Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng đầu tư dầu khí (pcic)

Xuất phát từ bài toán thực tiễn nêu trên, sau thời gian công tác tại Công ty PCIC, nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây, em đã lựa chọn đề tài “

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ NGỌC MAI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN

XÂY DỰNG ĐẦU TƯ DẦU KHÍ (PCIC)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 6

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong một tổ chức 8

1.1.3 Các chức năng trong quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 12

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và tầm quan trọng của quản trị chiến lược: 12

1.2.2 Các cấp của chiến lược trong công ty và chiến lược nguồn nhân lực: 14

1.2.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 20

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: 28

1.3.1 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược: 29

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp: 31

1.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 34

1.3.4 Triển khai thực hiện chiến lược: 41

1.3.5 Đánh giá chiến lược: 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐẦU TƯ DẦU KHÍ 43

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐẦU TƯ DẦU KHÍ 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PCIC: 43

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ: 45

2.1.3 Cơ cấu Tổ chức của Công ty: 46

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 49

2.2.1 Tầm nhìn mục tiêu, phương hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của công ty: 49

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 55

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 68

2.2.4 Thực tại các chính sách và chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực doanh nghiệp đang thực hiện: 74

2.3 TẬP HỢP ĐÁNH GIÁ CÁC CƠ SỞ, CĂN CỨ VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 96

2.3.1.Kết quả đạt được của công ty: 96

2.3.2.Những hạn chế của công ty: 97

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ DẦU KHÍ 101

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN 2020 101

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TỪ TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ MA TRẬN SWOT 105

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 109

3.3.1 Mục tiêu chung của chiến lược: 109

3.3.2 Kế hoạch triển khai chiến lược: 109

KẾT LUẬN 120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

Phụ lục 01: Bảng mẫu chỉ tiêu đánh giá thành tích công việc của PCIC 122

Phụ lục 02: Mẫu đánh giá chất lượng khóa học của PCIC 124

Phụ lục 03: Mẫu đánh giá ngay sau đào tạo đề xuất trong luận văn 126

Phụ lục 04: Phiếu phỏng vấn lãnh đạo 128

Phụ lục 05: Khảo sát đối với cán bộ quản lý 129

Phụ lục 06: Khảo sát đối với nhân viên 131

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình liên kết các chức năng quản lý nguồn nhân lực 10

Hình 1.2: Chiến lược nguồn nhân lực trong hệ thống chiến lược của tổ chức 15

Hình 1.3 Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực 21

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược 28

Hình 1.5: Sơ đồ quy trình xác định mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 29

Hình 1.6: Mô hình ma trận SWOT 33

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng đầu tư dầu khí 46

Hình 2.2: Sơ đồ trình tự xây dựng một công trình 50

Hình 2.3: Hình ảnh thiết kế quy mô trường Đại học Dầu khí Việt Nam 53

Hình 2.4: Công trình khách sạn Dầu khí Thái Bình 53

Hình 2.5: Dự án Nhà máy sản xuất nhiên liệu Ethanol Phú Thọ 54

Hình 2.6: Dự án trung tâm thương mại Hạ Long 55

Hình 2.7: Tỷ trọng các lĩnh vực hoạt động chính trên doanh thu hàng năm 57

Hình 2.8: Biểu đồ so sánh thu nhập bình quân và năng suất lao động bình quân 58

Hình 2.9: Biểu đồ tăng giảm tỷ trọng lao động ở các độ tuổi qua 3 năm 61

Hình 2.10: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân lực của công ty PCIC 63

Hình 2.11: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 81

Hình 2.12: Phiếu yêu cầu đào tạo đột suất 86

Hình 3.1 Mô hình tổng quát về chiến lược tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty PCIC 119

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty trong 3 năm gần đây: 56

Bảng 2.2: Bảng đặc điểm về nhân sư theo hợp đồng lao động 59

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp lao động theo giới tính và độ tuổi 60

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp lao động theo chức vụ và trình độ học vấn: 62

Bảng 2.5: Bảng tổng kết tình hình tài chính của Công ty PCIC 66

Bảng 2.6: Bảng kết quả tăng giảm nhân sự năm 2013 75

Bảng 2.7: Bảng kết quả tăng giảm nhân sự năm 2014 76

Bảng 2.8: Bảng Tổng kết kết quả phỏng vấn lãnh đạo PCIC 78

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động ĐT&PTNNL từ cán bộ quản lý PCIC 79

Bảng 2.10: Bảng Kết quả tổng hợp các chỉ tiêu khác từ cán bộ quản lý 79

Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả khảo sát từ nhân viên 80

Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty PCIC 89

Bảng 2.13: Bảng mức độ tham gia thời gian đào tạo so với kế hoạch 91

Bảng 2.14: Bảng chương trình đạo tạo nhân lực năm 2013 92

Bảng 2.15: Bảng tổng kết đánh giá chất lượng khóa học “Quản lý tiến độ công trình” năm 2013 94

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh 102

Bảng 3.2: Kế hoạch các công trình đã được ký kết có sự tham gia của PCIC: 103

Bảng 3.3: Bảng quy hoạch nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2014-2017 104

Bảng 3.4: Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên: 113

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu 116

CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nên trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Mai

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý thuộc Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới TS Nguyễn Danh Nguyên, Thầy giáo hướng dẫn luận văn của tôi Từ những vấn đề thực tế của Công ty Cổ phần Tư vấn

Đầu tư Xây dựng Dầu khí nơi tôi chọn để hoàn thành luận văn, TS Nguyễn Danh

Nguyên đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu của

mình

Tôi xin được cảm ơn các anh chị em đồng nghiệp đang công tác làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Dầu khí đã nhiệt thành hợp tác và cổ vũ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn tin tưởng và khích lệ tôi trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn

Trân trọng cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU

Con người là yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh; trình độ phát triển của nhân lực chính là lợi thế to lớn để phát triển của một doanh nghiệp Trong lĩnh vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm Quan tâm đến sự phát triển con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp bởi chỉ có thể có một sự phát triển về con người mới là chìa khóa để đảm bảo sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có nhiều cơ hội để được phát triển Sự phát triển của nền kinh tế hiện nay giúp các doanh nghiệp có một môi trường tự do trao đổi kinh doanh cũng như ứng dụng các tiến bộ hiện đại vào sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, đó cũng là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Để có thể khẳng định được vị thế và chỗ đứng của mình trên thị trường, doanh nghiệp cần phải liên tục đổi mới và không ngừng phát huy lợi thế về cạnh tranh của mình Cạnh tranh về giá có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong thời

kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay, nhưng chất lượng nguồn nhân lực sẽ đem lại cho doanh nghiệp một vị thế, một tầm cao trong tương lai Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu, yếu tố quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp bởi chỉ có con người mới có thể phát huy tính sáng tạo, làm ra những công nghệ mới và đem lại điểm khác biệt cho mỗi doanh nghiệp Hơn nữa, phát triển nguồn nhân lực phản ánh

sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Do đó, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, không chỉ ở hiện tại mà còn cả ở trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp, em đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Đầu tư Dầu khí”

làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học

1 Sự cần thiết của đề tài:

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Đầu tư Dầu khí (PCIC) là công ty trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng công ty Tư vấn đầu tư xây dựng Dầu khí (PVE), được thành lập từ năm 2004 với tiền thân là một Ban Quản lý các dự án các công trình xây dựng, năm 2010 chuyển đổi thành công ty cổ phần Trong 4 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, công ty PCIC đứng trước những

cơ hội và thách thức rất lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn Thời kỳ đầu thành lập cho đến năm 2013 lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là

tư vấn xây dựng và giám sát thi công từ các công trình được Tập đoàn Dầu khí giao phó, cùng hướng phát triển mới khi tham gia trực tiếp thi công xây lắp công trình xây dựng và coi đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu trong dài hạn Do vậy, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cho công ty là một vấn đề được Ban Lãnh đạo công ty chú trọng và xem đây là một yếu tố vô cùng quan trọng mang yếu tố cấp thiết để có thể giúp công ty chuyển đổi từ trực thuộc hoàn toàn vào công ty nhà nước sang công ty cổ phần và thành công khi chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới

Tầm nhìn của PCIC là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn thiết

kế xây dựng, giám sát xây dựng và xây lắp các công trình trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam tại khu vực phía bắc và khu vực miền trung Ngoài ra PCIC mong muốn phấn đấu không ngừng để có thể thi công trực tiếp xây dựng các công trình mang tầm vóc cho quá trình hội nhập và phát triển đất nước

Xuất phát từ bài toán thực tiễn nêu trên, sau thời gian công tác tại Công ty PCIC, nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây, em đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Đầu tư Dầu khí” với mong muốn góp phần nâng cao năng lực trình độ cho đội ngũ lao động, từ đó giúp công ty thực hiện được mục tiêu phát triển kinh doanh trong điều kiện hiện nay và đứng vững trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Phân tích mục tiêu kinh doanh, môi trường nội bộ và môi trường vĩ mô để

từ đó tìm ra những hạn chế và hình thành căn cứ để xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty

- Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty để giúp công ty phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn khi công ty tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp cho phần cơ sở lý thuyết: các lý thuyết về đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Các giáo trình, chuyên san của các tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu về quản trị nhân sự và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thu thập dữ liệu thứ cấp về công ty PCIC như: cơ cấu tổ chức, đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm sản phẩm và dịch vụ cung cấp, đặc điểm về nhân sự, mục tiêu và phương hướng phát triển trong tương lai cả ngắn hạn và dài hạn…

3.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp phỏng vấn và điều tra khảo sát để thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn:

Thực hiện phỏng vấn lãnh đạo công ty về định hướng chiến lược và nhận định về hoạt động đào tạo và phát triển của công ty PCIC trong thời gian qua và những năm tiếp theo Mục đích của học viên là tìm hiểu về nhận thức và đánh giá

của cấp lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty; đồng thời thăm dò những định hướng của cấp lãnh đạo về công tác này

- Phương pháp khảo sát:

Gửi phiếu điều tra qua email để thực hiện khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên công ty Hình thức gửi email giúp học viên tiết kiệm thời gian và có thể điều tra khảo sát được các nhân viên đang trên tuyến công tác ở các tỉnh thành khác nhau Bên cạnh đó, học viên cũng đưa ra một số câu hỏi thăm dò mong muốn của nhân viên về chương trình đào tạo và phát triển nhân sự bằng cách in các mẫu và gửi trực tiếp cho các cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty Sau khi tổng hợp các email và các mẫu hỏi trực tiếp được gửi về từ các cán bộ quản lý và nhân viên, học viên tiến hành tổng hợp các dữ liệu cho từng chỉ tiêu để làm cơ sở dữ liệu cho việc phân tích nghiên cứu

Sau khi nhận được các email phản hồi từ cán bộ quản lý và nhân viên, học viên tiến hành tổng kết các dữ liệu theo các chỉ tiêu đánh giá làm kết quả phân tích

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong tương lai, môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ quản lý và nhân viên công ty PCIC hiện nay

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PCIC

- Thời gian nghiên cứu: phân tích thực trạng từ năm 2011 đến năm 2014 và xây dựng chiến lược từ năm 2014 đến năm 2020

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ DẦU KHÍ

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực - Nguồn lực quý giá nhất của bất kỳ tổ chức, bất kỳ quốc gia

- là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì phát triển nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực cũng không còn xa lạ với nền kinh tế hiện nay, tuy nhiên quan niệm về vấn đề này chưa được thống nhất, tùy theo mục tiêu cụ thể mà có nhận thức khác nhau

Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối

với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực sự có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người” Hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nguồn

nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao đó là việc coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý và sử dụng

Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Nguồn nhân lực đồng nhất với lực

lượng lao động: “Lực lượng lao động là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định, thực tế có tham gia lao động và những người không có việc làm đang tích cực tìm kiếm việc làm” (Labour force: Definitions, Indicators and Measurement, 2001)

Quan niệm này chú trọng về mặt số lượng của nguồn nhân lực; song theo cách hiểu này, nguồn nhân lực được định nghĩa một cách khái quát hơn và có thể sử dụng để thống kê nguồn nhân lực trong một quốc gia hay một tổ chức

Nicholas Henry (2007) cho rằng “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh

tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất

phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức

Theo định nghĩa khái quát của từ điển Public Adminitration Dictionary về nguồn nhân lực trong sản xuất: “Nhân lực là sức lực của con người để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ cho mỗi xã hội hay một tổ chức để vượt qua khó khăn và phát triển.”

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một đất nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó, cả mặt số lượng và chất lượng, bao gồm thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất.” Với cách tiếp cận này,

nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa về cả số lượng và chất lượng

Mặc dù có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực song khi nghiên cứu nguồn nhân lực ở bất kỳ tổ chức hay phạm vi nào đều cần xem xét đến các khía cạnh sau:

 Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có bao nhiêu người nữa trong tương lai Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay những công việc đòi hỏi đảm bảo về số lượng lao động theo luật quy định)

 Chất lượng nhân lực: tổng hợp của nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

 Cơ cấu nhân lực: là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: Cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…

Tóm lại, “nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt

số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế” Trong nghĩa hẹp, đối với

một tổ chức sản xuất kinh doanh đóng góp trong một nền kinh tế chúng ta có thể

hiểu: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội nhất định.”

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong một tổ chức

Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh trí thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng khi vốn con người, tức

là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

Các nghiên cứu về tăng trưởng kinh tế gần đây chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người - nguồn nhân lực Các lý thuyết này cũng nhấn mạnh rằng: con người, nguồn nhân lực phải được đầu tư phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành “nguồn vốn con người - vốn nhân lực” Letter C.Thurow (1999) cho rằng: “Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những

con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả”

Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư Gary Backer

do những thành tích thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về

“vốn con người” (the Human Capital) Gary Backer cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư lâu dài và bền vững cho tương lai

Kinh nghiệm được đúc rút từ bài học thành công của các tập đoàn lớn trên thế giới như Panasonic, Toyota hay Samsung cho thấy nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi để có thể phát triển và sự lớn mạnh trong tương lai lâu dài của doanh nghiệp Từ năm 1957, Panasonic đã thiết lập “Chính sách nguồn nhân lực” trong đó khẳng định

“Con người là nền tảng của doanh nghiệp Phát triển con người trước khi tạo ra sản phẩm” Trong suốt quá trình phát triển, Panasonic luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực dựa trên triết lý này Triết lý Kaizen - bí quyết thành công của Toyota đã khẳng định sự sáng tạo của con người chính là yếu tố thúc đẩy sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp, luôn luôn không ngừng cải tiến, luôn luôn không ngừng sáng tạo chính là điều cốt lõi mà chỉ có thể phát huy được ở nguồn lực con người - nguồn vốn vô giá mà doanh nghiệp có được

1.1.3 Các chức năng trong quản trị nguồn nhân lực

Đối với mỗi tổ chức, quản trị nguồn nhân lực phân thành 4 chức năng chính như sau:

Hình 1.1: Mô hình liên kết các chức năng quản lý nguồn nhân lực

(GS TS Nguyễn Kim Trung, Giáo trình Khoa học và Quản lý, tập II (Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ

thuật, 2012), trang 380)

Các chức năng này liên kết với nhau, hỗ trợ bổ sung cho nhau để có thể tạo nên một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng tốt, cụ thể:

Thu hút và tuyển dụng: Chức năng này mang lại đầu vào về nhân sự cho

doanh nghiệp, nó là sự sàng lọc đầu tiên của đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cùng với đó, chức năng này ảnh hưởng tới tất cả các chức năng khác Mục đích của chức năng này là đảm bảo số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với từng công việc và giai đoạn của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người phù hợp với đúng công việc, người quản lý nhân sự cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, thực trạng doanh nghiệp đang sử dụng lao động như thế nào để xác định số lượng cần tuyển thêm, và tuyển người có phẩm chất gì, có cần phải đào tạo ra sao… Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm hay phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng thu hút

và tuyển dụng nguồn nhân lực thường có những hoạt động như: dự báo và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực doanh nghiêp

Đào tạo và phát triển: Là một chức năng chú trọng nâng cao năng lực của

nguồn nhân lực, đảm bảo cho nhân lực trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ

Thu hút Tuyển

dụng và bố trí

Hiệu quả

Duy trì và Khuyến khích

Đánh giá và Điều chỉnh

Đào tạo và Phát triển

lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện tối đa cho người lao động phát triển năng lực cá nhân Đây là chức năng khá quan trọng,

nó có thể sửa chữa cho khâu tuyển dụng khi nguồn nhân lực đầu vào chưa đủ để đáp ứng, hoặc trong trường hợp công ty cần phát triển thêm ngành nghề mà nguồn nhân lực chưa thể đáp ứng được

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc Đào tạo không chỉ nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng cần thiết mà còn tạo điều kiện phát huy tối đa các năng lực tiềm ẩn của cá nhân Trong khi đó phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác Đào tạo và phát triển là một chức năng quan trọng trong 4 chức năng của quản trị nguồn nhân lực vì chỉ khi có nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực và những phẩm chất, kiến thức tốt, doanh nghiệp mới có thể phát triển lâu bền trong tương lai, đạt được sự tin cậy của khách hàng, đồng thời cũng là yếu tố giúp doanh nghiệp gắn bó lâu dài với người lao động

Duy trì và khuyến khích: chức năng này liên quan đến chính sách các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say với tinh thần trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao Các chế độ xã hội cho người lao động như: trả lương hợp lý công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân xuất sắc có đóng góp vào thành công của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để duy trì và phát triển được đội ngũ nhân lực lành nghề cho doanh nghiệp

Đánh giá và điều chỉnh: đánh giá năng lực hoạt động của từng thành viên,

từng vị trí trong toàn bộ doanh nghiệp, để từ đó tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất và phát hiện kịp thời các huyết điểm của nhân viên để có biện pháp kịp thời điều chỉnh

và khắc phục hợp lý Trong quản lý phải đề ra và thực hiện chế độ đánh giá, kiểm tra, bình xét hợp lý và có hệ thống dựa vào kết quả kiểm tra, bình xét để có những chính sách hợp lý như khen thưởng hay kỷ luật Chức năng điều chỉnh phải phù hợp và thống nhất với các nguyên tắc và mục tiêu của tổ chức

1.2 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và tầm quan trọng của quản trị chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ Hy Lạp với hai từ “Stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Thông thường người ta hiểu chiến lược

là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể

và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Hiểu theo một cách đơn giản, chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đổi của công ty mà giới chuyên môn gọi là định vị thị trường Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy

Michacl E Porter (1996) đưa ra quan niệm: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiện mục tiêu.” Theo Kenneth R Andrew (1980),

“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” Fred

David (2001) cho rằng “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện

và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” Để có thể xây dựng một chiến lược đúng hướng, Fred David đề ra các yêu cầu:

- Chiến lược đó phải giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh

- Chiến lược đó phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh

- Chiến lược đó phải xác định phạm vi kinh doanh

- Chiến lược đó phải dự báo môi trường kinh doanh chính xác

- Chiến lược đó phải có chiến lược dự phòng

- Chiến lược đó phải xác định đúng thời cơ

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu

và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” Các tác giả Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F (2008) cho rằng “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

Như vậy khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh nghiệp phải xem xét ba vấn đề: hiện nay chúng ta đang ở đâu, chúng ta đang muốn

đi đến đâu và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào Vì vậy mà chiến lược chính là cách thức đi đên mục tiêu đó một cách nhanh nhất Nếu coi công ty như một con thuyền, môi trường kinh doanh là biển cả thì chiến lược chính là bánh lái, quyết định con thuyền đi đến đâu, thời điểm nào Tương tự công ty sẽ ra sao trong tương lai và đi đúng hướng hay lệch hướng, thành công hay thất bại đều có thể do sự lựa chọn chiến lược kinh doanh Vì vậy có thể khẳng định chiến lược là một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công và hình ảnh tương lai của công ty

Hiện nay môi trường kinh doanh ngày càng biến động, ngày càng nhiều phức tạp và rủi ro nên việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết Có thể chiến lược dài hạn không đạt được như dự định do các biến đổi không thể lường trước của môi trường bên ngoài, nhưng những biến đổi nhanh thường tạo

ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Trong bối cảnh đó, tầm quan trọng của chiến lược càng được khẳng định rõ nét hơn

1.2.2 Các cấp của chiến lược trong công ty và chiến lược nguồn nhân lực:

Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu mang tầm chiến lược và mục tiêu cụ thể ngắn hạn Để có thể xây dựng một chiến lược cụ thể cần theo sát chiến lược phát triển lâu dài của toàn công ty, định hướng của công ty, từ cấp cao nhất đên các cấp chức năng, không thể tách rời bất kỳ một chiến lược nào ra khỏi chiên lược của toàn công ty Cụ thể theo Hình 1.2 sau:

Hình 1.2: Chiến lược nguồn nhân lực trong hệ thống chiến lược của tổ chức

Sứ mệnh và tầm nhìn: Tầm nhìn (vision) phản ánh hình ảnh của doanh

nghiệp trong tương lai, hướng mọi người trong doanh nghiệp đến một điểm chung

Tầm nhìn là cơ sở để duy trì hoạt động và liên kết mọi người trong doanh nghiệp

với nhau vì giá trị chung; được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mệnh (Mission

Statement) của doanh nghiệp Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của

doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì?”

Sứ mệnh và Tầm nhìn

Chiến lược tổng thể ( Chiến lược cấp tổ chức)

Chiến lược Nghành kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng

Định hướng

Định hướng

Chiến lược tổng thể (cấp công ty - Corporate level strategy): Ở cấp độ này

chiến lược là để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta nên có mặt trong ngành nào để có thể tối đa hóa khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của doanh nghiệp” Chiến lược cấp công

ty xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ phải tiến hành, đề ra hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh; xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

Theo định hướng hoạt động doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong những chiến lược ổn định, chiến lược phát triển hoặc chiến lược suy giảm

 Chiến lược ổn định: Có đặc trưng là không có nhiều những thay đổi đáng kể trong hoạt động của doanh nghiệp, duy trì quy mô sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh ổn định và không thay đổi

 Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức, đưa ra những biện pháp nhằm gia tăng về mặt

số lượng như tăng doanh số bán hàng, tăng số lượng nhân viên, mở rộng thị phần và các loại tài sản Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi có những cơ hội mới trên thị trường, khi doanh nghiệp có các nguồn lực về tài chính, nhân sự dồi dào hoặc khi nhận thấy môi trường kinh doanh có nhiều yếu

tố thuận lợi

 Chiến lược suy giảm: Trái ngược với chiến lược phát triển thì chiến lược suy giảm nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược này khi nhận thấy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, môi trường kinh doanh bất ổn hoặc suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ phải tập trung vào hoạt động kinh doanh chính Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này, khi nền kinh tế rơi vào bất

ổn định chiến lược này có thể sẽ là phù hợp để doanh nghiệp sắp xếp lại các nguồn lực để tăng trưởng dài hạn trong tương lai

Chiến lược cấp kinh doanh (bussiness level strategy): Ở cấp độ này chiến

lược chứa đựng chủ thể cạnh tranh tổng thể mà doanh nghiệp nhấn mạnh, cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường, qua đó đem lại lợi thế cạnh tranh vì vậy nên chiến lược cấp kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh Chiến lược kinh doanh cần phải làm rõ đơn vị kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh của đơn vị Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm/ thị trường khác nhau thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên với công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng và đối tượng khách hàng riêng Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược

Theo cách thức cạnh tranh, chiến lược cấp kinh doanh có thể lựa chọn một trong ba chiến lược sau:

 Chiến lược chi phí thấp: Theo đó, doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí

 Chiến lược khác biệt hóa: Theo đó, doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc đáo mang tính khác biệt, được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa các công ty với các đối thủ khác trong ngành Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ

 Chiến lược tập trung: nếu hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn thì chiến lược tập trung hay còn gọi là chiến lược trọng tâm lại nhằm vào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên

chi phí) hoặc lợi thế khác biệt hóa (tập trung dựa trên khác biệt hóa) trên những phân đoạn thị trường hẹp Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường rộng lớn Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp Chiến lược tập trung thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ do không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược kia trên phạm vi thị trường lớn

Chiến lược cấp chức năng (functional level strategy): Là các chiến lược

hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất Các chiến lược cấp chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau

và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả chất lượng đổi mới, qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của doanh nghiệp đạt được

sự vượt trội về kết quả chất lượng đổi mới và đáp ứng khách hàng Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp như sản xuất, marketing, quản lý nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), quản lý nhân lực Chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh Tùy vào từng thời kỳ mà chiến lược cấp chức năng này có thể ưu tiên một trong các chức năng quan trọng nhất (ví dụ trong thời kỳ doanh nghiệp chuyển đổi sang hướng kinh doanh khác thì chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được ưu tiên hơn chiên lược cắt giảm tài chính)

Chiến lược nguồn nhân lực: Là một trong những chiến lược cấp chức năng

trong hệ thống chiến lược của tổ chức Chiến lược nguồn nhân lực là những quy hoạch có tính phương hướng cho những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực hoạt động theo định hướng của chiến lược cấp cao hơn và là công cụ, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp cao hơn Chiến lược nguồn nhân lực vận hành trong từng lĩnh vực hoạt động, được tạo ra bởi

lãnh đạo hoạt động các chức năng với sự định hướng và phối hợp của lãnh đạo cấp cao hơn; bổ sung chi tiết liên quan đến câu hỏi “làm như thế nào” của chiến lược kinh doanh nói chung và đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể liên quan đến hoạt động nhân sự của tổ chức

Toàn bộ những hoạt động của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải tạo thành một hệ thống đảm bảo sự thống nhất với sự nhất trí với chiến lược cấp cao hơn trong hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực đã gắn kết định hướng quản lý và hành động cụ thể với nhau Chiến lược nguồn nhân lực không thể tách rời với các chiến lược khác, phải đảm bảo mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược cấp công ty và gắn kết chặt chẽ với các chiến lược chức năng khác như chiến lược marketing, chiến lược về tài chính, chiến lược R&D…

Tất cả các doanh nghiệp bao giờ cũng dựa theo những thay đổi của hoàn cảnh để xác định chiến lược cho mình Do đó phải làm sao cho hoạt động của nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu và thống nhất với chiến lược doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi khi môi trường kinh doanh biến động, chiến lược kinh doanh thay đổi, và chịu ảnh hưởng khi các chiến lược chức năng thay đổi Tuy nhiên chiến lược nguồn nhân lực luôn phải đảm bảo sao cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thành phần và số lượng nhân lực một cách hợp lý, tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả phù hợp

Chiến lược về nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định các cơ hội và các vấn đề của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực Do đó quản lý doanh nghiệp phải xác định xem trước mắt trong doanh nghiệp có những vấn đề gì về nguồn nhân lực Điều đó đòi hỏi phải dự đoán được những thay đổi của hoàn cảnh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; dánh giá được những nguyên nhân dẫn đến

sự thay đổi đó và sự đe doạ đến doanh nghiệp Trên cơ sở đó, nhà quản lý có thể

đưa ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp và xác định phương hướng cụ thể cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực

1.2.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Khái niệm về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Là một trong số các

chiến lược về nguồn nhân lực thuộc cấp chiến lược chức năng của doanh nghiệp Được sử dụng khi tổ chức cần thay đổi một bộ phận kinh doanh, thay đổi kết cấu trong tương lai hay chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh mới Ví dụ công ty mở rộng chi nhánh sang một phạm vi một quốc gia khác xác định đầu tư lâu dài tại quốc gia này.Trong khi hiện tại chưa có nguồn nhân lực phù hợp để thích nghi với khu vực mới này, do đó công ty cần xây dựng một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đê phù hợp với hướng phát triển trong tương lai Hay một ví dụ khác khi công ty đang có chiến lược chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh mới trong khi đội ngũ nguồn nhân lực của công ty hiện tại chưa đủ khả năng để đáp ứng với chiên lược kinh doanh mới này vì vậy công ty cần xây dựng một chiên lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những chiến lược thuộc nhóm chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức vì vậy nó không chỉ kết hợp chặt chẽ với các chiến lược nguồn nhân lực khác như chiến lược về thu hút và tuyển dụng lao động mới, chiến lược về duy trì và khuyến khích lao động tăng năng suất, chiến lược điều chỉnh về lao động mà còn gắn kết với các chiến lược khác của công ty như marketing, nghiên cứu và phát triển (R& D) chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính của công ty

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004): Phát triển Nguồn nhân lực là “tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” Phát triển Nguồn nhân lực là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và

cơ cấu ngày càng hợp lý hơn nguồn nhân lực trong tổ chức

Đào tạo được hiểu là việc giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại

tốt hơn, hoặc đáp ứng được các mục tiêu cụ thể của tổ chức Phát triển là việc làm

chuẩn bị cho nhân viên trong tương lai, nó chú trọng và việc học và phát triển cá nhân Như vậy chiến lược về đào tạo nguồn nhân lực là kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn được xây dựng đồng bộ gắn kết với các chiến lược khác với mục tiêu nhằm giúp tăng chất lượng nguồn lao động, còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược mang tính quy mô dài hạn cho tổ chức, để chuẩn bị cho những mục tiêu dài hạn của tổ chức trong tương lai, là điều kiện quyết định để các tổ chức

có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Việc xây dựng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không đơn thuần chỉ là việc lên kế hoạch đào tạo riêng lẻ, cần gắn kết với kế hoạch kinh doanh,

kế hoạch cấp chức năng khác,vì vậy cần có một chiến lược cụ thể cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống và đồng bộ hóa với các chiến lược của tổ chức Trong đó mô hình những người chịu trách nhiệm trong xây dựng

và phát triển chiến lược nguồn nhân lực có thể mô tả như sau:

Hình 1.3 Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực

(theo Martin Hilb)

1.2.3.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Như đã phân tích ở trên, nguồn nhân lực là nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức, doanh nghiệp, là sự đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài vững mạnh

trong tương lai Trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngày càng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là điều vô cùng cần thiết Công việc của mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ khoa học kỹ thuật đặc biệt là công nghệ điện tử và vi điện tử như hiện nay Các thông tin được truyền tải trên các mạng internet xử lý máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải tăng cường củng cố nguồn lực con người Vì vậy việc chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

là điều vô cùng cần thiết, quyết định sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất có chất lượng cao hay bao hàm khối lượng chất xám là bao nhiêu Tuy nhiên việc xây dựng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược cụ thể, lý giải điều này là bởi doanh nghiệp là một tổ chức hoạt động không phải riêng lẻ các bộ phận, mà được gắn kết liên quan mật thiết với nhau Không những vậy, tất cả các chính sách, phương hướng sản xuất, mục tiêu kinh doanh của công ty trong mỗi giai đoạn đều có ảnh hưởng tới tất cả các bộ phận Vì vậy với mỗi chiến lược ở bất kỳ một cấp nào, bất kỳ một bộ phận nào đều ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới các bộ phận và các cấp khác Do đó, cần xây dựng một chiến lược mang tính đồng bộ về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, căn cứ vào chiến lược của cả công ty, và môi trường bên ngoài doanh nghiệp và cả môi trường nội bộ doanh nghiệp

Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đói với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người chưa tưng thực hiện công việc đó bao giờ Nhân viên đang thực hiện công việc chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, đòi hỏi của cán bộ cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp.Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ rang do nhân viên không có động lực trong công việc

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi nhưng vẫn chưa nắm bắt được hoàn toàn Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập… đang tác động mạnh mẽ đến tất cả các doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp phải có những chiên lược cụ thể Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu như không muốn tụt hậu

và thất bại

Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin Các doanh nghiệp không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ của thời đại Chính vì vậy các doanh nghiệp không ngừng đầu tư, chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

1.2.3.3 Mục tiêu của chiến lược đào tào và phát triển nguôn nhân lực:

Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là cái đích cần hướng đến của chiến lược, trả lời cho câu hỏi: “Xây dựng chiên lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đạt được điều gì trong tương lai?” Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của mỗi công ty mà có mục tiêu riêng để xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với một số công ty mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thay đổi hướng kinh doanh trong tương lai hoặc mở rộng lĩnh vực sản xuất

Bên cạnh đó, mục tiêu chung để xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà công ty có được:

- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi tăng giảm đối với từng loại hình kinh doanh hay vấn đề kinh doanh của công ty

- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể

- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận doanh nghiệp

- Đảo bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết các vấn

đề tiền lương và tiên thưởng

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo

hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

1.2.3.4 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra hàng hóa dịch vụ

và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm

vị trí quan trọng Vì vậy nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược và là nguồn lực vô tận khi xã hội ngày càng không ngừng tiến lên và doanh nghiệp ngày càng phát triển

Vấn đề cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng trở nên khốc liệt, nên việc đầu

tư vào chất lượng nguồn nhân lực là điều rất quan trọng và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực được đề cao và chú trọng, có thể đưa ra 1 số lý do chính:

- Để đáp ứng yêu cầu khối lượng công việc hay mức độ phức tạp của công việc theo biến động của thị trường hay yêu cầu của công việc, của tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập phát triển bản thân của người lao động

- Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Đối với tổ chức, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xây dựng phù hợp sẽ mang lại vai trò sau:

- Tạo sự chủ động cho tổ chức, đồng bộ hóa với các chiến lược công ty:

Việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn dài hạn trong tương lai về số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực của mình khi xét trên tông hợp tất cả các yếu tố biến động hiện nay của môi trường kinh doanh Từ đó tạo sự chủ động cho doanh nghiệp khi tham gia vào bất cứ hoạt động kinh doanh mới cũng như khi có biến động trên thị trường

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc: Khi xây dựng

một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh chóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm chi phí thừa, giảm tai nạn lao động Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc

có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động của mình

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát: Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên

hiện tại được giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất và đào tạo bồi dưỡng là giải pháp để thực hiện điều này Khi nắm được kiến thức, kĩ năng

để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến

sự giám sát thường trực của cấp trên Khi đó người quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc phụ hàng ngày

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức: Chiến lược đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực được thực hiện sẽ giúp chuẩn bị cho tổ chức một đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần

thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh thích ứng với môi trường làm việc mới Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâu dài và xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh

- Chiến lược đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên, gắn bó nhân viên vơi tổ chức: Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp

bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh khác nhau nhưng ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huy tiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn Đây là một đặc trưng của nền kinh tế thị trường và xã hội công nghiệp hiện đại, các nhà quản lý phải thừa nhận và coi trọng đặc trưng này Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được thoả mãn sẽ chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ý chí của người lao động trong doanh nghiệp

Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và lạc quan về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực Như vậy khi xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhân viên sẽ được coi trọng hơn, được bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kích thích sự yêu thích công việc và mở

ra cho mỗi cá nhân những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực cá nhân Khi tinh thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm, thành tích nghiệp vụ không cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo phù hợp sẽ cải thiện được tình trạng này và mang lại lợi ích rất lớn

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp:

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được áp dụng thường xuyên và hiệu quả tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường kinh doanh Trong thời đại mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão cùng với xu hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới

 Đối với người lao động, vai trò của chiến lược đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động khi được nâng cao trình độ bản thân

- Khi người lao động được làm việc có kế hoạch thì sẽ tạo ra sự chủ động hơn trong công việc từ đó tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Nguồn lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công ty, do đó chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt đối vơi các tập đoàn kinh tê lớn thì nguồn nhân lực là một nguồn lực mang tính quyết định tới sự bền vững lâu dài trong tương lai Đặc biệt với các công ty tập đoàn lớn vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện qua khía cạnh: chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu

tư vào nguồn nhân lực là đầu từ khôn ngoan nhất Mặt khác chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

(T.S Lê Thu Thủy, Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học Ngoại thương)

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

(3)

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định Quy trình quản trị chiến lược được trình bày như hình vẽ sơ đồ 3 là quy trình chiến lược cơ bản trong

đó trình bày các bộ phận chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược Các yếu tố được sắp xếp theo một trình tự linh hoạt không cứng nhắc, vận dụng theo tình hình thực

tế, theo yêu cầu của ngành nghề và nhất là theo biến động thay đổi trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là một tiến trình gồm ba giai đoạn chính:

- Giai đoạn hoạch định hoặc xây dựng chiến lược: (1); (2); (3); (4)

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: (5) triển khai thực hiện chiến lược đã chọn

- Giai đoạn kiểm soát chiến lược: (6) kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.3.1 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược:

Được xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo sơ đồ sau:

Hình 1.5: Sơ đồ quy trình xác định mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình chiến lược, đây là những yếu tố làm nền tảng cho việc hoạch định chiến lược Cơ sở

để xác định mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ

Mục tiêu của chiến

vào nhiệm vụ mục tiêu đường lối sứ mệnh mục của chiến lược từ cấp cao nhất doanh nghiệp Từ đó làm nền tảng xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược nguồn nhân lực Sau khi xác định được mục tiêu nhiệm vụ cụ thể của chiến lược nguồn nhân lực mới có thể xây dựng được mục tiêu nhiệm vụ của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực là cái mà chiến lược đó phải đạt được, mục tiêu phải được đề ra trên cơ sở xác định vấn đề nguồn nhân lực, đặt ra và phán đoàn việc giải quyết các vấn đề đó, trong đó có tính đến các nguồn lực, công cụ và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó Các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu cần phải cụ thể linh hoạt và định lượng được, có tính nhất quán và khả thi, đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Tính nhất quán: đòi hỏi mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với toàn bộ chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp ( chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược chức năng của tất cả các bộ phận khác) Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ

Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức

- Tính cụ thể: đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ

thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Xét theo phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thông mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu

- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên mong muốn của các nhà

quản trị doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Mục tiêu này đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được Như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của bộ phận mỗi thành viên thực hiện mục tiêu đó

- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyen thay đổi nên đòi hỏi

hệ thống mục tiêu phải linh hoạt có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

Quan trọng hơn cả để xác định được mục tiêu nhiệm vụ của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu của toàn thể công ty, mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực cho công ty sau

đó mới có thể xác định được mục tiêu cụ thể cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho chính công ty đó

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là căn cứ quan trọng trước khi lựa chọn các phương án cho chiến lược về nguồn nhân lực và cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành luôn đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên các yếu tố về nguồn lực mà doanh nghiệp đang

có được lại là yếu tố mang tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp Quá trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể dựa trên cơ sở đó xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Để có thể đánh giá khái quát nhất tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định được điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp cần đánh giá những khía cạnh sau:

 Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Đánh giá khái quát tình hình tài

chính của doanh nghiệp là quá trình xem xét, nhận định về tình hình tài chính của doanh nghiệp trong một số năm gần đây và trong năm hiện tại Đó là thông tin cơ bản nhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mình khả quan hay không Từ đó thấy được quy mô nguồn vốn và khả năng huy động

vốn của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận như thế nào, khả năng sử dụng vốn có hiệu quả hay không Từ đó đưa ra phương hướng đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hợp lý

Cụ thể những chỉ số thường được sử dụng để đánh giá tình hình tài chính như: Hệ số tự tài trợ, hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số khả năng thanh toán nhanh, hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu…

 Phân tích thị phần và doanh thu: Doanh thu rất quan trọng với doanh

nghiệp, doanh số tăng có nghĩa là sản phẩm cảu doanh nghiệp trên thị trường đã được chấp nhận và thị phần có thể tăng lên Thị phần tăng lên chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang có cơ hội phát triển Là điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm lao động, chế độ đãi ngộ và mức lương cho người lao động được quan tâm hơn

 Hoạt động Marketing: Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các

ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác điịnh giá cả, xúc tiến phân phối hàng hóa

và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Hoạt động Marketing thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hóa và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng…

Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Chính vì vậy đào tạo và phát triển đội ngũ marketing, bán hàng là yếu tố quan trọng để góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty

 Nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, mang

tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu nguồn lao động của doanh nghiệp ngoài mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực còn tìm hiểu những yêu cầu, đòi hỏi nâng cao trình độ của từng cá nhân cũng như chế độ đãi ngộ của công ty có phù hợp để nhân viên cống hiến hết mình

Từ đó có biện pháp chỉnh sửa hoặc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp

với từng ngành nghề, từng vị trí của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng

hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng

như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp

 Mô hình được sử dụng để phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, phân tích chiến lược nguồn nhân lực từ đó phân tích chiên lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực cho phù hợp như mô hình SWOT:

Hình 1.6: Mô hình ma trận SWOT