Xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho công ty cổ phần xây dựng 105

Môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI, 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI, 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sĩ “ Xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng

nhà xưởng cho Công ty cổ phần xây dựng 105” do tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn của TS Trần Việt Hà– Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học

Bách Khoa Hà Nội, cùng các cán bộ của Công ty Cổ phần Xây dựng 105

Trong suốt quá trình thực hiện tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một

số giáo trình chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của Công ty Các dữ liệu được thu thập từ những nguồn hợp pháp; nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ một luận văn nào khác Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Phạm Minh Kiệm

ii

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy

cô giáo đến nay tôi đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh Với lòng

biết ơn của mình, lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS Trần Việt

Hà - người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hoàn thành

luận văn này

Đồng thời tôi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo viện Kinh tế và Quản lý; viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và luôn tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng 105 cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong công tác thu thập số liệu cần thiết để hoàn thành luận văn của mình

Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt

Hà Nội, tháng năm 2017

Người thực hiện

Phạm Minh Kiệm

iii

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan v chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các cấp độ quản trị chiến lược 5

1.1.3.Các loại chiến lược 9

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 12

1.1.5 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2 uy tr nh xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh 13

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.3 hân t ch môi trư ng kinh doanh 18

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 18

1.3.2 Phân tích môi trường ngành 20

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 22

1.4 Xây dựng và lựa ch n chiến lược kinh doanh 28

1.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược 28

1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 105 33

iv

2.1 Gi i thiệu chung v Công ty Cổ phần Xây dựng 105 33

2.1.1 Lịch sử phát triển 33

2.1.3 Hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh 39

2.1.4 Kết quả kinh doanh 2014 – 2016 41

2.2 hân t ch môi trư ng vĩ mô 43

2.2.1 Môi trường kinh tế 43

2.2.2 Các yếu tố chính trị 44

2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội 45

2.2.4 Môi trường khoa học công nghệ 46

2.2.5 Môi trường quốc tế, toàn cầu 46

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

2.3 hân t ch môi trư ng ngành 48

2.3.1 Khách hàng 49

2.3.2 Nhà cung ứng 50

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 50

2.3.4 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 51

2.4 hân t ch môi trư ng nội bộ 59

2.4.1 Tình hình tài chính 59

2.4.2 Nguồn nhân lực 65

2.4.3 Thương hiệu và uy tín của Công ty 68

2.4.4 Máy móc thiết bị thi công 68

2.4.5 Về kinh nghiệm thi công 70

2.4.6 Đánh giá các yếu tố nội bộ 71

2.5 Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 73

2.5.1 Chiến lược kinh doanh của công ty 73

2.5.2 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược công ty đến 2020 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 80

v

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ XƯỞNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 105 ĐẾN

GIAI ĐOẠN NĂM 2020 81

3.1 Xây dựng và lựa ch n chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây dựng 105 81

3.2 Các phương án chiến lược cạnh tranh 85

3.2.1 Chiến lược mở rộng thị trường xây dựng nhà xưởng 85

3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 87

3.2.3 Chiến lược mở rộng thị trường thông qua đấu thầu dự án xây dựng 92

3.2.4 Lựa chọn phương án chiến lược dựa trên ma trận Great 95

3.2.5 Các chiến lược cấp chức năng 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

2 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài

3 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

4 GTGT Giá trị gia tăng

5 HDI Human Development Index - Chỉ số phát triển con

9 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

10 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân

tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

11 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế

giới

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh 5

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện 17

Hình 1.3 Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô 18

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 20

Hình 1.5.: Mô hình ma trận SWOT 29

Hình 1.6 Ma trận GE trong mô hình McKinsey 30

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 -2016 43

Hình 2.2: Biểu đồ nhu cầu cho xây dựng công nghiệp & xây dựng nhà xưởng của Việt Nam 51

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu nhân sự 2016 67

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận theo tiêu chí GREAT 31

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 42

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 47

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 56

Bảng 2.4 Kết cấu tài sản và nguồn vốn 60

Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát 61

Bảng 2.6: Bảng phân tích chỉ số ROA 2014 -2016 63

Bảng 2.7 Bảng chỉ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu 2014 -2016 64

Bảng 2.8 Tình hình nhân sự Công ty 2014 – 2016 66

Bảng 2.6 Máy móc thiết bị của Công ty năm 2016 69

Bảng 2.7 Kinh nghiệm thi công xây lắp công trình 70

Bảng 2.7: Ma trận IFE - Internal Factor Evaluation Matrix 72

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 82

Bảng 3.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2017-2020 99

1

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đó, các doanh nghiệp Việt nam đã thực hiện được tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và TPP, điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, nó vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển Môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia,

đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ Một trong những giải pháp mà doanh nghiệp lựa chọn là nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Công ty Cổ phần Xây dựng 105 là một trong những doanh nghiệp về xây dựng và thi công các công trình dân dụng và chung cư giá rẻ, nhà xưởng công nghiệp Bên cạnh những thành tựu đạt được do sản xuất kinh doanh mang lại, thì Công ty Cổ phần Xây dựng 105 cũng gặp phải không ít những khó khăn, hạn chế khi phải cạnh tranh với các công ty lớn trong nước và quốc tế về công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, quản lý hệ thống, đội ngũ quản lý, tính chất pháp lý cũng như là thương hiệu còn chưa đủ mạnh

Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh,

tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà

xưởng cho Công ty Cổ phần Xây dựng 105” làm đề tài luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong những doanh nghiệp xây dựng nhà xưởng

2

- Phân tích, đánh giá phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng 105, chỉ ra những yếu tố còn hạn chế của Công ty ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

- Đề xuất những giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho Công ty Cổ phần Xây dựng 105

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Xây dựng 105 trên phạm vi thành phố

Hà Nội

- Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy từ trong giai đoạn 2014 đến 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu mô

tả với phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, lập bảng so sánh trên cơ sở tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 và các đối thủ cạnh tranh

Số liệu sử dụng trong luận văn còn được thu thập từ Tổng cục thống kê, các báo cáo về xây dựng công trình giao thông của Bộ Công thương

Các phân tích được đưa ra dựa trên quan điểm có xét đến đặc tính của ngành nghề và đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh về công trình giao thông Từ đó, đánh giá và xtôi xét tính hiệu quả, ưu nhược điểm và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Xây dựng 105

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng 105 Chương 3: Xây dựngs chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho

Công ty Cổ phần Xây dựng 105

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006)

b Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là những mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong thời gian tương đối dài thường là 5-10 năm và được thống nhất trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững

Và là bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn Nhưng khi thực tế không giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(SBU)

Chiến lược cấp chức năng bộ phận Marketing Nhân sự Sản xuất R & D

6

 Xác định ngành nghề công ty cần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh ( SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh là:

 Lựa chọn sản phẩm sản xuất kinh doanh

 Lựa chọn thị trường mục tiêu cho SBU

 Xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ

Nếu công ty chỉ có một SBU, chiến lược công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn

để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh

và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

a) Chiến lƣợc cạnh tranh bằng giá (chiến lƣợc dẫn đầu chi phí)

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

7

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém

b) Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Nội dung chiến lược khác biệt hóa:

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa

là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt

c Chiến lƣợc tập trung tr ng điểm (chiến lƣợc tiêu điểm)

8

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

Nội dung củ chiến lược trọng điểm

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể

có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

- Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó

có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt

có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

d Kết hợp chiến lƣợc chi phí thấp và chiến lƣợc khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công

1.1.2.3 Chiến lược chức năng, bộ phận

Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng:

 Chiến lược Marketing, dịch vụ khách hàng

 Chiến lược phát triển sản xuất

 Chiến lược tài chính

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển R& D

Cấp chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.3.Các loại chiến lƣợc

1.1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện

có trên những thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng

10

cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ, làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng cách nỗ lực tiếp thị

- Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

1.1.3.2 Nhóm chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp Nhóm gồm 3 chiến lược:

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/ dịch vụ hiện

có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp: là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện

có để cung cấp cho khách hàng mới

1.1.3.3 Nhóm các chiến lược hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và các đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đối với các nhà phân phối và nhà cung cấp Nhóm này gồm 3 chiến lược:

 Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiều): tăng sự kiểm

soát đối với hoạt động phân phối, nhượng quyền thương mại chính là một phương pháp hiệu quả giúp chiến lược này thành công

11

 Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp dọc ngược chiều): liên quan đến

việc tăng quyền sở hữu và sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu, sự kiểm soát đối với

đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cùng ngành là một phương pháp hữu hiệu

1.1.3.4 Nhóm chiến lược hướng ngoại

- Liên doanh: thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên

công ty thứ ba nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó

- Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức/củng cố lại lại hoạt

động qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

- Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển

1.1.3.5 Chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác

hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi Có 4 loại chiến lược suy giảm:

- Cắt giảm chi phí:

Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

-Thu lại vốn đầu tư:

Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư

12

Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực

để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

-Thu hoạch:

Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu

tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và

ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh

- Chiến lược rút lui:

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác

- Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp hoạt động chung công ty để tăng vốn cho hoạt động khác

- Thanh lý: là giải thể doanh nghiệp bằng cách bán đi tất cả tài sản của công ty với giá trị thực của chúng

- Chiến lược hỗn hợp: là không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.4 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 - 5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

13

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

1.1.5 Vai trò của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng,

cụ thể:

Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược Từ đó có thể tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất

Có những phản ứng kịp thời khi môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi Trong tình hình

đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải

Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biện pháp hạn chế khắc phục Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải

1.2 Qu trình dựng chiến ƣợc kinh doanh

1.2.1 Các công cụ phân t ch chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1.1 Phân tích PEST

Phân tích PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ

mô tạo ra các cơ hội và đe dọa cho DN Các yếu tố được nghiên cứu gồm:

Đây là bốn yếu tố bên ngoài, khách quan có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế và bản thân doanh nghiệp

14

1.2.1.2 Mô hình 5 áp lực của M.Porter

Mô hình năm áp lực đi sâu vào phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của DN, bao gồm:

- Áp lực cạnh tranh giữa các DN trong ngành

- Áp lực từ các đối thủ tiềm năng

1.2.1.3 Phân tích chuỗi giá trị

Hoạt động kinh doanh của một DN được miêu tả dưới mô hình gọi là Chuỗi giá trị Các hoạt động trong chuỗi giá trị được chia thành hai nhóm hoạt động: hoạt động chính và hoạt động bổ trợ Phân tích Chuỗi giá trị giúp DN xác định được điểm yếu và điểm mạnh của mình, đặc biệt trong mối tương quan so sánh với chuỗi giá trị của các đối thủ cạnh tranh và với bản thân DN theo thời gian Phân tích chuỗi giá trị cũng giúp doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi cần phát triển để có được lợi thế cạnh tranh

1.2.2 uy tr nh xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1.1 Các mô hình quản trị chiến lược

a Mô hình chiến lược tuyến tính

Mô hình tuyến tình tập trung vào hoạt động lập kế hoạch Mô hình được gọi là tuyến tính vì nó bao hàm các hoạt động có trình tự, được định hướng, và tuân theo trật tự lô-gíc trong quá trình lập kế hoạch

Theo quan điểm tuyến tính, chiến lược gồm: tích hợp các quyết đinh, hành động hoặc kế hoạch đặt ra và hướng tới các mục tiêu của tổ chức Cả mục tiêu và cách thức đạt tới mục tiêu đều là kết quả của quyết định chiến lược

b Mô hình chiến lược thích ứng

Mô hình chiến lược thích ứng được đinh nghĩa là quan tâm tới phát triển khả năng có thể kết hợp giữa cơ hội và rủi ro của môi trường kinh doanh với nguồn lực cũng như khả năng của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội đó Doanh nghiệp được dự báo sẽ tiếp tục đánh giá các điều kiện bên trong và bên ngoài Kết quả đánh giá là những điều chỉnh phù hợp bên trong tổ chức hoặc trong các môi trường liên quan nhằm tạo ra sự kết hợp hợp lý giữa một bên là cơ hội và rủi ro của môi trường với bên kia là khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp

c Mô hình chiến lược diễn giải (interpretive strategy)

Các tham số của mô hình chiến lược diễn giải đến nay vẫn chưa hoàn toàn sáng tỏ Tuy nhiên, mô hình này chủ yếu dựa trên các yếu tố quan hệ xã hội Quan

16

điểm quan hệ xã hội xem xét doanh nghiệp như một tổng thể các cam kết hợp tác giữa từng cá nhân với tinh thần tự nguyện Mô hình này cũng giả thiết rằng thực tế không phải cái gì đó khách quan hoặc ngoại sinh mà được hình thành thông qua một qui trình các tác động xã hội trong đó cảm nhận của mỗi người là chắc chắn, được điều chỉnh và thay thế tuỳ theo sự phù hợp với cảm nhận của những người khác

d Mô hình chiến lược toàn diện

Mô hình này được Fred R.David xây dựng, theo mô hình chiến lược toàn diện thì quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

1.2.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Ngày nay, chúng ta có thể thấy nhiều mô hình quản trị chiến lược, thế nhưng đây là mô hình được áp dụng rộng rãi nhất Mô hình này là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lƣợc: Đây là quá trình thiết lập sứ mạng

kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lƣợc: Thực hiện chiến lược thường được gọi

là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Để triển khai các chiến lược đã được ở giai đoạn 1, doanh nghiệp cần làm rất nhiều việc, bao gồm: phân bổ các nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây

17

dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới cho doanh nghiệp và cuối cùng

là tạo ra môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp

Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và đi u chỉnh chiến lƣợc: Doanh nghiệp

cần tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn – đó là đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra

Hình 1.2 Qu trình dựng chiến ƣợc kinh doanh toàn diện

(Nguồn: Fred R.David, 2001) (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích:

 Môi trường vĩ mô

 Môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty

18

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

1.3 Ph n t ch m i trường kinh doanh

1.3.1 hân t ch môi trư ng vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất

kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực

và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật,và Tự nhiên:

Hình 1.3 M hình PEST nghiên cứu m i trường vĩ m

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) (1) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

19

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp

(2) Môi trường nền kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

(3) Môi trường văn hóa xã hội/Nhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

(4) Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức

(5) Môi trường tự nhiên

20

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, song biển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

1.3.2 hân t ch môi trƣ ng ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.4 M hình 5 áp ực cạnh tr nh củ M Porter

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

1.3.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa

22

mãn các điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

đối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4:Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 2,5:Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.3.3 hân t ch môi trư ng nội bộ

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R David

Theo Fred R David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

23

- Hệ thống thông tin

(1) Quản trị

Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát

- Hoạch định: Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề

ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tổ chức:Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

- Thúcđẩy, động viên:Thúc đẩy, động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Nhân sự:Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công,…

- Kiểm soát:Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát Chức năng kiểm soát đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đánh giá chiến lược Kiểm soát bao gồm 4 giai đoạn cơ bản sau: Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện

Đánh giá thành quả của doanh nghiệp, cá nhân

24

So sánh thành quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định

Đưa ra các biện pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

- Phân tích khách hàng: Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

- Mua hàng: Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp

có khả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấp nhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua Cần lưu ý: hội nhập về phía sau, kiểm soát nhà cung cấp là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấp không đáng tin tưởng, đưa ra mức giá cao hay không có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

- Bán hàng: Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, bán hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với khách hàng và các nhà phân phối Những hoạt động này có tầm quan trọng đặc biệt khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường

- Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: Hoạch định dịch vụ và sản phẩm bao gồm các hoạt động: Khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của

25

sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời và cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hoạch định dịch vụ và sản phẩm đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm

- Định giá: Định giá có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định

về giá: người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh Đôi khi một doanh nghiệp sẽ theo đuổi một chiến lược kết hợp về phía trước đề có được sự kiểm soát tốt hơn đối với giá được tính cho người tiêu thụ Các chính phủ có thể đưa ra những hạn chế đối với mức giá cố định, sự phân biệt đối xử về giá, mức giá tối thiểu, cách định giá, báo giá và kiểm soát giá

- Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ.Hoạt động phân phối trỏ nên đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang nổ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước

- Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ.Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung

- Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các quyết định về marketing.Việc phân tích chi phí/lợi nhuận được tiến hành theo 3 bước:Tính tổng chi phí của quyết định, Ước tính tổng lợi nhuận của quyết định, So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận Nếu lợi nhuận ước tính cao hơn tổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

- Trách nhiệm đối với xã hội: Chức năng cuối cùng của hoạt động marketing, theo Evans và Berman, đó là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đối với xã hội của doanh nghiệp Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm: Việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn với giá cả phải chăng Trong xã hội hiện đại, vấn

đề trách nhiệm xã hội đang được quan tâm ngày một nhiều hơn, vì thế, một chính

tư, quyết định tài chính và quyết định về cổ tức

(4) Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/ tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

(5) Nghiên cứu và phát triển

Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính thứ

5 cần phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động này người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng

Có 4 phương pháp thường được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển:

- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt

- Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng

- So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh

- Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Trong các doanh nghiệp hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể thực hiện dưới các hình thức:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trong của nghiên cứu môi trường bên trong

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô cả từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Một hệ thống thông tin hiệu quả cũng giống như một thư viện hiện đại, thu thập, phân loại, xử lý, lưu trữ dữ liệu để phục vụ cho việc ra quyết định của các nhà quản trị

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ thông tin Những doanh nghiệp có

hệ thống thông tin yếu kém sẽ bị đẩy vào vị trí bất lợi trên thương trường cạnh tranh khốc liệt Ngược lại, những doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ có được

vị trí tốt nhờ thông qua hệ thống này thể hiện được những khả năng vượt trội đặc biệt ở các lĩnh vực khác, ví dụ: đáp ứng đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hoặc cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng…

Để đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu chí sau:

- Đánh giá cường độ thông tin: nhanh chậm, mạnh yếu, khả năng đáp ứng yêu cầu của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác định ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mềm Điều quan trọng là chức năng của hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách hiệu quả

28

1.3.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE- Internal Factor Evaluation.(Ngô Kim

Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Khi yếu tố là điểm

rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

30

hợp nhiều yếu tố sức hấp dẫn ngành (quy mô ngành, mức tăng trưởng ngành, mức lợi nhuận ngành, mức vốn đầu tư, tính ổn định công nghệ, cường độ cạnh tranh, tính độc lập theo chu kỳ, …) và thế mạnh cạnh tranh (thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, bảo hành, sự cạnh tranh về giá, chi phí hoạt động thấp, năng suất )

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá cường độ cạnh tranh và thế mạnh cạnh

tranh của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán

trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí thỏa mãn các điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng, Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hấp

dẫn/rất yếu) đến 4 (rất hấp dẫn/rất mạnh)

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Tính toán độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân

các giá trị của mỗi tiêu chí với trị số của chúng và cộng các tích lại

Bước 6: Đặt vào đồ thị với trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục

hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1

Thế mạnh cạnh tranh

Độ hấp dẫn ngành

3 4

2

Thu hoạch hoặc loại bỏ

SBU

SBU

Hình 1.6 M trận GE trong mô hình McKinsey

(Nguồn: Gary D.Smith, Danny R.Arrnold, Bobby G.Bizzell, 1997)