệ tăng 30% so với năm 2006 Năm 2008 doanh thu đạt 19.672.856 (nghìn đồng)tăng 6.747.297 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệ tăng 52% so với năm 2007 Năm

2009 doanh thu đạt 24.092.625 (nghìn đồng) tăng 4.419.769 (nghìn đồng) tươngứng với tỷ lệ tăng 22% so với năm 2008 Có được kết quả như vậy là do năm 2007,năm 2008 và năm 2009 thị trường tiêu thụ có nhiều điều kiện thuận lợi, nhu cầu tiêudùng của người dân tăng, bên cạnh đó ban lãnh đạo và toàn bộ công nhân viên trongnhà máy đã tìm ra những thiếu sót, từ đó rút ra kinh nghiệm và nỗ lực phấn đấu nêndoanh thu tăng

Các khoản giảm trừ trong các năm 2006, 2007, 2008 lần lượt là 268.230(nghìn đồng), 453.687 (nghìn đồng), 810.522 (nghìn đồng), năm 2009 là không có

Như vậy khoản giảm trừ từ năm 2006 đến 2008 tăng lên, khoản giảm trừ chủ yếucủa nhà máy là hàng hoá bị trả lại do không đảm bảo chất lượng Để giữ uy tín củamình đối với bạn hàng, nhà máy cần khắc phục tình trạng trên bằng cách kiểm soátchất lượng hàng hoá trước khi giao cho khách hàng, chất lượng hàng hoá phải theođúng yêu cầu.

Doanh thu thuần năm 2007 là 12.471.872 (nghìn đồng) tăng so với năm 2006

là 2.774.836 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệ 29% Doanh thu thuần năm 2008 là18.862.334 (nghìn đồng) tăng so với năm 2007 là 6.390.462 (nghìn đồng) tươngứng với tỷ lệ 51% Doanh thu thuần năm 2009 là 24.092.625 (nghìn đồng) tăng sovới năm 2008 là 5.230.291 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệ 28% Điều này là dodoanh thu qua các năm tăng lên, các khoản giảm trừ có tăng nhưng mức tăng khôngđáng kể nên doanh thu thuần qua các năm tăng

Lợi nhuận gộp năm 2007 của nhà máy tăng so với năm 2006 với tỷ lệ là 12%tương ứng về số tiền tăng 395.121 (nghìn đồng), năm 2008 tăng 3.374.950 (nghìnđồng) tăng ứng với tỷ lệ 90% so với năm 2007, năm 2009 giảm 600.909 (nghìnđồng) tăng ứng với tỷ lệ 8% so với năm 2008 Qua đây, ta thấy trong 3 năm từ 2006– 2008, hoạt động kinh doanh của nhà máy đạt kết quả tốt có được điều này là donhà máy đã có tích cực tìm kiếm khách hàng, bạn hàng mới trên cơ sở củng cố vàphát huy quan hệ với bạn hàng cũ Năm 2009, lợi nhuận gộp giảm do giá vốn tăngcao Sở dĩ như vậy vì năm 2009 bị ảnh hưởng tình hình lạm phát, các nguyên liệuđầu vào đều tăng cao

Chi phí bán hàng năm 2007 tăng lên 363.661 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ

lệ rất cao là 167% so với năm 2006 Chi phí bán hàng năm 2008 tăng lên 708.095(nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệ cao là 122% với năm 2007 Chi phí bán hàng năm

2009 giảm 330.033 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệ 26% Như vậy từ năm 2006 –

2008, chi phí bán hàng tăng cả về quy mô và tốc độ Nguyên nhân ảnh hưởng chính

là do trong năm 2006 –2008, sản phẩm của nhà máy mới xuất hiện trên thị trường,tình hình cạnh tranh giữa các sản phẩm của nhà máy với các sản phẩm khác trên thịtrường cạnh tranh gay gắt, đối thủ không ngừng tung ra các chương trình khuyến

mại tới khách hàng Trước tình hình đó, Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ đã phải đưa racác chính sách kịp thời về các chính sách bán hàng như công tác phân phối, duy trì

và tăng cường mối quan hệ với khách hàng Bên cạnh đó chi phí quản lý doanhnghiệp cũng tăng qua các năm, năm 2007 tăng so với năm 2006 là 89.540 (nghìnđồng) ứng với tỷ lệ 14%, năm 2008 tăng so với năm 2007 là 281.284 (nghìn đồng)ứng với tỷ lệ 38%, còn năm 2009 tăng so với năm 2008 là 229.588 (nghìn đồng)ứng tỷ lệ 23% Sự tăng lên là do nguyên nhân chủ quan và khách quan Đối vớinguyên nhân chủ quan, nhà máy chưa sử dụng và quản lý chi phí có hiệu quả, làmlãng phí chi phí ở một số bộ phận có cơ cấu không hợp lý Còn nguyên nhân kháchquan không thể không kể đến sự biến động của thị trường nên làm gia tăng chi phíhoạt động của nhà máy

Lợi nhuận sau thuế của nhà máy qua 4 năm lần lượt là 1.996.884 (nghìnđồng), 1.957.332 (nghìn đồng), 4.391.127 (nghìn đồng), 3.431.474 (nghìn đồng).Như vậy, năm 2008 so với năm 2007 giảm 12.552 (nghìn đồng) tương ứng với tỷ lệgiảm 1%, tỷ suất lợi nhuận giảm 23% Năm 2008 lợi nhuận sau thuế tăng2.433.795 (nghìn đồng) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng 124%, tỷ suất lợi nhuậntăng 47% Năm 2009 lợi nhuận sau thế giảm 959.653 (nghìn đồng) so với năm 2008ứng với tỷ lệ giảm 22%, tỷ suất lợi nhuận giảm 31% Lợi nhuận tăng lên chủ yếu là

do lợi nhuận gộp tăng, còn tỷ suất lợi nhuận giảm là do sự tăng lên của giá vốn hàngbán tăng nhanh hơn tỷ lệ tăng của doanh thu bán hàng

Là một doanh nghiệp tư nhân, hàng năm nhà máy nộp đầy đủ các khoản thuếtheo quy định của nhà nước

Trên đây là kết quả mà nhà máy đã đạt được trong thời gian qua chứng tỏhàng hoá của nhà máy đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường Tuy vậy qua cácnăm từ 2006 – 2009 có những điểm chưa được cần bổ sung song hoạt động của nhàmáy có nhiều tiến triển tốt, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng Kết quả này có được là

do nhà máy đã tìm được hướng đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh và để bổsung cho những điểm chưa hoàn thiện khắc phục những khó khăn của nhà máy thìđiều cần thiết phải thực hiện đó là tìm ra các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá

của nhà máy trên thị trường và cụ thể là phân tích kênh phân phối để thấy rõ cácbiện pháp cần thực hiện.

2.2 CƠ CẤU KÊNH PHÂN PHỐI CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL TỨ HẠ

Kênh phân phối của nhà máy là một hệ thống các đại lý và cá nhân có vàkhông có quyền sở hữu sản phẩm khi sản phẩm di chuyển từ nhà máy đến kháchhàng

Để tiêu thụ được nhanh, nhiều sản phẩm với chi phí thấp nhất, nhà máy xâydựng kênh phân phối như sau:

2.2.1 Kênh phân phối trực tiếp

Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối trực tiếp

Theo kênh phân phối này sản phẩm của nhà máy được bán trực tiếp chongười tiêu dùng cuối cùng mà không thông qua một trung gian phân phối nào.Khách hàng của kênh phân phối này là những khách hàng lẻ, không thường xuyênmua hàng Họ mua sản phẩm gạch của nhà máy để phục vụ cho chính công trìnhxây dựng của mình

Khách hàng có thể liên hệ trực tiếp bằng điện thoại với nhân viên kinh doanhhay đến tại nhà máy để mua sản phẩm Nhà máy giao hàng đến tất cả các địa điểmtheo yêu cầu của khách hàng trên địa bàn tỉnh Hiện tại nhà máy có 4 đầu xe, mỗiđầu xe lệ tải 2,5 tấn Nếu khách hàng có xe thì tự tổ chức vận chuyển, nhà máy hỗtrợ công nhân bốc lên xe Trường hợp khách hàng không có xe, nhà máy sẽ cho xecủa mình chở đến đúng địa điểm khách hàng yêu cầu

2.2.2 Kênh phân phối gián tiếp

Theo kênh phân phối này sản phẩm của nhà máy đến khách hàng cuối cùngthông qua các đơn vị thương mại là đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và các đơn vị về xâydựng Những tổ chức hay cá nhân này không sở hữu sản phẩm Họ thực hiện chứcnăng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán

đình hay tổ chức, doanh nghiệp)

Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối gián tiếp

2.2.2.1 Phân phối qua đại lý bán hàng

Đại lý bán hàng là những đơn vị có kí kết hợp đồng kinh tế với nhà máy.Theo quan điểm của nhà máy, nhà máy phân loại đại lý cấp 1 và cấp 2 theo tiêu chínhư sau:

Đại lý cấp 1 là đại lý đảm bảo yêu cầu doanh thu hàng tháng vào mùa xâydựng (tháng 2 – tháng 9 dương lịch hàng năm) phải trên 50 triệu đồng/tháng, vàonhững tháng còn lại trong năm thì yêu cầu doanh thu phải trên 40 triệu đồng/tháng.Đại lý cấp 1 có thể phân phối hàng cho đại lý cấp 2, cho các nhà máy xây dựng, chủthầu xây dựng và cũng có thể bán trực tiếp cho khách hàng lẻ với số lượng khônggiới hạn Đại lý cấp 1 được hưởng chiết khấu 3% vào những tháng của mùa xâydựng, những tháng còn lại thì được hưởng mức chiết khấu 5% Đại lý cấp 1 cònđược ưu tiên nhận hàng trước

Nhà

máy

Đại lýcấp 2

Kháchhàngcuốicùng

Đơn vị xây dựng

Đại lýcấp 1

Đơn vị xây dựng

Đại lýcấp 2

Đơn vị xây dựng

Đơn vị xây dựng

Đại lý cấp 2 là đại lý đảm bảo yêu cầu doanh thu hàng tháng vào mùa xâydựng phải trên 30 triệu đồng/tháng, vào những tháng còn lại trong năm thì yêu cầudoanh thu phải trên 15 triệu đồng/tháng Đại lý cấp 2 có thể phân phối hàng cho cácnhà máy xây dựng, chủ thầu xây dựng và bán cho khách hàng lẻ với số lượng khônggiới hạn Đại lý cấp 2 được hưởng chiết khấu 2% vào những tháng của mùa xâydựng, những tháng còn lại được hưởng mức chiết khấu 4%.

2.2.2.2 Phân phối qua đơn vị xây dựng

Các đơn vị xây dựng bao gồm: doanh nghiệp xây dựng, nhà máy tư vấn thiết

kế xây dựng, nhà thầu xây dựng Họ là những cá nhân và tổ chức nhận tư vấn hayxây dựng các công trình Các đơn vị này khi môi giới và sử dụng sản phẩm gạchcủa nhà máy sẽ được hưởng chiết khấu là 3% Đối với những hợp đồng có giá trịlớn, nhà máy có thể linh hoạt áp dụng mức chiết khấu từ 4 – 5% Đồng thời khâuvận chuyển luôn được nhà máy đảm bảo chuyên chở nhanh chóng đến các côngtrình thi công